绩效工作要点范文第1篇

一、创新方法，寻求开展镇级财政财务收支联合检查的新突破

经过近几年与纪委、审计的联合检查，镇级财政财务收支管理中的存在问题和薄弱环节日益显现，整合纪检监察、财政监管、审计监督资源，加大监管力度显得更为重要。今年将继续开展好镇级财政财务收支联合检查，寻求联合检查的新突破。从检查发现问题入手，做好三个结合。即检查与调研相结合；发现问题和解决问题相结合；检查监督与服务指导相结合。突出重点，务求实效，切实提高镇级财政财务管理水平。

对联合检查中发现的问题，按照统一政策、由审理委员会进行集中审理。各部门和相关科室根据各自职能分工，依法进行处理处罚和责任追究，对触犯刑律的按有关规定和程序移送司法机关查处。从而达到制度更严密，纪律更严明，管理更规范的目标。

各财政所（分局）也要加强与纪检、审计等部门的密切配合，依据财政资金就地就近监管的相关文件规定，强化对所属预算单位和村集体经济组织的监督指导与服务。对照基层财政建设年设定的目标，组织和参与对所属预算单位和村集体经济组织的监督检查，完成规定标准数量监督检查工作量，不断提高监督检查质量。

二、关注热点，强化对民生工程和政府投资项目的监督检查

按照“预算编制、预算执行、财政监督、绩效评价”四位一体的管理要求，建立健全覆盖财政资金运动全过程的管理制度体系。强化对部门预算执行跟踪监督检查，开展预算支出绩效评价。

（一）组织开展中小学教育经费使用情况检查。全面了解和掌握学校财务收支情况和管理现状。重点查找收入不入账，体外循环和扩大开支范围，提高开支标准等乱收乱支违法违规行为。

（二）组织开展公共医疗卫生专项资金使用情况检查。摸清资金安排、资金拨付和使用各环节的基本情况，掌握资金动向，杜绝违规行为，提高资金的使用效果。

（三）对社会关注度高，资金使用量较大，容易脱离监管的热点部门单位进行监督检查。查清这些单位在收入组织、日常开支和政府采购等方面的执行法律法规和财务制度情况，使热点单位的财务收支更加规范透明，便于社会监督。

三、密切配合，完善内部监督管理机制

围绕构建全员全方位财政大监督格局，统筹内外监督布署，全力做到外部监督重点突出，内部监督全面到位。

（一）结合基层财政建设年活动，对财政所开展经常性的内部专项检查评价。及时发现问题，纠正错误，为财政系统的“两个安全”提供保障。

（二）加强对财政专项资金的监督检查，规范专项资金管理和使用。与相关科室配合，适时抽取部分财政所，对项目资金支出跟踪检查监督，切实提高财政专项资金的使用效益。

（三）配合开展财政系统内部岗位风险点督查。对服务经济发展的前沿岗位以及与人民群众利益密切相关的岗位进行摸底排查，广泛征求意见建议，防患于未然。

（四）完善检查审理制度。建立财政监督检查审理委员会，对检查中发现的问题，进行集中审理。请相关业务科室参与，结合日常管理要求，提出相应的意见建议，使处理结论更为准确，检查结果能够得到更好的运用。

四、加强引导，进一步提高财政支出绩效评价质量

（一）加强绩效评价队伍建设，研究和探索科学合理的绩效评价方法。强化业务学习，提高业务技能。

绩效工作要点范文第2篇

关键词：企业 人力资源 绩效评价 构建

一个项目实施的不同阶段对人力资源的需求是不同的，所以企业在有新项目时需要对企业的员工进行合理的配置，而在进行调配时，企业需要综合考虑员工的绩效评价结果，所以企业对员工的绩效评价有很重要的作用，企业需要加强对企业人力资源的绩效评价。在对人力资源进行绩效评价之前首先需要了解现代企业人力资源绩效的特点，如评价根据的指标较少、绩效评价对象层次较多、企业工作人员的绩效评价期限不统一等，从而更好地对人力资源进行评价。

一、现代企业绩效评价的特点

1.评价根据的指标较少。大多数企业已经开始实施优化的人力资源绩效评价，但是大部分企业的绩效评价还没有形成体系化，只是开展了一些与薪酬分配有关的绩效评价工作。如对员工的绩效评价只是一些定性指标，主要由各部门的负责人来负责，而考查的指标主要是员工的工作责任心、工作态度、团队精神等，对整个部门来说，评价结果与升职加薪是直接关联的。这样的评价体系在短期内虽然有好的效果，但是在调动员工的积极性和工作绩效方面有一定的限制作用。

2.绩效评价对象层次较多。在一个企业内，不同的职业有不同的评价指标，如对项目经理的评价，重点是项目总体成效指标和能力指标，而对一般的项目经理进行评价时，重点是项目经理的能力、素质和态度，另外对一些普通施工人员进行评价时，重点是施工人员的任务完成量，除此之外还有对采购人员的评价，其评价重点是签约额等还有其他一些系列的评价体系。根据这些评价方案可以得出一个结论，不同的职位有不同的工作目标，所以在进行评价时需要根据这些目标采取不同的考评方法。

3.企业工作人员的绩效评价期限不统一。企业中的各个项目的工作量和完工时间不一致，即使在同一项目内施工阶段也不同，另外还有一些其他的主客观因素的影响，所以企业内一般不进行同期化的绩效评价，即对不同类别人员的考核也要分阶段进行，部分同一项目的工作人员有时也不能在同一时间内进行绩效评价。

4.人力资源管理部门的绩效评价工作较重。企业有时候会有一些大型的项目，这些项目点多面广，流动性比较大，且管理幅度也比较宽，由于需要的人员较多使得工作人员的层次参差不齐。除此之外，在进行考核时还需要考虑考核中的一些变量，以及要保证考核的准确性和有效性，所以绩效评价任务较繁重。而企业中的项目是不定时会有的，所以人力资源管理部门需要在短期内组建好项目团队，因此人力资源部门为了确保完成考核任务，导致人力资源部门的工作量较大。

5.管理部门对绩效评价工作不够重视。由于部分企业的经营较分散且管理较粗放，且企业的领导以及管理部门只注重对经济指标完成情况的考核，所以企业内没有先进的考核方法来对企业的项目和工作人员进行科学的绩效评价，使得绩效评价对提高人力资源管理水平没有产生效果，长此以往将导致企业的管理水平不能得到有效的提高。

二、影响企业绩效评价的因素

1.绩效评价的体系和指标。随着企业与企业之间的竞争越来越激烈，使得企业在经营条件多变的环境下要忙于开拓市场，且部分企业对人力资源管理和绩效评价的认识不够，使得大部分企业没有建立明确的绩效评价体系，部分企业虽然有评价指标体系，但在设置体系的指标时存在着问题，对人力资源的管理起不到相应的作用。绩效评价体系中的指标具有一定的特性，如就指标的指向性而言，有的评价体系重点考察对象的外部效益，而有的重点考察内部效益，有的有明确的定量评价指标，而有的则没有定性指标，所以绩效评价的整体结果都会受到这些因素的影响。除此之外，评价结果还受指标的表现方式和侧重点的影响，所以为了有效的发挥绩效评价的作用，在制定绩效评价指标时需要采用适宜的评价指标和方法形式。

2.企业的观念和企业的文化。一个企业的文化将影响管理者员工的一系列行为，所以企业的文化对绩效评价的结果有较大的影响。由于企业的员工大多来自不同的地区，这些不同观念和文化的员工将组成一个项目团队，而企业如果拥有自己的企业文化，这个文化将会对项目管理团队的形成和融合产生较大的影响作用，如一个积极向上的环境会让员工都努力工作，从而由于企业文化带来的评价误差将会减少，从而有利于项目的施工建设和绩效评价的进行。

3.企业员工对绩效评价的心理。一些客观性也会影响到绩效评价的进行，如在进行人力资源绩效评价时，被评价员工往往会产生心理效应，尤其是对实施绩效评价的人力资源管理部门的员工，而这一心理效应将会对绩效评价的结果产生影响。所以在进行绩效评价时，评价人员要避免因为心理效应而影响评价结果的现象：如对考评人进行暗示，使得考评人改变了绩效评价的态度。另外还有考评者往往存在因为一项成绩高而将其他项的评价也高的现象。还有一种现象是被考核者的心理素质较差，得知考核时间后由于不能调节好心理以及行为导致考核结果偏低的情况。除此之外，由于考评者受个人喜好的影响，在对被考核者进行评价时不能客观真实的将正确的评价结果表现出来。

三、企业人力资源绩效评价体系的构建

1.绩效评价的对象。由于企业的任何一个项目都有具体的负责人，即项目经理，项目经理一般是人力资源绩效评价的重点。项目经理和企业的管理部门是人力资源的核心，项目经理和企业的管理部门在对项目的管理过程中起着重要的战略性的作用，其决定了项目管理团队能否高效运转，且决定了项目目标能否成功实现，所以绩效评价体系应该讲项目的核心层作为评价的重点，重点对管理层的现场管理和现场技术进行评价，而对作业层的评价应该将重点放在操作、辅助和维修等上。

绩效工作要点范文第3篇

水利预算绩效管理工作开始于21世纪初，经过近10年的探索，水利预算绩效管理工作逐步实现了从“过程管理”到“效果管理”、从“事后考评”到“事前设定绩效目标、事中实施绩效监控、事后进行绩效评价”全过程绩效管理的转变。各部门、各预算单位绩效理念和效率观念初步形成，预算绩效管理制度逐步建立，部门预算绩效管理的组织领导体系日臻完善，支出责任意识不断增强，财政资金的使用效益有所提高。2012年水利预算绩效管理工作得到财政部的通报表扬，2013年在中央部门预算绩效管理考评中成绩排名第2，考评结果为优秀。制度建设方面，印发了《水利部关于进一步加强预算项目成果管理和绩效考评的通知》，初步明确了绩效考评的组织管理、工作程序和结果运用，确立了由水利部统一组织、各单位分级实施的绩效考评分工体系。目前，按照水利部党组的统一安排，起草了《水利预算绩效管理制度建设工作方案》，对下一步水利预算绩效管理工作进行了全面部署。指标体系建设方面，针对“948”计划、科技推广及标准化、防汛业务费、干部教育培训、基本科研业务费、水利工程建设稽查、水利信息系统运行维护、水质监测业务以及血吸虫病防控9大类项目，初步构建了绩效评价指标体系与评分标准，并在2013年水利预算绩效评价工作中得到实际应用。绩效目标管理方面，2014年部门预算中填报绩效目标的项目预算资金占项目支出预算总额的67.54%，提前实现了财政部提出的到2015年达到50%的目标。试点项目绩效评价方面，2014年建议纳入绩效评价试点的项目预算资金占项目支出预算总额的23.23%，占公共财政支出规模的10.16%，也提前实现了财政部提出的到2015年达到10%的目标。

二、主要做法

1.加强理论研究，完善制度体系

理论研究是制度创新的基础。2005年，水利部启动了水利预算绩效管理理论研究工作；2009年，组织开展了“水利部直属预算单位行政事业类项目绩效考评指标体系”课题研究工作；2012年，将“水利绩效管理体系建设研究”列为年度重大课题。通过一系列课题的实施，水利预算绩效管理理论研究工作得到明显加强，解决了水利预算绩效评价工作中的多个难点问题。制度体系建设不断完善。2012年，水利部启动了“三项机制”建设工作，于该年年底颁布实施了《水利部预算项目储备管理暂行办法》《水利部预算执行考核暂行办法》《水利部预算执行动态监控暂行办法》，并于2013年印发了3个管理办法的实施细则。2013年年底，水利部党组研究部署水利预算绩效管理工作，做出建立具有水利特色的预算绩效管理制度和指标体系的决策。

2.强化组织领导，创新工作机制

2012年，成立了水利部预算管理领导小组，由分管财务工作的副部长担任组长，相关业务司局主要负责人为成员，初步构建了“财务搭台，多方参与”的预算绩效管理体制，由财务司会同业务主管司局，共同开展绩效评价工作。在项目绩效目标、指标和指标值的确定方面，首先报项目负责人（业务主管司局负责人）和单位负责人（业务分管部领导）审核，然后由财务司汇总后统一报部领导审定，最后再上报财政部。同时，绩效评价工作机制也不断创新。2012年首次探索实行了引入第三方中介机构先期开展绩效调研审核、再由专家组进行复核打分的管理机制，2013年探索了由各项目单位自评价与第三方中介机构现场复核相结合的工作机制，为下阶段进一步探索由第三方中介机构独立开展绩效评价工作积累了经验，有效地保证了绩效评价结果的客观性、科学性。

3.全面推进工作开展，扩大绩效管理范围

财政部《预算绩效管理工作规划（2012—2015年）》中对绩效目标管理提出了明确要求。围绕相关目标要求，水利部部门预算项目逐年扩大绩效目标管理范围，至2014年，2000万元以上的前三类预算项目全部填报了绩效目标和指标，在2015年项目储备中，要求所有的新增项目填报绩效目标和指标，并对其进行审查、修改与完善。同时，逐年扩大绩效评价试点项目的范围，从初期2006年的2个项目增加到2013年的9个，再到2014年的14个，项目数量逐年增加，预算资金总额也逐年提高。此外，启动了部门整体支出绩效评价试点工作。在2014年部门预算中，选取了2家部属单位作为部门整体支出绩效管理试点单位，开展单位整体支出绩效评价试点。

4.加强宣传培训，夯实工作基础

推进预算绩效管理需要广泛共识作为基础。自开展绩效评价工作以来，每年的部门预算编制工作会都将预算绩效管理作为一个专题进行学习；定期开展多种形式、不同层次的绩效管理培训和经验交流；同时，还充分利用各种新闻媒体、网络平台，积极宣传预算绩效理念，增强绩效意识。为加强水利财务管理，水利部开展了水利财务管理信息系统建设工作。该系统把绩效管理作为一个重要模块进行建设，建成后将在为实现对水利财政资金全覆盖、全过程、全天候监控提供技术保障的同时，也为实现水利预算绩效的全过程管理提供重要的技术支撑。

5.配合抓好财政专项资金评价工作

专项资金是水利财政资金的重要组成，为配合抓好专项资金评价工作，水利部先后配合财政部出台了《小型农田水利重点县建设资金绩效考评暂行办法》《中小河流治理财政专项资金绩效评价暂行办法》《农村水电增效扩容改造绩效评价暂行办法》，并组织开展了绩效评价工作。目前，正在会同财政部拟订《国家水土保持重点建设工程财政专项资金绩效评价暂行办法》，与财政部联合启动了《全国重点小型病险水库除险加固规划》项目绩效评价工作。下阶段，拟会同财政部对中央财政补助中西部地区、贫困地区公益性水利工程维修养护经费使用管理情况开展检查评估。这一系列专项资金考核评价办法的制定对于提高其使用效益和效率起到了重要的促进作用。

三、存在的主要问题

1.预算绩效管理制度体系尚未健全

一方面，水利预算绩效管理制度尚未形成体系。绩效管理工作还处于自上而下的行政推动状态，缺乏有效的激励与约束机制，基层单位预算绩效管理工作还存在“不愿管”的现象。另一方面，虽然初步构建了水利预算绩效评价指标体系，但距离财政部完整性、系统性、科学性和针对性的要求还有较大差距，主观指标多，客观指标少，指标值确定的随意性较大。同时，由于部分业务工作缺乏规程与标准，或规范化程度不高，致使绩效评价结果的质量受到影响。

2.绩效管理结果应用机制尚未建立

虽然每年水利部均根据财政部的批复，及时向二级预算单位分解批复各单位的绩效指标，反馈绩效评价结果，但由于缺乏具体的机制约束，评价结果既未与单位的预算安排挂钩，也没有与单位领导班子的考核挂钩，很难引起基层单位的重视，“重分配、轻管理，重支出、轻绩效”的思想还在一定程度上存在。

3.预算绩效管理的基础还比较薄弱

一方面，目前水利预算绩效管理工作还没有独立的绩效管理机构和专职人员，绩效管理信息化程度低，业务工作基础数据缺乏，绩效评价实施的主体单一，还没有按照财政部的要求组织第三方中介机构独立开展绩效评价。另一方面，由于水利预算绩效管理工作整体上处于起步阶段，基层预算单位对绩效管理工作的理解与把握还不全面，还存在预算绩效管理工作“不会管”的现象。

4.转移支付的绩效管理工作还比较滞后

一是职责不明晰。财政部预算司相关文件规定，转移支付地方资金的绩效管理由地方各级财政部门负责，而财政部经建司、农业司在具体项目绩效管理办法和实际工作中又明确由财政部和主管部门共同负责。二是工作不均衡。一些专项转移支付资金尚未制定相关管理办法，或已制定办法的需根据新形势适当调整。三是形势不明朗。目前财政部正在对地方专项转移支付进行清理、整合，并调整相应的管理体制，今后业务部门对专项转移支付项目的管理形势还不明朗。

四、加强水利预算绩效管理的建议

1.加快预算绩效管理制度体系建设

进一步加强水利预算绩效管理的顶层设计，按照水利预算绩效管理制度体系建设工作方案，稳步推进水利预算绩效管理制度体系建设工作，包括制定关于推进水利预算绩效管理的意见、水利预算绩效管理办法、工作规程、实施细则、考核办法等，构建一套具有水利特色的预算绩效管理制度。同时，继续细化绩效目标，完善水利预算绩效评价指标体系框架，研究绩效目标和指标数据库，尽可能多用客观指标，减少主观指标，健全和完善水利预算绩效评价指标体系，保障绩效评价结果的客观、真实、准确，切实提高绩效评价质量。

2.进一步开展理论研究，强化结果应用

系统总结国内部分省市在预算绩效管理方面的探索实践，为水利预算绩效管理改革提供理论支撑与方法参考，提高水利预算绩效评价结果的科学性、合理性及权威性，进而提升水利预算资金的使用效益。此外，建立预算支出绩效评价结果的反馈和应用机制，将绩效评价结果及时反馈给各预算单位，并结合预算执行考核机制，作为安排以后年度预算的重要依据，同时将绩效评价结果反馈给人事主管部门及监察部门，作为实施行政问责的重要依据。

3.进一步扩大预算绩效管理范围

一是继续扩大绩效目标填报范围，在现有绩效目标填报的基础上，不断增加编报绩效目标的水利预算项目和单位，逐步扩大绩效目标填报的覆盖范围，最终实现预算资金的全覆盖。二是进一步扩大绩效评价试点范围，按照统筹规划、重点突破、稳步推进的原则，一方面扩大绩效评价试点项目的范围，由重点评价向全面评价转变，力争在未来几年将所有的水利预算项目纳入绩效评价，另一方面扩大单位整体支出绩效评价范围，逐步实现对所有单位整体支出开展绩效评价。三是鼓励二级及以下预算单位开展自评价工作，逐步实现水利预算绩效的分级评价。

4.进一步夯实预算绩效管理的基础

尽快建立健全预算绩效管理的组织机构，增加绩效管理专职人员，完善绩效评价的主体。同时，结合水利财务管理信息系统建设，建立健全各种基础数据动态采集机制，逐步实现对各单位机构职责、编制、人员、资产、工资及津补贴标准、业务范围及工作量等基础数据的动态管理，实现对各项目对应工作对象的数量、规模、性质、种类、分布等基础数据和信息的动态管理，提高预算绩效管理信息化建设水平。此外，逐步建立健全专家学者库、中介机构库及监督指导库，探索和推动由第三方中介机构独立完成预算绩效评价工作。

5.推进专项转移支付资金的绩效管理

绩效工作要点范文第4篇

[关键词]绩效评价指标；绩效评价标准；动态平衡

一、绩效评价指标

绩效评价指标，是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等，绩效评价指标和标准共同构成绩效目标中的主要内容。绩效评价指标的设计、选择与组合，既要符合企业管理的要求，又要满足测量学要求。一般来说，有效的绩效评价指标应该具备以下几个主要特征：

1.与企业战略相一致。企业要求什么，员工就会追求什么。绩效评价指标就是这样的指挥棒。企业要求生产数量，员工就会很努力地追求数量；要求质量，就会追求质量。如果公司追求质量，它的绩效评估就要引入产品质量指标，以及控制产品质量的过程指标；如果公司追求顾客满意度，就要考核顾客满意指标，考核影响顾客满意的过程指标。绩效评价指标与企业战略相一致，强调的是绩效评价指标对企业所有员工的引导作用，从而使员工能够为企业的成功做出贡献。当企业的战略发生转移的时候，绩效评价指标应该及时调整，体现出战略转移之后对员工新的要求。国内大多数企业的绩效评价指标并没有与企业战略结合在一起，还停留在传统人事管理的水平，即使从企业战略角度设计绩效评价指标的企业，其绩效评价指标往往在相当长的时间内保持不变，尽管企业的经营重点和经营策略都发生了较大的转移。这两种倾向导致企业对员工的要求与企业发展战略脱节，很大程度上影响了绩效管理的有效性。

2.可操作性。所选择的绩效评价指标，要有可操作性，能够被衡量。绩效评价指标是否可以被衡量，有两个评判标准：第一是可以用数量表示，第二是可以用行为描述。两者只要符合其一，就可以衡量，不能用数量表示也无法用行为描述的指标，就没有可操作性，不可被衡量，应当舍弃：否则，管理者对下属进行评价，没有数量或者行为事件作为依据，只能做主观臆测。

3.高效度。绩效评价指标包括的所有内容应该反映所要求绩效的所有方面，避免出现缺失或者污染。所谓缺失，是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的所有方面，指标的选择不全面。续效评价指标的污染，则是指绩效评价指标要求考核与工作无关的方面。比如某国有企业，对销售员的绩效主要根据销售量或者销售额进行评价，忽略了货款回收，导致大量货款长期收不回来，企业资金周转困难。同样是这家企业，领导喜欢组织政治学习，把参与政治学习次数作为考核员工的一项重要指标。众所周知，参加政治学习次数与工作绩效并没有关系，政治学习花掉员工大量时间，甚至影响了正常工作，绩效评价指标的效度越高，缺失和污染就越少，绩效评价指标的设计和组合，要尽量减少缺失和污染，提高效度。

4.高信度。信度指绩效评价指标的一致性或稳定性程度，如果让两个评价者对同～员工的绩效进行评估，两个评估者均了解评估对象的工作特点、工作表现，而且严格按照要求进行评价，评价出的结果一样或者近似，则反映绩效评价指标的一致性高，即信度高。一般来说，数量化指标的一致性很好，行为指标的一致性就相对差一些。绩效评价指标在时间上的稳定性，是指在不同的时间点对绩效进行评价，评价结果应该相同或者接近。实际上，在所有的绩效评价指标中，类似产品生产数量这样稳定不变的绩效评价指标只占一小部分，大部分绩效评价指标的时间稳定性并不好。绩效评价指标不稳定的原因在于，影响工作绩效的因素是持续变化的，员工对变化无能为力。以销售工作为例，每种产品的销售都有淡季和旺季，如果以淡季销售额或者旺季销售额作为全年销售业绩，都不合适。在绩效评价指标的表现随时间波动的情况下，要选择多个时间点进行评价，评价时间点的选择，要有代表性，能够代表绩效评价指标在所有时间的表现水平。

5.可接受度。绩效评价指标的选择，在保证其效用的前提下，要力求简洁，便于操作和管理，容易被管理者接受。许多公司把绩效评价指标设计得很复杂，有长期的和短期的，有财务性的与非财务性的，有战略性的和运营性的，有个人的和组织的等，无所不包。为了应付许多挑战，采用各种指标引导员工行为，这种做法可以理解。需要设法保持绩效评价指标的简明性，限制指标的数量，防止面面俱到。保持绩效评价指标简明性的基本思路是抓住关键价值驱动因素，设计关键绩效指标，绩效评价指标还应当被员工接受。员工是否接受绩效评价指标受两个方面影响：第一个方面是绩效评价指标的效度，第二个方面是绩效评价指标是否公平。绩效考核指标的效度不高，出现污染或者缺失的情况，员工会有不满情绪。当考核指标出现严重污染时，员工认为他们被迫做很多无用功，尤其会表现出不满情绪。绩效评价指标的公平性，是不同岗位员工比较后的主观评价。如果员工认为自己的考核指标比他人多，要比别人付出更多努力，制造这个不平等的责任者是企业，则容易滋生抱怨。

二、绩效评价标准

绩效评价指标强调的是从哪些方面对工作产出进行评价，评价标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评估什么的问题，标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少以及达到什么程度的问题。

1.基本标准与卓越标准。基本标准。基本标准就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。每个工作岗位的基本标准，都可以描述为达到某种限度。设置基本标准的目的是判断员工的工作是否能够满足基本要求，是否能够达到基本标准方面的绩效信息，主要用于非激励性的报酬决策，此如基本的绩效工资等。卓越标准，是指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平。卓越标准的描述没有限度，没有天花板，是没有止境的。达到卓越标准，需要超越常人的能力或者努力，或者两者的结合。所以，卓越标准不是人人可以达到的。设置卓越标准的主要目的是识别角色榜样，提供努力的方向。随着技术和管理的进步，今天的卓越标准，会成为明天的基本标准。是否达到卓越标准的绩效信息，主要用来决定激励性的待遇，比如额外的奖金、分红、职位晋升等。

2.设计绩效评价标准需要注意的问题。考核标准的设置压力要适中，基本标准要达到的水平，要使所有能够胜任本职工作的人有一定压力，在这种压力下，经过努力或者挖掘潜力能够实现规定的基本绩效标准。卓越标准，只有非常优秀的员工才能达到。设置基本标准，要避免给员工压力过大。长期在高压下工作，会导致缺勤、高离职率，基本标准的水平高低，要有利于发挥员工潜力。绩效标准的稳定性和变化性。绩效标准一旦设立，并证明是适当的，就要保持相对稳定，不能随领导的意志而变化，否则会丧失其权威性。随着技术和管理的变化、企业问竞争加剧，会对考核标准进行修改和调整。

对于一个新企业来说，确定或者调整绩效标准，可以参考同行的经验，或者使用标杆学习的办法，参照国内或者国际先进企业的标准。在竞争条件下，参考竞争对手的标准，也不失为一个好的方法。绩效评价指标与绩效标准的侧重不同，但两者都同属于绩效目标的范畴。换言之，制定绩效目标主要工作是指绩效评价指标和绩效标准的制定。

三、过程与结果评价的动态平衡

绩效的两种观点，一种是绩效是结果，另一种是绩效是行为和胜任力。前一种观点观察工作结束后的状态和产出，后一种观点则关注工作的过程。这两种观点并不矛盾，而是相辅相成，共同构成一个全面的绩效观。

1.结果与过程的结合。毫无疑问，绩效首先是结果。当产出结果不足以代表员工的工作绩效，就应当将行为能力等过程变量纳入考核管理的视野，甚至用行为取代结果。当考核的目标是为了改进工作、发展能力和矫正行为时，也把行为能力作为考核内容。考核员工绩效，只要有可能，就把结果作为考核内容，_出于在过程中把握控制绩效产出的考虑，企业开始考核工作行为和能力，于是，工作绩效的混合模型产生了。除了工作的最终结果，它还包括了工作过程中的行为和能力。在多数混合模型中，结果绩效是数量化的、投向过去的并与部门目标相联系的，它主要考虑短期，考核结果主要用于奖励决策。对胜任力的评估多半是定性的，考虑长期绩效和未来导向，主要用于绩效改进和职业发展规划。

2.环境的影响。从绩效管理的角度看，引进胜任力之后的混合模型并没有完全解决问题。对工作过程的研究发现，除了员工的行为和能力，影响工作续效的还有其他因素，比如机器设备的状态、原材料的质量、噪音、温度等等，这些因素被称为环境因素。这些因素通过影响个体发挥知识、技能，降低工作积极性等对工作绩效发挥抑制作用。组织行为学和人力资源管理研究也表明，工作任务高度专业化、单调可能提高劳动生产率，也可能降低生产率；目标模糊、或者难度太高，将不利于目标的实现；工作职责不清、互相扯皮，将同时降低工作积极性和工作效率；人际关系复杂、管理风格简单粗暴、工作群体缺乏凝聚力将消解员工的上进心和敬业精神；组织奖励制度的混乱、盛行等组织特点会使员工偏离努力方向。总之，环境因素对工作绩效有很大的影响作用，员工作为个体对环境因素的影响有限。站在绩效管理的角度，考虑到环境因素的影响，管理者应该充分评价结果的同时也充分评价工作行为表现。在充分考虑系统因素对绩效影响的情况下，对行为进行评估还有一个充分的理由：作为个人，既然难以改变环境因素，应该有能力控制自己的行为。在环境不利的条件下，主观上更加努力的员工，必然能够在某种程度上克服不利因素，为企业做出更多贡献。

3.优先顺序与权重。正因为环境因素对工作绩效有很大的影响，在绩效评价中需要将结果与过程相结合，将结果和过程评价指标按照一定比例得到动态平衡。比例的确定主要取决于绩效管理目标、工作性质和要求。对不同的绩效管理对象，绩效评价指标的重要性也不同，它们有轻重缓急之分。在具体设计和确定绩效评价指标时，需要同时确定每个绩效指标的权重，或者标出优先顺序。在每个考核年度的开始，员工都应该知道，在所有绩效指标当中，什么是最重要的，什么是不那么重要的。这样便于员工合理分配时间，知道应当在哪里付出最多努力，设置绩效评价指标权重并与员工沟通，可以使员工做出对自己有利的选择。

结果导向和过程导向的评价指标一般构成续效评价的一级指标，结果导向和过程导向的评价指标分别又有若干子指标构成，这种子指标又称之为二级指标。不同级别和不同内容的评价指标反映不同的侧重点和作用，绩效评价一般由多种绩效评价指标组成。

参考文献

[1]斯蒂芬・P・罗宾斯，张健敏，李原意，《组织行为学》，中国人民大学出版社，2005

[2]皇甫刚，《绩效考核与管理案例》，电子工业出版社，2005

[3]朴愚，顾卫俊，《绩效管理体系的设计与实施》，电子工业出版社，200B

[4]杨序国，何稳根，《绩效管理何以见绩效》，湖南科学技术出版社，2006

绩效工作要点范文第5篇

关键词：员工绩效管理；目标；主要做法；改进

绩效管理体系（KPI）是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，它是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。同时，通过绩效管理，员工可发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。近年来，绩效管理在供电企业中的实践也越来越广泛，下面就主要探讨供电企业员工绩效管理的理念、目标以及主要做法。

一、员工绩效管理的目标描述

1.1 员工绩效管理理念和策略

1）目标导向

绩效管理体系必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

2）注重工作质量

因为工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

3）可操作性

关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

4）强调输入和输出过程的控制

设立绩效管理指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

员工绩效管理要把员工个人和部门的目标与供电企业的整体战略目标联系起来。

1.2 员工绩效管理的范围和目标

员工绩效管理工作涉及到供电企业所有领导、部门、一线员工，所有供电企业的一员都需要参与其中，这就是我们所谓的全面绩效管理。员工绩效管理主要包括绩效合约签订工作和绩效考核、反馈和辅导工作。员工绩效管理的目标是将企业的发展关键目标分解成为可量化考核的各部门、员工的目标，并激励员工更好的完成各自目标，进而促进企业目标的实现。

1.3 员工绩效管理的指标体系及目标值

员工绩效管理应成为供电企业的基本工作，也是构建供电企业绩效指标体系的基本内容。供电企业应建立常态化的绩效管理体系，并按时进行指标任务分解和绩效指标监控。对企业该项工作的评价，应从绩效管理的制度规范性和执行规范性方面进行评价。根据企业经验，每年进行季度绩效指标监控4次，关键KPI由专业管理小组进行每月指标统计和分析。

二、员工绩效管理的主要做法

2.1 专业管理工作的流程图

2.2 员工绩效管理主要流程说明

绩效管理体系并不是供电企业生来具有的，它有一个建立并不断优化完善的过程。对于一个需要开展员工绩效管理的供电企业来说，要建立能常态化运作的绩效管理体系，需要完成由图1所描述的主要流程。

（1）对员工绩效管理状况的诊断

诊断阶段明确了供电企业的发展目标、运营机制、业务流程，理解实现企业发展目标对绩效管理体系的要求；通过调研了解供电企业领导层和员工对绩效管理的期望及希望重点改进的方面；分析和评估当前供电企业现有绩效管理体系运作现状，了解绩效评价工具、绩效评价原则、考核内容和绩效评价管理流程，并且确定绩效考评体系问题及其主要根源。

（2）员工绩效管理方案设计

设计阶段根据确定的绩效管理体系理念、设计原则、方案框架完成以下工作。

1）进一步细化绩效管理办法

制定绩效目标设定、绩效监控/分析、绩效评估等环节的流程、明确流程各环节职责界面。

制定相应的绩效管理体系模板和使用规则。

梳理企业层面的关键绩效指标体系。

针对不同岗位性质，辅导制定岗位绩效考核内容。

制定下属机构负责人关键绩效指标体系。

2）工作目标

细化的供电企业员工绩效管理方案；

建立供电企业员工绩效管理办法；

绩效目标设定、绩效监控/分析、绩效评估等环节的流程、各环节职责界定；

绩效合同模板、行为规范考评表模板、岗位绩效阶段性回顾小结表模板；

确定企业层面关键绩效指标体系；

确定各部室层面关键绩效指标体系；

确定下属机构负责人关键绩效指标体系；

绩效管理体系的宣传文章/小册子；

对供电企业来说，首先应确定企业级KPI指标库，再分解到各个部门。建立企业级KPI指标库可以从以下几个角度进行考虑指标体系构建：上级企业的KPI指标要求；企业参加同业对标中的短板指标。

3）企业年度重点工作

建立企业级KPI指标库后，应挑选核心指标。作为企业级本年度考核KPI指标。因为KPI讲究针对关键和主要的指标进行重点考核，而不是全盘跟踪，因此选择核心指标工作显得非常重要。一般供电企业的企业级KPI考核指标不应超过l0个。某供电企业设置的2013年KPI考核指标为：党风廉政建设、人均素质当量、供电可靠性、工程结账转资率、线损率、电压合格率、综合计划执行率、客户满意度。

（3）员工绩效管理模拟实施

工作内容主要有：

制定企业绩效管理体系模拟实施计划和操作要点；员工绩效管理理念的宣传和变革管理；辅导各部门掌握绩效管理各环节的操作方法和注意点；目标设定环节；过程监控环节；绩效考评环节。

工作目标为：制定模拟实施计划；制定模拟实施的原则和方案；制定模拟实施的组织方式；制定模拟实施各阶段工作重点和工作计划；绩效管理体系的宣传文章/小册子；针对不同层级的培训材料；绩效管理各环节的操作流程、文档格式；所有岗位签订的模拟绩效合同、模拟阶段性监控报告/结果以及模拟考评结果。

（4）员工绩效管理的日常管理和监控

主要工作有：企业各层级完成绩效目标设定；

在试点实施的基础上总结人员理念和操作过程中存在的问题，提出改进建议并继续培训辅导；

考核双方签订本年度绩效合约；

理顺各部门关系，使各部门熟练掌握绩效考核管理的操作要点；

考核管理部门根据制度规定进行月度、季度、年度考核管理工作。

主要成果体现在：各岗位签订的正式的年度绩效合约；各级人员根据绩效合约进行绩效管理；编制绩效管理体系操作手册。

2.3 员工绩效管理正常运行的人力资源保证

员工绩效管理涉及企业的方方面面，需要全体员工的参与。同时，KPI绩效管理与企业以往采用的工作业绩管理工作内容和形式有较大差异，因此也需要专门的人员进行理念传输、技能培训。在绩效监控过程中也需要专门的部门负责管理。除此之外，员工绩效管理的实施始终离不开企业领导的关注与支持。绩效管理组织结构如图2所示。

图2 绩效管理组织结构

绩效管理领导小组确定对供电企业绩效管理工作的要求和指导意见。并下达上级企业要求的核心KPI考核指标。

绩效管理工作小组负责建立和维护供电企业绩效管理体系的建立，监控绩效管理体系的运行。

供电企业各部门负责监控本部门绩效合约执行情况，监控部门指标完成情况，并进行改进。

2.4 员工绩效管理正常运行的考核与控制

（1）签订绩效合约

每年初，企业各级考核者与被考核者签订绩效合约。绩效合约由绩效管理部门备案考核者与被考核者关系是：局长考核业务分管副局长；分管副局长考核各业务部门主任、副主任；业务部门正副主任考核部门内各业务专责、班组长；业务专责、班组长考核各自下属管理员、班员。

专责、班组长以上人员及管理人员签订以KPI分解指标为主的量化考核绩效合约。班组班员签订以行为规范（KPB）为主的规范性绩效合约。

（2）全员绩效监控

供电企业应建立规范的绩效监控管理办法。确定绩效管理的主要程序，明确绩效合约签订的具体要求，（包括签订时间、内容格式等），确定绩效回顾、监控的周期和形式（专题会议或其他）。

三、员工绩效管理的评估与改进

3.1 员工绩效管理的评估

正如各部门、员工完成的绩效指标需要评估、考核，绩效管理体系本身也需要评估和改进。绩效管理体系的评估应重点从以下方面进行：供电企业应确定KPI绩效管理体系是否在供电企业获得了真正的应用。

指标体系、指标分解是否合理、规范；绩效合同的签订、回顾、考核的流程是否通畅，执行是否规范。对绩效体系的运行应及时发现问题，避免流于形式。

供电企业应不断评估考核指标的合理性。因为KPI指标是从企业指标库中根据企业的核心工作所挑选的关键指标，所以随着企业的工作重心调整和发展阶段的不同，企业所选择的KPI指标应相应进行调整，或调整KPI指标权重，进而使KPI指标体系与企业战略、企业核心价值始终紧密相连。

供电企业应不断完善班组的绩效管理工作。由于班组通过KPB（行为规范）考核为主，这些指标通常难以量化考核，或者量化考核内容容易与工作实际相偏离。

3.2 改进方向

员工绩效管理的结果是一种资产，一种诊断供电企业的资产；这种资产必须长年累月系统化的累积，才显得出整体评估方式的价值。系统化必须兼顾在制度之中，这样的绩效评估才不会变成每年例行的无谓的功课。因此，绩效管理体系的改进，首先要不断审视企业的价值观、使命、战略目标，优化、完善企业级核心KPI指标。并不断将追求持续改进的价值观传达给企业各级员工，成为全体员工一致认可的信念。员工绩效管理的核心是使企业员工掌握这一套工具，并把它结合到自身工作中。

在绩效指标分解方面，应更加重视基于流程的指标设计。特别针对与一些核心指标，如供电可靠性、线损率、结账转资率，均涉及到企业的各个部门，根据流程中各部门承担的责任内容分配考核责任，对于共同承担的责任，则分配考核权重比例。做到指标不落空，指标分解有针对性，避免指标分配不合理的现象，如部分员工承担不应有的流程考核责任，部分员工通过设置不合理指标，躲避考核。

在绩效考核进入常态化运行后，应注重指标值设置的挑战性、减少“必定过关”的不必要指标考核，将员工绩效管理的重心转移到如何推动企业持续改进的方向上来。

四、结束语

总之，员工绩效管理的重要性是无法替代的。但由于员工绩效管理在供电行业的应用时间并不长，因此，要求供电企业必须持续完善和加快绩效管理，通过不断探索绩效管理的新做法，丰富和完善现有绩效管理体系，形成具有自身特色的绩效管理理论，使绩效管理能够发挥其最大的效果，以促进企业的发展。

参考文献：