财务共享中心建设原则范文第1篇

一、财务共享服务概述

财务共享服务起源于20世纪90年代后期，跨国企业集团为了降低成本、提高效率，纷纷建立起一个组织，将各个子公司共同、简单、重复、标准化的业务集中到这个组织，实施全集团的共享服务。多数企业的共享服务中心从财务核算工作的集中开始，此外还有涉及物资集中采购、人力资源集中管理、网络维护集中管理等方面的共享服务中心。

最早运用财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）是美国福特公司，该公司针对下属子公司的财务活动，将其中重复的、简单的和具有高度标准化的业务统一纳入到财务共享中心进行处理。财务共享中心创建的目的是为了整合财务资源，通过专门的管理机构，提高对财务信息的处理能力，从而提高企业集团的效率，满足企业集团内部各公司对信息质量的要求。检察机关财物管理方式与之具有相似性，业务流程类似，财务活动内容差异不大，也需要财务业务标准化、流程化管理，建立财务共享中心是很好的参照。

近几年来行政事业单位会计制度、财务规则、内部控制制度等改革都不同程度地参考了企业会计准则，与国际会计准则日渐趋同。尤其是行政事业单位内部控制的规范上，吸取企业内控规范上好的做法，特别凸显在控制环境、风险评估、内部监督要素这三个方面。检察机关在财务管控方面需要有新的突破，引入企业先进的财务管控理念，建立财务共享服务中心，运用现代网络技术对财务集中进行管理，以此提高财政资金的使用效率。此外，检察信息网络现已全面覆盖到所有的基层院，设计出一个软件，将会计业务进行集中处理，建立省级检察财务共享中心不是件难事。

二、检察机关建立财务共享中心的意义

（一）节约财政资金

通过建立检察机关财务共享中心，将原先分散在各个检察院的财务集中到共享中心，实现集中管理与专业化服务，从而减少基层检察院日常大量的财务报销、会计核算工作投入的人力、物力，使其有更多的精力集中到财务管理、内部控制、绩效预算等高端财务工作上，这样既节省了人力，减少了冗余，又提高了财务专业化管理水平，另一方面也大大节约财政资金，减少重复劳动，降低行政成本，符合《行政单位财务规则》的基本原则。

（二）提高财务管理能力

在省级检察系统中因没有一个统一的财务集中管理平台，统一的财务核算体系，统一的会计科目，各单位的财务核算差异较大，无法对人员经费、日常公用经费、办案业务费、装备费等有清晰明确的了解，省级检察院及财政部门很难对各县市检察院的实际经费需求进行掌控，不能即时了解经费信息，不利于检务保障。财务共享中心可以对管辖内的每个检察院，采取相同的、标准的、规范的财务流程，拥有每个检察的所有财务数据，可以实时进行数据汇总监测，且能确保数据准确无误，有利于检察经费的保障，缩小经费地区的不平衡性。

（三）提高财政资金的使用效率

建立财务共享中心有利于准确编制预算，有利于绩效预算的评价工作，从而提高财政资金的使用效率。检察预算经费由人员经费、日常公用经费、办案业务费、装备费四大块组成。人员经费根据人力资源和社会保障部确定标准按实保障;日常公用经费定员定额;装备经费按统一的装备配备标准保障;办案业务费的标准，可以通过检察管理系统查询案件数量，从而核算出案件的精确成本，可以准确地编制下一年的办案业务费预算。

通过建立财务共享中心，按行政事业单位内部控制规范实施指南的要求，对财务流程进行再造，实施网上审批、报销，记账、预算控制，通过转账和公务卡报销，取消现金支付，使得每笔钱的去处一目了然，这样能真正做到公开透明，一目了然。

三、建立财务共享中心的构想

财务集中共享可以实现异地报销、异地办公、异地解决资金支付等非传统财务问题。也即在目前检察内网增加财务系统模块，财务系统包括财政资金报账系统、预决算系统、会计处理系统、固定资产管理系统、工资管理系统、票据管理系统等子系统。省级检察院财务共享中心，负责日常支付、会计处理、统一管理财务，各县市检察院负责原始单据的影像扫描及原始凭证的保管。财务共享中心流程图如图1。

下面就差旅费报销为例来说明报销流程。报销人在费用发生前登陆共享界面提交费用申请，经过分管副检察长申请批准后，由报销人将原始单据（住宿费发票、公务卡小票等）交给本单位财务人员，在财政资金报账系统上申请，录入出差日期、时间、地点、事由、文件、金额，并将原始单据扫描入库，其报销信息与事先设计的报销标准比对，符合报销标准的，发送给本单位主管财务副检察长审批，并经电子签名，由副检察发送给省财务共享中心，在省共享中心支付系统中设计动态监控系统，监控费用有无预算、是否超预算，符合报销的，由共享中心的工作人员将信息发送给省财政国库收付中心，进入国库集中支付系统，由国库将款项直接划入报销人的公务卡。省财务共享中心根据支付系统信息直接生成会计凭证，纸质原始凭证由报销单位留存保管，共享中心的记账凭证以电子数据为原始凭证，由共享中心处理，自动生成会计报表。根据授权管理原则，县市有关领导及财务人员可以随时查询本单位财务情况，省共享中心相关人员全面掌控管辖内的财务状况。

再例举固定资产购置流程。首先，县市检察院固定资产管理员在固定资产管理系统将需购置的固定资产的规格、型号、品名及使用人提出申请，然后将此信息发送，系统根据预先设计固定资产配备标准比对，符合购置条件的，再发给主管财务的副检察长审批、电子签名，发送给省共享中心，由共享中心负责购置，根据财政部规定需政府采购的，按政府采购流程进行货物的采购，购置后将由供应商将货物送到申请单位，经验收入库，由资产管理员把验收信息录入，包括采购发票，入库单扫描，发送给共享中心，共享中心通过国库支付系统将款项划入供应商，同时系统自动生产固定资产登记信息，并进行账务处理。

产品和服务采购后延续跟踪质量管理：申请人在使用一段时间后，对所采购的产品的性能，后续的维保费用进行打分评价，并提出不满意的地方和希望改进的意见。评价结果作为之后统一采购时选择采购单位、产品的重要依据。建立信息传递与沟通的良好渠道，实现信息共享，也能及时发现问题，暴露出系统运行过程中存在的问题，并对内部控制的各个环节起到很好的作用，提高基层干警的参与性从而提高工作效率。

为了保障办案业务的正常运转，对于非标准化的支出，按报销金额的大小，设置审批权限，按先审批后支出的原则，进行费用报销。如差旅费报销超出限额就会出现预警，在修改金额之前不能进入下一步流程;还有对常规的支出项目金额有预测功能，在接近预算金额时候就会出现橙色预警。

简而言之，财务共享就是各县市检察机关通过影像系统扫描原始单据，按行政事业单位内部控制规范实施指南要求，明确采购报销流程，先网上审批，再由财务共享中心向省级财政国库收付中心发送支付指令，由省国库系统直接支付给收款单位或个人。这样搭建了以网上集中报销管理平台为中心，预决算系统、会计处理系统、固定资产管理系统、工资管理系统、票据管理系统等子系统一体化的账务管理体系。这套财务管理系统能把财务各项业务整合在一起，规范透明，查询方便，有利于省财政给检察机关保障经费，进行方便、快捷、有效监督管理。

四、建立财务共享中心的保障

（一）制度保障

标准化且统一严格的管理体系是制度保障。由于实施财务共享服务，打破了原先的财务管理模式，使得分散在每个基层检察院的财务业务由一个共享中心来实现。为保障共享中心与管辖内的检察院有效地开展工作，更好地保障检务工作，就要求建立规范统一的共享服务管理制度，设立标准统一、规范严谨、责权清晰、便于执行的内部控制制度。最高人民检察院出台《人民检察院财务管理暂行办法》，对公务接待、项目支出、会议费开支、办公家具配置等具体量化七项制度，进一步规范检察机关各项费用支出，减少了不必要不合理开支，也是厉行勤俭节约，努力建设节约型机关。这需要一系列管理制度，使得财务开支有章可循，有规可依。费用标准规范后，也便于在网上报销中进行统一处理，从而实现自动计算与审核，并通过预算控制系统，从总额及明细项目上对各单位预算明确设定，从而保证总体费用支出可控、可视，分项支出明晰，对每笔资金能做到事前、事中、事后全过程的动态监控。

中央“八项规定”要求厉行节约，“过紧日子”的要求，财政部门对一般性支出一再缩减，要从根本上控制费用，最大限度地发挥财政资金的使用效率，保障检务经费用在刀刃上，促进检察事业健康发展。

（二）技术保障

省级财务共享服务需要构建完善、强大的信息管理系统，而完善、强大的信息管理系统需要技术支撑。由省检察院建立共享中心配置系统服务器，辖区内的用户通过登陆共享网页进行日常操作，用数字技术将操作流程和标准固化下来，每个操作环节设置明确的流程指引和预警功能，对每个操作环节进行统一的规范化设置，对重要的环节实行节点控制，能够有效保证财务制度的执行，避免操作的随意性，防止和杜绝违反财经纪律事件的发生。系统应用后，执行操作规范的“软约束”要变成网络运行的“硬要求”，只有完成“规范动作”，才能进行日常的财务活动。

近几年检察系统四级网络建设基本上全方位覆盖，也只需要在现有检察信息网络上整合财务信息系统，包括财政资金报账系统、预决算系统、会计处理系统、工资信息管理系统、固定资产管理系统、票据管理系统等子系统，使得检察财务共享中心的财务信息系统能与省级财政国库收付中心进行有效对接，基本能实现日常财务处理工作。

现阶段财政部门的信息管理系统发展比较完善，能实现资金的实时动态监控，检察财务信息管理系统的各个子系统，软件开发设计可以参考财政部门现有的做法，聘请国内先进的财务软件开发公司来开发适用检察系统的财务软件。此软件通过设置报销标准和预算控制标准，能有效实现对每一笔资金自动审核，从而减少了人为因素，通过信息控制系统对财务进行管控。同时根据不同权限可以随时查询财务业务信息，了解资金的使用情况，运行状况，对采购的固定资产和服务进行实时监督和全程控制。

（三）组织保障

建立省级财务共享服务中心需要各级领导层面的大力推动，形成上下一体化的密切配合是组织保证。财务共享服务相应改变公司原来相关的管理模式、管理体制，牵涉不少人员的利益，因此系统上线具有较大的外部压力，实施具有一定的难度。例如实施集中报销后，所有费用报销信息都要在网上扫描系统同步公开，费用管理不再存有死角，不合规的发票、报销业务一目了然，这就对费用支出的规范性提出了更高的要求，审批管理更加严格，费用审批权限也需要重新调整，必定涉及一定的利益管理层面调整，会削弱基层领导审批权限，也对基层检察院领导对财务知识掌握提出了更高的要求。

由于所有的财务业务放在共享中心处理，原有的一批财务人员面临岗位调整的风险，成为可有可无的辅助岗位，仅1人就能把票据扫描成电子文件、加上检索关键词、上传至管理平台，系统自动生成相应的电子凭证，进入审批流程。所以，只有上级领导主动推动，下级领导干部积极配合，上下一体联动是实施成功的组织保证。社会公众对财政资金的监督权不断加强，三公经费公开，要降低行政运行成本是必然趋势，也有利于财务管理的规范化建设。

五、后记

财务共享中心建设原则范文第2篇

【关键词】绩效管理;财务共享服模式;平衡计分卡

一、研究背景

财务共享模式的理念在我国起步相对较晚，我国绝大多数企业的绩效管理还停留在传统模式的基础上，绩效管理思想相对陈旧。中兴通讯于2005年建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕，在至今的十年当中，已经实施和准备筹建财务共享服务的企业集团约有八、九十家，企业在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，共享服务从概念阶段进入实践阶段。

二、我国企业基于财务共享模式的绩效管理存在的问题

(1)财务共享下的绩效管理目标不够明确。在国外，财务共享模式已经产生了30余年，在很多大型跨国集团中得到普遍应用，拥有着丰富的实践经验和案例。同时，国外企业在客观生存环境方面是类似的，这使得它们在采用财务共享模式时，可以通过直接学习这些实践经验，使该模式的效益能够较迅速地得到体现。而迄今为止，我国企业的财务共享模式的应用仍然处于起步阶段，试行企业如凤毛麟角，且运营时间尚短，故而能够直接应用的实践经验少之又少。这使得我国企业在本身对于财务共享模式的理论匮乏和实践经验不足的情况下，绩效管理目标更加不明确。(2)现有绩效管理指标与财务共享模式不匹配。我国部分企业导入财务共享服务模式后，仍沿用原有的传统绩效考评方式对企业集团、各业务单元及中心进行考核。现有的绩效评价体系，仅仅停留在结果的考核上，单独地进行相关指标的量化，没有综合反映业务单元以及中心在客户满意程度、产品和服务质量、员工发展、财务绩效等方面的真实情况。(3)基于财务共享模式的绩效管理信息综合度较低。由于财务共享服务模式以处理大量重复的数据业务为主，企业针对这些数据进行的绩效管理尤为重要。成熟的财务共享服务模式通常须具备完善的绩效管理系统，通过日报、月报等定期报告以及实时的数据统计为企业提供完善的绩效数据支持。

三、我国企业基于财务共享模式的绩效管理存在问题产生的原因分析

(1)管理者对财务共享模式缺乏专业认知及战略引导。财务共享服务模式引入我国之后受到了很大的推崇，中国企业在导入这种新型管理模式后，虽然部分企业取得了不错的成果，但是，有很大一部分企业只是跟随潮流，而缺乏财务共享服务模式理论内容的准确理解和理性思考，以及对考核人员在这方面的全面培训，从而易忽视财务共享服务模式下进行绩效管理的真正意义。(2)完善的财务共享模式的绩效管理指标体系尚未建立。由于我国财务共享服务模式的理论研究还处于起步阶段，科学完善的绩效管理指标体系尚未建立。到目前为止还没有针对财务共享模式下整个企业及各业务单元、中心的全面绩效管理的研究。因此，企业急需要一个能全面反映其各个业务单元和中心真实情况的绩效管理指标体系。(3)基于财务共享模式的绩效管理尚未全面落实。在这些企业中，因为大多考核者一时之间无法适应在这种新型的管理模式的组织结构变化，对新型管理模式的绩效考核特点不明确，或者在借鉴国外企业在财务共享服务模式下的成功经验过程中，只是盲目的照搬，实施过程脱节。他们仍然遵循传统理解，惯性的认为考核只是人力资源部的事，对考核工作敷衍了事，导致使绩效管理流于形式，考核成果无法有效予以应用，挫伤员工的工作积极性，进而影响工作业务处理效率。

四、我国企业基于财务共享模式的绩效管理的改进建议

(1)制定合理的财务共享模式下的绩效管理目标。制定合理的绩效管理目标是实现企业价值的关键环节，目标明确则有利于企业在内部营造一种突显绩效的企业文化。此外，明确的目标能够引导企业选取更加合理的绩效指标，企业可以通过绩效管理目标在其内部建立一种合理、科学的管理机制，能够将企业的利益与员工的个人利益有机地整合在一起。在财务共享服务模式下绩效管理目标制定的过程中，我国企业可以遵循以下几条原则:战略导向原则;②全局化原则;③可驱动原则;④可实现性与挑战性相结合的原则。(2)建立合理的财务共享模式下的绩效管理指标体系。绩效考核指标平衡计分卡从四个角度综合衡量企业的绩效，这四个方面构成了四个指标:财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标，其中后三个指标是从非财务的角度提出的，可以更加全面地考察组织绩效。平衡计分卡的四个指标需要保持平衡，任何一方面的短板都会带来绩效的全面降低。这也是该管理方法强调平衡的重要性所在。(3)建立基于财务共享模式的绩效管理信息综合平台。财务共享模式下进行绩效管理时，由于部分企业缺乏便于各系统间的协同效用的绩效考核信息整合系统。因此需要一个能够适用于财务共享中心的整合绩效考核信息的平台，通过系统间的互联互通，以及有针对性的整合设计，将传统会计信息系统进行集成再造，建立一个IT平台，将财务共享中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，充分发挥多系统在财务共享服务架构下的协同效用，提高绩效考核的信息整合水平。

【参考文献】

［1］陈虎，董皓．财务共享服务［M］．中国财政经济出版社，2009

［2］陈虎．财务共享服务中心的绩效管理及评估［J］．财务与会计，2008(11)

财务共享中心建设原则范文第3篇

一、财务共享服务中心的概述

财务共享中心产生于20世纪80年代中期的西方发达国家，90年代开始不断发展，作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型企业集团公司中不断摸索前行，并逐渐发展，取得了一定的成效。财务共享服务中心是企业集团集中式管理模式在财务管理上的最新应用，目的在于通过有效的运作模式来解决大型集团公司财务财务管理建设中的重复投入、重复使用和效率低下的问题。基于信息技术，以市场视角为内外客户提供专业化信息服务的财务管理模式，是网络经济与企业集团管理共享思想在财务领域的最新应用。

财务共享服务中心模式的理论基础是网络财务。随着网络经济和电子商务在我国的发展，网络财务应运而生。网络财务是基于互联网技术，以财务管理为核心，业务管理与财务管理一体化，以实现各种远程操作和在线财务管理，不受时间和地域限制。

二、企业集团构建财务共享服务中心的意义

（一）推动会计工作逐渐由核算型向管理决策型转变，提升企业集团管理会计水平

根据财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》、《会计改革与发展“十三五”规划纲要》等文件的要求，全面推动会计工作由核算型向管理决策型转变势在必行，加快管理会计人才的培养，加大会计工作的管理力度，进而推进管理会计信息化水平。当前，国内的大部分企业集团已经拥有了独立的会计信息系统，财务共享、数据共通理念是将管理会计与现存财务信息做出有效结合。并通过这种结合促进会计工作的转型。

（二）降低企业集团运营成本和财务人力成本，确保核心竞争力

企业财务日常日作中，财务人员往往需要花费大量时间进行重复的数据工作。根据岗位不相容原则，通常由一人根据原始凭证录入记账凭证，由另外一人负责审核凭证在金额、实质上的真实性和完整性。大部分企业集团财务部门工作的重心日常核算业务及报表业务上，大多的时间都投入在报销审核、录入凭证等事后的反映，缺乏对决策的有效支持，?务管理工作的转型显得越来越迫切。财务共享服务中心在企业集团中的应用，通过资源和业务的集中、重复岗位消失，减少人力成本。

（三）加速财务核算标准化进程，提升企业集团整合能力

财务共享服务中心将原来分散在企业集团所有分、子公司的重复业务集中细分，将各业务环节相关的核算工作统一处理废除冗余的步骤和流程，统一标准和操作流程。及时处理、数据准确，保证所有核算工作在财务系统中体现；所有的原始凭证到记账凭证、记账凭证到账簿报表的生成工作完全可以集中在集团总部进行，实现了数据集中处理，进一步降低了数据处理成本。并汇总、归类相关子公司的所有财务数据，数据筛选、汇总、分析不再重复，反复，更容易做到整合数据。

三、企业集团构建财务共享服务中心的工作难点

（一）转化管理思维和工作方式

1.管理者理念和思维的转化。要想实现管理创新，思想转变是前提。共享中心带来的最大改变是组织架构和岗位职责的变革，是企业集团各方利益的权衡，如果企业集团文化不支持管理的变革，企业集团管理层、业务部对即将来临的改变没有准备，那么共享中心最后可能就是徒有虚名。

领导者们要身先士卒，积极贯彻推行新的管理模式，他们须以身作则。有了紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。这就要求公司打破传统的管理模式，实行专业化、标准化、信息化的财务组织架构；促使会计人员向管理会计职能的转变，而不是单纯的记账；打破线下签署纸质文件的习惯，推行电子化、信息化的工作模式。只有企业领导层转变思维，大胆尝试，努力推进管理变革的流程，在企业中树立正确的目标，才能引起企业各个部门的关注，才能使变革的风暴在员工中展开。相应地，如果准备不够充分，或者实施和运维工作不到位，也会让应用效果大打折扣。

2.员工缺乏积极性，人才储备和稳定性出现危机。实施企业集团财务共享中心，需要企业的各个业务单元打乱重组，流程变更。对于企业集团和财务部门来说无疑是一个新挑战。每个业务流程须具备较高的专业化和标准化，很多手工岗位、简单重复的岗位逐渐被信息化的软件取而代之。财务共享中心对于大多数企业集团来说还处于起步阶段，相关业务的衔接和处理的流程还不够规范，增加企业集团各部门之间员工的沟通成本，员工产生焦躁情绪导致积极性不高。可能有“跳槽”的倾向。财务共享中心建立后比以往财务组织有更明细的分工，大大增加了高级财务人员需求，人才储备迫在眉睫。

（二）适应新的业务流程

财务核算集中的背后是整个企业集团流程的重构，对企业集团业务不充分了解，流程标准化和优化都是纸上谈兵，很难落到实处。

企业集团管理层要对发生变化的业务流程和未来公司业务的发展形势及方向明确的告知员工，共享服务中心人员和业务部门的人员参与是必不可少的。财务共享系统将提供各种动态的财务指标和非财务指标，管理层可以实时掌握集团的经营状况，增强企业了财务信息的时效性。因此科学、合理的流程设计十分重要，抓住有重大影响和典型代表性的业务流程进行全面改进。

（三）提高财务共享中心的运作效率

首先，要积极培养管理者的资源、数据共享意识，重视数据共享在企业生产经营管理中的重要作用，依靠思维转变推动并提高财务共享中心的效率；其次，财务管理信息系统要完善，搭建一个统一流程标准的信息平台很重要，信息整合的效率会更高；最后，企业高层管理者要搭建和完善良好的商业模型，这样可以充分发挥财务共享中心的共享作用。

（四）降低信息系统风险

财务共享服务中心的建立是以数字信息化为基础，信息数据的安全性成为企业集团应关注的重中之重。要全面保证会计信息数据的安全性，降低网络中不乏各种安全风险和威胁。因此企业集团要根据自身的实际情况对信息系统进行升级，对计算机设备进行保护，禁止各种非指定人员对财务软件进行操作，确保数据的安全性。

四、企业集团财务共享服务中心的实施策略

财务共享中心作为一种新型的企业集团财务管理模式，财务共享中心的建设一般需要完善的ERP平台，健全的信息化系统，及会计核算管理集于一身的运作系统。财务共享中心的目标是提高工作效率，降低运营成本。构建财务共享中心最终目的是为企业整体价值目标服务，所以财务共享中心的构建要和企业的总目标统一，做到人财物资源的合理调配，最大程度发挥财务共享中心的效用，更好的为企业服务。

（一）积极做好事前各项准备

财务共享服务模式不同于企业以往的财务管理模式，是对企业集团以往财务管理模式的深度变革，要想顺利实施这种新的管理模式，首先要转变公司高层管理人员及全员传统的管理理念。做好各级员工思想工作和对可能出现的问题疏导和调节方案，及时完善绩效管理体系，是财务共享服务能否顺利开展的重要因素。另一项重要的前期工作是建立完善的制度体系，体系需要包含财务工作标准化的制度、标准化的流程。将使后续工作顺利开展。

（二）完善新的业务流程

流程设计的合理、科学是实现财务共享服务的基石。首先要梳理业务流程，对纳入财务共享体系的业务流程进行标准化管理，拟定新业务流程、绘制流程图、规范岗位职责、完善标准流程和统一模版，形成标准化操作手册。按照务实、高效、便捷的理念设计最佳的业务流程。

业务和数据的整合工作要想顺利进行，就必须遵循一定的原则，建立标准化的流程体系，比如数据全程共享，财务流程模块化、标准化，财务信息集成等。在流程体系的建设过程中要有重点，要找出有代表性的流程，并在其他模块推广使用。

（三）完善统一的制度政策及财务体系建设

管理制度可以保障业务流程在标准化条件下进行统一控制、协调，这样可以为降低成本管理带来优势。财务共享建立之前，企业集团各公司间的资源配置比较分散，各公司操作流程都有差异。仅单一从人员改变，工作方法大体未发生变化，只能叫财务集中，而非财务共享。从财务集中到共享，完善制度和标准化流程是必要的。关键是各部门、各岗位要统一思想，统一认识，管理变革的实施才能事半功倍。

集团总部和各分支机构应建立统一的财务制度体系，各分支机构要按照统一的标准完成相应的财务工作，为财务共享中心提供基础保障支持。财务体系的完善要细化到每个岗位及建立统一标准的操作流程。如：统一会计核算中公共管理费用的分摊规则；统一固定资产和无形资产折旧、摊销年限的确定；统一计提坏账的规则等等。因此，企业集团在实现管理思想的转变建起新的组织架构之后，仍需一套清晰、完整的财务管理制度，为实施财务共享服务保驾护航。

（四）借助IT提升财务共享服务中心的效率

财务共享是规范企业集团全供应链的核算流程，借助信息系统的支撑，在标准化基础上实现核算的自动化和智能化，减少手工记账工作量，提高财务核算效率；依赖高效率、高度集成的软件系统和网络信息技术系统、，能有效解决数据的空间差异，保障财务工作的处理及时、准确并支持共享的理念。标准化的背后是将流程固定到系统，让每一个业务有固定的模板，让大量的凭证能自动生成，减少人为因素带来的不确定因素，这些都要靠智能的信息系统完成。企业集团在实施共享中心以前，通常都是具备一定的信息化基础。

以现有的财务信息系统如用友，金蝶为基础，结合信息化的OA平台，网银支付平台、ERP等进行内部系统整合建立数据采集中心。搭建接口使各类信息系统在平台上集中，分支机构把财务数据导入数据采集中心，打破时间、地域上的限制。将总部制定的统一的财务制度应用到数据库中，相应的账务处理流程各分支机构不得随意变更，保证信息处理的可比性，进而从技术与制度层面来确保总部数据完整性和规范性。

（五）完善内部控制是对财务共享服务的有利保障

企业集团应当重视内部控制的完善，降低内控风险。从采购到付款，从订单到回款，从财务日常业务到财务结账，每一个环节分工明确，相互制约，将控制活动和控制规则融入到日常业务当中，从而降低企业集团风险。建立新的财务预测预警机制，实现对违反规则的行为防范和监控，将所有经济活动集中处理后应防止在实际应用中产生的偏离，把监测范围、定性分析、预警指标等相结合，因此从财务管理的视角对财务共享中心提出了更高的要求。企业集团可以建立内审或风控部门，内部审计部门或风控部门在董事会的领导下负责监督控制风险。这样，风险管理就变得主动且有预见性，是对实施财务共享服务的有利保障，从而提升企业集团的运营效率。

财务共享中心建设原则范文第4篇

关键词：财务共享中心 施工企业 管理模式

经济下行的强力压力下，随着基础设施建设的逐渐饱和，政府、企业对于设施设备和建筑等方面资金的压缩，施工企业不仅要面临着市场份额减少的风险，更要面对自由竞争市场中来自国内竞争对手甚至国际竞争对手的施压。在这种日益紧张的环境氛围中，我国施工企业在内部控制、管理和运营等方面的缺陷也开始突显。财务共享中心的出现解决了如施工企业这类项目可能遍布全国乃至世界各地的公司对于集中管控财务资金的需要，合理运用财务共享中心不仅可以缩减项目成本开支，更能促进施工企业提升企业效益和管理水平，实现规模扩张。

一、财务共享中心在施工企业中的优势作用

对于施工企业而言，财务共享中心的合理利用能够帮助企业对人员、财力、物力等资源进行更为优化的整合与配置，财务功能被进一步扩大化，作为以盈利为根本性目的的企业，其无疑成为了企业效益最大化的利器。财务共享中心在施工企业中的应用优势主要有以下几个方面。

（一）财务信息共享

小规模的施工企业项目较少，通常一个施工项目会配备一整套财务管理人员班底，但随着企业规模的扩大和施工项目的增多，财务共享中心与原有的财务管理体系相比之下，只需要一个财务主管对各处项目进行统筹管理和控制，对单个项目的财务运行状况进行监督和跟进。这样就减少了企业在多个施工项目中的财务人员配置，节约人工成本，同时，财务共享中心工作人员专岗专责，项目开工后能将有关财务数据及时上传和更新至系统中，实现信息的共享性和实时性。

项目的财务人员上传的数据信息经由财务共享中心统一收集和整理，账务清晰明了，财务负责人可以在后台直接对这些数据进行分析和管理，方便对节余财务资源进行重新调动配置或者进行新的项目投资，从而加强企业的集约化管理。

（二）控制经营风险

资金是企业得以生存和进一步发展的核心要素，建立和应用财务共享中心就是妥善运筹资金，而共享中心的运营需要管理流程和制度的高度统一与标准化，这是财务共享中心安全保障的前提条件，企业要满足这一条件就必须制定相关流程和制度，不断提升自身的内部控制管理水平以确保共享中心的稳定、高效运行。完善制度和流程建设也是提升共享中心安全性能的重要基础，一方面在业务发起时，通过对现金流的预算、项目成本费用支出预算等数据的报送能够为施工企业项目决策人员提供重要决策依据，利用对这些数据的进一步分析、核查提出下一步方案措施，从而降低企业运营风险；另一方面在项目业务进行过程中通过连接影像接口，项目财务人员能够为企业项目领导直接进行报账并提供客户资格审查资料，企业领导可以利用这一渠道顺利核查各项开支内容、票据等是否合乎规定，从而降低财务、税务风险。

（三）加强项目管理水平提升

一是财务共享中心将分散的财务人员进行集中，重新进行岗位梳理和职责划分，不仅权责分明且降低了人员管理费用；二是财务核算人员并非隶属于哪一个项目，二是归总公司管辖，因此避免了的行为，客观反映项目效益，保持会计核算的独立性；三是通过共享中心实现了项目资金投入预算的精细化和标准化，得以有效提升项目管理水平；四是建立共享中心后，项目财务人员按规定必须及时向公司领导定期汇报业务分析数据，在这一过程中养成发现问题、反映问题、解决问题的工作思路，为项目提供增值服务。

二、施工企业财务共享中心的不足

对于没有财务共享中心建设经验的施工企业而言，如果没有专业机构和团队为该施工企业进行“量体裁衣”，根据企业自身特性进行设计和建立财务共享中心，则该施工企业很容易陷入无法对财务共享中心合理与有效利用从而进一步加大资源耗费，增加企业风险。目前财务共享中心在施工企业中的应用主要有以下几点不足。

（一）初期资本投入巨大

在财务共享中心建设初期，企业必须耗费大量人力物力财力，一反面需要金融服务中心人员和专业财务人员，对企业各项财政状况有基本但真实详细的了解，另一方面财务共享中心尚未建成之时，原有的财务工作部门和人员不能进行撤除，他们的照常上岗才能维持企业原有的财务稳定，这就需要企业有足够的资金实力支撑原有财务班子和建设财务共享中心所需的两项支出。同时，财务共享中心建成之后的运行维护也需要人员配备。

（二）财务人员的专业性不足

一旦财务共享中心建成，就必须招聘或培养专职财务人员对数据进行上传和管理，但如果这些人员只懂财务，而不懂业务，就会造成财务与业务分离，财务人员无法从这些财务数据中获取真正对企业有利的深层次信息，继而因信息延误等原因对企业造成负面影响和损失。

（三）信息化成本耗费巨大

财务共享中心是施工企业财务管理信息化发展的结果，财务共享中心的基本功能是处理各类不同的庞大数据，要实现这一功能施工企业就要耗费成本建立系统运营及维护中心，以便能够促使财务共享中心的管理模式更加专业化，这一方面的成本开支无疑是不可避免且巨大的。

（四）企业组织架构方式的革新阻力

暂且不论分散的会计核算方式和财务管理模式在施工企业领导乃至基层财务人员观念中的根深蒂固，但从财务共享中心的建立必须革新施工企业组织结构方式这一点而言，就必然会遇到企业内部强大的阻力作用。财务共享中心的建立对施工企业而言是一次财务管理的变革，资金、资源的集中化管理必须也必然要牵涉到部分人的利益，如何解决这一部分人形成的阻力，合理消除老旧思想并提升下层员工的积极性是施工企业要深入研究和考虑的问题。

三、财务共享中心的建设与应用要点

无论是共享中心建设前的思路梳理、时机选择还是建设中的流程规范、制度建立，亦或是建设后的人资管理、系统运维，都是施工企业所必须提前进行调研、建模、分析和评估的问题。通过对财务共享中心的建设与应用要点提前考量有利于企业找出当前面临的问题，决定共享中心今后优化的方向。

（一）以长远发展为决策立足点

施工企业起意建立财务共享中心伊始，就必须立足于公司长远发展的角度，宏观而言是指施工企业的决策人或领导者必须初步拟定有关于财务共享中心的战略目标和企业愿景，从微观的角度则是对市场环境、社会政治经济政策、竞争对手发展态势、企业自身优劣势进行充分的考察调研了解，还包括企业目前所经手的所有大小项目评估、风险性检测等内容。此外更要建立合理的财务共享中心模型和运作机制，选择恰当的时机进行投放和建设。

（二）界定财务共享中心的内容与应用范围

对于初步接触财务共享中心的施工企业来说，共享中心的建立和应用无疑是一场涉及到思想观念、人员管理模式的革新以及多方利益和权责的重新分配，因此，要想避开这些可能出现的阻力是不可能的，只有循序渐进，采取试点经营继而“由点及面”的方式。在分阶段、分步骤地推进财务共享中心的建设与应用时，在界定共享中心的内容和适用范围上，为了尽快实现共享中心的功能体现，让“试点”更有说服力，就必须选择那些劳动密集型、见效快、重复率高的施工项目。

（三）标准化建设财务流程体系

由于施工企业的特殊性，各个业务项目的分布距离较远很容易使企业的财务呈现离散状态，所以即使进行“试点”的项目劳动密集性高、可操作性强，落后的财务流程也无法满足共享中心运营的需要。企业必须熟知自身整套财务流程工作细节，在此基础上根据财务共享中心运营要求进行统一规范化和标准化的细致与优化。

（四）配套先进信息化系统和人才班底

建设标准化的财务流程体系是以企业拥有足够先进的信息化系统进行匹配作业为重要前提的，例如企业的ERP系统、影像管理系统、门户网站、网上支付功能、前后台运维等，如果没有这些信息化系统和信息技术作为支撑，施工企业就无法正常与客户、员工、供应商等传递信息、交流资源、实施交互。而相应的，不仅是财务共享中心，任何一种职能的背后都需要强大的人力资源作为基础，企业在进行人员引进和培训时必须清楚管理人员与业务操作人员的形成路径并不相同，其人事政策、绩效考评、薪酬体系等也应有所区别。

四、结束语

上至施工企业的领导者和决策人，下至财务共享中心的业务操作人员，大到企业整体运营宏观策略和方向，小到个体员工个人观念和技能水平，都是对财务共享建设与应用成败起到影响作用的关键因素，只有企业内部形成一定规模的企业认同，拥有必要的财力、人力，选择适当时机和内容，配置配套的先进技术与人才，才能将财务共享中心的功能真正发挥，切实提升企业效益和市场影响力，扩大市场份额。

参考文献：

财务共享中心建设原则范文第5篇

关键词：财务共享服务中心；转型升级；发展

20世纪80年代，共享服务概念被美国福特等诸多世界五百强企业运用于日常经营管理中，我国一些大型企业如中兴通讯、海尔集团等，也率先引入财务共享经验，解决了因分支机构众多导致的信息传递滞后，作业效率低下等问题，极大的提升了企业融合度，强化了财务管控力度，为管理层决策提供有力保障，企业经营管理模式由传统型向财务共享型不断推进。然而，财务共享概念也并非完美，财务共享服务中心过度依赖信息系统和流程标准化，共享中心人员发展空间受限等问题逐步显现，这些问题都将是我们探索研究的重点。

一、建立财务共享服务中心的背景及其特点

近年来，我们大中型企业不断发展壮大，为适应全球化战略进程，大量企业积极布局外海市场，设立分支机构，形成了总分式的管理模式，但经营范围的扩大，也导致企业运营成本升高，经营风险加剧，管理难度加大，对此，借鉴众多跨国企业的先进管理经验，建立共享服务模式，成为我国企业的一种必然选择。

共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为其中的重要一环-财务共享服务（Financial shared service，FSS），是共享服务在财务领域的落地运用，其核心是“专业分层、业务融合”，指将企业集团大量重复，易于实现流程化、标准化的会计核算从分散的业务部门分离出，汇总到一个新的独立运营的业务单元（财务共享服务中心Financial shared service center，FSSC）进行集中处理，以提升业务处理效率，统筹资金收付等，通过财务共享服务中心所形成的大数据资料，来研判企业生产运营情况，为管理层决议提供支持。

财务共享服务中心的推行，需具备以下条件：

1.高标准的企业信息系统ERP环境是基A

在总公司与分公司之间，分公司的建立，往往需要总公司投入更多的资源，人力的扩充、基础设施的投入，使得管理成本增加，分散的财务信息，易出现信息滞后、信息不对称等情况，一定程度上会影响分公司业务拓展进程。广泛施行财务共享服务中心模式，将分公司财务业务借助财务共享平台提交进行集中的会计处理，就需要结合公司资源计划系统、人力系统、银企支付系统、影像处理系统等搭建完善的财务共享平台，实现系统集成，以保证不同国家、地区、分子公司之间的业务数据、财务数据等充分融合，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.严要求的企业标准化流程管理是保障

财务共享服务中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分公司会计核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理，最终分公司同一标准下产出的财务数据通过平台系统生成各类报表数据，并且该数据同步传递至总公司数据库中，便于进行大数据分析，促使公司做出正确决议，如某跨国企业在A国的分公司资金周转困难提出资金追加申请，而B国分公司账户上有大量闲置资金，这时，通过财务共享服务中心的大数据进行分析，查找A国资金周转困难的形成原因是什么，找出主要问题是回款周期过长？生产成本过高？测算将闲置资金拨给A公司用于缓解困境利益最大化，还是B公司内部将该笔闲置资金进行投资或扩大生产利益最大化，财务部门形成比较结论报董事会，供公司进行决议。

财务共享模式的顺畅运行，有赖企业制定出一套严格的标准化、流程化管理制度。财务共享服务中心内部通过在每个操作步骤设定标准化流程及质量考核风险点，将风险管理融入到标准化中，使得财务人员的每一步操作减少个人主观判断，不但大大的提高了工作效率，还规避了潜在风险。考核风险点的设置决定了标准化流程的实现程度，标准化流程的设定决定了财务共享服务中心的整体作业效率和输出成果质量，好的财务共享服务中心一定是拥有一整套在全球范围内通用的准化作业流程，并且该流程要随着业务内容的变化及时更新，其适用性、可操作性均是指标设置考量的重中之重。

3.复合型人才是企业未来发展的动力

财务共享服务中心的建立对传统的财务人员审核-记账-结账-出报表-报税-决算等工作模式进行了一种变革，施行财务共享服务中心的企业，一方面，业务人员要掌握本身岗位工作外的附加财务知识，以保证业务洽谈等工作形成的合同、票据等合规合法；另一方面，财务人员审核票据、记账等工作依据现有流程标准，已规范统一，预算系统、资金系统、财务系统之间密切衔接，从一笔业务开支到入账归档，通过电子影像系统流转传递，无需耗费更多的精力，大大提高了工作效率，但这样的岗位对专业技能的特殊要求也有所降低，企业招聘员工通过培训学习，熟悉掌握岗位要点和工作流程就可胜任，原有的财务人员则需要努力提升，由基础财务人员逐步转向战略财务人员，在拥有良好的协调沟通能力和心理承受能力的同时，提升处理复杂业务的能力，推动项目有序前进，将自身职业发展定位为区域财务总监等更高级别岗位。

二、财务共享服务中心运行中需要注意的问题

1.过渡依赖系统管理，管理成本不降反升

企业财务共享服务中心的建设需要一个方方面面都兼顾到的ERP系统做支撑，并且根据不同企业间一些个性化管控需求，ERP系统往往还有个性化定制部分，这需指派专人来负责设计财务共享服务中心的信息管理系统，在时间成本和价值成本上，都对企业耗费巨大，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的。财务共享服务中心建立后，前端分公司通过系统软件完成，中后端的工作大量集中在财务共享服务中心总部，一般大公司的总部都设在经济发达地区，该类地区的运营成本昂贵，效率提高的同时，如何控制成本也成了一个亟待解决的问题。

2.企业标准规范流程可操作性不够强，存在一定的滞后性

大中型企业推广财务共享服务中心模式，要求员工在日常操作中实行标准化的、固定化的操作流程，全套流程的设立不是一蹴而就的，需要广泛的调研，不断的横向纵向比对，制定出一套适用于不同地域、不同文化间员工群的统一标准，某国家分公司财经政策的改变，会影响该分公司原有标准化的适用性，如何应对突况，提高标准的适用性和及时性，是财务共享服务中心模式需解决的重要问题。

3.财务管控力度可能弱化，财务人员晋升通道变窄

依据我国现有各财务共享服务中心建设情况来看，财务共享服务中心一般会设置在集团财务部门领导之下，是一下属机构，组织级别较低，受重视程度不高，财务管控一旦弱化，易触发法律、税务等风险点，严重的话会使企业陷入危机，加大企业机会成本。另外，底层财务人员工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作业会让很多员工感觉枯燥、丧失工作积极性；位于总部的财务人员复杂业务集中，工作压力较大，越高层次可晋升职位越少，此两类财务人员如果长期处于原有岗位，晋升受阻，灰心丧气，久而久之都可能离职。

三、财务共享服务中心建设、完善的建议

1.认真总结先进财务共享服务中心经验，获得管理层的支持和重视

我国中兴通讯等众多大型企业都已引入财务共享服务中心模式，经过多年运行，积累了宝贵经验，在平台搭建之初，企业要多调研多学习，采用“走出去”、“引M来”的工作方法，汲取先进经验。对于企业而言，建立财务共享服务中心是一场大的组织变革，必须得到管理层的重视和行动上的大力支持，财务共享服务中心建立之初，不可避免的涉及减少基础作业人员数量、权力重新划分、原有规则调整等事项，不可避免的会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作中的阻力和抵触，当各种意见反馈至管理层时，管理层的信心坚定，方向明确，方法得当，必将带领企业冲破障碍，取得成功。

2.开发建立完善的信息环境和量化指标体系

财务共享服务中心要高度重视其ERP环境，顶层设计一定要精益求精，运用战略思维视角，充分衔接各业务环节，解决原有的“信息孤岛”，进行端到端的优化整合，争取实现全流程最优。财务共享服务中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰的描述财务共享服务中心的业务范围、业务总量、处理效率、处理流程、发现问题如何解决等全方位内容，有条件的还可专职设立相关机构，予以监督考核，督促其不断提高业务水平，最大限度的促进公司持续健康发展。

3.强化财务管控，提高企业核心竞争力

财务共享服务中心的施行，将财务人员分级，专业技能较低，工作时间短、经验浅的人将成为中心工作的主力军，专业度较高的高知人才更专注于企业核心业务，加之废除部分冗余的业务流程，财务人员从原有模式中获得解放，跨地域、跨部门的汇总数据，将促使企业能够第一时间发现问题，极大完善企业内部控制制度，提高企业规避风险的能力，财务共享服务中心为企业内部工作的顺利开展提供了有力的保证，强大的信息平台，通畅的沟通渠道，以驱动财务整体职能转型，从而提升企业管控水平，推动全面转型升级。

参考文献：

[1]张庆龙.中国企业集团财务共享中心案例启示于对策思考[J].会计之友，2015（22）.

[2]程平，崔纳牟倩.大数据时代基于财务共享服务模式的内部审计[J].会计之友，2016（16）.