中外企业文化差异范文第1篇

不同文化背景特别是中西文化背景带来的差异，在合资企业管理中有多方面的表现。概括来说，这些差异主要有：

（一） 价值观方面。价值体系的核心构造不同，表现为人格取向中的文化冲突。

以中国、日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的。这是一种以农民社会为主体的农业文化，又是以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化；以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的，是平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。因此，东方文化发展取向是重群体、重道德、重实用，西方文化发展取向则侧重个体、重科学、重思辨。这两类不同性质的文化系统决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。

东方人格体现的是长期农业文化积淀而成的人际角色认知、行为模式。个性需求以及自我价值取向。它的基本特征是：较强依附性和内向型；以自然之和谐为真；以人际和谐为善，以天人之和谐为美；注重行为的节俭、封闭、悠闲；突出以家庭成员为中心。西方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的价值观、社会心态以及行为模式等性质的综合体。它的基本特征是：具有强烈的自主性和个人主义体验；具有明显的外向开放色彩；体现了社会互动中的平等和民主模式。

（二） 管理模式方面。市场体制不同，表现为经济模式中的文化差异。

英美式市场经济、德国社会市场经济和日本市场经济，是资本主义市场经济模式的三种代表形式。这些不同的市场经济模式隐含着不同的文化背景和价值观念。基于价格取向的不同，美国和英国的市场经济被称为个人资本主义，日本和德国的市场经济被称为社团资本主义。两者的基本区别是，前者强调个人价值，强调企业的最大利润，强调消费者经济学；后者强调社团价值，强调企业的感情投资，强调生产者经济学。

作为市场经济基础的跨国公司最充分地体现着文化与经济的关系。跨国公司通常拥有雄厚的经济实力，全球经营战略更为其提供了发展机会。但由于战略目标与实施行为的矛盾，常常使跨国公司全球战略陷入困境。多元的、遍布确定的国际文化环境和文化摩擦，是导致跨国公司市场机会的损失和低效率的根本原因，从而难以实现预期收益。跨国面临的文化困扰，或由于管理者忽视文化摩擦，而使得跨国公司全球战略遇到障碍。某一决策在理论上无可挑剔，在实施中却遇到重重阻碍；同一决策，在甲贯彻实施效果颇佳，在乙地却未必得心应手。或者是因为文化造成的摩擦难以通过产品多样化、组织结构复杂化等经营策略来克服，文化造成的偏差只能通过调整文化来纠正。

（三）组织结构方面。从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。 企业组织设计中的文化因素影响，主要体现在两个方面：一是明确个人在组织中的地位和作用，保持一定的权力距离。二是建立适当的管理控制系统，正确地评估个人的努力程度。在权力距离较大的组织中，个人在组织中的地位和作用并不那么重要，集体主义倾向占主导地位。在这种文化氛围下，组织的评估体系和方法是由管理人员负责组织，建立起的是以团体为单位的培训和奖励机制，每个成员都将自己看作是协作体内的组成分子，与其他成员保持密切的合作关系。相反，在权力距离较小的组织中，个人主义的倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定对个人组织的贡献。

在组织设计时，一些外商企业常常为精心设计的目标落空而迷惑。殊不知，外商企业的经营绩效不仅取决于自身战略计划和组织的性质，而且与所在国的经济发展水平以及文化亦有密切的联系，不同民族的工作动机和价值观直接影响着海外投资绩效。欧洲人注重权力和地位，美国人欣赏创新精神和成就，日本人则崇尚团队精神和协调。有关研究还表明：在一个国家经济发展的不同阶段，人们的价值取向会发生变化。在经济困难时期，个人更乐于接受权力主义或家长式的渠道；而在经济繁荣时期，人们则倾向于要求公平与民主。集体主义文化使得

企业能够采取联合式的国际竞争策略；而个人主义导向的公司往往在强调个别公司利润最大化的基础上参与竞争，很少和其他公司联合，甚至政府通过制定反托拉斯法来限制企业之间的合作。例如，日本企业强调合作精神，企业从原料提供到产品销售都是稳定的协作，这实际上是一种非价格贸易壁垒，它能有效地阻止外国竞争者的进入。美国企业则没有这种相互依赖的联系，个人主义文化决定了他们通过革新和创造来提高产品质量并赢得竞争，与协作相比较，更希望个人的智慧、技能和贡献得到社会的承认和回报。这就是说，具有技术和产品质量的优势的企业进入美国市场比进入日本市场要容易。

（四）管理文化方面。决策思维与模式不同，表现为经营管理中的文化冲突。 随着管理科学的发展，企业中人的地位和作用经历了三次飞跃：从追求物质经济利益的经济人到处于社会关系中的社会人，再到受价值观念所支配的文化人。所有优秀的企业无不重视企业文化以及作为企业文化主体的人在企业创新中的作用。

东方文化如行云流水，是世界最容易存活的文化，其中一个重要的原因是它的适应性强、灵活性强。但是，过于灵活的必然结果是不重视正式制度的建立和实施，对环境变化采取实用主义的态度，因时制宜。因此，在企业管理中制度往往不受企业管理者重视。企业管理者对制定制度毫无兴趣，即使执行正式的制度时，也常常因所谓特殊情况或特殊需要而被“灵活”放弃。正式制度的作用被弱化，只能依赖于“人治”。这样，企业管理者个人在道德、知识、能力等各方面的水平就决定了企业的成功或失败。衰败的企业因更换某个领导人就可能使企业变得蒸蒸日上欣欣向荣，反之，成功的企业也可能因领导人的调整而陷入困境，一人兴厂一人败厂的情况是屡见不鲜的。

西方文化则以制度为基础，企业管理追忆讲究原则追求效率，但是也存在着不可避免的缺陷。

第一，企业高层决策、经营理念文化的融合，就是双方在经营宗旨、经营目标、经营观念、决策思维。决策模式等多方面进行渗透与融合，力求使双方达到经营目标一致，经营理念相融，决策思维相通，决策模式符合客观实际。

第二，企业中层管理文化，包括管理思想、管理方法滑理模式、管理风格等多方面的融合。

合资企业外方管理人员大多在成熟的市场经济环境中成长，而且还保持着与国外母公司的联系，他们大多有一整套适应市场要求并反映时代变更的现代企业管理思想、管理理论与管理方法。这就要求中方管理人员摒弃保守心理，对有用的先进管理理论和经验虚心学习，大胆吸收。

总之，要通过双方观念上的互补、制度上的共建，方法上的互学，机制上的互鉴，形成制度规范、观念新颖、方法科学、机制灵活的管理体制。实现在决策上自主，经营上完全受市场的引导，产品上形成自身特点，企业形象上为广大消费者所称道，关税上树立以人为本的思想，形成规范的在岗培训与个人职业发展计划以及行之有效的激励机制。

第三，企业大众文化的融合，包括价值观念、风俗习惯、生活及行为方式等多方面的融合。企业文化在企业经营管理中起着灵魂作用。合资企业的企业文化是中外文化融合的内在统一与外在表现，中外文化多方面融合则可以通过企业文化建设而得以最高形态的实现。

合资企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目的，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范，这样不仅能消除中外文化的差异与冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标，和谐的工作氛围，较强的凝聚力与向心力，从而实现双方的良好合作。

立以人为本的思想，形成规范的在岗培训与个人职业发展计划以及行之有效的激励机制。

中外企业文化差异范文第2篇

关键词：文化差异；并购；整合

一、文化差异的表现形式

文化差异是指不同文化之间的不同特点。文化差异既存在于文化的各个层次上，也存在于企业的环境、组织之间、组织及经营等各个层次上。

1　并购企业的自身文化差异

不同的企业在成长过程中逐步形成和摸索出来的适合自身发展的管理模式，由于员工的自我保护意识、习惯性等原因，在企业并购后并不能在短时间内通过“凌越”和“妥协”进行整合，而是在相当长的一段时间内，并购双方各恃一端，导致了冲突在所难免。

2　并购企业的区域背景差异

文化的异质性不仅体现于企业文化的差异，而且体现在企业生存发展的国别、产业及地域的差异上。

(1)治理理念的差异。在经营管理中，西方管理者的根本出发点是企业效益，而中方企业的管理者要综合多方面因素考虑。中国文化以关系为导向，崇尚人际关系的和谐，是一种以情为特质的软管理。而国外很多企业则更注重以“法”治企，将法律条文作为其行为的根本依据。因此，企业购并后，“情治”与“法治”激烈冲突。

(2)价值观的差异。国内企业由于传统的管理模式，员工形成了知足常乐、随遇而安、抱残守缺的价值观，却易使得外方管理者认为其因循守旧、墨守成规、不思变革，创新意识不强等。国外企业员工长期以来形成了以机会均等和冒险挑战为特色的价值取向，表现在更习惯于主动工作，坚持己见。可能被认为纪律性差，缺乏群体意识等。

(3)人员管理的差异。中国企业强调情感沟通，员工归属感较强，对待成绩和责任习惯由集体接受，不轻易突出个人作用。在西方企业，人员关系由等级和职位来确定，强调的契约和理性，人与企业之间为简单的契约关系，归属感较弱。

3　并购企业的员工个体文化差异

每个员工在其成长过程中，都逐渐形成了其独特的个性特征。而这种个性由于其存在年限及员工自身的习惯性导致了其根深蒂固的特性，不论通过公司的严格培训，还是个别思想教育，都较少由于并购而被冲淡或消失，而这些在并购过程中极有可能引起冲突而增加并购的困难。

二、文化差异对企业并购的影响

文化差异一直被认为是影响企业并购成功的重要因素，我们应该正确看待其对企业并购的双重作用。

1　文化差异对企业并购的积极作用

(1)企业文化差异促进企业创新。企业文化差异是文化多样l生的体现，可通过各方共管促进企业在经营模式、管理模式甚至技术方面创新。不同文化能扩大员工的视野，激发员工的灵感，更好的挖掘员工潜力，逐渐聚合成―种新的适应当前企业的运行机制和管理模式，促进企业的进一步创新和发展。

(2)企业文化差异有助于人们客观审视企业不足。企业并购后，由文化差异导致的文化冲突可以让原来安于现状、盲目发展的企业看到自身比较隐蔽的问题。对于大企业，它可以提醒其盲目自信，从而从机构规模精简的小企业中学习。对于中小企业，也可以帮其树立信心。因此它可以增进人们的理性态度，借助于新的视角和思维方式，暴露企业存在的问题，同时扬长避短，有助于解决阻碍企业发展的问题。

(3)企业文化差异能增强企业活力，丰富员工生活。并购企业中呈现出多种多样的文化和丰富多彩的生活方式，使得员工感受到公司的人本关怀，同时企业文化差异的碰撞也增加了员工的阅历，为员工提供了文化选择和生活方式选择的空间，最终为整个企业的文化注入了活力。

2　文化差异对企业并购的消极作用

(1)文化差异易产生“文化冲突”，影响并购企业发展。由于并购企业双方在并购前都已经形成自己的管理模式和经营模式及企业核心价值观，因此，并购之后，如果不能很好的做到文化融合，则容易疏远员工之间的社会距离，进而影响沟通，由文化差异导致“文化冲突”。

中外企业文化差异范文第3篇

充分认识中外企业文化融合

在“一带一路”建设中的重要意义

2016年8月，在推进“一带一路”建设工作座谈会上强调：“要切实推进民心相通，弘扬丝路精神，推进文明交流互鉴，重视人文合作。”在建设“一带一路”的进程中，我们要按照的要求，坚持文化先行，树立文化引领经济的高度自觉，推动传统文化的传承与现代文化的创新，通过进一步深化与沿线国家的文化交流与合作，促进区域合作，实现共同发展。不同文明之间的交流互鉴，是当今世界文化发展繁荣的主要渠道，也是世界文明日益多元、相互包容的时代标志。文化传承与创新已经成为各国经济贸易合作的“软”支撑。我国企业积极推进中国与“一带一路”沿线国家和地区在各个通道的建设，是建设“一带一路”的主力军和骨干力量。中国企业在“走出去”过程中遇到了前所未有的挑战，主要是“一带一路”沿线国家的社会制度、、文化传统、经济体制、法律制度、开放程度等方面各有差异，以及与此相联系的不同的价值判断、市场规则、行为方式、生活习俗，这些都在一定程度上影响着经济合作的深广维度、进程时序和企业的营商环境、经营管理的正常运行。文化环境对企业运行来说，其影响力是全方位、全系统、全过程的。“走出去”的企业在国际化经营发展的同时，与所在国合作中的多元文化差异、冲突问题也日益凸显。深入进行中外企业文化比较研究，推动中外企业文化融合，是中国企业国际化经营中跨文化管理的一项重要的基础性工作。搞好“一带一路”背景下跨国企业先进文化建设，将会大大提高“一带一路”战略的安全系数，为“一带一路”战略提供良好的文化支撑。

理性识别文化差异

达成彼此文化尊重

推进中外企业文化融合

文化差异包括宗教的差异、历史的差异、价值观的差异、习俗的差异、习惯的差异，还包括语言、思维方式、工作理念、管理风格等差异，涉及伦理、信仰、法律、国际公约以及通行规则等方方面面。文化差异是企业发挥自身优势的条件，有利于增强企业的竞争优势，促进企业发展。企业要加强文化差异的识别，理性地面对文化差异，消除文化摩擦。以开放包容的文化理念兼容并蓄不同国家、地区文化的精华，滋养自身的企业文化生命，使之焕发旺盛的活力和强健的市场适应力，促进企业双边和多边的合作氛围。我国企业在“一带一路”沿线国家进行建设，必然会受到不同国家民族文化的影响，而不同民族的文化都经历了各自独特的历史形成过程，因而呈现出具有本国特色、形态各异的文化特征。中国企业在国际化经营中，要保持谦虚心态，尊重外方文化，注意人格平等。要尊重对方的政治立场和道路选择，不强求不干涉，平等自主、和平共处，为合作创造和谐安定的社会环境。学习、尊重各个国家的历史和文化是中外企业文化融合的重要内容。

充分进行文化沟通

达成彼此文化理解

推进中外企业文化融合

“一带一路”沿线各国历史、文化、宗教不同，只有通过文化交流与合作，才能让各国人民产生共同语言、增强相互信任、加深彼此感情。这些年来，我国与沿线沿途国家的文化交流形式越来越新、内容越来越多、规模越来越大、影响越来越广，这就为我们走出去的企业开展文化交流创造了和谐的氛围。企业要充分利用政府主导或引导举办的各种文化交流平台，加强与其他各国企业的文化交流，相互借鉴吸收，着眼大局，着眼于未来和长远利益，将国家利益和企业利益统一起来，在文化交流中让企业特有的文化理念、价值观念、沟通方式与世界接轨，共同创造新的管理文化。

“一带一路”沿线国家有60多个，人口40多亿，发达国家和发展中国家同在，繁多，人与人之间由于利益不同、观念不同、信仰不同，难免会发生冲突和矛盾。中国企业要努力了解和掌握中外的重大历史事件、中外名胜古迹、哲学宗教、音乐绘画、社交礼仪等，这样才能成为促进“一带一路”文化交流的桥梁，成为学习先进文化的先行者和推介中国文化的志愿者。我们要研究“一带一路”沿线各国的国情和投资机会，研究各国的传统和企业文化，研究与不同国家企业不同的合作方式。

企业作为国家文化软实力的主力军扮演着非常重要的角色。“走出去”的企业不仅代表着企业自身，也代表着整个国家。美国企业，尊重个人价值，重视自我价值的实现，提倡竞争精神、务实精神，鼓励创新、利益共享。德国企业，具有强烈的质量意识，重视产品和服务的质量，德国制造做工严谨，这使得他们在世界市场上具有较强的竞争力，占有特殊的市场份额。这些国家的企业走出去，毫无疑问也将国家的软实力散播到了世界各个角落。因此，中国企业，尤其是具有国际影响力的大型企业，要加强企业文化建设，增强文化自信，树立良好的企业形象，为提升我们国家的文化软实力助力添彩。良好、充分的文化沟通有助于企业更好地理解文化差异，化解文化冲突。通过沟通，要让世界认识中国和中国企业，读懂中国和中国企业，知道中国企业的理念和规则。同时，要深入了解所在国的文化和企业文化，熟知外国企业的理念和规则，知道国际通用的规则。要努力了解东道国的语言与非语言沟通的差异，并建立起各种正式或非正式的、有形或无形的跨文化沟通的组织与渠道，针对既存的文化差异和文化障碍，建立起良好的相互理解与信任的协调机制、沟通机制和交流平台，以便及时有效地化解文化障碍。企业之间的合作，关键是人与人之间的合作。要注重与相关合作企业核心人物的交流和沟通。为提高文化沟通效果，可建立技术交流、学习机制，以技术交流、学习为载体推动文化沟通；建立人才双向交流机制，拓展文化融合的广度和深度；建立各种活动机制，多层面促进文化沟通。

找到最大“公约数”

达成彼此文化共识

中外企业文化差异范文第4篇

（江南大学，江苏无锡214122）

［摘要］随着经济的高速发展，跨国并购成了企业发展与升级的主要手段，然而企业文化之间不能避免的冲突也随之浮出水面。本文将根据企业并购与企业文化的概念，探讨企业文化在跨国并购中产生的影响。

［

关键词 ］企业文化；跨国并购；影响

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.214

跨国并购作为一种快捷有效且更有发展性的途径，越来越受到各国的关注与推广。然而，随着跨国并购的如火如荼，相应的问题也逐渐浮出了水面，其中最为引人关注的则是企业文化对于企业并购产生的影响。由于企业文化作为企业的灵魂具有不可忽视的作用，因此企业文化在企业并购中产生的影响越来越受到有并购意图企业的重视。

1跨国并购的含义

作为对于国内企业进行并购的延伸，跨国并购是对于横跨两个或者多个国家进行跨国兼并与收购的总称。是国家或者企业对于另一经营机构通过协商与收购等手段，进行股权买卖的行为［1］。在这种股权买卖中，收购企业被称为并购企业，而被收购企业则被称为目标企业。跨国并购作为企业扩张的一种手段，在经济高速发展，迈向世界化的大前提下，是极为有效的发展手段，也是非常高效的企业升级途径。

2企业文化的内涵

企业文化是一个企业的灵魂与发展方向，是根据企业发展而逐渐形成的一种文化理念。企业文化会因为企业的发展与企业的背景而拥有差异。企业文化代表着一个企业的形象，同时也是一个企业得以继续发展必不可少的因素。好的企业文化可以提升企业整体的动力和向心力，是指引企业进步的航标，也是支撑企业在波涛汹涌的经济浪潮中屹立不倒的支柱。

企业文化虽然因企业的不同而拥有着大方向上的差异，但是其根本的特性还是基本相同的［2］。其中企业文化本身存在着相应的意识性，这也就决定了一个企业文化的发展方向。企业是由人类群体构成的，人类群体的精神状态，文化状态都决定了企业文化的具体发展导向，这种发展导向正是企业文化自身意识性的体现。另外企业文化还具有系统性的特性。这种特性是基于社会的文化环境而形成的，是由当时当地的文化渗透到企业文化中而形成的较为系统的文化形式。另外企业文化还具有相当的可塑性、导向性与凝聚性，这些特性是企业文化根据自身的意识性衍生而出的特性。具备了以上的企业文化才可以更好地适应环境与经济的发展，从而凝聚企业内部，塑造良好的企业形象，并且积极引导企业整体的价值取向，向着适合企业发展的方向迈进。

3企业文化对跨国并购的影响

跨国并购作为企业发展扩张的有效途径，虽然对于整个企业的升级起到了良好的效果，但与此同时，企业自身形成的文化差异由于每个国家的文化发展不同，在跨国并购的过程中也产生了相应的问题。

3.1跨国并购中企业文化间冲突产生的原因

在经济体系全球化的现今社会，企业之间的竞争关系日趋紧张，商场犹如战场一般瞬息万变，敌人变成朋友，朋友成为敌人，彼此的关系在社会利益与经济效益的驱使下变幻莫测。为了达到共享利益，共担风险的目的，跨国并购可以给予各个企业或竞争对手联合协作的帮助。在这样的大环境下，成功的并购企业数不胜数，然而其中失败或者夭折的情况却反而案例更多。追究其失败的根本原因，企业文化间的冲突与差异不容忽视。

企业文化对于企业的重要性，上文已经初步地进行了简述，作为整个企业的核心，企业文化的差异会分散企业内部对于企业目标的实现而做出的努力，造成企业中人力物力的浪费，原定的资源无法准确地实现既定的目标，而是消耗在解决企业文化间的冲突之上。而且企业文化的冲突还会提升员工的焦虑与压力，不利于员工身心健康的发展。

跨国企业并购由于自身的文化状况，必不可少地会产生文化之间的冲突，这种冲突主要源自以下几个方面：第一是外部环境不同，这是导致企业文化冲突的大前提，正是由于外部环境的不同，相对的企业员工的教育与文化背景存在差异，对于统一理念或者目标的价值观念与思考方向也会存在差异，由此形成的企业文化也存在着本质的不同。无法克服外部环境不同造成的文化差异，将从根本上无法解决企业文化间的冲突。第二是沟通的差异。这种差异也是源自外部环境的差异而产生的，由于语言的不同，语言含义的不同，行为习惯的差异，很容易造成不必要的误会，从而加深企业文化的冲突。第三是管理风格的不同，这是基于教育方式不同产生的教育下的差异，不能适应这样的差异，将无法全身心的信服这样的管理，从而影响企业文化的落实与发展。第四是法律与策略的认识差异。这是根据各国国情的不同，法律常识与法律法规的区别而产生的差异。由于对于法律观念的差异而导致在行为习惯，生活习惯以及思考习惯上都存在差异，从而导致了企业文化不可更改的根本性差异。第五是民族个性的差异。所谓的民族个性，在现如今我国拥有五十六个民族的前提下，是非常好理解的概念。每个名字之间都有着自己的文化与历史的传承，相应的心理状态与生理状态都存在这差异，对于同一事物的看法也会由于教育程度与教育方法的不同也存在本质性的差异。由此可想而知，在世界各国发展各不相同，文化背景各不相同的大环境下，民族之间的个性差异也有着天壤之别，相对的在不同环境下酝酿出的企业文化也有着不同的差异。第六是人本因素的不同。这种因素主要取决于个人因素，无论是年龄状态，生活状态，性别性格，甚至是生理状态的差异都会导致相应的企业文化的差别，这种差别更加具有个人主义色彩，却也正是影响整个企业文化差异的最为基本的组成。

3.2跨国并购中企业文化间冲突的表现形式

由于以上提及的企业文化之间的冲突成因，则在现实情况下表现出来的主要有两个方面：其一是企业内部管理中的文化差异。由于企业内部管理人员的文化差异，价值观差异，所以导致了跨国企业内部管理趋于复杂化。管理手段不能过于一体化与系统化，否则会对其中一方组成部分造成极大的压力，必须考量不同组成部分的不同特性，找到适合其的管理方式，这就导致了管理的难度增加。另外也由于文化差异与企业管理难度加大，致使企业的活动决策难以得到推广与开展，无形之中加大了企业内部资源调度的难度。另一方面企业对外部的经营也存在着文化冲突，不能合理地调节企业的经营方式，无法融入目标企业所在的市场模式，将不利于企业在当地生根发展，对于这方面的考量加大了决策者随环境适应发展的难度。

4结论

企业文化在企业并购中产生的问题，也是企业与企业文化性的差异，只有合理并有效地消除企业文化之间的冲突，使企业并购从根本上推动企业的发展与进步，才能达到企业并购的起始效果。尊重当地人文文化，将企业文化更为柔软的融入到目标企业当中，将是企业并购经久不息的研讨课题，也是整个企业并购发展并持续下去的必要组成手段。

参考文献：

［1］赵薇.中国企业跨国并购政策及国际比较研究［D］.杭州：浙江工业大学，2013.

中外企业文化差异范文第5篇

关键词：国际投资；文化差异；经营风险；管理；融通

中图分类号：F830.59 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

一、国际投资概述

国际投资又称“境外投资”或“海外投资”，是指投资者将其资本投放到本国之外，以获得收益的经济行为。国际投资方式主要有直接投资和间接投资。直接投资是指投资者在国外经营企业，通过直接控制或参与其生产经营管理以取得利润的投资活动；间接投资是指投资者在国际金融市场上购买外国股票、债券等，获取证券投资的股息或债息等。本文主要介绍对外直接投资的文化风险及其风险评估与管理。

二、文化及文化差异

1.文化

广义的文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指社会意识形态。在阶级社会中，文化是阶级斗争的武器。一定文化是一定社会的政治和经济的反映，又给予影响和作用于一定社会的政治和经济。

狭义的文化是指意识形态所创造的精神财富，包括宗教、信仰、风俗习惯、道德情操、学术思想、文学艺术、科学技术、各种制度等。狭义文化是一定社会的政治和经济的反映，又作用于一定社会的政治和经济。文化具有民族性，随着民族的产生和发展，每一种社会形态都有与其相适应的文化，每一种文化都随着社会物质生产的发展而发展。社会物质生产发展的连续性，决定文化的发展也具有连续性和历史继承性。

2.文化差异

荷兰文化大师吉尔特·霍夫斯塔德在对IBM公司50种职业、66种国籍雇员的11.6万份问卷进行分析的基础上，得出了四项描述各种文化差异的指标，即：权力距离、不确定性避免、个人主义与集体主义、男性度与女性度。

中国学者在对世界各地的23个国家的学生的研究中得出文化差异的第五个指标：长期取向与短期取向。

以上研究表明，不同民族的文化之间确实存在着很大的差异性，其中即包含真理的差异也包含德行上的差异，且这种差异性根植在人们的头脑中的，很难轻易被改变。文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所导致的，表现在社会文化的各个方面，这种文化的差异和企业文化类型的多样性相兼容。

三、文化风险

在经济全球化、企业国际化的背景下，企业在异地、异国开展经营活动，国际间的经济技术合作也日益多样化，文化差异所导致的投资风险也成为企业在国际投资上获得成功的关键所在，如何有效地控制文化风险成为国际投资中所面临的重要课题。

1.国际投资中的文化风险因素

1.1信息理解差异风险

由于不同国家语言、宗教和文化背景各不相同，对同一信息的理解也存在较大的差异，甚至会产生截然不同的理解。国际投资中，经常出现由于双方沟通障碍，导致在工作方式、人员配置、市场开发和内部管理方面存在较大分歧，从而无法保证公司的有效运营。例如，在亚洲的企业文化中一般都将员工加班加点视为工作积极的表现，但在西方国家则把员工加班加点看作其违规或无能的表现。当不同的文化、信仰和价值观处于矛盾和冲突的时候，沟通就会变得困难重重，甚至导致误解，这些误解如果没有得到及时、有效的解决，就会严重影响管理决策的制定和执行效果。文化误解在企业国际化经营中，轻则会带来误会，重则会导致冲突，使跨国经营目标难以实现，导致国际投资以失败告终。

1.2种族、民族差异

种族和民族的差异会使进入东道国进行国际投资的跨国企业管理人员，具有较为强烈的民族优越感，从而固守本民族文化和传统，有偏见地对待他国的文化和传统，这种民族优越感、民族歧视和民族隔阂是跨国企业管理文化风险存在的普遍根源。

持有民族优越感的管理人员在经营管理中缺乏对文化差异的敏感性，常常倾向于采用单一的、以母国为中心的管理方式，移植或照搬母公司在本国或他国的成功经验，忽略或不能充分考虑本土文化斥求，也不能改造产品以使其适应特定市场的特殊需求，国际投资只以盈利为目的，本土员工既得不到接触核心技术的机会，又享受不到升迁的待遇。这种倾向在海外经营中不利于国际投资的跨国经营，在企业经营目标上国内母公司和海外公司难以统一，同时也不利于适应当地的社会文化，无法及时针对东道国经济和政治环境的变化进行相应的调整。

1.3管理差异风险

管理差异风险是由于不同文化导致的管理方式、管理风格以及不同文化的管理人员之间不能协调工作而带来的管理风险，管理风险是国际投资经营时遇到的最大障碍。跨国企业在境外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受，会直接影响到企业经营决策的制定和能否得到贯彻执行。因此，如果不了解本国与东道国之间的文化差异，而采用以母国为中心的管理模式，往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的管理人具有不同的价值念、思维方式、工作方式等，在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。

1.4产品需求差异风险

文化会极大地影响人们的消费需求欲望和消费行为，并最终决定消费者对产品的需求。不同文化背景的消费者，具有不同的消费习惯、消费偏好和消费行为，这种差异决定了市场需求的差异。如果忽视文化差异对市场需求的影响，仅从自身文化出发来进行国际投资经营，跨国经营企业将难以生存和发展。例如德国人比较偏重产品的质量，而日本人则注重产品的外观样式，在两国生产和销售的产品就有很大的不同。

2.国际投资中的文化风险控制

2.1正确认识文化差异

国际投资者应该正确认识不同国家、不同民族的文化差异，认真分析其在价值观、思维方式和行为方式上的不同，以及不同层面上的文化差异，在进行跨国投资之前，要充分认识本国文化和外国文化的差异，对东道国的文化特征、惯例、风俗等情况进行综合分析，找出两国文化的差异，最终确定在东道国的经营方式和需要提供的产品类型，根据差异分析制定出一系列的经营方法和经营目标。

2.2加强跨文化沟通

为了更好地控制文化风险，企业应加强跨文化的沟通和培训，包括对对方民族文化及原公司文化的认识和了解；跨文化沟通与冲突的处理能力培训；大力提倡、推广应用国际化工作语言，并进行语言培训，在企业内部形成学习与使用多种语言的风气；采取多种措施增强员工的文化敏感力和文化适应性等。这些工作可以促进跨文化沟通技能的提高，改善管理人员与当地员工及政府之间的关系，有助于管理者更快地适应新文化和新环境。

2.3制定风险控制战略

文化风险是企业国际投资经营中必须面对的问题，跨国企业应积极制定风险控制战略。综合比较母国和东道国的文化差异，确定一种优势主导文化，并以此为主导制定企业文化战略，调整经营战略，积极适应当地文化，降低文化差异所带来的经营风险。企业的经营投资应该是随着环境改变而改变的，通过不断吸收外部文化的新理念、新思想和新需求，并以此为基础，调整企业的经营，适应环境的企业文化才是有生命力的。当然文化适应并不代表要被动、消极地妥协或服从，有时也要采取文化融合战略，利用企业自身的影响力，积极推动文化互动，在吸收当地文化的同时，向当地市场传递企业自身的经营思想和理念。

2.4实施本土化战略

本土化是为了适应当前所处的环境而做的变化，通俗讲就是入乡随俗。在国际投资经营中反映出的是企业一切经营活动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。本土化经营是企业避免文化冲突，降低文化风险，顺利进行国际投资经营的重要保证。企业经营本土化战略带给跨国公司的好处是多方面的，包括确立在东道国长期发展的“合法”地位；奠定低成本扩张的基础；增加了当地劳工的就业机会等，企业本土化经营可以有效避免当地企业、员工的抵触行为，减少母国文化与当地文化融合时所产生的文化冲突。

四、结束语

在世界经济一体化进程中，国际投资逐步深入到各个国家、各个领域，其所面临的文化差异也越来越多，国际投资过程中不仅要对投资的政治风险、经营风险进行分析，文化差异所带来的风险更不能忽视。企业在从事国际投资经营时，必须充分考虑社会文化上差异，运用有效的跨文化管理手段，才能在国际投资经营活动中将文化冲突所带来的风险降到最低。在不同文化的撞击、冲突和融合中，只有契合文化的经营才是最佳的经营。

参考文献：

[1]（美）理查德·M·霍杰茨弗雷德·卢森斯.文化战略与行为（第5版）[M].北京：中国人民大学出版社，2006.

[2]马尔科姆·沃纳.跨文化管理[M].机械工业出版社，2004.

[3]王涛生，许南.跨国经营理论与实务[M].长沙：国防科技大学出版社，2005.