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绩效半年工作总结

绩效半年工作总结

绩效半年工作总结范文第1篇

根据2019年工作安排部署,为发挥好绩效管理和数字人事工作的指挥棒和助推器作用,该科室始终围绕中心、注重实效的原则,在总结经验的基础上,进一步明确目标,谋划战略,认真开展工作,现将上半年情况简要总结如下:

一、在绩效考核方面:

1、加强领导,不断完善绩效考核。为加强绩效管理工作,成立绩效管理工作领导小组和绩效考评委员会,再次明确责任,细化任务,市局主要领导负总责,分管领导总负责,考核科具体统筹协调,各科室密切配合,通过任务分解实现压力传导、通过责任到人实现整体联动、通过动态管理实现持续提升,全市绩效管理工作措施频举、创新频出、亮点频现、稳步向前。

2、强化学习宣传。在完善绩效管理考核体系过程中,组织机关各科室和所属单位相关人员积极学习绩效管理相关政策方法,对照工作要求、立足自身实际、结合指标特色,不断总结经验教训。开展集中培训一次,视频培训一次,集中工作2次。

3、大力推进绩效管理工作。一是市局结合省局全年考评计划,紧盯全年绩效工作目标,对省局考评指标进行了深入分析,从基准加减、量化考评与直接扣分的考评差异中找准要求,在月度、季度、半年与年度的考评周期上抓准节点,逐条梳理要点、逐项厘清对策,制定了本年度绩效管理考核指标和考评规则,完成了绩效管理系统7.0版的稳定运行和上半年的考评工作。二是通过积极与市委市政府考核办对接,在顺利完成了2018年度目标责任考核工作基础上,对本年度重点工作进行了梳理,制定了本年度目标责任任务。

二、在数字人事方面:

1、数字人事系统4.0版正式上线。2019年上半年,全省数字人事系统4.0版上线,大同局积极部署,全力准备,保证了新系统在4月的全面上线以及正常运行。全科室人员在及时做好数字人事基础信息维护工作的基础上,明确工作任务,紧密结合日常工作,掌握时间节点,扎实推进数字人事工作各项重点任务的落实,助推税费工作稳步提升。

2、加强沟通。建立数字人事微信群,便于工作提醒和经验交流,及时解答各单位的相关疑问,征求意见与建议,进行梳理后及时进行反馈。

绩效半年工作总结范文第2篇

一、允许员工入股

对于自愿入股的员工,报经江西南昌旅游集团有限公司同意后,可出让一定比例的股份给员工,即每股人民币1000元,集团公司将按出资额1:1的比例配置相应的责任股,所配责任股仅有分红权,没有所有权,且不得转让。但集团公司配股金额不超过10万元,按先后顺序配股,配完为止。

二、个人收入和绩效考评挂钩

凡是应聘到旅行社工作的人员均为旅行社员工,其工资将由两部分组成:基本工资+绩效工资。基本工资因岗位而不同,绩效工资:按照所做的业务(以资金到帐为准),扣除经营成本和必须缴纳的税款之后,计提其中的30%,每季结算一次。

1、应聘员工的个人收入组成:元/月/人的基本工资(由旅行社统一交纳社保金)+绩效工资。

2、在编员工的个人收入组成:现有的档案基本工资+绩效工资。

三、考核晋升及奖励办法

1、应聘员工A、聘用员工半年或年终完成万元毛利的,可以经过绩效考评后直接晋升为部门副经理(业务副经理、外联副经理),同时开始享受新的工资待遇,基本工资元+岗位工资元+电话费补贴元。如第二年半年考核未完成万元毛利任务的,从考核之日开始拿普通员工的基本工资。B、聘用员工半年或年终完成1万元毛利的,可以经过绩效考评后直接晋升为部门经理(业务经理、外联经理),同时开始享受新的工资待遇,基本工资元+岗位工资元+电话费补贴元。如第二年半年考核未完成万元毛利任务的,从考核之日开始拿普通员工的基本工资。C、聘用员工和部门经理(业务经理、外联经理)半年或年终完成万元毛利的,可以经过绩效考评后直接晋升为业务总监,同时开始享受副总经理的工资待遇,基本工资元+岗位工资元+电话费补贴元。如第二年半年考核未完成万元毛利任务的,从考核之日开始拿普通员工的基本工资。D、聘用员工和部门经理(业务经理、外联经理)半年或年终完成万元毛利的,可以经过绩效考评后直接晋升为副总经理,同时开始享受新的工资待遇,基本工资元+岗位工资元+电话费补贴元。如第二年半年考核未完成万元毛利任务的,从考核之日开始拿普通员工的基本工资。E、旅行社计调人员的个人收入元/月/人,为保证工作顺利进行,努力降低成本,确保工作准确无误并赢得时间,成绩优异者给予奖励,每人计提作业费元/人,待团队行程结束后计提奖励。如因计调操作失误给旅行社造成了经济损失,损失费由计调全部承担。F、经过年终测评,聘用员工在测评结果公布后即日始自行解除聘用合同。

绩效半年工作总结范文第3篇

关键词:绩效管理;绩效指标;中小企业;对策

中图分类号:F27 文献标识码:A

收录日期:2015年11月19日

一、公司绩效管理体系运行现状

鲁顺食品(以下简称公司)是一家民营食品制造企业,有员工200多人,年产值约7,000万元,近3年的产值每年约以10%的速度递增。公司下设生产部、销售部、人力资源部、研发部、品管部、财务部、办公室,为了提高员工工作的积极性和主动性,从而提高公司业绩,老板安排人力资源部设计绩效系统,公司全员实行绩效考核。人力资源部将员工薪酬结构进行了调整,加入了绩效工资,并设计了空白的KPI考核表,下发到各部门,让各部门填写本部门员工KPI的考核内容、权重及考核标准,要求指标尽可能涵盖所有工作。各部门的考核指标提交汇总后,交由老板进行修改,老板将销售部门的年度业绩指标由7,000万元修改为1.5亿元,并且要求所有员工都要对公司月度业绩完成率进行考核。人力资源部根据量化原则,把各岗位所有不能量化的指标都去掉了,将最终确定的考核表下发至各部门实行月度考核。每月根据绩效考核的结果,扣罚绩效工资。经过半年的考核,公司发现考核中出现很多问题,员工的积极性没有得到提高,反而员工对考核有很大的抵触情绪。员工对于绩效考核的各种意见没有反馈的渠道,考核流于形式,没有对企业的战略目标达成形成有力支持。

二、公司绩效指标体系存在的问题

1、关键绩效指标设计顺序不合理,关键绩效指标没有与企业战略相结合。公司关键绩效指标是由下而上从各部门汇总的,指标设计的先后顺序不合理,因为每个部门只是从自己的视角出发,无法关注企业的整体战略,这样汇总后的指标,缺乏与企业战略的相关性,导致绩效考核失去了意义,对于企业战略的达成没有形成有力的支持。考核进行了半年,公司工作效率和氛围却一点没有改变。

2、关键绩效指标设定违背可达成原则。公司连续3年的产值分别是5,800万元、6,300万元、7,000万元。每年的递增速度大约10%。今年的目标设定为1.5亿元,比上年递增114%,在企业和外部大环境都没有大变化的情况下,是很难完成的。员工对指标完成失去信心,因为考核结果与员工的绩效工资紧密相关,员工对考核有较大的抵触情绪。

3、指标的设定没有考虑岗位职责。公司全员考核月度业绩完成率。业绩完成主要与销售岗位和生产岗位紧密相关。事物类岗位,其价值主要表现在提供服务支持的职能上,他们的工作不能带来直接经济价值,对这类岗位考评销售业绩,没有意义,且导致员工的埋怨情绪。由于业绩没完成,影响了职能部门员工的考核结果,职能部门员工将这个结果归罪于销售和生产部门,导致部门间的对立情绪。

4、考核指标贪多求全。公司的个人考核指标面面俱到,不管细枝末节,凡是员工做的工作都考核,大部分岗位的考核指标都接近20条,甚至有的岗位考核内容多达30多条。因为指标过多,每个指标分配的权重很小,使员工失去工作重点,对考核内容滋生“无所谓”的不良心态。因为指标过多,每个月各部门领导和人力资源部门要耗费大量时间进行考核和结果的统计。有的部门领导为了省事,面对手下10多份内容差不多的绩效考核表,发给每位员工,让他们自己打分,然后收起签名上交人力资源部。导致公司的考核流于形式,最后变成了一种填表游戏。

5、片面追求指标量化,不能量化的指标就不考核。公司将所有不能量化的指标都隔离于考核之外,轻视定性指标的作用,否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。企业有很多类似于与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作,这些工作对于企业战略目标的完成也是至关重要的。由于片面追求指标量化,使这部分重要工作得不到考核,导致员工对于这部分工作掉以轻心,使得绩效考核对于企业战略目标完成的支持力度大幅减弱,偏离了公司绩效考核的目的。

6、忽视团队绩效。团队是一个有机体,其整体绩效大于每个成员个体绩效的总和。公司的绩效考核指标,只设定了各岗位的绩效指标,缺少部门和企业整体的绩效指标。员工的个人目标与企业的目标没有协调一致。员工绩效好不能带来企业绩效优异。员工只关注自己的考核目标,不关心部门或企业的目标,工作缺乏主动性,“只管自己门前雪,不顾他人瓦上霜。”虽然部门内每个员工的绩效考核都不错,但是部门整体业绩表现差。

7、考评周期设定有问题,不论什么关键指标,都设定为月度周期考核。不同类型的绩效指标,其考核周期不同。公司的销售部门有利润考核指标,该指标进行的是月度考核,公司的销售费用每季度集中投放一次,影响效果持续几个月。由于利润是月度考核,投入费用的那个月,销售经理的利润考核指标得分为0,但是实际上投入的费用平均到每月,并没有超出全年预算。由于公司销售的实际情况,这种利润考核周期是不合理的。

8、缺少否决指标的应用。公司是一家食品制造企业,拥有几条自动化流水线。在生产经理的考核指标中有安全和质量考核指标,采取的是减分考评法,3分权重,发生一次人身安全事故或质量事故,扣1分。由于权重不高,导致生产经理对于安全生产掉以轻心,上半年连续发生4起人身安全事故,先后有3起是由相同的原因导致,给企业带来了严重后果。

三、公司绩效指标体系改进措施

应对绩效考核中出现的问题,公司利用问卷调查,充分了解各部门主管和下属对绩效管理工作的看法和意见。公司由老板牵头、人力资源部和各部门主管组成公司绩效管理委员会。绩效管理委员会根据汇总的意见,针对绩效管理存在的问题,提出了具体的调整和改进措施。

1、在绩效考评指标体系设计环节,首先要根据企业战略目标的要求,设计企业层面的关键绩效指标,然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位。在进行绩效体系的改进前,公司首先确定了公司的战略目标和年度重点工作计划,利用战略地图工具提炼出了重要的战略性衡量项目,然后利用任务分工矩阵将战略性衡量项目层层分解至各部门、各岗位。

2、关键绩效指标要满足SMART原则。公司根据前3年的业绩增长率和目前食品行业的宏观形势,重新制定年度的销售目标,比上年增长10%。

3、岗位职责指标是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。公司通过岗位调查分析,制作了各岗位和部门的工作说明书,然后从中提炼岗位职责指标,对个人指标体系重新进行了梳理,去除了与岗位职责无关的指标。

4、考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多,要找出能驱动价值创造的绩效目标,判断其对企业战略的影响。公司通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析,结合公司战略指标的分解,设计岗位关键指标,每个岗位的关键指标不超过10项,一般在3~5项,基本保证指标能涵盖该岗位80%的工作。同时,关键性指标在整个指标中占绝对性的权重,引起员工足够的重视,保证与战略目标紧密相关的主要工作能顺利完成。

5、绩效衡量的指标最好要可量化,避免评估者主观的偏差,指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用,但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程。公司的绩效考核由于客观情况千变万化,只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上,根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核员工的绩效成绩,并且有些考核内容根本是不能量化或量化只能导致僵化的。主观因素在绩效评价中的能动作用主要表现在:它能根据权变的环境对被考核者的绩效做出符合实际的评价,纠正量化指标所具有的不能根据环境的变化而变化的局限。公司对于部分岗位不能量化的重要指标,进行尽量的细化和流程化,通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分,能够区分出好坏优劣,使考核结果一目了然。

6、随着市场环境和企业经营理念与运营模式的变化,传统企业组织中以个人为工作基本单位的方式正逐渐被团队工作方式所取代。公司将企业战略目标层层分解至部门和岗位,部门员工在部门和岗位两个层次上对绩效负责,将部门工作行为融入到个人考核中,使个人绩效与团队绩效有机地衔接起来。员工更关心部门和企业整体绩效目标,认识到自己的目标与整体目标的一致性,在工作中更加积极主动,更有利于整体目标的达成。

7、不同类型的绩效指标,其考核周期不同。比如,项目指标,宜将项目的完成时间作为考评周期,利润、收入等指标宜采用年度或半年度等财务周期作为考评周期。不同层面的考评周期是不同的,一般企业级的绩效考评周期分为年度考评和半年度考评,部门级的考评周期为季度考评加上年度考评。管理水平也对考评周期有影响,如果企业的管理水平不够,每一次考评都会牵扯大量精力,这时就应该采用较长的考评周期。无论绩效管理抑或绩效考核,管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说,时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过于频繁的考核利大于弊。第一,如若严格执行,势必加大管理成本;第二,在管理资源稀缺的情况下,过于频繁的考核必定导致考核流于形式,走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果,其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理和管理笑话。公司将所有的考核指标进行了分类、分级,又结合了企业自身的管理水平,将考核指标分为月度考核指标、季度考核指标、半年度考核指标和年度考核指标。

8、否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标,其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好,将给企业带来直接且严重的后果。公司是生产制造型企业,虽然企业的经营宗旨是创造利润,而不是安全问题,但是安全工作是至关重要的,一旦安全出现问题,将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响,有时候是致命的打击。公司吸取了上半年的经验教训,在下半年绩效指标改进时,将安全问题作为生产部门的否决指标,下半年一旦出现安全问题,将直接否决生产经理本年度所有工作绩效成绩。

四、改进后的绩效指标体系对公司管理提升起到的作用

1、员工对绩效管理的认知水平与参与程度得到提高。在绩效指标体系调整前,员工不知道企业或部门的目标是什么,不知道自己的工作对企业目标的达成有什么作用,工作不积极主动,对考核消极应付,走形式。由于公司制定的年度业绩目标和全体员工挂钩且很难达成,使得全部员工月月扣工资,员工对考核抱有很大的抵触情绪,部门之间的对立情况严重。

公司对绩效指标体系调整后,员工清晰地知道企业或部门的目标是什么,明确自己的工作对整体目标达成的作用,并主动参与绩效指标的设定。因为个人目标和团队目标的有机衔接,员工工作变得积极主动。公司修订的年度业绩目标比较科学合理,且不与所有员工的考核挂钩,业绩指标只考核一部分对业绩有直接影响的部门和岗位,打消了员工的抵触情绪,部门间的对立情绪也消除了。员工积极主动地参与绩效管理,从指标设计到评估再到反馈和改进的全过程。

2、公司绩效管理体系的健全与完善。在绩效指标体系调整前,公司高层把绩效考核当成万能药,试图把企业所有的工作都纳入绩效考核范畴。过分追求量化的数字指标,忽视团队绩效的重要作用。寄望于绩效考核能使公司业绩突飞猛进。公司上半年业绩与上年持平,没有增长。上半年发生4起生产安全事故。通过问卷调查,员工满意度仅为36%。

在绩效指标体系调整后,公司高层加强了对绩效考核的重视,成立了绩效管理委员会,认识到了绩效指标的SMART原则,对于指标的设定更科学合理。高层对绩效管理全过程的认知与实践得到提高,不再以考核为中心,而是以改进为中心。公司下半年业绩同比增长26%,全年业绩同比增长15%。下半年安全事故为零,员工满意度达到了94%。公司绩效指标体系的改进工作,初见成效。

绩效半年工作总结范文第4篇

以义务教育学校实施绩效工资为契机,一科学发展观为指导。为下一步建立规范、科学的绩效考核制度,完善学校管理机制做铺垫;为平稳过渡到激励广大教职工爱岗敬业,扎实工作,开拓进取,积极主动地完成各项工作目标任务的机制体系;为消除学校在绩效考核办法未出台而实施绩效工资的矛盾,努力推进学校工作发展。

二、实施范围和对象

学校全体在岗教职工。

三、考核原则

1坚持以德为先、注重实绩的原则。

2坚持激励先进、促进发展的原则。

3坚持多劳多得。优绩优酬的原则。

4坚持客观公正。

四、考核内容标准

1对全体教职工主要考核履行《教育法》《义务教育法》等规定的法定职责和《小学内部管理制度》规定。

2教师绩效考核共计100分。其中职业道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教学工作30分、教科研及教改10分、教师专业发展10分。具体考核按照《教师绩效考核指标体系》班主任考核及中层岗位绩效考核按细则执行)实施。

3班级管理90分,班主任津贴绩效考核共计100分。学生人数10分。详细指标见附件3.

4中层管理人员绩效考核100分。能20分,德20分。勤15分,绩30分,廉15分。

五、考核方法

1月考核与年度考核相结合。月考核项目侧重于工作量和工作实绩;年度考核结合月考核和事业单位工作人员年度考核工作进行。

2定性考核与定量考核相结合。中层管理人员津贴考核、教育教学绩效、教育教学成果考核四类。主要采取指标要素测评和平时争先活动形式,对教职工作出科学公正的评价。

3民主考核与集中考核相结合。

六、绩效工资的分配

1绩效工资的组成:绩效工资分为基础性和奖励性两部分。其中基础性绩效工资占绩效工资总额70%按照专业技术人员岗位设置执行相应等级标准。占绩效工资总额30%其中设立班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学成果奖,学校考核的基础上发放。

2基础性绩效工资:年度绩效考核结果主要作为确定基础性绩效工资发放的依据。上年度确定为合格以上等次的人员。本年度基础性绩效工资按80%发放;上年度确定为不合格等次的人员,本年度基础性绩效工资按60%发放。

3奖励性绩效工资:学校月绩效考核结果主要作为确定奖励性绩效工资各项目发放标准的依据。设班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学绩效奖、教育教学成果奖四个子项目。

1班主任津贴:占奖励性绩效工资总额20%

根据有关规定,班主任津贴按月考核结果发放。班主任津贴一年共计发10个月(28月寒暑假停发)具体考核兑现办法为:1.5元/生+每月津贴系数X考核分【月津贴系数=奖励性绩效工资总额的20%-学生总数X1.2元)/班主任考核分总和】注:由于目前我校师资结构现状,还需个别特岗或代课教师担任班主任,故此这些人员的班主任津贴需用公用经费补贴。

2副校长、中层管理人员、组长津贴:依据石大教体发〔〕10号文件精神执行。

40%作为工作绩效,中层管理人员绩效奖中60%作为工作实绩奖平均发放。按月考核结果发放。规定中层管理人员绩效津贴一年共计发10个月(28月寒暑假停发)

3教育教学绩效奖:占奖励性绩效工资总额70%17月份要提取相应比例的教育教学成果奖金额;28月份绩效工资100%均发)

具体兑现办法为月绩效奖系数X教师绩效考核分【月绩效系数=奖励性绩效工资总额的80%_副校长、中层、组长津贴–超课时量费_骨干教师待遇等/教师绩效考核分总和】教育教学绩效奖按月依据职业道德、工作量、德育工作、教育教学工作、教科研及教改、教师专业发展、出勤及其它考核结果发放。

4教育教学成果奖:月份奖励性绩效工资中按实际金额提取。

绩效半年工作总结范文第5篇

昨日下午,TEK公司总经理就TEK各部门年中工作总结举行视频会议,部门主管级人员都参与了会议。年中工作总结是TEK实行绩效工资考核的一个重要组成部分,旨在通过总结发现优点,改进不足,以便利下半年工作更加具针对性和实效性开展。

总经理讲到,绝大部分工作总结切中要害,分析中肯,下半年的工作计划具备灵活性和执行性,体现了良好的职业能力和职业操守,不过,小部分总结中仍存有一些认识问题不清、态度敷衍、措施不得力的情况,在此提出批评,希望各部门以此为警诫,事无大小,小事认真,大事自然卓越。

在公司驻外办的总结中,总经理重点点名表扬了长沙办、成都办、重庆办、北京办,半年来,这四个办事处不仅销售业绩领先,与客户合作关系维系良好,更以自身的实际行动再次诠释了TEK品牌的理念,得到了合作伙伴、终端客户的交口称赞。与合作伙伴共赢,为终端客户提供实效,一直是TEK的立身之本,小公司买产品,大公司买品牌,希望各驻外办重视TEK品牌的价值,努力增值,在下半年里取得更优秀的成绩。

总经理发言完毕后,与会代表进行了小范围经验分享和疑难共解,通过集思广益,更加明确了下半年工作的着力点,优秀的经验得到转播,也有助于各位主管的成长,他们纷纷表示,对下半年工作的开展更加具有信心,一定要用勤奋和汗水浇灌出灿烂的节能之花。