银行零售负责人范文第1篇

关键词：商业银行；零售业务；团队建设

一、根据业务需要确定团队结构

根据商业银行零售业务的需要其团队结构应该包括管理者、产品开发人员、客户经理和风险控制人员等。其中管理人员主要担负着确定零售业务战略规划的责任；客户经理主要负责零售业务营销服务；产品开发人员主要是开发研究新的零售业务；风险控制人员肩负着风险管控的责任。我国商业银行零售业务起步较晚，缺少专业的金融零售人才，要确保转型期的稳定发。所以，作为一种更好的过渡措施可以根据银行具体情况在零售团队建设时可以按照业务类型设置不同的客户经理，比如有专业的贷款理财人员、专门的银行卡客户经理等、专业的存款业务经理和专门的电话和网络渠道销售人员。另外，随着零售业务的发展在使其成熟时可以把前台业务部门整合重组，建立综合的客户部门，比如在分行设置零售客户经理，在支行设立零售业务客户前台。

二、打造商业银行团队文化和企业品牌

随着金融行业的竞争越来越激烈，银行的企业文化和素质成为其核心竞争力。首先随着我国金融市场的发展和信息技术的发达金融产品和服务日益同质化，银行的文化建设是长期形成的无法款速模仿的资源；另外银行文化是市场竞争的重要手段，可以有效提升客户的忠诚度和信任度，是推动商业银行可持续发展的关键资源。

商业银行团队文化是整个团队共同打造并且遵守的一套的价值观念和行为模式，团队文化建设的重点是打造银行价值体系和行为模式，团队文化是银行发展和团队建设的指导思想。“品牌”和文化相结合形成了“品牌文化”，品牌文化的核心是塑造和推广企业品牌和精神，赋予企业品牌以文化内涵以及人文特性。打造品牌文化就需要银行通过各种活动以及手段让消费者认同银行品牌蕴含的精神，在这种精神感召下吸纳一批忠诚的消费群体。团队文化是相对于银行内部来说的，它是银行发展的指导原则，并且塑造了系统的价值体系和行为理念。品牌文化主要起到了营销管理的职能，主要作用是为企业塑造良好的品牌形象，本质上说品牌文化建设是塑造企业品牌的重要措施，是银行企业文化的体现，也是银行销售团队的根本文化。商业银行团队文化体现在外也就是银行的品牌形象，是企业通过服务理念和人文精神等手段在消费者心目中塑造的形象。对于零售业务团队来说凝聚力是制胜的关键，团队文化建设是团队凝聚力形成的关键。

三、建立以客户经理为基础的零售业务流程

商业银行传统业务流程需要经过一个中心枢纽的协调，不利于发挥联动效应，要解决这个问题需要改革内部组织机构，坚持以客户为中心的原则集中业务团队力量，建立客户经理中心的营销管理模式，为客户提供全方位个性化的金融服务。在客户经理为基础的业务模式中，客户经理相当于一个银行的代表，客户不需要再挨个找不同部门办理业务，一对一的客户经理可以满足客户所有业务需求；商业银行内部机构是客户经理的运行车间，处理客户经理的各项指令，从而完成客户需要的各项业务流程。客户经理及其团队主要责任是处理客户业务需求，开发及管理客户，如果需要做调查和深入洽谈则需要银行业务部门的参与和支持。这种客户经理为基础，银行内部团队团结协作的模式提高了部门的联动效率，把客户为中心的理念落到了实处。另外，客户经理制度可以第一时间了解客户信息，如果客户提出了跨专业的问题可以邀请相关团队和部门合作解决，提高了业务办理的效率。

四、加强零售业务团队绩效管理

为了改善绩效激励效果，对于团队不同岗位员工管理者应该合理划分绩效考核的权重，建立完善的绩效考核制度。例如柜员考核时履职部门应该占60%左右，业务水平占40%；针对客户经理的绩效考核履职部分只占30%左右，而业务水平则要占70%比重。另外，对于不同职责人员的业务指标要做到详细划分，这样员工在工作中才会扬长避短，充分发挥自身的工作优势，促进团队内部业务的进行和开展。比如在工资这项业务中要加强客户经理的考核，对柜员的考核相对弱化；如果是交叉销售的业务就要加强对柜员的绩效考核，相对放松对客户经理的绩效考核。另外，团队负责人可以定期开展员工劳动竞赛活动，设立不同的业绩标准和奖项，在部门会议公布竞赛结果，对优秀员工和部门进行奖励，从而提高绩效管理的激励效应。

五、结束语

随着世界经济一体化的深入和我国金融行业的发展，商业银行面临着激烈的竞争和压力，目前零售业务成为银行新的盈利模式，为商业银行的发展带来新的活力。而零售业务的发展需要一直强有力的业务团队，商业银行应该根据业务需要确定零售业务团队的结构，塑造完美的团队文化和品牌形象，完善客户经理为基础的业务流程，加强零售团队绩效管理，从而推动商业银行的可持续发展。

参考文献：

[1]赵莉莉.徽商银行零售业务转型研究[D].安徽大学，2013.

银行零售负责人范文第2篇

直销银行定位于面向网络客户发行电子银行卡，通过互联网向客户提供质优价廉产品和便捷高效服务的新型零售银行，先期以商业银行储蓄，本外币理财产品，代销基金、券商理财、保险、贵金属等产品为主。

为加快直销银行业务发展，可建立“直销银行金融实验室”，增设网络合作商营销维护岗、线下合作商营销维护岗、社交媒体运营维护岗，并组建网络理财经理团队，负责具体客户营销与维护。

关键词：互联网；直销银行

科技的进步让“现实生活”与“网络生活”成为了两个“平行的世界”，零售银行业的竞争也正从线下蔓延到线上。大力发展直销银行业务，通过互联网获得和维护客户，将有助于商业银行突破物理网点限制，壮大零售客户群，增加产品销量，提高中间业务收入，探索“低成本、高增长”的新型零售银行发展之路。

一、商业银行网上发展模式瓶颈分析

（一）瓶颈原因分析

现有电子银行主要定位于物理现金柜台的替代，主要是服务于存量客户，而在通过互联网营销新客户的应用基本是空白，造成这种观念差的原因可能有以下几点：

1、客户少。很多人认为，现在网络用户主要是年轻人，以学生居多，不是银行的目标客户群，不值得投入。

2、开户难。根据《金融机构客户身份识别和客户身份资料及交易记录保存管理办法》要求，银行既要留存有效身份证件的影印件，又要对申请人身份进行核实，这给在互联网上开立账户造成了困难。同时，《商业银行理财产品销售管理办法》也要求客户第一次购买理财产品必须到网点面签。

3、营销难。物理支行网点靠客户理经的“行销”与营业厅人员的“坐销”编织了一张有效的营销网络，保证了客源，但互联网营销却没有抓手，茫茫网络，不知从何做起。

（二）运用新技术解决发展瓶颈

如果能利用互联网来新增客户，将彻底摆脱物理网点的限制，找到零售银行业务发展的“蓝海”，实现“弯道超车，异军突起”的战略构想。日新月异的科技变化，正把许许多多的“不可能”变为“可能”。

1、优质网民井喷增长，潜在目标客户群巨大。根据最新的《中国互联网络发展状况统计报告》，截至2012年底，中国网民规模达到5.64亿，其中30岁以上的人群占43.9%，收入在3000元以上的比例为28.8%，网络购物用户2.42亿，网上银行用户规模数达到2.2亿，中国网民人均每天上网2.9小时。

2、利用视频技术可变通解决监管问题。现在个人电脑、手机的摄像头已非常普遍，通过互联网络进行视频会话并留存影像，可变通满足监管的身份识别和风险评估要求，与网点作业流程相比，全程录像与留底更符合监管“实质重于形式”的理念。

3、利用网络特性解决营销问题。网络营销实质并不难，反而更简单。第一、效率更高。比如要找出对贵金属投资感兴趣的客户，可在贵金属资讯网站中投放广告，或联合营销其注册用户；可从社交网站中找到“黄金投资群”，可从网络论坛中找到“黄金投资论坛”，找到精准的目标客户群；甚至可在微博、博客中，搜索关键字“黄金”，找到最近对黄金发表过评论的人。这比支行传统采用的“扫楼”、“扫街”营销方式，要有效的多。第二、效果更好。新型的网络交流工具（包括即时通讯软件、微信、微博等）和网络交流方式（包括视频、语音、文字等），相比传统的柜面咨询，客户更节省时间，体验更好。第三、成本更低。网络宣传成本要低于线下，比如电子邮件要远远低于实体邮件，微信发送的信息量要大于短信且费用为零。

二、发展直销银行的必要性

（一）顺应金融互联网和互联网金融的发展趋势

一方面金融互联网方兴未艾。继网上银行成功替代柜员后，更多银行正致力于通过互联网将5.64亿网民直接发展成为新客户，并提供新型服务形成稳定关系。另一方面互联网金融大行其道。许多互联网公司掌握了海量的客户数据与资料，以全新思维与方式涉足金融业务，但需银行提供专业产品和服务。

直销银行既有互联网的基因助力“金融互联网化”，又有金融的基因参与“互联网金融化”。

（二）利率市场化下新型零售银行模式的有益探索

国内利率市场化正在稳步推进，零售银行精细化经营压力增强，对投入产出比要求更高。直销银行的初始投资成本、边际成本都极低，是对“低成本、高增长”的新型零售银行模式的有益探索。

直销银行没有物理网点建设及维护费用，固定投入较少；以客户自助交易为主，所需人员较少；采用精准的大数据营销，经营成本较低；通过互联网覆盖到全体网民，具备高速增长的潜力。

（三）突破网点限制扩大业务覆盖范围

目前，商业银行零售业务的拓展主要靠物理网点来进行，发展受制于网点增长的速度。直销银行借助互联网可将业务伸向二、三线城市、城镇、农村等没有商业银行网点覆盖的地方。这一方面将为商业银行提供给广阔的发展空间，另一方面也将避开中心城市的激烈竞争，走“农村包围城市”的发展战略。

同时，根据荷兰国际集团（ING）以直销银行为切入点进行零售银行国际扩张的启示，直销银行也将是商业银行零售银行业务国际化发展的有益选择，为商业银行零售业务国际化积累宝贵经验。

（四）国外直销银行已是成熟的商业模式

直销银行在欧美等区域已是成熟的商业模式，该类银行没有营业网点，不发放实体银行卡，客户主要通过电脑、电子邮件、手机、电话等远程渠道获取银行产品和服务，因没有网点经营费用，直销银行可以为客户提供更有竞争力的存贷款价格及更低的手续费率。目前国际上知名的直销银行有荷兰国际集团直销银行（ING Direct）、汇丰直销银行（HSBC Direct）等。比如在德国，ING Direct只用了三年的时间就成为全德第四大零售银行。

三、直销银行的规划

（一）定位

直销银行是面向客户发行电子银行卡，通过互联网络向客户提供质优价廉产品和便捷高效服务的新型零售银行，引领金融互联网发展趋势并分享互联网金融发展成果。

（二）产品策略

直销银行的产品先期以商业银行储蓄，本外币理财产品，代销基金、券商理财、保险、贵金属等产品为主，后期加入自助贷款等产品。

在继续保持商业银行类产品低费率的优势下，在直销银行上线初期将提供更高存款利息的储蓄存款和预期收益率更高的理财产品。

（三）系统功能

直销银行系统应实现在线开户、交易功能：持银联卡的客户可通过互联网开立银行理财账户；实现绑定的他行卡与理财账户之间资金的划转；购买、赎回理财产品；进行上海黄金交易所贵金属交易；进行开放式基金交易。

四、发展直销银行所需资源支持

发展直销银行需增设新的职责岗位，组建新型营销团队，支持业务的快速发展。

（一）成立“直销银行金融实验室”

为加快直销银行业务发展，建议建立“直销银行金融实验室”，负责直销银行业务的营销推广。

1、网络合作商营销维护岗：负责直销银行广告联盟和网络旗舰店合作商的营销与维护，针对合作网站客户群设计并执行产品方案、宣传推广方案等。

2、线下合作商营销维护岗：负责与线下合作商，包括保险、证券、基金、黄金公司等进行营销与维护，对合作公司人员进行培训，根据合作公司特点设计并执行产品方案、宣传推广方案等。

3、社交媒体运营维护岗：负责商业银行财富和负债业务专属社交媒体（包括微信、微博等）、总行微博和微信的理财版块的运营和维护，设计并执行产品方案、宣传推广方案等。

（二）组建网络理财经理团队

通过线上广告合作商、线下合作方、社交网络平台将客户流量引导至直销银行页面中时，必须在页面上配备专业的理财经理提供在线服务，有效促成客户交易。其职责如下：

1、通过在线视频、音频、图像、文字等方式回答客户有关财富类和负债类产品的问题，向客户提供理财建议，协助客户进行资产配置；

2、指导客户在直销银行页面进行开户、转账、交易等操作；

3、对贵宾客户进行归属管理，定期进行回访，增强客户关系，提高客户忠诚度，建议将直销银行客户统一归属到客户关系管理系统中一个固定机构下，方便销量统计、客户管理等。

（三）建立高效的科技开发团队

“摩尔定律”指出，互联网行业每18个月就会更新换代一次。一向要求稳健、注重风险的商业银行，如何应对“短、频、快”的竞争呢？

商业银行必须应组建一支高效的科技队伍。金融行业与互联网公司相比，最大的竞争短板是科技力量。互联网公司拥有一支经验丰富、数量庞大、效率极高的科技队伍，要在互联网金融上有所建树，商业银行必须要有一支高效的科技队伍。一方面，可充实商业银行现有的科技力量来进行涉及自身核心系统的改造；另一方面，对一些非核心业务，可更多采用外包的方式，请外部科技力量进行开发。

（四）创新融资模式

直销银行应当有一个有效的融资方式。互联网是一个“马太效应”非常明显的行业，其特有的高固定成本、低复制成本特点，使“强者更强，弱者更弱”，商业银行必须在短时间内做到行业领先，才能获得持续发展。第一、商业银行的计财应当对互联网金融有一个倾斜性、扶持性的政策。第二、商业银行可适当采取一些更市场化的手段，比如引入风险投资基金来筹集发展资金。

（五）直销银行网络旗舰店广告资源支持

需在知名网站投入大量互联网广告进行宣传推广，可通过举微电影比赛、微信编辑大赛等生动活泼的形式进行宣传推广。

五、直销银行发展所需解决的瓶颈

直销银行是商业银行财富管理业务互联网化发展模式之一，但其发展也面临以下几个瓶颈：

（一）监管瓶颈

《商业银行理财产品销售管理办法》（2011年第5号）第二十八条规，商业银行应当在客户首次购买理财产品前在本行网点进行风险承受能力评估。这条监管规定使目前深受投资者信赖的固定收益类银行理财产品很难通过网上面向他行客户销，为商业银行通过自有产品吸引转化他行客户设置了障碍，影响了互联网化发展。但实质上银行理财产品的风险较基金、期货等权益类投资品种要低的多，监管应作出适当调整。

（二）技术瓶颈

直销银行是以商业银行为主创新的模式，这需要大量的科技开发。相比互联网企业，大部分商业银行的互联网开发经验、技术都相对不足，开发周期普遍要长，客户体验普遍要差。

综上所述，先行先试“直销银行”既有业务发展的必要性，又有发展时机的紧迫性，需不断客户体验，不断改进网络服务，不断提升网络营销技能，开辟零售银行“新蓝海”，助力商业银行“异军突起、弯道超车”战略！（作者单位：北京大学经济学院）

参考文献：

[1] 丁红.商业银行在电子商务领域的服务和创新[J].银行家.2012（10）

银行零售负责人范文第3篇

中小企业的信用风险特征与监管导向

由于中小企业的发展对于促进国家经济增长、维持就业和社会稳定具有十分重要的意义，各国政府都普遍鼓励中小企业发展。在市场经济的实践中，中小企业是很宽泛的概念，各国对中小企业的定义都不尽相同。即使是资产规模和销售额相近的中小企业，所处的企业生命周期阶段和政府的支持力度也不完全相同，抵御宏观经济波动和市场变化的能力也可能相差甚远。银行面对在不同地域内经营的中小企业，对信用风险到底高还是低，高到或低到什么程度很难给出一个笼统的判断。

从国际先进银行风险管理的实践来看，普遍将中小企业分为单一风险管理模式的中小企业和零售化管理模式的中小企业。前者的资产规模已经接近大型企业，在授信审批、监控、贷后管理上都与大型企业采取的模式相同。后者不仅资产规模和销售额较低，而且银行对其授信总额也有明显的控制，在授信审批、监控和贷后管理上更类似于私人贷款和按揭等零售业务。巴塞尔委员会借鉴了这一做法，按照营业额（或资产额）将中小企业分为列入公司暴露的中小企业和列入零售暴露的中小企业，在同样违约概率和违约损失率的情况下，纳入零售暴露的中小企业需要的监管资本更少，通过这种方式鼓励银行中小企业业务的零售化管理。

我国银监会在《商业银行银行账户信用风险暴露分类指引》中将列入零售暴露的中小企业定义为“商业银行对单个债务人授信总额不超过500万元且该债务人资产总额不超过1000万元人民币，或授信总额不超过500万元且该债务人年销售额不超过3000万元人民币；内部采取组合方式进行管理”。为了比较不同的授信总额对银行监管资本的影响，我们假设一家银行对一个年销售额3000万元的中小企业授信总额450万元，而对另外一个同样年销售额的中小企业授信总额为550万元。前者可以作为零售暴露，后者就只能作为公司暴露计算监管资本。根据巴塞尔协议给出的公司暴露中小企业监管资本计算公式，规模不足5000万美元的中小企业规模调整因子为0，计算监管资本的标准期限为2.5年。为便于比较，假设两家中小企业的违约损失率同为30%。计算结果如下表所示：

由以上案例可以看出对于同样销售额的中小企业仅仅因为银行对其授信总额相差了100万元，就会导致风险权重出现1～2倍的差异。同理，如果银行对一家年销售额3500万元的中小企业授信，无论授信金额大小都不能作为零售暴露，只能作为公司暴露计算信用风险加权资产。

中小企业评分卡设计思路

鉴于中小企业涉及范围广和数量众多、对授信产品和服务的时效性要求高、银行议价能力强等特征，纯粹人工审批的做法无法克服审批时间长、效率低的缺点。国际先进银行借鉴零售产品申请评分卡和行为评分卡的做法，开发针对中小企业的申请评分卡和行为评分卡，采用评分卡为基础（scorecard-based）的人工审批与自动审批相结合的模式，来满足日益增加的同业竞争和资本充足率约束的压力。所谓申请评分卡是银行根据中小企业在提交授信申请时获取的信息，对其违约可能性进行量化评价的工具；而行为评分卡是中小企业获得银行的授信进入还款阶段后，银行通过还款行为信息对其违约可能性进行的量化评价。

从香港银行业的经验看，开发申请评分卡坚持三条基本原则。第一，中小企业行业特征差异不明显，除了一些不适用申请评分卡的特例（如非盈利机构、银行和非银行金融机构、处于农林牧渔业的中小企业等）以外，不会特别以行业作为划分申请评分卡使用范围的重要依据。第二，可以将销售额在5000万港元以下，银行集团对其风险暴露小于1000万港元的中小企业集团（香港金融管理局在内部评级法下定义的纳入零售暴露的中小企业）和销售额在5000万港元以下，风险暴露大于1000万港元的中小企业集团数据混合在一起开发评分卡，但在计算监管资本时需要严格分开，前者适用零售暴露中小企业的风险权重公式，而后者只能适用公司暴露中小企业的风险权重公式。第三，鉴于中小企业财务信息的真实性无法与规范的大型企业相比，中小企业提供的财务信息不作为申请评分卡的主要风险变量，而必须依赖其他定性因素，如实际控制人的经验、诚信操守、与银行往来时间、有无涉及诉讼、上下游企业经营有无异常、是否存在其他负面信息等，作为主要的风险变量。

行为评分卡选择主要风险变量全部为可量化的客观信息，如中小企业授信额度使用、透支频率、逾期与否及逾期天数等，不需要任何人为定性判断。行为评分卡正式使用后，只要银行持续监控中小企业的还款行为信息，通过对比模型预测违约率与一年以内实际违约的状况，就可以充分判断出模型区分好客户与坏客户的能力。香港市场的实践证明，由于申请评分卡选择的主要风险变量极大地受到信息质量的限制，行为评分卡的违约识别能力远远高于申请评分卡，香港主要银行的行为评分卡表现指标（如辨别力指标AR）已完全达到国际同业的先进水平，为中小企业的批量审批和贷后管理提供了强有力的支持。

在评分卡的设计时还必须要考虑应如何将申请评分卡和行为评分卡的分数，对应到不同的违约概率区间内，以便得出内部评级的级别，同时计算监管资本。简单地说，就是要在申请评分分数和行为评分分数不同分数段与主标尺上不同的违约概率之间找到对应关系。在银行实施内部评级法的初期，这种关系稳定性如何、对违约概率准确性的影响有多大根本无从知晓。由于监管机构往往期望计算监管资本的违约概率更加审慎，能完全反映纳入零售暴露的中小企业在贯穿整个经济周期的违约表现，在银行内部开发数据不足的情况下，对于这部分中小企业预期的长期违约率（PD central tendency）不得不考虑在借鉴国际同业同类指标，并对照银行内部其他组合（如大型企业、专项贷款、金融机构等）预期的长期违约率的基础上进行判断，并通过收集每年实际违约率数据持续验证这种判断的合理性。一旦发现与实际情况偏离较大，则需要尽快进行调整。

中小企业评分卡对银行信用风险管理模式的影响

出于节约监管资本的目的，实施内部评级法的银行都会尽可能地将中小企业纳入零售暴露中，但是满足零售暴露中小企业的标准除了企业规模和授信总额之外，还需要银行对这些中小企业实施组合管理。

在授信审批阶段，香港银行业以申请评分的分数设定银行可以接受的客户评分标准，将申请评分结果分为“自动审批、自动拒绝和需要人工审批”三种模式，有权审批人以申请评分结果为依据进行最终审批。允许有权审批人申请评分卡的结果，但需要详细地记录的理由，特别是针对那些申请评分结果低于最低可接受标准而被“自动拒绝”，最终却获得有权审批人同意的个案，需要定期跟踪并分析这样的个案与申请评分结果勉强通过最低可接受标准而获得审批的个案在实际违约率和还款行为上的差异，以发现申请评分卡设计或使用中存在的缺陷。

对中小企业的组合管理更多地体现在持续监控、催收预警和内部管理信息报告方面。申请评分和行为评分的分数构成了违约概率分池的基础，地域、行业、抵押率、授信产品等因素构成了违约损失率分池的基础。客观上为银行在组合层面精细化管理风险大小不同的风险池提供了支持和依据。对于新客户，12个月以内，除非评分使用的风险要素有重大改变，否则会有相同的申请评分，12个月以后开始进行行为评分，并按月度进行行为评分。对于老客户，在增加或减少授信额度，或申请新授信品种方面，要求将最新的申请评分与行为评分的结果作为审批的重要依据。对于行为评分处于“高风险区间”的中小企业，根据月度监控的行为评分变化情况及时采取催收措施。此外，根据各个风险池所处的预期损失矩阵位置及信用风险加权资产值水平，银行每月可以有针对性地锁定高风险池，逐一分析风险池内每个客户的状况，向高级管理层和董事会汇报。

中小企业信用风险管理思路的转变

在缺乏中小企业风险计量工具的时代，银行内部不仅难以比较各级机构在统一政策下的差异化尺度，也难以衡量各级机构差异化做法对整个银行风险加权资产乃至监管资本的影响。中小企业评分卡的实施统一了风险计量的工具，使风险控制过程中的差异化结果变得更加清晰透明，容易监控。借鉴香港银行业实施内部评级法的经验，我国商业银行应以评分卡的开发、使用和持续验证作为推动中小企业零售化管理的契机，将未来中小企业风险管理思路概括为“零售化统一化管理，集中化专业化计量，分散化差别化实施”。

具体而言，在统筹实施“巴塞尔协议II”和“巴塞尔协议III”的时代，商业银行的总行应该根据年度中小企业业务增长计划，相应地确定风险加权资产总量扩张计划并分解到各个分行，而分行根据本地域内中小企业业务增长计划和风险加权资产总量扩张计划一步一步向下分解，直至分解到最基层的经营单位。

总行负责开发统一的申请评分卡和行为评分卡，通过持续收集评分卡的使用数据，进行评分卡表现（scorecard performance）的验证，形成从预测到事后验证预测结果，再根据实际结果修正预测模型的良性循环。开发过程应坚持评分卡风险变量选择的统一性，通过在不同地域内中小企业的筛选标准（cut-off point）差异化来体现银行地域风险偏好和针对不同风险程度客户授信审批的差异化。例如，假设在申请评分卡表现良好的地域内，以300分为审批标准，而在该卡表现较差的地域，则以350分为审批标准。并通过持续监控客户的还款行为评分来证实这种差异化审批标准的合理性，为日后调整客户筛选标准提供客观依据。

围绕评分卡的全面实施，总行负责制订评分卡政策体系，包括风险政策陈述中关于中小企业风险偏好、评分卡管理和使用政策、评分卡操作细则，确定银行最低可以接受的申请评分标准、不同级别客户的风险限额、进行催收的行为评分标准等。分行负责根据总行确立的可量化风险偏好和政策要求，结合本地域内的客户营销目标，落实到本地域内的中小企业客户筛选中去。对于行为评分达到“低风险区间”的老客户新增授信申请，缩短审批流程，实现快速审批，提高服务质量。同时，负责根据总行订立的评分卡使用政策，正确使用评分卡，定期汇集评分卡表现信息，为总行集中化验证提供数据支持和依据。

银行零售负责人范文第4篇

北京银行表示，“社区金管家”个人金融服务模式是该行与ING集团战略合作的重要成果，是国际化视野与本土化经验的完美结合，为北京银行未来零售业务的发展开辟了崭新的空间，更为该行拓展零售业务、建立“营销与服务主导”型支行文化积累了宝贵的经验。同时，社区银行发展模式在提高工作效率、降低运营成本方面，也提供了一条有益的思路――客户智能的应用、便民产品的推出、物理功能区的明确划分、银行人员的职责分明、激励措施的到位，都使社区银行更加贴近社区居民生活，缩短了银行与居民间的距离，在提高社区银行工作效率的同时，也降低了银行的运营成本。北京银行副行长、来自ING集团的侯德民同时表示，在当前国际金融形势动荡环境中，ING集团将进一步加深与北京银行的合作伙伴关系，继续开展多领域、多层次的战略合作，为北京银行客户提供更加优质全面的产品和服务。

自2005年引资以来，北京银行始终致力于推行零售模式转型战略，并借助ING集团先进的国际理念及技术支持，对零售银行运营模式进行了积极探索。社区银行项目正是北京银行零售银行未来发展的主要模式，也是该行与ING集团战略合作的一个主要成果。2006年，北京银行开始在ING的协助下探索社区银行服务模式。次年，北京银行在北京地区成功对北苑路、报国寺、四季青等3家支行进行了社区银行模式改造。北京银行通过三个项目小组，对社区银行实施了客户智能、产品打包、支行营销、支行布局、营销文化、支行结构、业绩管理等七大模块试点改造，总结出一套完整的项目管理方法，七大模块既各负其责，又相互配合，形成一个完善销售和管理闭环，即：以优异的客户服务、通过专业的员工、辅之简单有效的流程，以激活客户实现零售业务的高增长的战略目标，引导北京银行各支行从“交易主导型”到“服务和营销主导型”的转变。

截至目前，北京银行在北京地区已建立起近20家特色鲜明的社区支行。

银行零售负责人范文第5篇

陈佩华从 1979年进入农行工作至今已有 30年，可以称得上是“老农行”了。进入2009年，原来担任个人金融部副总经理的她又有了新任务。住房金融与个人信贷业务部在今年升为总行一级部门，她成为这个部门的第一位掌门人。

“咱们属于不同的行业，我先要了解一下你们的需求。”身着浅灰色细呢套装的陈佩华，轻轻把助手准备的相关资料放在了一边，语调不紧不慢。这位从事个人业务的总经理以对待客户的谦和与耐心接待了来访的记者。

当好零售业务“药引子”

陈佩华刚上任的第三个月，农行推出金钥匙“好时贷”个人贷款品牌。就在农行推出个人贷款品牌的前后时间里，邮政银行、华夏银行也都大打个人贷款品牌。

个贷品牌热与中国银行业近来经历的零售业务转型密不可分。在陈佩华看来，这种变革的主要因素包括外因和内因两方面。外因是因为外资银行加入零售业务竞争，他们在零售业务上积累了丰富的经验，这使得国内银行感受到了不小的压力。内因则是国内银行在推进业务的过程中不断发现零售业务的优势。

“个贷业务的发展是零售业务发展的重中之重，事关未来银行的生存与发展。个贷是零售业务的药引子。”陈佩华进一步分析，银行的传统业务包括存款、贷款、中间业务三大类。发展零售业务，首当其冲要发展个人贷款，它还会在很大程度上促进中间业务的成长。

农行早在4年前就提出了打造零售银行的构想。2008年，农行提出了“3510”战略。主抓个人金融业务的相关负责人进行了调研诊脉，确立了农行零售业务转型的方案。转型的主要内容包括零售业务战略定位等11个模块。这家银行力争用3年时间解决城市零售业务边缘化问题，5年时间达到同业平均水平，10年建成国内一流零售银行。

亲历银行业变革的陈佩华从事过多年的对公信贷业务，与之相比，个人信贷业务的风险系数较小。她举了一个例子，如果给对公客户放贷一亿元，受行业和企业自身的影响，这笔贷款很容易就损失了。相反，如果是零售业务的客户，这种风险可能就会分散到几百个客户身上，真正存在风险的客户可能只有十几个。除了风险小这一优势，在与零售客户谈判的过程中，银行有更强的定价能力。

更为重要的是个人信贷业务的发展会为银行带来综合的收益。德国银行家曾说过：我们从不为做一笔个人贷款业务而做个贷业务。她看重的是个贷业务背后的交叉营销。

个贷品牌形象需统一

2009年，正在准备未来上市的农行也通过实施“绿色行动”进行网点形象转型，让人有了耳目一新的感觉。细心的陈佩华还提及了建行曾推出过的“蓝色银行”行动。在她的意识里，统一完整的品牌无论对银行还是个贷产品的发展都非常重要。

农行的个贷业务起步于2000年初，历经近10年的发展，从无到有、从小到大，从粗放到集约，从单一产品到多项产品，截至2009年3月末，总规模已达4790亿元，产品涵盖住房、消费、创业等多个领域。

陈佩华回忆说，2008年之前，当时的个贷产品分属不同的部门。比如，个人住房按揭贷款被放到了房地产信贷部，汽车贷款等其他个人贷款品种则放在个人业务部。2008年初，农行在个人业务部下成立了个人信贷业务二级部专门负责管理个人信贷业务。目前又在二级部的基础上组建了住房金融与个人信贷业务一级部。零售业务分为个人金融业务部、贷记卡业务部、电子银行部、住房金融与个人信贷业务部四个部分。这样的划分足见农行对个贷业务发展的重视。

陈佩华认为，进行股份制改造之后，银行不仅要讲规模效益，还要树立品牌战略。在激烈的品牌竞争中，只有统一形象，才能让品牌传播形成合力，进而引起客户的共鸣。

“金钥匙‘好时贷’是农行的三级品牌。”陈佩华介绍了这一个贷品牌与整个农行品牌体系的隶属关系。“大行德广，伴你成长”是农行的核心品牌。在这一整体品牌下，2004 年农行按公司业务、个人业务、银行卡业务、电子银行业务为架构的产品分类原则，将232 个业务品种进行有机梳理整合，分别为“金光道”、“金钥匙”、“金穗”和“金e 顺”四个品牌。这些整合后的二级品牌简称“四金”。

2009年，农行构建了金钥匙“好时贷”品牌，提出了“开启好时贷，梦想零距离”的诉求，推出“安居好时贷”、“消费好时贷”和“创业好时贷”三大系列产品。这其中不少产品是在业内处于领先地位的新产品，竞争优势逐渐凸显。比如自助循环贷款，客户申请自助循环贷款并与农行签约后，可通过网上银行、电话银行、自助终端等渠道进行自助借款和还款，不仅节约时间成本，而且节约利息成本。个人住房“气球贷”也是农行适应市场需求推出的一项新产品。农行是四大行中首先开办“气球贷”产品的银行，这一产品能够帮助客户降低利率档次，节省利息，同时又减轻月还款压力。

在陈佩华看来，持续的产品改进和创新是个贷品牌建设的核心和基础，没有优质的产品和服务作为支撑，再光鲜的品牌也是无源之水，无土之木。

主动营销是关键

“酒香也怕巷子深”。在个贷业务转型过程中，除了进行业务和部门的调整、统一品牌之外，陈佩华反复强调了强化营销的重要性，银行要转变“等客上门”的被动营销模式，建立直销团队，进行出击性营销，变被动营销为主动营销。同时，农行组织了有针对性的主题营销活动，比如，“个贷业务进机关、进社区” 专题营销活动，选择重点单位、重点社区、重点楼盘，向客户介绍农行的个贷产品，提供现场咨询与服务。“以好礼相待，迎个贷回家”也是个典型的营销案例。“如果一个银行的员工都不使用自己的个贷产品，如何让客户信服呢？”陈佩华认为这样的举措非常必要，员工使用自家产品不仅方便还贷，同时还可以在银行内部建立起零售文化的理念，有利于企业文化建设。

在此基础上，陈佩华又提出了“零售业务零售做，零售业务批发做”的方法。比如个人房贷项目上，既有一手楼的贷款也有二手楼贷款，客户的需求很个性化，这时零售业务要按个性化的要求来运作。如果是整个楼盘的项目，客户的需求趋同时，就按批发的形式做，集中同一时间进行业务办理。再比如，农行有不少优质客户，其内部员工都是个人业务的高端客户，他们的需求也是多样的，所以加强公私联动，是实现资源有效整合，提升银行综合效益的最好途径。

陈佩华认为，目前农行拥有2.4万多个网点，20多万从事个人业务的工作人员，这是大力发展个贷业务的重要基础，必须要充分利用这些优势做大做强个贷业务。在具体业务运作上，她提出了营销广覆盖、调查专业化的思路。为了确保专业化运作，她坚持必须实行从业人员持证上岗制度，进一步提升队伍的工作能力。“如果客户经理连产品都给消费者讲不明白，人家还会接受你的产品吗？”作为住房金融与个人信贷业务部当家人的陈佩华，她本身就是农行个贷品牌最出色的布道者。