绩效管理工作范文第1篇

关键词：县级；预算绩效管理；效率

一、引言

预算绩效是指财政投入预算资金所取得的成绩和达到的效果。预算绩效管理就是在财政预算管理的全过程嵌入绩效理念，以达到提高财政资金配置的经济性、效率性和效益性的目的而开展的一系列管理活动。全面实施预算绩效管理是国家的重大决策部署，其意义主要体现在以下五个方面：一是预算编制环节进行重大政策和项目的事前评估，保障重大项目、方针政策的安全落地和见效；二是预算执行环节进行绩效运行跟踪监控管理，提高预算执行效率；三是决算环节进行绩效评价，有效防止违规现象的发生，提升政府的公共服务质量；四是政府主动透明的公开绩效信息，增强社会公众对政府预算收支的关注度。

二、推进县级预算绩效管理工作的难点

1.预算绩效管理缺乏刚性约束。现阶段我国预算绩效管理仍处于初级阶段，与之相匹配的相关法律法规尚未完全建立起来，预算绩效管理缺乏法律的支撑。而地方性的相关制度规范具有局限性，人大、审计等部门的监督问责机制还未健全和完善，导致预算绩效管理缺乏有效的约束。

2.绩效意识薄弱。预算单位受原有财政预算资金分配方式的长期影响，加之财政部门的绩效理念宣传不到位，缺乏广度和深度，使“花钱必绩效、无效必问责”很难深入人心，难以调动预算单位主动性，推进基层预算绩效管理工作困难重重。同时，社会公众对政府预算收支方面的关注度和参与意识低，无法发挥监督作用。

3.预算绩效管理人员专业水平有待提高。一方面，县级预算绩效管理机构近几年才陆续成立，工作人员少、工作量大，且缺乏专业知识和工作经验，边学习、边工作、边积累知识已经成为县级预算绩效管理工作的常态，工作人员的专业水平亟待加强和提高。另一方面，预算单位的绩效管理工作大部分是由财务部门负责，财务人员专业知识的匮乏，一人兼数职的情况比较普遍，加之与业务部门配合不紧密，造成预算单位预算绩效管理水平偏低。

4.第三方评价机构力量薄弱。一是中介机构缺乏专业人才，绩效评价质量有待提高。由于中介机构从事政府绩效评价活动时间较短，绩效评价人员缺乏相关专业知识，以及对政府不同领域的相关政策不了解，导致评价人员缺乏客观、专业的评价能力。二是专家组绩效评价推广不畅。相比于中介机构，专家组绩效评价的质量要略高一筹。虽然市级财政部门已经建立了专家库，并出台了相关收费标准，但由于县级财政部门和预算单位安排的绩效评价资金有限，专家组绩效评价收费偏高，致使专家组评价受阻。

5.预算绩效管理基础工作薄弱。一是项目预算编制不规范。部分预算单位在编制年度项目预算时，各项目之间相互交叉、重叠和碎片化等情况较严重。二是绩效目标和绩效评价指标的设置缺乏科学性和合理性，两者之间缺乏相关性和可比性。预算单位在设置绩效目标时，把目标值设置的偏低，使绩效目标脱离客观实际；或者是项目的产出指标不细化、不量化，且缺少核心指标，绩效目标可衡量性差。绩效评价指标设置时未能以绩效目标为依据进行细化和量化，使绩效目标与绩效评价指标在一定程度上存在脱节现象。三是绩效评价报告质量不高。由于预算单位的绩效评价工作固化于参照范本撰写报告，内容侧重于资金投入和过程评价而轻结果评价，缺少存在的问题及改进措施等内容，从而弱化了单位的自我纠偏的功能，给绩效评价结果应用带来了困难。四是绩效评价报告缺乏客观性。预算单位自评和主管部门再评价的评价形式属于自我评价，在评价的过程中既当运动员又当裁判，导致绩效评价报告缺乏客观性。五是绩效评价结果应用滞后。不管是单位自评，还是财政部门的重点评价都属于事后评价，都是对上一年度已完工项目进行的绩效评价，评价结果只能作为下一年度项目的预算安排依据，绩效评价结果应用存在滞后性。

6.绩效信息系统建设滞后近年来，县级财政部门绩效信息系统建设还处在探索阶段，主要是通过在预算编制系统中嵌入绩效目标管理模块，运用系统操作实现绩效目标的批复流程与部门预算同步。但绩效监控、绩效评价及结果应用等环节仍未能纳入预算管理系统进行管理，与财政管理系统脱节，未能有效地利用相关系统为预算绩效管理提供信息支撑。

三、推进县级财政预算绩效管理工作的建议

1.加强监督问责机制，强化预算绩效管理约束。一是国家尽快出台预算绩效管理方面的法律法规，用法律法规来约束财政部门和预算单位的绩效管理行为。二是加强人大的监督审查机制，将人大批准预算的侧重点由政府收支平衡向绩效目标审核和评价结果的应用方向倾斜。三是财政部门与纪检监察部门、同级对预算单位的绩效自评和运行跟踪监控信息的真实性开展监督和检查，发现项目存在弄虚作假等行为，提请有关部门对单位及项目责任人进行追责、问责。四是建立和完善绩效评价结果应用办法，将评价结果作为政府目标绩效考核和行政问责的重要依据。

2.健全预算绩效管理制度，建立全方位管理体系。预算绩效管理制度是财政部门和预算单位开展预算绩效管理活动所依据的准则和规范。因此，财政部门要结合本地区实际情况，以实用性和可操作性的原则，对现行的预算管理制度予以完善，细化管理流程和实施细则，及时对管理中漏洞予以完善，不断地推动预算绩效管理高水平、高质量发展。

3.增强绩效意识，完善内部工作流程，压实主体责任。一是在政府和财政门户开设预算绩效管理板块，加大对预算绩效管理工作必要性和相关政策的解读、宣传工作，提高单位领导对预算绩效管理的重视度和参与意识，引导预算单位从“轻绩效”向“重绩效”的理念转变。二是完善预算绩效管理内部工作规程，进一步明确绩效中心、预算股、部门预算管理股室之间的职责分工，使财政内部部门各司其职，齐心协力推进本级预算绩效管理工作。三是指导预算单位建立内部工作规程，明确财务部门和业务部门的工作职责，推动预算单位的绩效管理工作常态化、制度化、规范化。四是依据《项目支出绩效评价管理办法》要求，按照“谁支出、谁负责”的原则，压实预算单位的绩效主体责任。

4.加强预算绩效管理队伍建设，提升绩效管理水平。一是加大对预算绩效参与人员专业水平的培训，内容侧重于绩效目标关键指标的设置、绩效评价流程及核心环节的实务操作。二是定期邀请专家组专家以实际案例的形式开展专题培训，以此来提高预算单位的绩效评价能力和质量。三是与市级财政部门建立上下联动机制，积极参与市县级项目的绩效评价工作，通过实践来提高评价工作效率。四是加强县区之间工作交流，定期开展理论研讨和实践交流，借鉴优秀县区的实践来提高自身的绩效管理水平。五是引导第三方评价机构参与绩效评价工作，加大业务指导和培训，定期组织学习新政策、新制度，提高第三方评价机构绩效评价报告的质量。

5.规范绩效管理各环节工作，加强评价结果应用。首先，规范项目预算编制，将交叉和重叠项目、碎片化项目进行调整或整合。其次，加强对绩效目标的完整性、相关性、适当性、可衡量性进行审核，对绩效目标设置不符合要求的项目不得纳入预算编制流程。再次，加强对预算单位正在运行项目的跟踪监控，参照年初设定的绩效目标对绩效目标实现程度和预算执行进度实行双监控，及时做好绩效目标的纠偏工作，保证绩效目标按时完成。然后，及时将重点监控和重点评价中存在的问题反馈给预算单位，督促其按时整改，并建立对预算单位的整改落实情况进行跟踪管理。最后，定期对重点评价报告和整改情况向同级人大、政府进行专题报告，并在一定范围内通报，对社会公众高度关注的民生项目绩效情况，在报请同级人民政府批准后，应主动向社会公开，接受社会公众的监督。

6.推进绩效信息系统建设，为预算绩效管理提供技术支撑。随着我国电子政务的普及，预算绩效管理信息化势在必行。财政部门要加快对现有的财政管理系统的优化整合，建立预算绩效信息管理系统，把涵盖预算绩效管理各环节的流程与财政管理系统有结合，实现绩效信息在财政部门内部的互通和共享，促进预算绩效管理一体化，提升预算管理水平。

四、结语

绩效管理工作范文第2篇

一、预算绩效管理的主要做法

（1）建章立制，构建绩效管理制度体系。

近年来江苏沛县以提高财政资金的使用效益为目标，积极构建事前、事中、事后全过程预算绩效管理机制，根据上级部门有关文件要求和沛县实际，相继制定出台了《沛县财政支出绩效评价管理暂行办法》《沛县财政支出绩效评价指标体系（试行）》《关于加强财政专项资金预算绩效评价结果应用的意见》《沛县财政专项资金预算绩效目标管理暂行办法》，为全面实施预算绩效管理提供了有力的制度保障。

（2）明确程序，科学编制绩效预算。

按照预算绩效管理的要求，沛县以编制2015年县本级部门预算为突破口，尝试将绩效目标管理融入到部门预算编制中，要求绩效目标与部门预算同步申报、同步审核、同步批复。按部门预算编制二上二下程序，预算部门对于50万元以上的财政资金支出项目，必须申报绩效目标。绩效目标审核在一上阶段进行，调整的绩效目标审核在二上阶段进行。财政业务科室组织初审，重点审核项目的可行性、合规性和完整性，预算科具体实施评审工作。业务科室在二下阶段通过预算编审系统批复完整的绩效目标，并将项目信息及绩效目标批复文件下达到部门。

（3）自评为主、突出重点，分层次稳步推进绩效评价工作。

2015年初，县财政局制定下发了《2015年县本级财政支出绩效评价工作方案》，明确了部门自评与重点评价相结合的评价方式，分别确定了当年的县本级自评项目24个和重点评价项目10个，提出了相关工作程序及要求。自评单位组织相关人员成立项目评价组，根据年初工作方案，制定相应的评价指标和标准，实施绩效评价，最终形成绩效报告上报财政部门。财政部门根据方案确定的重点项目，组建重点评价工作机构，按规定程序分不同层次采取多种方式开展绩效评价，对于政府重点关注及难度较大的住房保障、农业、科技等项目，委托第三方组织实施；对于与经济发展和民生密切相关的项目，由财政业务科室人员与聘请的专家联合组建评价组实施评价；对于从单位自评项目中按20%比例抽取的作为重点评价的项目，由财政各业务科室自行组建评价组对报告的真实性、客观性进行评价。

二、预算绩效管理工作存在的问题

（1）绩效管理意识不强。

很多部门单位的预算绩效意识不强，不能正确认识绩效管理是提高财政资金使用效率的着力点，往往视为削权，长期形成的重分配、轻绩效的观念没有转变，导致对开展绩效管理工作重视不够，甚至阳奉阴违，部门之间难以形成合力，推进阻力较大。

（2）人员力量配备不足，技术力量欠缺。

目前，沛县未成立绩效管理工作机构，绩效管理工作主要由预算科1人牵头负责，财政监督、预算、投资评审等内设业务科室具体配合。当前，县财政部门和主管部门均缺乏专家型的绩效管理人才，尤其缺乏既有实践经验又懂技术操作的复合人才。

（3）绩效评价体系不完善。

财政支出范围广泛，具有层次不同、领域不同、支出性质不同的复杂性。在国家没有统一规范、科学完善的评价体系情况下，沛县制定的评价指标是依据上级精神与借鉴外地经验而形成的，标准设置较为粗糙，评价方法单一，影响了评价结果的适用性，造成绩效评价结果大多停留在反映情况和问题的层面，评价质量不高。

（4）评价结果未得到有效利用。

绩效评价工作最重要的作用是通过绩效评价结果的应用，优化财政资源配置，调整支出结构，提高财政资金使用效益。从目前绩效评价工作开展情况看，评价结果没有与项目安排、预算编制等有效结合，应用不够，难以充分发挥作用。

三、进一步加强财政预算绩效管理工作的建议

（1）加强组织领导，树立全程绩效理念。

首先，从政府层面要给予高度重视，主导成立预算绩效管理领导小组，形成政府主导、财政组织、部门实施、中介配合、社会参与的良性机制。其次，政府及其各部门应统一思想，强化绩效管理主体意识，将以结果为导向的绩效理念贯穿到预算编制、执行、监督的全过程，在编制部门预算时，应同时合理分解、量化全县经济社会事业发展目标，设立绩效目标，测算资金需求，以此作为安排预算的重要依据；在预算执行中，全过程的绩效监控应与项目目标实施进度相结合，保证绩效目标的实现；在预算执行结束后，要通过结果与目标的对比分析，对预算部门的职能履行情况和项目实施效果进行客观公正的评价并出具评价报告。

（2）加强机构队伍建设，形成工作合力。

一是财政部门应建立健全绩效管理组织机构，完善机构职能，配备专职工作人员，并明确工作职责，各业务科室之间要加强内部沟通和协调，形成工作合力。二是充分考虑县级人才和财力缺乏的实际情况，引入政府购买服务机制，采取多种方式，不断充实专家队伍，并建立专家跟踪考核机制，及时更新专家库，实现滚动管理。三是建立预算绩效管理外部协调机制。协调人大、纪检监察、审计等部门建立联席会议制度，充分利用其监督检查、效能监察职能作用，加强对各预算单位的督促和考评。

（3）建立符合地方实际、科学可行的绩效评价指标和标准体系。

一是要依据财政部共性指标体系框架，结合近年来的绩效评价实践经验，进一步梳理完善共性指标。二是根据具体绩效评价对象的不同特点，进一步丰富和优化个性化评价指标。三是结合县域内各部门的实际，合理分配业务指标和财务指标的权重，逐步建立统一、规范的评价标准，提高部门之间评价标准的一致性、可比性，切实增强评价结果的可用性。

（4）进一步加大评价结果应用力度。

一是建立绩效评价报告反馈制度，正式绩效评价报告形成后应及时向项目单位、主管部门反馈项目的成效、存在问题及整改意见，同时财政会同监察部门督促其整改落实。二是将预算评价结果与部门预算安排挂钩，以评价结果为导向，对于绩效显著的延续项目，可优先安排资金；属于一次性项目的，相对于同类项目可予以倾斜；对不落实整改意见或整改不到位的，应相应调减直至取消项目预算。三是扩大绩效信息公开内容和范围。按照政府信息公开的有关要求，逐步扩大绩效信息公开内容和范围，将绩效目标、绩效评价报告、报告审核情况等内容向社会公开，接受公众监督，增强部门的支出责任。四是建立财政资金绩效跟踪问责制度，对项目完成的质量成效、规范管理、资金使用等方面进行全面评价，如发现存在严重问题，应建议政府监察部门启动问责程序，对相关人员实施问责，提高部门对项目资金使用绩效的重视和开展绩效管理工作的自觉性。

（5）加强舆论宣传，营造绩效氛围。

绩效管理工作范文第3篇

关键词：高校;预算绩效管理;绩效评价

近几年，依托新预算法的要求“第十二条各级预算应当遵循统筹兼顾、勤俭节约、量力而行、讲求绩效和收支平衡的原则”“第五十七条各级政府、各部门、各单位应当对预算支出情况开展绩效评价”，国家及地方相继出台了一些与预算绩效管理相关的规章制度和管理办法，这些举措都说明了全面实施预算绩效管理是党中央、国务院结合国情需要作出的一项重大战略部署，是提升资源配置效率和资金使用效益的关键措施。近年来，高校逐步推进预算绩效管理工作，已基本实现了财政项目支出绩效评价管理，在加强和规范项目管理方面发挥了积极作用。但与全面实施预算绩效管理的要求相比，部分单位绩效责任落实不到位、绩效管理质量不高、监督问责机制不健全，部分资源配置效率不高、资金使用效益不佳、预算执行效果不好等。随着预算绩效管理工作的不断推进，以预算绩效管理为抓手推进高校预算管理、战略实施具有重要意义。

一、高校全面实施预算绩效管理的重要意义

从宏观角度讲，全面实施预算绩效管理是提升学校内部治理水平、促进学校发展规划的重要保障。党的报告提出“全面实施预算绩效管理”这一概念，进一步凸显了预算绩效管理工作对于国家、对于高校的重要性和必要性。预算绩效管理水平的高低决定了学校财务管理和发展战略水平，利用预算绩效管理这一抓手，必然能够对高校不合理行为起到约束作用，从而提升学校治理水平。从发展趋势看，全面实施预算绩效管理作为高校预算管理的重要构成内容之一，对完善高校治理体系、提升高校治理能力有非常重大的意义。从微观角度讲，全面实施预算绩效管理是高校预算收支平衡特征下的必然选择。随着高校办学规模的日益扩大，学校“收不抵支”的情况逐渐凸显，如何把“钱花在刀刃上”成为预算安排的重中之重。预算分配要以高校发展战略为指引，紧扣目标、推进改革、围绕重点工作科学配置资源。只有以绩效管理为导向，才能推动预算管理科学化、合理化，才能加强内部控制、防范财务风险，才能建设节约型校园、为学校发展提供财力保障。从现实情况来看，全面实施预算绩效管理，避免学校无效、低效支出，推动资金聚力增效，是预算收支平衡特征下的必然选择。

二、高校预算绩效管理现状

(一)预算绩效管理观念不强

由于受传统预算观念的限制，部分高校对预算绩效管理工作的认识存在片面性，预算绩效管理观念不强。大多数人认为预算编制是财务处的工作职责，编制预算只是为了争取更多资金，至于资金如何支出、支出产生的效益则很少考虑。目前高校的预算管理重心仍在控制支出范围以及是否超预算支出等表面的合规性方面，对预算绩效目标以及资金的使用效益没有高度重视。所以，今后高校在关注师资队伍建设、人才培养、科学研究、国际合作与交流等同时，更要关注“投入-产出”结果，遵循“成本-效益”原则，以绩效管理和评价作为手段加强学校发展。

(二)预算绩效管理实施不统一

由于高校整体发展规划和内部各部门之间信息不完全对称或者目标没有高度一致，各部门在上报预算时都是根据自身工作需要，重点把注意力放在了具体项目申请上，而忽略了学校整体的发展规划，在项目绩效目标制定上目标要求较低、目标指标容易实现，为的是实现自身利益最大化。

(三)预算绩效评价体系不健全

在预算绩效管理中，绩效评价体系不健全，指标体系缺乏合理性、科学性和统一性。目前，绩效评价工作还没有完全开展，在理论和实践上都不够成熟，存在绩效评价方法单一、评价标准不客观、指标设置不科学等问题，无法保证评价结果的客观性和真实性。由于绩效评价指标体系不完善，指标设计缺乏科学性、合理性和规范性，绩效目标申报和最终的绩效评价更多的是流于形式。

(四)预算绩效评价结果应用不到位

预算绩效管理是提升资源配置效率和资金使用效益的关键措施，但在项目实际实施过程和管理中，项目最终的资金使用效益与项目预算申报目标衔接不够紧密，绩效评价结果未能应用在预算管理上。长此以往，绩效评价工作更像是项目总结验收，对评价结果重视程度不够，也没有积极采取相应措施落实评价结果，导致相关工作人员缺乏开展绩效评价工作的前期压力和后期动力。

三、推进高校全面实施预算绩效管理的建议

(一)加强预算绩效管理观念

预算绩效管理对高校长期规划和战略发展起着决定性作用，更体现了高校的治理水平和治理能力，高校应该处理好与上级部门以及校内其他部门之间的关系，统一思想，提高认识，形成共识，实现从传统预算观念到预算绩效管理观念的转变。推进预算绩效管理工作与学校中长期发展规划同步进行，将学校的中长期规划转化为具体预算目标的落实，各部门各司其职、密切配合、相互协作，以绩效管理为导向协同推进学校长期发展。

(二)完善预算绩效管理制度建设

针对高校预算绩效管理制度体系不健全、可操作性不强等特点，建议加强顶层制度的设计，完善预算绩效管理规章制度和管理办法，确定预算绩效管理工作的目标、任务和发展方向，增强可操作性。研究制定预算绩效管理办法，逐步建立相关制度，包括绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用等各个环节的具体管理办法，同时，规范预算绩效管理工作流程，制订实施细则，明确学校内部各职能部门和人员在预算绩效管理中的分工与职责，建立协同机制。建立涵盖预算绩效申报、执行、监督、评价、反馈、应用的协同机制，真正将预算绩效管理工作的每个细节落到实处。

(三)建立预算绩效评价指标体系

预算绩效管理工作中首要任务就是建立科学、合理、便于计量和考核的绩效评价指标，而绩效评价不仅有资金使用效益方面也有与项目本身建设目标相关方面，所以绩效评价指标既有财务指标也有非财务指标，如何将绩效评价的各方面准确地体现在各个具体评价指标上，是绩效评价指标体系设计的关键。绩效评价指标首先应该对预算项目进行归类、整理，首先根据项目大类设计共性指标，然后再根据项目特性设计个性指标，并且在预算执行过程中要根据实际情况定期更新和完善指标体系。

(四)推进预算绩效评价结果的应用

预算绩效评价结果的应用既是开展绩效评价工作的初衷，也是预算绩效管理工作的落脚点。通过预算绩效管理这一重要手段，高校应该达到增强预算资金绩效理念、合理配置学校资源、提高资金使用效益等目的。所以，将预算绩效评价结果真正运用到下一年度预算资金分配上，才能从源头上引起各项目资金管理单位对预算绩效管理工作的重视，才能促进预算绩效管理工作的有效开展，才能体现出预算绩效管理工作的重要意义。

参考文献

[1]郭海霞.行政事业单位预算绩效管理的难点及其对策研究[J].会计师，2016（06）.

[2]邓彦,余馥佳.新《预算法》下高校绩效预算管理模式探析[J].财会通讯，2017（05）.

[3]马蔡琛.将全面实施预算绩效管理落到实处[J].中国财政，2018(01).

[4]帅毅.高校绩效预算管理模式研究[J].财会研究，2018(01).

绩效管理工作范文第4篇

在新的形势下，事业单位绩效管理已然成为人力资源管理的一项核心性职能，所以，关于事业单位绩效管理内容的加强成为各个事业单位人事部门迫切需要完成的一项任务。本文重点阐述的是关于新形势下事业单位绩效管理工作的，阐述的具体内容包括难点和对策两个方面，希望能引起人们的共鸣，促进我国事业单位绩效管理工作水平的提升。

关键词：

新形势；事业单位；绩效管理；难点；对策

为了给我国社会公共服务部门服务质量打下良好的基础，我们还是需要从事业单位绩效管理水平的提升工作上入手。如果我们的绩效管理指标能够顺利完成，那么该单位职工的工作积极性必然可以得到全面提升，实现组织的预期目标，这多于整个事业单位向更好的方向发展具有非常重要的现实意义。近些年，我国事业单位对绩效管理内容做了多次调整，但是其绩效管理方式中仍旧存在部分问题，只有将这些问题进行合理的分析并想出解决方案才能更好地促进事业单位的顺利发展。文章在新形势的大背景下，对事业单位绩效管理工作的难点做了阐述，并且还提出了解决事业单位绩效考核难题的对策。

一、新形势下我国事业单位绩效管理工作的难点问题

1.事业单位现有的薪资水平和职工的实际价值之间存在矛盾

事业单位职工工资如果和我国国有企业、集体企业、外资企业中的管理岗位“中价位”年薪进行比较，会有很大的差距。另外，如果从内部进行对比，事业单位职工和事业单位同职级职工工资收入做比较，两者的差距也在持续拉大，而且我国事业单位职工薪酬地区之间也存在着不平衡的现象。受我国经济发展水平高低不平的影响，我国东部地区和西部地区，沿海地区和内陆地区事业单位职工的工资差距呈现出不断拉大的状态，情况严重的还出现了同一个省份不同县市和不同部门之间在薪酬方面也有不均衡的局面。

2.绩效管理执行有效性处于较低水平

在具体工作中将绩效管理制度和标准贯彻落实下去，才能将其对绩效管理质量提升的考核作用发挥出来，同时这项工作也是我们全面落实绩效管理机制的重要基础。现在的主要问题是我国事业单位绩效管理执行有效性处于较低水平，具体表现在以下几个方面：第一，针对执行过程中的监督力度太小。在管理工作执行过程中，许多事业单位仅仅设置了监督工作岗位，但是实际的监督内容确实模糊不清的，限制着监督工作的有效开展，并且也不利于执行监督质量的保持和提升。第二，在执行过程中没有细节管理理念。对于具体的管理执行过程，一些工作人员并不重视此过程中工作细节的重要性。但是恰恰就是这种细节问题对绩效管理执行质量造成严重影响，甚至降低了工作的有效性。

3.绩效管理技术没有达到预期的标准

事业单位预算绩效考核管理工作中包含许多的内容，在这其中关于预算管理过程中的各项数据和信息的统计、分析和计算工作是重中之重。当今社会，数据和信息处理技术在人们无意识中已经有了较好的发展并且还在不断进步，这一技术也在发挥着自己的作用影响绩效考核质量水平。在现在的单位绩效考核整体过程中，普遍受人们关注的问题是绩效考核技术的低水平。以绩效考核现在的过程为例，大部分单位使用的是的绩效考核软件，甚至有些单位为了方便直接选择Excel软件设计的绩效管理软件，这个软件内容业余性非常明显，并不利于工作的顺利开展。与此同时，工作人员输入一些绩效数据和信息时还要坚持人工输入的方式。如果坚持以这种方式，整个绩效考核过程中人为干扰因素要有大幅度的提升，这也是限制我国事业单位现在绩效考核过程质量和效率的主要影响因素。

二、新形势下，提升事业单位绩效管理工作的有效对策

事业单位主要分布在教、科等领域,是保障国家政治、经济等方面正常进行的社会服务支持系统。因此，在我国社会生活中事业单位占据着非常重要的位置。但是我国事业单位先行的绩效管理制度存在一些不良行为，加重了国家财政的负担，需要我们重视起来。

1.对现有的岗位设置依据实际需要不断进行优化

为了确保绩效管理体系能够在实际工作中有效运行，工作人员在岗位设计环节一定要坚持科学发展理念和必要的合理性。如果所设置的岗位不合理，非但起不到良好的推动作用，反而会给事业单位相关机构都带来不必要的影响，致使大量专业人才的流失。相关人员应该深入基层进行考查、沟通、了解，对事业单位的每个岗位都进行剖析，把握岗位设置的实际情况，在岗位职责方面是不是存在有歧义的地方，工作人员在实际工作中是不是能够以饱满的热情对待等等，严格按照“精简高效”的原则设置具体的岗位，如果在考查环节发现存在分工过于精细、工作量不够饱满的岗位就要及时做出必要的调整。以工作分析为根本出发点，严格根据统一性规范格式编写岗位说明书，一一明确岗位的各项职责、任职条件等相关内容，为下一步绩效考核工作提供客观性的依据。

2.利用制度管理模式，不断提升绩效执行工作的有效性

目前，绩效管理工作在绝大多数的事业单位内不能得到有效的执行，管理人员需要以严格化的制度管理模式为工具，将这些管理工作落实到实处。这个模式主要的制度内容具体包含以下方面：第一，严把绩效管理制度的实践性。现在的绩效管理制度起不到本身该有的作用和其本身缺乏实践性和执行性脱不了关系，因为我们想保证绩效管理工作能够在实际工作中顺利开展，必须严把绩效管理制度的实践性和严格性。举例说明，在整个制度中禁止出现“应该”、“大约”等没有确定意义的词语，而且制定制度时还要注意整个制度中不能出现内容相互矛盾的现象。第二，重视制度中的细节性问题。制定绩效管理制度是一个比较复杂的过程，要涉及许多方面的内容，所以管理者一定要注意管理中细节化内容的确定。比如，在开展绩效管理工作时，要细化到考核数据内容应该让哪个工作人员进行统计等等，这些细小的内容都要有明确的规定。

3.运用计算机技术，认真做好绩效考核信息技术研究工作

我国计算机技术发展越来越好，现在已然到了可以为我国事业单位绩效管理工作提供良好帮助的阶段，通过对此技术的运用，能够为事业单位绩效管理工作提供扎实的技术支持。这种促进作用在考核过程中展现的淋漓尽致。第一，有关专业绩效核算软件的开发问题。现在的事业单位预算绩效管理工作和之前相比还是有很大的不同，若想对这一现状进行改善，管理人员应该设立专业的软件开发项目，以自身单位预算管理实际情况为基础和核心内容，将软件开发工作发展下去，现在我国事业单位预算管理技术研究的主要内容就在开发专业软件方面。第二，建立预算绩效管理网络。以网络技术为工具在单位内部建立预算绩效管理网络，在预算管理中自动提取、汇总、分析考核数据和信息，但是我们在发展的过程中还是要注意技术的开展毕竟只是提升预算绩效管理质量的辅助性手段，想要顺利完成预算管理工作还是要经过实践因素的考核。简而言之，绩效管理是我国事业单位人力资源管理的重要组成部分，如果提升绩效管理的水平能够得到切实提升，将可以在很大程度上促进我国事业单位的发展。事业单位面对这一重大任务，要不断完善和改革现有的绩效管理工作，开发职工的潜力，吸引众多的优秀人才，确保最终可以将职工的工作积极性和效率带动起来，为我国事业单位绩效管理工作的长远发展以及事业单位的持续发展打下良好的基础。

参考文献

[1]杨宁.浅析事业单位绩效管理的问题与对策[J].江苏科技信息,2014（19）

[2]姚庆儒，潘荣光.关于事业单位实行绩效工资改革的思考[J].现代农业科技,2014（10）

绩效管理工作范文第5篇

“两全”绩效管理工作的原则及重要意义

“两全”绩效管理的原则为各级组织“工作有目标，管理有责任”，全体员工“人人身上有责任、各个肩上担指标”。绩效考核是以公司发展目标为导向，通过目标分解，责任落实，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查与评价，激励员工持续改进工作绩效。通过实施“两全”绩效管理，能够将公司的总体目标逐级分解，工作责任层层落实，切实提高公司的盈利能力，增强全体员工的责任意识、对标意识、创造意识、效益观念和盈利意识，提高各级人员的执行力、履职力和创造力，有效推动各项工作的开展，保证公司年度整体工作目标的顺利实现，促进公司安全、健康、科学发展。公司“两全”管理按照“定目标、定评价、定责任”的管理体系，促使公司的各级管理人员自觉履行责任、主动接受工作任务、积极完成工作任务并不断创新工作标准。“两全”管理以为员工薪酬管理提供依据、为员工岗位职务调整提供依据、为员工奖惩提供依据、为员工培训提供依据为目的；突出提供“两种帮助”，即为管理者选拔人才提供帮助、为管理者改进员工关系提供帮助。通过实施全面责任管理、全员业绩考核，促进公司与个人之间的沟通、交流，促使管理者与员工就工作目标和如何完成目标达成共识，形成开放活跃、积极参与、主动沟通的公司文化，增强公司凝聚力。通过客观、公正地评价员工的工作表现和业绩，并将业绩考核结果与工资收入分配和职务岗位变动挂钩，激发广大干部员工的工作潜能和积极性，有利于持续提高各专业员工的工作能力和业务水平。

“两全”绩效管理目标及考评体系的建立

通过深入研究EVA考核方法，将公司业绩指标与经营目标挂钩，并层层分解落实到公司的各职能部门、各关键岗位，实现公司效益与部门绩效、员工绩效联动，部门之间、员工之间绩效联动。根据省公司下达的年度业绩考核责任书，对照省公司确定的公司经营、生产、工程和前期等考核指标，结合本公司实际，建立了公司“两全”绩效管理目标及考评体系。绩效管理目标体系由可量化的经营指标和文字描述的保障指标两部分构成，通过对各项指标进行定量、定性、分解、执行，不断优化各种指标，提高团体的凝聚力、向心力和创新能力，有效评价个人的工作业绩，充分发挥员工向上的积极性。以影响公司整体业绩的关键要素为重点，在综合考虑公司基本状况因素的基础上，分解确定公司年度分类指标及月度分类指标。在指标设定中，要充分分析公司各项生产、经营指标对公司总体目标的影响，考虑公司产业类别、发展阶段、管理模式、区域差异和员工队伍状况等综合因素，并在此基础上，选取关键指标，确定分类指标的数量，根据其与整体业绩的影响度和关联度分别设置每项指标的权重。选取的指标要可量化和简单易行，不重复、不遗漏。按照对标一流、同类可比、责任倒逼的原则，采取对标、对表、对照的方法，积极收集历史数据资料或机组设计值、集团公司系统内或省内其他风电公司、全国同类型公司或机组相关资料，同时积极与国内国际同行业一流先进公司，特别是国内风电公司开展对标分析，并在此基础上，认真测算各项考核指标的“基准线、目标线、创优线”的标准值，精确找出定位，明确努力方向，进而提出公司目标的年度及月度“三线”标准值。为了保证绩效考评结果的客观、公正，建立了考评体系，明确了考核方式、考核程序及挂钩标准，将公司经营发展目标与任务进行层层分解至部门、员工。通过将公司的利润总额、发电量、负债率等考核指标作为部门、员工绩效考核的重要指标，与员工工资密切挂钩，形成了员工与部门的联动考核，以及完善的绩效考核体系。根据指标性质、考核目的、考核对象将考核周期分为月度考核和年度考核。考核评价方法为对公司所属各单位、本部各部门及负责人的考核由其分管领导进行，按照考核指标的考核周期对其完成情况进行确认，依据“三线”考核标准进行考核；对员工工作业绩的考核由部门负责人根据员工工作任务的完成情况，依据“三线”考核标准进行考核。

“两全”绩效管理在薪酬激励中的重要作用