综合管理部绩效管理范文第1篇

关键词：绩效审计 科技综合管理 评价体系

一、基层央行科技综合管理审计工作存在的现实问题

近年来，基层央行积极开展科技综合管理审计，并在理论基础上初步形成了科技综合管理审计应用框架。总行统一下发了《分支行科技综合管理专项审计方案》，但结合近年来的审计实践，我们发现在基层央行开展的科技综合管理审计是通过规范化、系统化的方法，发现科技管理过程中存在的内部控制薄弱环节和风险隐患并提出相应的意见和建议，仍然未脱离以合规性或风险排查为主的传统审计模式，将信息安全目标作为首要目标，对效率、效果、效益目标关注程度不够。此外，随着金融环境的变化，科技部门职能由原来的对内提供科技服务为主，转变为内外并重。对外职能延伸到金融IC卡的推广应用、金融机构信息管理、金融业机构信息安全等方面。但传统的审计关注领域不全面，未对科技服务的新领域、新对象进行关注。如：审计仅涉及央行内部控制风险，未关注科技人员的学习发展、科技服务效能的高低以及对金融机构提供科技服务水平的高低等情况。因此，传统的科技综合管理审计在促进科技综合管理绩效水平提升方面的作用十分有限。目前，科技综合管理绩效审计还处在摸索起步阶段，尚未形成科技综合管理绩效审计模式、绩效评价体系，传统的审计评价手段及审计工具已无法满足业务发展需求，迫切需要更新和发展，绩效审计理念需要进一步加强。

二、探索构建科技综合管理绩效审计模式

开展科技综合管理绩效审计的最大难点在于如何建立一套科学合理的绩效评价指标体系及审计方法。平衡计分卡（BSC）、层次分析法（AHP）及COBIT成熟度模型作为绩效管理的成熟模式及评价方法，已广泛应用于国外企事业单位的绩效评价，为基层央行开展绩效审计提供了理论支撑。本文借鉴国际先进理论，探索建立人民银行科技综合管理绩效审计模式及评价体系，解决科技综合管理审计存在关注绩效目标不足等问题，为信息技术审计深化发展提供重要的参考，促进科技部门履职效能的提升。

（一）构建新型绩效审计模式

针对基层央行科技工作实际，运用平衡计分卡（BSC），明确了科技综合管理四大战略目标：加强内部控制管理，切实防范信息技术风险；保障职能平稳运行，确保各项业务系统和网络安全；加强科技服务，提高业务部门及金融机构满意度；提高人才能力与素质，关注职工满意度。同时根据BSC和基层央行履职目标、业务特点，对战略目标进行细化，分解出对应的战略内容，建立了平衡计分卡的“职能运行”、“内部管理”、“服务对象”、“学习与发展”四个维度，构建了基层央行科技综合管理绩效审计模式。

（二）建立绩效评价体系

1.利用层次分析法的原理，建立层次结构，设置两级指标体系，并确定指标含义及计算评价方法。指标体系中共包括：25项一级关键绩效指标，34项二级关键绩效指标，如表1所示（以服务对象管理维度为例）。

2.借鉴COBIT标准，设计评价方法和成熟度模型。一是定量评价。运用基于AHP的绩效评价体系，对每一个绩效指标进行定量计算，得出绩效评价值。四个维度的绩效得分相加，得出最终的绩效考核得分。即：总的绩效计算公式为E总绩效=∑Am绩效，每个维度的绩效得分为Am绩效=∑BjWk，其中，Am绩效为相应维度类别绩效得分（m=1，2，3，4），Bj为该维度每个绩效指标的评价值，Wk为该维度每个指标的权重，WE为四个维度的权重分值。根据计算公式可计算出绩效E总得分，对科技管理绩效状况进行定量评价。二是定性评价。首先，借鉴COBIT标准，在此基础上进行了优化，增加评价分值范围，建立成熟度模型，从控制的角度，考虑任务、目标、风险和遵循四个方面，将科技服务管理的若干流程的成熟度分为五个等级，科学评价科技服务绩效水平。成熟度模型如表2所示。其次，结合对科技服务绩效定量评价的分值，对照科技服务绩效管理评价标准界定成熟度等级。通过使用成熟度模型对被审计对象科技管理控制和管理情况进行评价，实现对科技部门绩效管理情况的定量、定性、合理的评价，有效确定被审计对象科技管理所处阶段和水平。

三、深入开展审计实践，进行实证研究

根据本文构建的科技管理绩效审计模式及评价体系，在人民银行荆门市中心支行开展审计调查，进行了实证研究。结合我行实际，从337项风险指标中筛选出重点关注的风险指标51项，设计了四个维度的关键绩效指标59项；现场调查时，通过合理配置资源，对筛选出的重要风险指标及关键绩效指标进行了特别关注，大大降低了现场审计的工作量，节省了大量的人力、物力，极大地提高了审计效率。调查结束后，对调查数据进行了综合分析，根据问题性质、控制措施有效性和风险大小，将发现问题分为较严重风险隐患、一般风险隐患、轻微风险隐患3大类别。并提出科学识别和应对各类风险，兼顾内外服务，加快职能转型，提升履职水平等9项意见及建议。同时，对25项一级关键指标，34项二级关键指标进行逐一的审查，进行了定量计算。对绩效管理情况进行了评价分析，E总绩效=94.81。对照基于COBIT标准的科技服务绩效管理成熟度模型，绩效得分在（80，95]，科技部门的绩效管理水平处在第4级-管理级。

四、结束语

本文探索构建了基于平衡计分卡原理（BSC）及层次分析法（AHP）的科技服务管理绩效审计模式及评价体系，同时，对科技综合管理绩效审计的若干问题进行了实证研究。通过实践证明，实现了审计评价效果由“对与错”向“好不好”的转变，审计工作重点由“只关注风险隐患”向“全面关注履职效能”转变。通过综合运用BSC、AHP及成熟度模型对被审计对象科技综合管理情况进行评价，采用图表、文字分析的方式，有效确定科技管理所处阶段和水平，发现羁绊绩效发展的落后点，提高了绩效管理的针对性，被评价单位或部门根据绩效考评结果，明确其存在的不足、差距和改进方向，通过进一步总结经验，采取有效措施，进而提升科技整体治理水平。此外，促进管理层在关注科技风险隐患的同时，关注职能运行效能、金融科技服务水平、科技资源的合理、有效配置等，最终促进了科技部门履职效能的提升。

参考文献：

1.蔡春，刘学华等.绩效审计论[M].北京：中国时代经济出版社，2006.

2.杜栋，周娟.企业信息化的评价指标体系与评价方法研究[J].科技管理研究，2005，（l）.

3.高伟.企业信息化绩效评价体系分析[D].北京交通大学专业硕士学位论文，2007.

4.徐维祥.信息系统项目评价理论与方法[M].成都：电子科技大学出版社，2001.

5.张永雄.信息系统审计产生及发展研究[J].审计与理财，2005，（2）.

综合管理部绩效管理范文第2篇

0 引言

一直以来，组织绩效管理是国有企业落实和分解年度经营目标的主要手段和方式，然而传统的组织绩效管理只注重目标激励，重点关注企业的年度或短期经营结果，不利于引导企业关注长远发展。本文以平衡计分卡的理念，结合企业经营管理实际，并以铜冠地产成功实施组织绩效管理创新为例，就如何创新国有企业组织绩效管理模式进行研究和探讨，促进企业形成以战略目标为导向、着眼企业创新成长、强化过程管理、推行企业综合平衡发展的组织绩效管理模式。

1 组织绩效管理和平衡计分卡的内涵

1.1 组织绩效管理模式的内容

组织绩效管理是指以提高经济效益为目的，以明确经营责任为核心，实行责、权、利相结合的经营绩效管理制度。传统的组织绩效考核目标往往过于单一，每年根据集团总部（或控股股东）的要求制定收入、利润等关键绩效指标，明确奖惩措施与保障措施，确定一些定性与定量指标，就形成了一个年度的组织绩效管理考核方案。子（分）公司负责人代表本单位与集团公司签订组织绩效责任书，按照绩效目标完成情况实行工效挂钩。

1.2 平衡计分卡的内涵

平衡计分卡是各种绩效管理模式中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特・卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维・诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。它是战略绩效管理的有力工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。其核心思想是以财务为核心，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。

平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和实务界的浓厚兴趣与反响。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

2 创新组织绩效管理模式的必要性

2.1 传统的组织绩效管理模式制约了企业持续快速发展

传统的组织绩效管理模式，一般企业每年根据集团总部（或控股股东）的要求确定收入、利润等关键绩效指标，明确奖惩措施与保障措施，明确定性与定量指标，从而形成一个年度的组织绩效管理方案。随着经济的快速发展，这种模式的弊端凸显出来，主要表现在两个方面：一是关注短期利益而忽视长远利益，传统的组织绩效考核结构单一，企业经营者年度主要任务在于完成经济效益指标，这容易引发经营者的急功近利的行为，忽视了促进企业长远发展的相关指标，不利于企业成长与发展；二是注重经济效益而忽视管理效益。在市场经济的浪潮中，很多国有企业因经营不善而倒闭，或因区域内资源枯竭，或因产品市场竞争力差，如此等等，说到底都是因为企业管理不善。传统的组织绩效考核模式只关注经济效益指标的考核，而忽视了企业的管理。管理水平是企业核心竞争力的重要方面，关系着企业的壮大和持续发展，管理和效益是相互影响、相互促进的，企业要追求卓越，不可顾此失彼。

2.2 平衡计分卡模式优势在于促进企业全面发展

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。因此能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，为企业战略管理提供强有力的支持，利于组织长期发展。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来长足发展奠定坚实的基础。注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是企业文化的集中体现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

2.3 以平衡计分卡理念创新国企组织绩效管理模式

国有企业在经营管理中有着独到的特色，在注重企业经济效益的同时，更关注企业综合管理水平的提高和长远发展。特别是国有企业内部推行的管理举措较多，如全面预算管理、党建思想政治工作考核、标准化管理、5S管理、对标管理、卓越绩效管理模式等多种管理方式。从各个不同的管理方面推行的管理活动，虽然目的都是提高企业的综合管理水平，但如果不能将它们有机地整合在一起，就容易造成多头实施、各自为政，给管理部门和基层单位增加负担，使得管理活动流于形式，员工也会感到无所适从。到头来标准和办法制定了一大堆，检查不断，却难以将管理的精髓落到实处，事倍而功半，做了很多无用功，这样反而会使管理出现问题，从而影响企业经济效益的提高。运用平衡计分卡管理模式就能够在企业内部形成一个综合管理平台，将企业的各项管理举措融合到一起，在这个平台上有机结合、系统推进，兼顾财务、内部管理、客户和学习成长等企业发展的各个方面，从而促进企业综合管理水平的提高，实现企业可持续发展。

为了确保过程管理的有效推进，保证考核工作的顺利进行，目标分解是基础。每年年初对下属各单位、部室的关键绩效指标进一步分解落实，量化指标，将目标严格分解到月，以此作为考核依据，由考核部门按月度进行考核。对项目部（子公司）的工期、质量、成本、安全，按月度开展考核，及时准确掌握工程管理情况，及时发现问题，采取措施，缩短工期，提高质量，降低成本，保障员工生命安全。对利润目标单位的利润完成情况实行月度考核，当月考核当月兑现，对于连续四个月未完成考核指标的单位加大惩罚力度，扣减20%基本工资，提高各单位负责人的责任意识和危机意识。5S管理、标准化与信息化、党建、客户维度和创新维度等按照月度进行检查，由相关子维度的考核小组根据公司统一部署，落实月度检查考核项，并作为考核依据。各单位、部室的每月的考评打分直接与其月度、季度和年度的绩效奖进行挂钩，提高了检查频率，加大了奖惩力度，夯实了各项管理基础。

⑤齐头并进，综合提高。

这是第四个创新点，即搭建了企业综合管理平台。即以组织绩效管理为平台，推行综合管理。企业的标准化、信息化、5S管理、党建、卓越绩效、安全等管理活动均在此平台上运转，改变以往多种管理活动分别检查、分别考核、分别改进的交叉现象，改变管理交叉、冗繁、反复及效率低下的局面。通过综合管理平台，充分发挥组织绩效管理的杠杆作用，实行同时检查、同时考核、严格奖惩的运作体制。也许有人觉得这就面临着一个问题，将原来的单独考核统一纳入组织绩效管理考核，每项仅占10%的比重，此种激励力度是否比原来有所降低？事实上正好相反，铜冠地产绩效奖金是公司奖金的大头，即使彼此之间相差1分，奖金额也会相差较大。且推行月度检查，分类考核兑现，将分配差距体现在平时，单位之间有了对比，易形成你追我超的氛围，增强了其改善管理水平的内在动力。例如铜冠地产在2013年度考核中，由于工程部门前期对标准化工作不重视，结果在季度考核中与其他职能部门差距较大，后来工程部负责人主动到标准化办公室咨询学习，切实完善了管理流程，提高了内部标准化工作水平，提升了综合管理的效果。

创新后的综合管理模式是一个开放性的模式，随着公司的发展、管理要求的不断提高而不断改进。正是这两种特质保证了公司综合管理模式的生命力和活力。组织绩效管理办法每年修订完善，基本架构保持不变，根据公司的管理需要、发展需求对考核维度及考核项进行不断完善。内部管理维度中主要工作的考核制订有详细的考核明细表，定期根据公司需要进行完善，保证管理的持续性。

⑥组织保障，共同配合。

共同配合是有效推行组织绩效管理创新模式的组织保障。建立健全组织绩效考核领导小组，下设考核办公室，成员为财务部、办公室、企管部、工程部、安环质计部等主要负责人及部分核心员工，各部门间合理分工，明确权责，共同协商，共同推进此项考核活动。整个考核活动，由考核办公室定期组织开展，相关人员各司其责，分头检查，统一汇总。为提高工作效率，建立了网上考核平台，依据考核人员分工设置相应考核权限，由其定期将数据上传到网上平台，全部上传完毕后由系统自动生成，确保了考核的公平、公正性，促进了工作有效有序开展。

⑦全员考核，严格奖惩。

在考核机制方面，打破传统，根据各单位、部门经营管理特点，分类展开考核，严格落实奖惩措施，内部绩效奖金直接与单位、部门的综合维度得分进行挂钩。如“单位、部门月度预兑现奖=相应的奖金总额×单位、部门考核得分/100”，“部门、单位年终总绩效工资=部门、单位绩效工资总额×年度综合考核得分/100-已发月度累计预兑现总额”，除此以外各单位的工期奖、质量奖、安全奖、成本奖等奖项都直接与考核得分进行挂钩。进一步完善了内部分配体系，铜冠地产组织绩效考核奖金按标准及职级系数考核到部门、单位层次，部门、单位内部再进行二次考核分配，按照全员考核细则规定考核到员工，促进了全员组织绩效考核体系建设。

⑧鼓励创新，学习成长。

创新维度中，创新维度和客户评价的上级评价是作为加分项目。在考核模式中各项维度的考核采取扣分制，每个周期的综合得分直接与奖金基数进行挂钩，如单位没有管理或工作创新奖励，其奖金将无法达到原有的考核基数；而对于有管理或工作创新奖励单位，其综合得分将远远超过没有创新的单位并可能超过100分，其绩效奖金也有可能超过原有的奖金基数。为更好的提高各单位进行创新的积极性，适当放宽创新奖励规定，只要有创新，无论成果大小，公司都将给予加分奖励。年初由单位、部室申报创新课题，提交到组织绩效考核办；年末提交创新总结材料，经考核办审核后，评出ABC三类，A类予以5分奖励，B类予以3-4分奖励，C类予以1-2分奖励，最终经领导小组审核执行。

4 组织绩效管理模式创新的成效

铜冠地产自2012年推行以基于平衡计分卡进行创新的组织绩效管理模式以来，各项事业的发展都取得了长足的进步，经济效益逐年大幅攀升，综合竞争实力不断增强。组织绩效创新模式实施前的2009-2011年利润总额合计18739万元，实施组织绩效创新模式以后的2012-2014年利润总额达到39013万元，增长了60.2%；职工的工作积极性和主动性得到了充分的发挥，劳动生产率大幅提高，人均万元增加值由实施前2011年的92万元/人提高到实施后2014年的283万元/人；企业的凝聚力不断增强，职工的幸福指数上升，员工满意度由实施前2011年的94.44分提高到实施后2014年的96.88分；通过强化过程管控，开展全员全过程的质量管理，开发的房屋产品质量不断提高，物业服务水平不断提升，售后服务不断完善，得到了广大业主的肯定，顾客满意度从实施前2011年的90.8分提高到实施后2014年的95.07分，使公司品牌在省内有着很高的知名度。组织绩效创新模式实施前后的主要经营指标对比，详见表2。

5 结束语

借鉴平衡计分卡模式创新组织绩效管理是一个行之有效的探索，它引入了管理就是竞争力的内涵，变单一维度考核为多维度考核，使得组织绩效管理由年度效益工具转变为企业战略管理工具。它的特色就在于很好的把握了经济效益与企业管理的关系，实现了两者相互促进，通过管理创新，创建新机制，不断提升企业核心竞争力，使企业保持持续快速的发展。

参考文献：

[1]吴少勇.试论平衡计分卡[J].商业研究，2003（20）.

综合管理部绩效管理范文第3篇

通过对现存文献资料的大致梳理得出，当前国内不同行业上市公司经营业绩（绩效）评价指标体系的主流方向是，集中围绕公司盈利能力、资产运营能力、偿债能力、资本结构、现金流量和发展能力6个维度予以构建，但由于各行业存在不同的发展现实，如上市时间、产业成熟度、指标统计口径、外部客观环境等因素，因此各种评价体系中所包含的具体测度指标也具有一定差异。参考前期相关研究成果，依据上市公司经营业绩（绩效）评价指标体系构建的基本原则：一致性、客观性、可比性、可理解性、经济性、全面性、代表性及可获取性［6］，同时结合我国体育产业上市公司的实际情况，本文从盈利能力、成长能力、营运能力和偿债能力4个方面出发，构建了体育产业上市公司经营管理绩效的评价指标体系，具体测度指标共计16项，各指标的计算方法与性质如表1所示。

2样本选取与数据来源

为满足课题研究过程中的客观性、逻辑性及科学性，本文对体育产业上市公司的门类划分重新做了如下处理：第一，依据《指引》分类标准，将门类C中的体育用品制造业（C24）和门类R中的体育（R88）统一划分为体育产业上市公司；第二，随着上市公司涉足的业务日趋多元化，一些公司的业务内容同时包含“体育”和“文化”等部分，限于国内体育产业上市公司起步时间较晚，上市公司的规模数量还比较小，故将这类公司也归属于体育产业上市公司。同时，考虑到课题研究过程中的样本量问题，选取2009年及以前上市的体育产业上市公司作为研究样本，以2009—2013年6月30日作为研究的区间范围。此外，笔者还剔除了财务状况异常、停牌、主营业务在样本区间发生重大变化及其在国外上市的公司，以免影响样本区间的研究结论。经过上述步骤之后，最终筛选出13家体育产业上市公司，各上市公司所涉及的16项财务指标数据和股票交易数据均来自财富网（http：／／company．p5w．net／）、大智慧财经网（http：／／cj．gw．com．cn／）、凤凰网（http：／／www．ifeng．com／）、新浪财经网（ht－tp：／／finance．sina．com．cn／）和巨潮资讯网（http：／／www．cninfo．com．cn／）等，体育产业样本上市公司的大致情况参见表2。

3实证结果与分析

3．1体育产业上市公司经营管理绩效的演变特征与总体发展情况运用主成分分析方法计算2009—2013年6月我国13家体育产业上市公司的经营管理绩效，借助统计分析软件SPSS17．0，按照累计方差贡献率大于95％的原则提取各指标群的公共因子，推算出反映体育产业上市公司经营管理绩效的各主成分得分，并以各主成分的方差贡献率作为权重系数，再对其加权求和得出综合分值。但因综合得分存在正负之分，不便于对比和解释，故采用苏为华［7］的转换方法对其进行线性变换，进而根据综合得分及排名来把握体育产业上市公司经营管理绩效的演变特征与总体发展情况，结果参见表3．3．1．1体育产业上市公司经营管理绩效的演变特征由表3可知，2009年全国有6家体育产业上市公司的经营管理绩效高于平均水平，即综合得分大于70分，占46．15％，剩余7家上市公司的经营管理绩效都低于70分，占53．85％。中国动向的经营管理绩效最好，其次是安踏体育，综合得分依次为80．18和77．82。位居第3～6名的分别是361度（72．51）、旅游（72．30）、探路者（72．22）及特步国际（70．79），排名第7～13位的依次为信隆实业（67．04）、匹克体育（66．90）、裕元集团（66．66）、李宁（66．42）、宝胜国际（66．07）、青岛双星（65．60）和中体产业（65．48）。由此不难看出，中国动向与安踏体育的经营管理绩效综合得分明显高于另外11家体育产业上市公司，各上市公司综合得分的极差值为14．70，说明我国体育产业上市公司经营管理绩效的两极分化现象较为明显，个体间的经营管理现状差异性较大。通过观察还发现，经营管理绩效综合得分排名前三甲的体育产业上市公司均在香港主板上市，而在深圳和上海证券交易所上市的5家体育产业上市公司的排名则相对靠后。在香港上市的8家体育产业上市公司经营管理绩效综合得分均值为70．97，在深证和上证上市的体育产业上市公司经营管理绩效综合得分均值是68．45，这在一定程度上表明，香港主板上市的体育产业上市公司经营管理绩效整体水平相对略高。2010年我国各体育产业上市公司的经营管理绩效出现了较大程度变化。中国动向仍位居第一，经营管理绩效综合得分已增至85．53，提高了6．67％。上市公司经营管理绩效综合得分与排名同时上升的有匹克体育（77．12）、特步国际（71．58）、青岛双星（66．53）、宝胜国际（66．38）和中体产业（65．93）。2009—2010年匹克体育的发展尤为突出，经营管理绩效综合得分已由2009年的66．90增至2010年的77．12，涨幅达15．28％，排名也从第八位升至第二位。当年匹克体育的绝大多数财务指标已大幅度提高，如流动比率、主营业务利润率、存货周转率、市盈率等尤其显著［8］。经营管理绩效综合得分及排名同时降低的有安踏体育（71．86）、361度（70．38）、探路者（69．47）、旅游（67．59）、信隆实业（66．61）、裕元集团（66．01）及李宁（65．01）。虽然安踏体育经营管理绩效的排名仅下跌一位，但其综合得分降幅则非常明显，较2009年降低了7．66％。旅游的经营管理绩效在2009年处于平均水平之上，但到2010年就位居平均水平之下，变动程度也值得引起重视。2009—2010年间这两家上市公司的发展均表现出，企业盈利能力和偿债能力大幅削弱，各测评指标也呈同向演变趋势。就A股和港股市场而言，2010年在深证、上证上市的体育产业上市公司经营管理绩效综合得分均值为67．23，较2009年略有降低，且5家上市公司排名均未进入前三强，位居前列的是探路者（第六名）。在香港上市的体育产业上市公司经营管理绩效综合得分均值是71．73，较2009年略有提高，两个金融市场所包括的上市公司经营管理绩效的高低顺序未发生变化。2011年我国各体育产业上市公司的经营管理绩效发生了一定程度的变动。经营管理绩效排名前5的上市公司的位次顺序与2010年保持一致，但中国动向（85．28）、匹克体育（76．04）和361度（69．35）的综合得分出现了轻微降低，安踏体育（73．41）与特步国际（72．79）的综合得分则略有升高。其中，361度的发展值得关注，2011年经营管理绩效综合得分已跌至均值水平以下，主要是由于当年361度的营运能力出现明显削弱，其应收账款周转率、总资产周转率及存货周转率等指标大幅降低。经营管理绩效综合得分及排名同时上升的有宝胜国际（68．31）、裕元集团（68．19）、中体产业（66．55）和李宁（65．26），宝胜国际与裕元集团的排位提升较快，但4家上市公司综合得分的绝对增幅并不明显。经营管理绩效综合得分及排名同时下降的包括旅游（67．36）、探路者（66．84）、信隆实业（65．53）与青岛双星（65．08），除青岛双星的名次下滑较快以外，其余3家上市公司的跌幅并不明显。因此，总体而言，2010—2011年全国13家体育产业上市公司经营管理绩效的波动程度相对比较稳定。另外，在A股市场上，5家上市公司的经营管理绩效排名较2010年继续下滑，综合得分均值也降至66．27。反之，港股市场上的8家上市公司经营管理绩效排名整体上移，综合得分均值也升至72．33。两个金融市场的体育产业上市公司经营管理绩效整体水平差距越发悬殊，通过实际比较发现，在反映公司盈利能力、发展能力、营运能力和偿债能力的多数财务指标上，A股市场的体育产业上市公司远远小于港股市场，如净资产收益率、净利润增长率、股东权益周转率及速动比率等。2012年我国各体育产业上市公司的经营管理绩效产生了轻微变动。经营管理绩效排名前5的上市公司与2011年仍保持吻合，但其综合得分却出现了不同程度的起伏。匹克体育（75．54）、安踏体育（74．94）、特步国际（73．85）和361度（72．29）的综合得分涨跌幅度较小。虽然361度的综合得分提升幅度并不大，但其经营管理绩效已从2011年的均值水平以下变为2012年的均值水平以上。相反，中国动向的综合得分下滑则比较明显，较2011年减少了7．74，降幅近10％。2011—2012年间，中国动向在盈利能力、发展能力和营运能力3个方面都存在快速减弱迹象，导致其经营管理绩效综合得分大幅降低。经营管理绩效综合得分及排名同时上升的包括探路者（72．16）、旅游（68．97）、中体产业（68．32）和李宁（66．28）。探路者的发展值得引起关注，其综合得分较2011年增加了5．32，增幅为7．96％，且高于平均水平。主要是因为2012年探路者的偿债能力、盈利能力及营运能力3方面得到较大改善，如总资产回报率、流动比率和存货周转率等指标提高较快。经营管理绩效综合得分及排名同时降低的有裕元集团（65．99）、宝胜国际（65．74）与信隆实业（64．43），其中宝胜国际的下降幅度最为明显，综合得分减少了2．57，排名从2011年的第6位降至2012年的第11位，其余2家上市公司的降幅相对较小。青岛双星（63．94）的经营管理绩效排名仍垫底，且综合得分略有降低。由此，整体来看，2011—2012年全国13家体育产业上市公司经营管理绩效的动态发展轨迹相对比较稳定。在A股市场上，5家体育产业上市公司的经营管理绩效综合得分均值已增至67．56，其中3家上市公司的排名均往前移。在港股市场上，8家体育产业上市公司的经营管理绩效综合得分均值已降至71．52，其中2家上市公司的排位下滑较快。然而，两个金融市场上的体育产业上市公司经营管理绩效整体水平仍然存在一定的差距。截止2013年6月，我国各体育产业上市公司的经营管理绩效出现了较大程度的变动。除中国动向、匹克体育和李宁以外，其余10家体育产业上市公司的经营管理绩效排名均发生了不同程度的涨跌。中国动向、李宁的综合得分各增加了4．91和2．21，而匹克体育的综合得分则减少了3．09，说明这3家上市公司的排名虽然没变，但其经营管理绩效仍出现不同方向的走势。经营管理绩效综合得分及排名同时上升的有裕元集团（69．05）、宝胜国际（68．82）、信隆实业（67．71）和青岛双星（67．01），前2家上市公司的增幅较后2家更明显。经营管理绩效综合得分及排名同时下降的包括安踏体育（70．61）、中体产业（68．10）与旅游（60．58）。旅游较前两者的发展和变化更加突出，其综合得分减少8．39，降幅高达12．16％，且排名也跌至最后。主要原因是该上市公司的偿债能力、营运能力和盈利能力均出现不同程度的减弱，尤其是反映上市公司盈利能力的经营利润率、总资产回报率、主营业务收益率等指标已从2012年的正值锐减至2013年6月的负值。经营管理绩效综合得分与排名呈反向变动的包括特步国际（71．77）、361度（71．64）和探路者（71．32），这3家上市公司都表现出经营管理绩效综合得分减少，但其排位却有所升高。综上所述，整体而言，2012—2013年6月全国13家体育产业上市公司经营管理绩效排序的波动幅度是比较明显的。在A股市场上，探路者排名第5位，其余4家体育产业上市公司分别位居倒数第10～13名，其经营管理绩效综合得分均值又降至66．94。在港股市场上，8家体育产业上市公司的总体排名前移，经营管理绩效综合得分均值也略有提高。因此，表明两个金融市场上的体育产业上市公司经营管理绩效整体水平又存在拉大迹象。3．1．2近5年体育产业上市公司经营管理绩效的总体发展情况从表3看出，纵观2009—2013年6月我国体育产业上市公司经营管理绩效的总体发展状况，中国动向经营管理绩效的综合得分均值（82．20）位居第一，是唯一超过80分的上市公司，且远高于其他12家体育产业上市公司。近5年来，中国动向的经营管理绩效始终排名第一，动态演变及发展轨迹十分稳定，保持着良好的市场运营体系。因此，说明该上市公司经营管理绩效的竞争优势非常明显。经营管理绩效综合得分均值处于70～80的有5家上市公司，依次是安踏体育（73．73）、匹克体育（73．61）、特步国际（72．16）、361度（71．23）和探路者（70．40），这5家上市公司的经营管理绩效都位于平均水平之上，彼此间的差距也较小。但在近5年的发展和演变历程中，这些上市公司则表现出轻微的波动迹象，其经营管理绩效的整体演变轨迹还是比较平稳的。经营管理绩效综合得分均值低于平均水平的包括旅游（67．36）、裕元集团（67．18）、宝胜国际（67．06）、中体产业（66．88）、李宁（66．29）、信隆实业（66．26）与青岛双星（65．63），这7家上市公司之间的差距也不明显。然而，在近5年的发展过程中，其经营管理绩效综合得分及排序几乎每年都在发生变化，较排名前6位的上市公司表现出更加频繁、显著的波动性特征。因而，这在较大程度上制约了各体育产业上市公司经营管理绩效的总体水平。同时，根据上市公司盈利能力、发展能力、营运能力和偿债能力的各项测评指标分析，我国体育产业上市公司经营管理绩效的演变轨迹越平稳，其所对应的各项财务指标的涨跌幅度就越小，反之越大。从2009—2013年的总体发展情况来看，在A股市场上，经营管理绩效最好的体育产业上市公司是探路者，排名第6位，其余依次为旅游（第7位）、中体产业（第10位）、信隆实业（第12位）及青岛双星（第13位），整体排名均略显靠后，其经营管理绩效综合得分均值是67．31，未达到全国平均发展水平。然而，排名前5位的体育产业上市公司都隶属于港股市场，其余3家上市公司的排名处于中下位置，经营管理绩效综合得分均值为71．68，略高于全国平均水平，但与A股市场的差距仍旧存在，且表现出港股市场的体育产业上市公司经营管理绩效高于A股市场。

4结论与启示

综合管理部绩效管理范文第4篇

关键词：国资监管；绩效评价；应用

开展企业绩效评价是国际上一些国家加强国有企业管理的普遍做法，只是方法不尽相同。在我国，改革开放以后与经济管理体制相适应的国有企业绩效评价体系也逐渐得到了发展、完善，但在评价结果的应用中却没有得到充分的发挥。如何拓展绩效评价的应用、更加有效地发挥其作用，值得探讨。

一、国资监管的历史沿革

1978年12月召开的党的十一届三中全会是我国历史上的一个转折点，这次会议做出了把工作重点转移到我国现代化建设的战略决策，决定进行经济管理体制改革，相应地，企业绩效评价体系开始出台。财政部于1995年制定了《财政部企业经济效益评价指标体系》。1999年财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合了《国有资本金绩效评价指标体系》及《国有资本金绩效评价操作细则》。经过三年多的评价试点和试行，财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部和国家计委在总结实践经验的基础上，对《国有资本金绩效评价操作细则》进行了修订，并于2002年重新颁布了《国有资本金绩效评价操作细则（修订）》。2003年国资委成立时，国务院在“三定规定”和《企业国有资产监督管理暂行条例》中明确规定，要建立企业绩效评价体系，开展所出资企业综合评价工作。经过三年的实践，国有资产监管体系框架已初步建立，各项基础管理制度日益完善。但是对国有企业包括中央企业经营行为的引导力度依然不够，一些企业只重视当期利润目标，忽视持续发展能力和市场竞争力的培养，短期行为比较严重。为了发展具有自主知识产权和国际竞争力的大公司、大企业集团，引导国有企业尤其是中央企业健康发展，需要一套全面评判企业盈利能力和资产运营质量，诊断企业经营管理中存在的问题，引导企业正确经营的综合绩效评价体系。基于这样的背景，国务院国资委研究制定了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，并于2006年4月7日以国资委令第14号颁布，又一新的国有资产管理监督手段呈现在大家面前。

《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》是根据出资人监管工作需要制定的，所规定的企业综合绩效评价体系具有综合评判、分析诊断和行为引导三大功能，充分体现了全面性、综合性与客观公正性的特点：一是以投入产出分析为核心，分析出资人资本的回报水平和盈利质量，这是出资人资本属性的内在规定。二是多角度综合评价，其中：财务绩效的评价包括了企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面，以综合反映企业的财务状况；对管理绩效的评价包括了企业战略执行能力、经营决策水平、风险控制能力等八个方面，以全面反映企业的管理水平。三是定量评价与定性评价相结合，评价体系将企业经营绩效分为财务绩效和管理绩效两个方面，分别设置定量财务指标和定性评议指标予以反映，以克服单纯定量评价的不足。四是运用行业标准进行评价，包括国内标准和国际标准，这一方面可以增强评价结果的客观公正性；另一方面有利于引导企业开展对标活动，寻找自身差距，并向国内、国际先进标准看齐。

二、当前企业综合绩效评价的应用情况

目前，企业综合绩效评价主要应用在企业负责人经济责任审计和企业财务监督工作方面。过去的经济责任审计在评判企业经营者任期经营业绩方面缺乏有效的手段，而将企业综合绩效评价运用到经济责任审计工作中，可以为综合评判经营者的任期经营业绩提供基础，从而有利于形成客观、公正的审计结论。因此，企业综合绩效评价是企业负责人管理的一个重要工具。在财务监督工作中应用综合绩效评价手段，主要是根据企业经审计的财务决算报表实施年度绩效评价，以进一步检验企业的经营成果，诊断企业经营管理存在的问题，揭示经营风险，提高经营管理水平，引导企业健康发展。

三、财务监管手段与综合绩效评价的结合

为了推动企业“规范、科学、稳健、高效”的发展，国资委采取了一系列行之有效的监管手段，完善了出资人监管工作体系，有财务预算、财务快报、财务决算、财务审计、绩效评价、业绩考核等等。但在这个内在联系非常密切的过程中，却缺少一个强有力的工具去贯穿整个过程，使之无法相互衔接、无法形成合力、无法发挥更好的作用。如何完善事前引导、事中控制、事后监督（财务预算、财务动态监测、财务决算）的财务管理体系，目前来看，凭借绩效评价所独有的特点，采用绩效评价无疑是最好的手段。

对财务预算进行绩效评价，可以从企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行分析，客观、公正地指出存在的问题，反馈意见，以便企业进行调整和控制。同时，计算绩效改进度，若大于1说明企业财务预算基本合理；若小于1说明企业预算过于保守，从而进一步验证预算的科学性。需要说明的是，我们需要下定决心建立一套科学的预计标准值与之配套，从目前预测能力看是没有问题的，主要是解决观念的问题。

在财务动态监测中引入绩效评价，是指对企业季度报表进行评价，将得出的结果与财务预算评价结果进行对比，如果结果相近则说明企业运行较为正常；如果结果偏离较大则要根据企业所处的行业特性进行分析，根据分析结果一方面警示企业采取相应措施；另一方面可以作为预算调整的依据。

对财务决算进行绩效评价除前述的作用外，还可以综合评判企业财务预算的科学性和预算执行的有效性，更为主要的是可为业绩考核提供有力的保障。业绩考核是出资人对经营者所下达的最低完成指标，但在过程中往往出现企业根据业绩考核目标倒挤财务预算的现象，使财务预算无法发挥应有的作用；根据业绩考核目标进行报表粉饰，使财务决算失真。利用绩效评价评判企业经营成果，有利于企业从主观上真实反映经营成果。

随着经济市场化、全球化步伐的加快，以及科学技术和网络技术的飞速发展，企业财务管理工作日益重要。绩效评价工具凭借其特点，其应用范围将更为广阔，不仅在财务监督方面发挥着重要的作用，在经济结构调整、收入分配、发展规划、人事任免、投资评审等领域以及企业集团内部运用综合绩效评价手段实施子公司监管也将发挥重要的作用，需要逐步去完善。

【主要参考文献】

[1]孟建民.中国企业绩效评价.中国财政经济出版社，2002.

综合管理部绩效管理范文第5篇

【关键词】综合计划；进度；差异比较；监控

1.前言

本公司综合计划管理以上级公司发展战略规划（2010-2020年）为指导，结合本公司生产经营工作特点，紧密围绕公司下达的年度综合计划目标，采用“进度差异比较分析法”，以绩效考核为刚性保障，强化全过程管控流程，坚持计划目标的分解、下达、监控、检查、调整的闭环管理流程。

采用“进度差异比较分析法”的意义在于实现“结果过程双控制”，即：一是要确保综合计划年度目标任务的全面实现，非不可控情况并得到公司批准，不得擅自调整年度计划，非跨年项目不得擅自跨年；二是综合计划过程控制达到公司要求，部分指标若有分季度或分月度目标，务必如期完成，符合公司企业经营责任制考核要求，避免综合计划执行前松后紧，年底打急抓等不规范情况出现。

2.综合计划管理的理念

本公司综合计划管理做到“三分一统”。“一统”指综合计划统一于上级公司综合计划，统一于上级公司发展战略规划，综合计划指标完成质量及标准统一按照上级公司企业负责人业绩考核、上级公司企业经营责任制考核管理办法执行。“三分”指将年度综合计划分解到部门、分解到季度、分解到具体项目。综合计划分解到部门以保证责任明确，奖罚有据；综合计划分解到季度以保证计划稳步推进，时间掌控留有余地；综合计划分解到具体项目是指基建、技改、大修、零购、科技项目、信息化项目各大类计划按照公司下达工程编号分解到各具体项目，对每个具体项目开展里程碑管控。

3.综合计划管理的范围和目标

（1）综合计划管理范围为重庆市电力公司每年下达的基层单位年度综合计划指标，包括电网发展指标、经营业绩指标、安全管理指标、供电服务指标、资产质量指标。

（2）我公司综合计划指标体系融入了绩效指标体系，其特点是一个部门对应一张绩效指标表，标准分均为100分，分值权重根据重要性、与该部门关联程度等因素综合确定。

（3）综合计划过程控制根据指标类型分为：安全管理指标是时时控制，经营业绩指标及资产质量指标是月度控制，供电质量指标及电网发展指标是季度控制。

4.主要做法

（1）年度综合计划建议的编制、上报：各专业管理部门先与公司对口部门进行专业线沟通，发展策划部对各专业年度综合计划进行汇总、优化、平衡，经我公司综合计划管理委员会审核通过，上报公司发展策划部。

（2）年度综合计划的下达、分解：公司正式下达年度综合计划后，发展策划部牵头各部室、中心分析综合计划指标体系新变化，指标考核办法新要求，召开专题会议，开展全公司宣贯，重点将指标分解到各责任部门，修订综合计划指标考评办法，确定各指标考核分值权重。

（3）综合计划季度分解目标的监控、调整：发展策划部牵头各部室、中心将年度综合计划分解为季度目标，规定了允许上下浮动差异率，并按季度周期进行检查。各部室、中心每季度对照分解目标与实际完成情况之间差异，分析产生差异原因，提出季度目标的调整计划。公司绩效委员会视造成计划进度超出规定差异率的影响因素是否可控，决定是否纳入季度绩效考核。

（4）年度综合计划的考评：根据公司对基层单位计划指标完成情况的考核奖励意见，以及我公司内部管理工作要求，发展策划部牵头各部室、中心制定对综合计划执行情况的年度绩效考核奖励意见，报公司绩效委员会审议通过后提交人力资源部执行。

5.其他保障措施

（1）确保流程正常运行的人力资源保证。我公司已建立了较完整健全的综合计划管理三级网络，成立了综合计划领导小组及综合计划管理委员会，下设综合计划管理办公室，挂靠发展策划部。发展策划部设综合计划管理专责，为全公司综合计划管理专职人员，各部室、中心均有较固定的部门综合计划管理人员，为公司综合计划管理工作在各层级得到快速响应及刚性执行提供了有力的人力资源保证。

（2）在综合计划管理信息化方面，深入应用重庆市电力公司开发的综合计划管理系统，形成了完整的综合计划数据库，大大提高了计划执行同比数据等的分析效率。

6.评估与改进

我公司的综合计划管理通过与绩效管理的有机结合，建立了明确的激励导向机制，并进行全过程闭环式监督、管理与考评，重点加强了年度综合计划季度分解目标的关键节点监控。

（1）评价的实施：各部室、中心每月度向综合计划管理办公室报送综合计划统计报表、原始资料、现场照片等，接受监督，由综合计划管理办公室分析、整理、验证后报公司综合计划管理委员会进行考评。