人事管理制度与流程范文第1篇

对于流域管理立法有2种界定，一种是把它理解为针对流域管理事项创制法律法规的活动，即将其定性为动态过程；另一种则将其理解为名词，即与流域管理有关的立法，具体来讲就是指旨在调整流域管理过程中所产生的社会关系的法律法规的总称，重在强调立法的成果。依据我国的立法制度和流域管理实际，流域管理立法是指按照立法法的规定，有权进行立法的机关所进行的与流域管理有关的一系列立法活动。可见，流域管理立法是立法机关为规范流域管理开展的立法活动过程，这一过程的不断完善和成熟必然会形成一个体系即流域管理法规体系，这一体系是对一系列立法机关的有关立法活动的概括。“流域管理法规体系”是“流域管理立法”的结果。

对于流域管理立法的概念，需要克服2种误解。一种是将流域管理立法理解为流域管理机构的立法。流域管理机构作为水利部派出机构(性质为事业单位)不具有立法权，所以不存在流域管理机构的立法之说。另一种是将流域管理立法理解为对流域管理机构管理事项的立法。流域管理机构的管理事项不都属于流域管理，因此，并非所有与流域管理机构管理事项有关的立法都属于流域立法。例如，《水利工程质量检测管理规定》虽然规定了流域管理机构应当加强对所管辖的水利工程的质量检测活动的监督检查，但这种监督检查与流域管理本身并没有直接的关系，因此该规章不属于流域管理立法范畴。

2流域管理立法的主要内容

2．1流域管理体制流域管理体制解决的是有关各方主体(各级人民政府及其水行政主管部门、流域管理机构、其他有关部门、社会公众)在流域管理过程中的职责、权限划分、相互关系等问题，确立的是管理主体、管理职能、不同主体之间的关系等内容。目前流域管理之所以较为薄弱，在很大程度上是由于流域管理体制不顺造成的。因此，在开展流域管理法律制度建设时，首先需要进一步完善目前的流域管理体制。具体包括以下方面：第一，完善流域综合管理制度，进一步推动流域管理与行政区域管理相结合的水资源管理体制的实现。进一步明晰流域管理机构与地方水行政主管部门之间在水资源管理、河湖水域岸线管理、水行政执法监督等方面的事权和职责范围，实现以流域为单元的水资源统一调度和优化配置。第二，探索流域管理体制改革，强化流域水资源的统一管理。基于流域良治的需要，探索基于生态系统的流域综合管理新模式，建立由中央有关部门和流域内各省级政府组成的流域委员会，建立“政府宏观调控、流域民主协商、准市场运作、利益相关者参与管理”的流域管理协调委员会体制。第三，强化流域管理机构的综合执法监督权。目前我国流域管理机构作为水利部的派出机构在执法中面临诸多困难。有必要明确流域管理机构的执法地位，赋予流域管理所属机构必要的执法权力，增加处罚手段，完善执法程序，维护水事执法的权威和秩序，为流域管理创造规范的环境和条件。此外，还要建立健全公众参与机制和流域管理信息共享机制。

2．2流域水资源管理流域水资源管理的发展趋势是按照贯彻落实最严格水资源管理制度的要求，强化流域层面水资源的统一管理。第一，完善流域规划管理制度。进一步明确流域管理机构在规划编制、协调的职责，明确流域管理机构对规划实施的监督责任和责任追究权限，明确流域规划的地位、主次关系，明确规划之间的衔接协调、审批程序、修改完善的程序等。第二，建立健全流域用水总量控制制度。需要把完善流域用水总量控制制度作为关键内容，包括建立健全严格的监控措施，强化流域管理机构对区域水量分配的监督方式和监督程序，建立严格的责任追究制度等。第三，完善流域水权制度。重点在于流域取水权转让制度，尤其是流域层面上的取水权转让制度，涉及到流域内水资源的优化配置问题，需要明确流域管理机构的监督管理职责，强化流域取水权转让监督管理。第四，建立流域水量调度制度。建立以流域管理机构为主要决策和执行主体之一的水量调度管理体制，建立以流域管理机构为主要负责主体的流域水量应急调度制度(包括抗旱应急水量调度)，明确以流域管理机构为主的水量调度监督管理制度等。第五，建立流域水能资源管理制度。在流域层面编制水能资源开发利用规划并强化规划的约束作用，水能资源的利用必须服从和服务于流域及区域防洪与生态用水的需要，充分发挥水资源综合效益等。此外，还要建立健全流域水资源保护制度、流域地下水管理与保护制度、流域水生态补偿制度等。

2．3流域防汛抗旱减灾一是完善流域洪水影响评价制度，明确流域管理机构在流域洪水影响评价中的职责，确立洪水影响评价的评价依据、评价程序、监督检查、后评估等。

二是建立流域雨洪资源利用管理制度，明确流域雨洪资源利用规划的法律地位，强化流域雨洪资源利用的统一管理，确立与流域雨洪资源利用有关的动态汛期、水库调度、河网联合调度、地下水回灌等管理制度。三是健全流域蓄滞洪区建设管理制度，应明确规定国务院水行政主管部门、国家防汛抗旱总指挥部、流域管理机构、流域防汛抗旱指挥机构在蓄滞洪区管理中的各种职权。

2．4河湖水域岸线管理河湖水域岸线管理是指对需要在流域层面进行统筹管理或者需要由流域管理机构进行统一管理的河湖水域岸线的管理。从流域管理的角度上考虑，目前需要建立健全的河湖水域岸线管理制度主要包括：第一，完善河道管理制度。明确流域管理机构与地方水行政主管部门之间在河道管理上的事权划分，建立流域河道统一规划制度，确立流域管理机构对河道资源、环境、生态等多种功能的保护职责，区分流域直管河段和非直管河段实行不同的管理制度等。第二，建立健全河道采砂管理制度。第三，完善河湖水域管理制度。需要规定河湖水域管理责任，强化流域管理机构在河湖水域管理中的责任，加强对现状水域的保护，明确占用水域补偿等。第四，完善河湖岸线利用与保护制度。在法律上明确河湖岸线管理责任，强化流域管理机构在河湖岸线利用与保护中的责任，对河湖岸线进行功能分区，加强对现状河湖岸线的保护等。

2．5流域水土保持管理水土保持工作既有区域性，又有流域性。基于水土流失治理上下游之间的紧密联系，以及为避免地方在经济发展与水土保持防治冲突时的经济利益导向冲动，尚有待于加强流域层面上的水土保持管理。需要建立健全的流域水土保持管理制度主要包括：第一，建立流域水土流失治理规划制度；第二，建立流域水土流失重点区域监测制度；第三，建立流域水土流失治理监督管理制度。

2．6水工程建设与管理流域管理机构职权范围内的水工程管理和保护目前面临着无法可依的难题，需要建立健全水工程管理与保护制度，包括水工程管理与保护范围的划定，水工程管理与保护范围内有关活动的管理，明确水工程管理单位对水工程进行管理甚至是有限执法的职能等。

3流域管理立法的体系构成

3．1在法律效力层次上的体系从我国法律体系的构成出发，合理配置法律、法规、规章不同的立法资源。法律、法规、规章各有其立法主体，立法难度差异很大，法律效力层次不同，在解决流域管理法律制度建设需求方面的力度和效果也存在很大区别，因此需要予以合理配置。能通过规章予以解决的，尽可能通过规章解决；规章解决不了的，努力推动国务院出台行政法规予以解决；行政法规也难以解决的，努力推动全国人大及其常委会颁布实施法律予以解决。

3．1．1规章层面。能通过规章予以解决的流域管理问题，主要有2种：一是存在法律、法规等上位法依据而需要予以细化规定的问题。如流域水量调度问题，河口管理问题等，主要通过颁布部门规章予以解决。二是主要涉及水利系统开展行业管理的问题。如取水权转让管理、雨洪资源利用管理、大型水库管理等，也主要通过颁布部门规章予以解决。

3．1．2法规层面。所谓规章解决不了的且需要努力推动国务院出台行政法规予以解决的流域管理问题，主要有以下几种：一是涉及部门职责划分的流域管理问题；二是涉及地区之间利益协调或者涉及对区域经济社会发展加以宏观调控的流域管理问题；三是涉及加强水利社会管理和公共服务，需要由国务院各部门以及各级地方人民政府予以支持的流域管理问题；四是有上位法依据或者上位法直接授权国务院制定法规的流域管理问题。凡是属于这4种问题的，均已超出了单个部门的职责，通常无法通过部门规章予以解决。当然，在流域管理中，这4种问题往往交织在一起，增加了问题的复杂性。如河道采砂、水量调度等问题就需要通过行政法规予以解决。

3．1．3法律层面。所谓行政法规也难以解决的，努力推动全国人大及其常委会颁布实施法律予以解决的问题，主要有以下几种：一是涉及流域管理体制重大调整的问题；二是涉及重大流域管理制度建设的问题；三是涉及各级人民政府重大职责的问题；四是涉及公民基本权利义务或者重大权利义务配置的问题在流域管理中，这4种问题也容易交织在一起，增加问题的复杂性。

人事管理制度与流程范文第2篇

关键词：高校；精细化；教学管理

精细化管理是建立在常规管理的基础上，将社会分工和服务质量精细化，并将常规管理引向深入的思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，是现代管理的必然要求。

培养人才是高校的基本职能，教学是培养人才的主要途径，服务于教学活动的教学管理是高校管理的核心。精细化教学管理是“教书育人、服务育人、管理育人”的教育思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心地做好。随着精细化管理研究的不断深入，将精细化管理的理念和手段引入到高校教学管理过程中，已成为高校教学管理发展的，必要。

一、精细化管理的本质内涵与方法

1.精细化管理的本质内涵。精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，以精、准、细、严为基本原则。精是做精，求精，追求最佳、最优。准是准确、准时。细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。

2.精细化管理的方法。精细化管理是一种管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。即把复杂的事情简单化；把简单的事情流程化；把流程化的事情定量化；把定量的事情信息化。

二、高校精细化教学管理的内涵与实施原则

1.高校精细化教学管理的内涵。高校的精细化教学管理是紧紧围绕以人为本的管理理念，以精心的态度，精细地组织教学过程的每一个环节，培养出优秀的高级专门人才。在教学管理过程中，要将管理责任具体化、明确化，要求每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一个人都要到位、尽职，把“小事做细，细事做精”。精细化教学管理中的“精”要求教职工对教学活动有精益求精的态度，工作目标要明确，重点要突出，岗位职责要具体，工作流程要优化；“细”要求学校的教学管理要覆盖教学工作的每一个环节，将规则系统化和细化，把工作做细，管理做细，流程管细；“化”要求树立规则意识，强调程序化、制度化、数据化、信息化。

2.高校精细化教学管理实施的原则。(1)程序化原则。程序化管理，是把工作事项或任务，沿纵向细分为若干个前后相连的工作单无，将工作过程细化为工作流程，然后进行分析、简化、改进、整合和优化。(2)数据化原则。强调用数据说话、用数据分析、用数据要求、用数据检验。(3)操作性原则。就是使制定的规则具有可操作性，而且对实施过程有措施进行监控。(4)标准化原则。就是要学中各类管理活动的标准，这是做到规范化的核心内容和基本保证，也是实现操作性的前提条件。

三、高校精细化教学管理的实践

1.培养教职工的精细化观念和意识。精细化管理是一种先进的管理理念，是从企业管理引申到教学管理中，将精细化管理理念贯彻到所有教职工和教学管理工作的各个环节，是实施精细化教学管理的前提。我校通过专家指导、专题讲座、专业培训、参观学习等形式，培养教职工的精细化观念和意识，让全体教职工清楚地认识到精细化管理是有利于学校发展、工作推进、学生培养、自身成长的管理方式，倡导“关注细节、精益求精”、“细节决定成败”、“学校无小事，事事皆教育”的精细化管理理念。

2.强化细节意识，明确管理目标，具体岗位职责。“天下大事必作于细，天下难事必成于易。”精细化教学管理强调细节管理，要求明确管理目标，具体岗位职责，细化工作任务。高校教学管理的任务是研究教学及其管理规律，改进教学管理工作，提高教学管理水平；建立稳定的教学秩序，保证教学工作正常运行；研究并组织实施教学改革；努力调动教师和学生教与学的积极性。我们在精细化教学管理实践中，根据教学管理的职能范围，完善了教学管理组织机构，设置了教学建设与改革、教学运行管理、实践教学管理、教学质量监控、教学条件建设等管理科室，设置不同的管理岗位，每个岗位都有明确具体的管理职责，把教学管理的主要内容细化到了每一个工作岗位上，每一项工作任务中，做到人人有事管，事事有人管。

3.强化规则意识，完善工作流程，健全管理制度，加强考核监督。精细化管理崇尚规则意识。规则就是程序和制度。程序是指导人们做正确的事和正确地做事；制度是防止并惩罚组织成员做错误的事。规则的完善，需要经过从无到有，从有到对，从对到好的过程。教学活动是以教师为主导、以学生为主体、师生相互配合的教学过程，教师和学生是教学管理过程中的两个方面。泸州医学院在精细化教学管理的实践中，针对教学管理中两大主体――教师和学生，考虑整体流程的各个衔接点和流程的配合，制定和完善了相应的工作流程和管理制度，并将之付印成册，发放给全院教师和学生。如《教师调、停课制度》、《学生学籍管理制度》、教师成绩登录流程、学生成绩查询流程等。在管理过程中，强调考核监督，力求靠精细创造公平，靠公平激发活力。使全体教职工在公平、公正、公开的考核制度中创造性地开展工作。

人事管理制度与流程范文第3篇

一、目的

加强公司对流程的控制及管理，确保公司各项工作，规范、高效、顺畅运行，提升组织绩效。

二、流程管理原则

目标清晰：流程管理是业务管理的重要环节，公司及部门每年都必须制定清晰的流程管理目标和计划；年度流程管理目标的执行情况纳入各部门年度绩效考核中。

职责明确：任何流程，都必须有主负责人，主负责人是整个流程管理的终极责任人

严格执行：对于任何确定好的流程，所有人必须严格按照流程执行；

不断更新：对于任何流程，都要不断精进，流程实施过程中遇到问题，立刻反馈，充分讨论；

三、流程主体

流程归口部门：行政人事部

职责：制定公司流程管理制度；推动公司流程优化；协调流程间的边界；所有流程归档管理；年度流程目标及计划收集及执行情况监督。

流程责任部门：各业务部门

职责：负责流程的新建、变更编制；组织流程评审并培训；并严格执行流程；监督所负责流程的运行效果，提出或根据流程执行反馈意见不断优化流程。

流程协作者：流程小组

职责：为流程编制提供协助和专业意见，参与流程评审。

四、流程管理内容

1.计划

每年年初，公司及各部门根据实际业务发展情况，制定本年度流程管理目标和计划，计划包括但不限于流程新建、流程优化、流程废弃、流程培训几方面，每一部分的内容必须有可量化的指标；各部门流程管理计划经总经理审批后，交行政人事部存档。公司层面年度流程管理目标和计划，由行政人事部负责组织讨论、定稿、审核、。公司所有流程管理目标和计划，由行政人事部保存，并共享给各部门知晓。

在年度计划之外，在实际业务运行过程中，有流程不清晰之处，向流程负责部门负责人反馈，由负责部门评估是否要新建流程，并制定具体的计划，交行政人事处备案；对于无法界定具体归属的流程，可向行政人事部反馈，由行政人事部组织讨论，流程小组协助，并落实到具体部门进行新建；

2. 编制

各部门根据年度流程计划，实施流程新建或变更的编制；流程必须内容清晰、结构科学、根据实际业务特点，兼顾合规与效率，依据闭环原则，按公司流程统一格式编制。公司流程统一格式由流程小组制定并依据流程管理的精细度不断更新。

3.评审及

各部门内部的流程（不涉及到跨部门沟通的），编制完成并经部门负责人审批之后，由总经理审核，审核完成后交行政人事部统一。

涉及到跨部门沟通的流程，流程负责部门编制完成之后，需经过评审，完成之后交行政人事部。评审由流程主负责人组织，参与人员包括但不限于：流程相关所有业务部门负责人及相关人员（由各部门负责人决定）、流程小组成员、行政人事部负责人、公司体系负责人、总经理。

流程废弃的评审流程同上。

4.流程培训

流程之后，各部门将流程更新到本部门手册中，并组织培训，保证流程各相关人员都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标，以确保流程运行后能达到流程要求的效果，流程培训必须按照公司培训管理要求，向行政人事部提交培训签到表及考核记录表。

5.流程执行监督

所有在运行的流程，都必须由具体部门、具体人负责，流程的主负责人对于流程运行的规范性及有效性进行监督，并负有终极责任，对于不按流程操作的行为遵循善意提醒、真诚帮助、如何反馈、问题导向的原则处理，在充分沟通情况下，仍然不按照流程操作者，视为严重违纪处理。

流程运行的过程中，有不清晰、不合理之处，所有人均有义务向流程所有者反馈，流程所有者在一周之内对反馈问题提出处理方案。

人事管理制度与流程范文第4篇

战略管理会计就是以战略管理为服务对象而建立的数量化体系，它有两个涵义，一是数量化体系，二是为战略管理服务。所谓数量化体系是指建立一套定量的指标体系，通过这些指标体系将企业的各项管理对象、管理过程和管理结果表现出来，建立企业的数量化，使与管理相关的事项都做到心中有数。所谓为战略管理服务是指数量化体系的建立是以战略管理为基础，数量化指标的建立和监控是为战略管理服务的，战略管理需要什么数据，数量化体系中就要建立什么指标，提供什么样的指标，一切以战略管理的需要为准。所以，要分析战略管理会计基本架构，首先要分析战略管理的基本架构，为数量化体系的建立确定一个基础。在此基础上，再分析与之配合的数量化体系的基本架构。一、战略管理基本架构企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。企业战略主要解决做正确的事这个问题；企业管理机制主要是解决如何正确地做事。企业战略固然是重要的，如果未能做正确的事，则企业的一切都是空谈。所以，企业要成功，既要保证选择正确的事，又要按正确的方法来做事。也就是说，企业既要有正确的战略规划，又要有支持这种战略规划的管理机制。战略管理就是将战略规划与管理机制融为一体的一种管理思想，它首先确定企业的战略规划，然后，根据企业的战略规划来建立和调整管理机制，形成以战略规划为统帅，完全支持战略规划，以战略目标的实现为主要目标的管理机制。战略规划统帅管理机制，管理机制支持战略规划。1.战略规划：分析外部环境和内部资源及能力，确定企业总体战略、业务单元战略和职能战略。2.战略导向治理结构设计：在战略规划的基础上，对企业的治理结构进行改造，使企业治理结构与企业战略相适应。3.战略导向流程再造：以战略规划为统帅，构建企业的价值链，在价值链中营造企业的核心竞争力，并在此基础上进行业务流程再造。4.战略导向组织再造：以战略规划为基础，并结合流程再造的要求，对企业的组织结构进行重新设计。5.战略导向岗位设计：在流程再造和组织再造之后，对企业的岗位重新进行设计，根据战略规划的需要来确定各个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。6.业绩评价设计：在治理结构再造、流程再造、组织再造和岗位设计的基础上，设计针对每个组织和每个岗位的数量化业绩评价指标，发挥业绩评价的导向作用。7.战略导向激励机制设计：以业绩评价体系为基础，设计以业绩为主要付酬因素的激励机制体系，使各个组织和各个岗位所得报酬与它们的贡献相一致。二、与战略管理相配合的数量化体系的总体设计战略管理基本架构为我们构建为之服务的数量化体系提供了基本思路。为了建立与这配合的数量化体系，我们对这一管理模式作如下调整：1.将战略规划分解为两个部分，一是资源，也就是外部战略环境和内部战略环境；二是战略选择，包括公司战略、业务单元战略和职能战略及支持上述战略的战略投资项目。2.将公司治理、公司组织、业务流程和岗位设计归结为内部过程，也就是将资源转化为产出的过程。3.业绩评价反映的是各管理主体的产出，也就是各管理主体将资源通过内部过程所产生的结果。4.激励机制就是以各管理主体的贡献为基础，以数量化业绩评价为基础的分配机制。所以，企业是通过内部过程将资源转换为产出（业绩）的机制。根据这一模式，与战略管理模式相匹配的数量化体系包括以下五个部分：1.战略环境数量化体系：用定量指标将各种外部资源和内部资源表现出来。2.战略选择数量化体系：用定量指标将战略选择表现出来。3.内部过程数量化体系：用定量指标将内部过程表现出来。4.业绩评价数量化体系：用定量指标将各管理主体的业绩表现出来。5.激励机制数量化体系：用定量指标将激励机制表现出来。三、战略环境数量化体系企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。（一）外部战略环境数量化体系按照战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下：一般战略环境：无论其产业分布如何，对所有企业都会产生影响的重大环境因素。这些因素的影响没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生影响。产业战略环境：产业战略环境是比一般战略环境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有影响，但对产业外的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业内，基本上难以避免产业环境的影响。企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直接的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。1.一般战略环境数量化指标（1）宏观经济环境：包括GNP的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制；可任意支配收入；产业结构和市场总需求状况。（2）政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；就业立法。（3）社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口年龄分析；人口迁移；文化及亚文化。（4）技术环境：包括国家研究开发支出；科技研究重点；专利保护；新产品和新技术的商品化。2.产业环境数量化体系产业战略环境往往决定该产业的竞争方式和利润前景，对于那些毫无吸引力的产业，最好的公司也难以获得满意的利润；相反，有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。产业战略环境主要包括以下内容：（1）产业经济特性：市场规模；市场增长率；生产力过剩或紧缺；产业盈利水平；进入退出障碍；产品标准化程度；技术变革迅速；资本条件；垂直一体化程度；规模经济；产品革新速度。（2）产业关键成功因素：与技术相关的成功因素；与制造相关的成功因素；与分销相关的成功因素；与市场营销相关的成功因素；与技能相关的成功因素；其他成功因素。（3）产业生命周期：引入期；成长期；成熟期；衰退期。（4）产业变革驱动因素：产业长期增长率变化；产品使用方式变化；产品革新；技术创新；营销革新；厂商进入或退出；技术扩散；产业全球化；成本和效率变化；购买者偏好变化；社会关注焦点转移、生活态度和生活方式变化。3.企业战略环境（1）特定市场竞争结构：现有竞争者各自的市场占有率；潜在的加入者；代用品的威胁；购买者讨价还价能力；供应者讨价还价能力。（2）主要竞争者产业关键成功因素状况：与技术相关的关键成功因素状况；与制造相关性的关键成功因素状况；与分销相关的关键成功因素状况；与市场营销相关的关键成功因素状况；与技能相关的关键成功因素状况；其他关键成功因素状况。（3）主要竞争者核心竞争力：用指标将主要竞争者的核心竞争力反映出来，并予以跟踪。4.外部战略环境综合评价将三层次的外部环境因素进行总结，确定外部机会和挑战，并用评分的方法予以数量化评价。（二）内部战略环境数量化体系内部战略环境主要是企业内部资源，表示企业能有什么。内部战略环境数量化体系就是要用一系列的指标体系将这些资源反映出来，并予以跟踪。1.实物资源（1）生产经营场所：生产经营场所的数量、质量和状态。（2）经营设备：主要经营设备的数量、质量和状态。（3）能源：控制能源和数量、质量和状态。（4）矿产资源：控制矿产资源的数量、质量和状态。2.财务资源（1）现金流量：现金流入量、现金流出量、现金净流量。（2）再筹资能力：资产负债率、流动比率、速动比率、资本利润率。3.技术资源（1）专利技术：专利技术数量和等级。（2）非专利技术：非专利技术数量和等级。（3）科研成果：科研成果数量和质量。4.人力资源（1）全部人力资源：全部人力资源数量、全部人力资源质量结。（2）核心人力资源：核心人力资源数量、核心人力资源质量结构。5.社会资源（1）企业知名度：业内知名度；大众知名度。（2）企业美誉度：业内美誉度；大众美誉度。（3）企业重要度：行业排名名次；地区排名名次。6.内部环境综合评价将五方面的内部环境因素进行总结，确定内部优势和劣势，并用评分的方法予以数量化评价。（三）外部环境和内部环境综合评价将外部机会与挑战及内部优势和劣势综合起来，进行SWOT分析，做出环境因素的综合数量化评价。四、战略选择数量化体系（一）公司战略选择1.公司愿景：在定性描述的基础上，以定量指标将公司愿景表现出来。2.公司目标：用数量化指标体系将公司目标体系表现出来，形成目标指标体系。3.公司产业组合：用数量化指标将各产业在公司全部产业中的地位表现出来，如营业收入比例、利润比例和资产比例等。（二）业务单元战略选择1.战略目标：用数量化指标将业务单元所选定的战略目标表现出来。2.竞争战略：将业务单元所选定的竞争战略用数量化指标表现出来。3.核心竞争力：用数量化指标将业务单元所选定的核心竞争力表现出来。（三）职能战略1.企业文化战略目标：用数量化指标将企业文化战略目标表现出来。2.企业营销战略目标：用数量化指标将企业营销战略目标表现出来。3.企业品牌战略目标：用数量化指标将企业品牌战略目标表现出来。4.企业产品战略目标：用数量化指标将企业产品战略目标表现出来。5.企业技术战略目标：用数量化指标将企业技术战略目标表现出来。6.企业物流战略目标：用数量化指标将企业物流战略目标表现出来。7.企业人力资源战略目标：用数量化指标将企业人力资源战略目标表现出来。8.企业财务战略目标：用数量化指标将企业财务战略目标表现出来。9.企业成本战略目标：用数量化指标将企业成本战略目标表现出来。五、内部过程数量化体系（一）公司治理数量化体系1.股东结构：用数量化指标将公司的产权结构表现出来。2.经营者综合结构：用数量化指标将董事会、监事会及经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来。3.董事会数量化体系：董事会结构（用数量化指标将董事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；董事会开会次数；董事会成员到会率；董事会表决率；董事会决策正确率；董事会提案通过率；董事会规范运作指数。4.监事会数量化体系：监事会结构（用数量化指标将监事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；监事会开会次数；监事会成员到会率；监事会表决率；监事会决策正确率；监事会提案通过率；监事会规范运作指数。5.经理班子数量化体系：经理班子结构（用数量化指标将经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；经理班子开会次数；经理班子成员到会率；经理班子决策正确率；经理班子提案通过率；经理班子规范运作指数。（二）公司组织数量化体系1.管理层次：组织层级；领导层级。2.管理幅度：高层管理幅度；中层管理幅度；基层管理幅度。3.副职配置：高层副职指数；中层副职指数；基层副职指数。4.功能作业分解：功能分解率；作业分解率。5.关键功能设置：关键功能指数；关键作业指数。6.集权程度：企业整体集权指数；单位（部门）集权指数。7.专业化程度：单位（部门）专业化指数；岗位专业化指数。8.规范化程度：功能规范化指数；作业规范化指数。（三）业务流程数量化体系1.价值链（1）价值链宽广度：企业价值链宽度（企业产业种类数量）；企业价值链长度指数（某一产业中企业价值链基本功能数与产业链基本功能数之比）。（2）价值链成本结构：基本功能成本结构；支持功能成本结构；全价值链成本结构。（3）价值链资产结构：基本功能资产结构；支持功能资产结构；全价值链资产结构。（4）价值链人力资源结构：基本功能人力资源结构；支持功能人力资源结构；全价值链人力资源结构。2.基本流程（1）原材料储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（2）生产制造流程：流程中的基础数据（产品基础数据、工艺基础数据）；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量（制造质量稳定性；制造流程弹性；交货可靠性；交货速度）。（3）产成品储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量（工作质量稳定性；流程弹性；交货可靠性；交货速度）。（4）营销流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（5）服务流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。3.支持流程（1）战略规划流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（2）行政管理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（3）企业文化建设流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（4）会计流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（5）财务流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（6）人力资源管理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（7）采购流程：流程中的基础数据；流程中的数量比决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（8）技术开发流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（9）设备管理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（10）安全管理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（四）岗位设计数量化体系1.岗位调查分析数量化体系岗位各类工时消耗；岗位劳动强度；岗位工作环境相关数据（空气流速、噪音等级、粉尘等级、有毒物质等级、高空等级等等）；员工要求相关数据（学历、资历、身体状况等等）。2.岗位设计数量化体系作业工时定额率；作业消耗定额率；作业标准化率；作业结果数量化率；作业信息化率；岗位丰富化指数。3.岗位评价数量化体系在岗位评价中，将劳动业绩、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理因素一般分为五个方面22个指标。（1）劳动技能：技术知识要求；操作复杂程度；看管设备复杂程度；产品品种与质量要求的程度；处理预防事故复杂程度。（2）劳动业绩：质量业绩；产量业绩；看管业绩；安全业绩；消耗业绩；管理业绩。（3）劳动强度：体力劳动强度；工时利用率；劳动姿势；劳动紧张程度；工作班制。（4）劳动环境：粉尘危害程度；高温危害程度；辐射热危害程度；噪声危害程度；其他有害因素危害程度。（5）社会心理因素：社会心理因素主要采用人员流向指标。人员流向属于心理因素，它是由于岗位的工作性质和地位对职工在社会心理方面产生的影响而形成人员流动的趋势。（6）岗位系数：以每个岗位为对象，按上述五个方面22个指标分别做出评价之后，将评价结果综合起来，就是岗位系数，它既表示岗位的主要性，也表示岗位的难度和复杂性。六、业绩评价数量化体系（一）高层业绩评价1.管理结果数量化：就是将企业作为一个整体的经营结果用数量化的指标体系反映出来。很显然，不同的公司战略，会有不同的要求，从而也就会产生不同的结果。所以，管理结果数量化实际上是通过企业整体预算来实现的，预算值就是整体管理结果的要求值，预算执行结果就是整体管理结果的实际值。2.管理过程数量化：通过数量化的指标，将企业整体状况表现出来。根据企业整体管理的内容，整体管理过程指标包括总体战略管理过程指标、企来治理过程指标和组织管理过程指标。（二）中层业绩评价1.单位管理结果数量化：就是用数量化指标将单位的管理结果表现出来。事实上，管理结果的数量化是通过单位预算实现的，单位预算中的预算值就是管理结果的要求值，预算执行结果就是管理结果的实际值。不同的单位会有不同的管理结果指标，同一单位在不同战略指导下，也会有不同的管理结果指标。2.单位管理过程数量化：单位管理过程数量化就是通过一些指标，将单位的管理状况表现出来，不同的单位其管理过程的组成内容不同，对这些过程进行数量化的指标也会不同。一般来说，要根据单位的战略选择，对于重要的管理过程采用数量化指标来反映，并根据这些指标进行动态监控。（三）普通员工业绩评价1.岗位作业结果数量化岗位作业结果数量化，就是用一些数量化指标将各个岗位的作业结果反映出来。岗位作业结果数量化指标设计应遵循以下三条原则：（1）数量化指标要与岗位功能相匹配：数量化指标要体现岗位功能，让指标促使岗位功能的实现，不能设置影响岗位功能发挥的数量化指标。（2）全面考虑突出重点。对岗位业绩的评价要考虑到员工作业的各个方面，但又必须突出重点，以岗位功能确定主要数量化指标和辅助数量化指标。一般来说，每个岗位作业结果数量化指标都应该包括作业数量指标、作业质量指标和作业消耗指标三个方面，而作业数量指标和作业质量指标是主要指标，作业消耗指标是辅助指标。（3）分类设置。由于基本作业、辅助作业的创新作业是不同性质的作业，基本作业是完成本岗位功能所必须完成的作业，这些作业的数量越多、质量越好，岗位的功能就完成越好；辅助作业是与岗位的功能相关但不是完成本岗位功能所必须的作业，辅助作业虽然不是完成本岗位功能所必须的作业，但绝不是可有可无，而是必须完成的作业；创新作业是员工对现实的一种超越。所以，对上述三类作业要分别设置数量化指标。2.岗位作业过程数量化岗位作业过程数量化就是以数量化指标来反映岗位作业过程。我们提出岗位作业过程要素计分的办法，即对岗位作业过程的具体内容进行计分。计分的具体办法如下：（1）设定一个总分值，一般定为100分。（2）根据每项作业要求的重要性，分别确定不同的分值，它们之和是设定的总分，即100分。（3）评价人员定期按如下公式计算岗位作业过程相符程度：C=（100-D÷T）×100%式中，C表示岗位作业过程相符程度，D表示评价期扣分总数，T表示评价期的天数。七、激励机制数量化体系（一）企业激励机制总体状况薪酬总额；人均薪酬额；薪酬水平（人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；薪酬分配比率（薪酬总额占增值总额的比例）；薪酬弹性率（弹性薪酬额占全部薪酬额的比例）；薪酬长期率（长期薪酬额占全部薪酬额的比例）；非金钱激励人次数；非金钱激励员工比率。（二）经营者激励数量化体系经营者薪酬总额；经营者人均薪酬额；经营者薪酬水平（经营者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；经营者薪酬比率（经营者薪酬总额占企业全部薪酬的比例）；经营者薪酬弹性率（经营者弹性薪酬额占经营者全部薪酬额的比例）；经营者薪酬长期率（经营者长期薪酬额占经营者全部薪酬额的比例）。（三）管理者激励数量化体系管理者薪酬总额；管理者人均薪酬额；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬总额占企业全部薪酬的比例）；管理者薪酬弹性率（管理者弹性薪酬额占管理者全部薪酬额的比例）；管理者薪酬长期率（管理者长期薪酬额占管理者全部薪酬额的比例）；非金钱激励管理者人次数；非金钱激励管理者比率。（四）员工激励数量化体系普通员工薪酬总额；普通员工人均薪酬额；普通员工薪酬水平（普通员工人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；普通员工薪酬比率（普通员工薪酬总额占全部薪酬的比例）；普通员工薪酬弹性率（普通员工弹性薪酬额占普通员工全部薪酬额的比例）；普通员工薪酬长期率（普通员工长期薪酬额占普通员工全部薪酬额的比例）；非金钱激励普通员工人次数；非金钱激励普通员工比率。

人事管理制度与流程范文第5篇

关键词：行政事业单位 传统模式 网上报销

为全面推进行政事业单位内部控制建设，规范行政事业单位内部经济和业务活动，提高内部控制的针对性和有效性，财政部了《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》（财会[2015]24号），对健全内部控制体系，加强内部权力制衡，有效控制财务风险提出了更高的要求。同时，随着计算机信息处理技术的飞速发展，使得行政事业单位的报销模式由传统模式向信息化趋势发展。传统的报销模式效率低下，费用控制管理滞后，已无法适应当前工作的需要，而网上报销模式能够提升工作效率，完善内部控制体系，符合更加长远的发展需要。

一、传统报销模式的弊端

传统的报销模式以纸质版报销单为介质，职工在费用发生之后，需要填写各类纸质版报销单，随后请业务分管领导以及财务分管领导签批，最后将报销单移交财务部门进行报销。这种传统的报销模式存在以下几点弊端：

（一）业务审批效率低下。在传统报销模式下，业务人员需要手工填写报销单之后找各级领导签字审批，当领导外出工作时，报销业务就得不到及时处理，影响报销进度，过多占用工作时间，而有效工作时间的浪费将直接导致行政事业单位组织运营成本的增加。

（二）财务审核效率低下。报销人员将大量报销单据送到财务部门以后，财务人员既要审核业务审批流程是否合理，又要审核原始凭证，复核各项金额，过多地忙碌于机械检查复核，弱化了财务分析、内部控制等管理工作，不利于财务管理水平的提高。

（三）无法有效落实内部控制。在传统报销模式下，报销流程无法固化，报销人员如不熟悉流程，很可能导致报销审批流程不符合内控规定，而财务人员机械化的工作，也可能导致报销流程出现错误，继而出现遗漏审批、越级审批等现象，无法有效落实内部控制。

二、网上报销模式的特点与优势

（一）网上报销模式的特点。网上报销通过线上单据填写、线上业务审批、线上财务审核，形成了一套跨部门开放式的财务管理流程。在此模式下，报销人员可以在任意时间任意地点提交报销申请，并以附件形式上传相关原始凭证，相关审批领导可在任意时间任意地点以数字签名的方式进行业务审批，财务人员在审核相关原始凭证及报销金额后，点击生成报销单据。作为对传统报销模式的创新与探索，具有以下几点鲜明的特征：

1.报销流程的可视性。每一位报销人员均可在提交报销流程后，在任意时间登陆网上报销系统，实时查看待办的报销事项在整个报销流程过程中的状态，例如：报销流程已经完成了哪几个环节，目前在哪个环节等待审批，接下来还需要经过几个环节的流转等。各业务分管领导及财务分管领导可以实时查看报销人员上传的原始凭证，并通过待办事项了解还有哪些流程及事项需要审批。

2.报销流程的可关联性。在网上报销系统中，单一的报销流程可以与事先完成的审批流程或其他报销流程相互关联。通过科学地设定审批流程、审批权限、预算额度等关键内控节点，规范了审批流程的流转程序及审批权限，固化了预算数据的使用范围及使用额度，使得每一个报销流程都“事先审批，有章可循”。

3.流程审批的数字化。在网上填写报销单据以后，报销人员无需再找相关领导签字审批，系统自动将流程流转给业务分管领导及财务分管领导审批，各审批领导利用数字签名审批各类业务，安全的数字签名相比传统模式下的手工签名，不仅快速高效，而且更加安全可靠，从源头上有效杜绝了冒充签字的风险，也避免了财务人员的审核困扰。

4.报销信息的公开性。在网上报销系统中，经过授权的报销人员可以在线查询各类报销信息及流程，对行政事业单位会计核算及财务管理的规范性和精确性提出了更高的要求。通过网上报销系统使报销信息得到了高度共享及有效监督，形成了一个多部门、多用户，各级领导、全体职工共同参与的监督体系，促进财务信息在单位内部公开，提升了财务人员的信息公开意识，推动了财务信息公开平台的建设。

5.财务信息的及时性。在传统模式下，经济业务发生后的报销、核算、记账，是对已经发生的经济业务的事后反映，如需要报表数字的汇总数，则需要等待更长的时间，信息反馈具有滞后性。而在网上报销模式下，只要报销流程一经启动，财务信息能够及时快速地进入到系统中，当需要某个财务信息时，只需要调用系统中的汇总数即可，实现了财务动态数据的有效更新，保证了财务信息的及时性。

（二）网上报销模式的优势。网上报销模式是以计算机信息技术为手段，以提高工作效率为中心，体现集约化管理的现代财务管理模式。它既是一个信息系统，又是一种管理模式；既是一种技术创新，更是一种管理理念的更新。相对于传统模式，网上报销模式有以下几大优势：

1.有效完善内部控制。通过将内部控制流程以及财务报销制度“固化”到网上报销系统中，在系统中按照预设金额报销，按照预设流程审批，使得业务审批更趋规范化，报销流程更趋标准化，全面杜绝了遗漏审批、越级审批等现象，进一步提升了行政事业单位财务管理和会计核算的规范性，加强了内部控制的执行力度。

2.切实提高工作效率。网上报销系统通过将报销人、审批人、财务人员三者有效地相互协调，形成了一个科学有效的报销流程。报销人员提交报销申请后，不再需要拿纸质的报销单找各级审批领导签字，而是通过网上报销系统提请领导审批，并且可以随时查看报销流程的流转进度。财务人员也不再需要对报销审批流程进行审核，大大提高了业务人员和财务人员的工作效率。

3.有效改变财务管理理念。网上报销系统的深入应用，有效地将务人员的工作重心由财务核算转向优化财务管理水平。在减轻日常核算工作量以后，财务人员能够将更多的时间精力投入到财务管理事务中，使会计信息更加及时有效，保证会计信息能够科学指导行政决策，也切实提高了财务人员的整体素质。

4.促进单位内部财务信息公开。随着财政部门规范和加强财务信息公开的相关文件出台，各级政府部门的主体意识也日渐增强，增加预决算公开信息，加大预决算公开力度，增进社会公众对政府的理解，有效提升政府公信力。通过网上报销系统的运行，各行政事业单位能够科学、公开、透明地在单位内部实现财务信息公开，通过财务信息的高度共享，形成单位内部切实有效的立体监督格局，有效增进单位职工的责任感、使命感和内部凝聚力。

三、网上报销系统运行过程中面临的挑战以及改进措施

（一）梳理完善相关内控制度，把控流程节点。财会[2015]24号文要求各行政事业单位健全内部控制体系，加强内部权力制衡及监督检查工作。目前各单位内部控制制度体系不甚完善，落后于政府预算管理制度、财政国库管理制度等，并影响了制度的执行效率和科学完整，因此，在设计网上报销流程时，应结合本单位具体情况，更新工作方法及管理理念，全面梳理业务流程，完善风险评估机制，准确把握各报销业务的授权事项环节，找准内控流程关键点，将科学完善的内控制度嵌入到网上报销系统中去。

（二）实现网上报销流程的有效关联，提升财务服务水平。在网上报销系统中，单一的报销流程无法达到行政事业单位有效内部控制的要求，不同流程之间的有效相互关联，是构建整个报销系统的核心工作之一。各个报销流程都需要与事先的资金预算审核流程相关联。科学地设置各类单据及关联流程，能有效地事先控制费用，从源头杜绝资金风险，真正发挥出预算管理的作用，增强经济业务活动事先审批的规范性，保证了网上报销系统的良性运行，也有效提升了财务部门的服务水平。

（三）建立健全信息安全制度，保障信息安全。网上报销系统既涉及资金安全又涉及会计信息安全，对网络信息安全的要求很高，但目前行政事业单位普遍存在网络监督技术相对落后、信息网络系统不完善以及信息安全规章制度不合理等问题。因此，要努力做好数据信息安全维护工作，申请信息安全管理认证，建立健全信息安全管理规章制度。在网上报销系统中严格设置审批权限，实现系统内部有效牵制，并深入宣传，有效提高全员安全防范意识。

（四）注重提高人员综合素质，网上报销循序渐进。将信息技术与财务管理相结合，并应用于行政事业单位财务工作涉及整个管理模式的变革，除了需要借鉴和学习先进的技术和管理理念，还需要通过培训提高业务人员和财务人员的C合素质。例如：推出详细的用户操作手册，指导相关人员尽快适应和熟悉网上报销系统的流程和操作方法；在实施阶段通过传统纸质报销和网上报销同时进行，完成流程测试和业务评价，逐步发现问题并及时改进。

（五）拓展财务管理信息化平台职能，实现向财务共享模式的最终转变。网上报销系统应与财务软件、预算管理、银企直连等系统实现无缝对接，但目前，行政事业单位的系统开发还处于分散阶段，各个系统独立进行，网上报销系统仅仅是原有的传统报销流程再造，前端没有和预算管理相连接，后端没有和资金支付及账务处理系统相连接，随着信息技术的进一步发展，在财政部门的支持下，应继续拓展平台职能，实现与预算管理系统相结合，实时了解预算使用情况；与资金支付系统相结合，直接将报销金额转入报销人员银行卡中；与账务处理系统相结合，直接生成会计凭证，简化财务工作，提高工作效率。

参考文献：

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