绩效管理系统范文第1篇

1.1功能模块设计

绩效管理系统分为客户端和服务器端，其中客户端供用户一般功能操作，服务器端供管理人员设置基础数据和维护数据库。客户端包括考核资料管理、考核管理、考核统计分析和系统帮助4个模块。服务器端包含组织机构设置、人员资料管理、数据备份及还原、数据初始化和用户管理5个模块。

1.2数据库设计

根据中小型公司绩效管理工作数据流程图和E-R图分析，绩效管理系统数据库包含23张数据表。

1）员工基本信息表包括员工编号、员工姓名、性别、出生日期、民族、政治面貌、学历、户口所在地、籍贯、证件类型、证件号码、来公司时间、办公电话、手机、E-mail、婚姻状况、健康状况、血型、身高、计算机能力、外语能力、家庭住址、特长、备注、所属部门、所属岗位、照片、是否为本机构负责人共28个字段；

2）机构基本信息表包括机构编号、机构名称、机构简称、机构类别、本职工作、主要职能和管辖范围共7个字段；

3）岗位基本信息表包括岗位编号、岗位名称、机构编号、岗位类别、外语能力、年龄要求、性别要求、学历要求、专业要求、岗位技能、岗位经验、工作概要、主要职责、主要权利和管辖范围共15个字段；

4）考核结果分档模板表包括模版名称、模版总分、创建人、创建时间、模版描述、是否为当前模版共6个字段；

5）模板分档表包括分档名称、模版名称、该档最低分数、该档最高分数、达标说明共5个字段；

6）A项考核指标类别表包括A指标类别名称、A指标类别编号2个字段；

7）B项考核指标类别表包括B指标类别名称、B指标类别编号2个字段；

8）考核指标表包括考核指标名称、考核指标编号、指标是否公开、评分描述1-评分描述5、指标描述、所属指标类别名称共10个字段；

9）考核表模板表包括考核表模版名称、是否可用、模版是否公开、指标权重和、模版总分、创建人、创建时间、模版描述、所属考核表模版大类、所属时间共10个字段；

10）考核表模版大类表包括考核表模版大类名称、所属考核期间2个字段；

11）考核表模板所属期间表包括考核期间字段；

12）考核表模板指标名称表包括考核中小型公司绩效管理系统的设计与实现陈志刚江苏经贸职业技术学院党委宣传部江苏南京210068表模板指标名称、所属考核表模板名称、所属考核表模板大类名称、所属考核期间共4个字段；

13）考核指标权重表包括考核表模板名称、所属考核表模板大类、所属期间、指标名称、指标权重、标度查看共6个字段；

14）考核期间表包括考核期间名称、起始时间、结束时间共3个字段；

15）考核状态表包括考核时间字段；

16）机构考核表包括考核表名称、表分值、考核人、机构编号、机构名称、考核期间名称、考核模版、被考核者、所属考核表模板大类、所属时间共10个字段

17）机构考核指标得分表包括机构编号、机构名称、考核期间名称、考核指标名称、考核指标得分共5个字段；

18）机构考核总分表包括机构编号、机构名称、考核期间名称、考核得分、结果评价共5个字段；

19）员工考核表包括考核表名称、表分值、考核人、员工编号、员工姓名、考核模版、考核期间名称、所在部门、所属岗位、所属考核表模板大类、所属期间共11个字段；

20）员工考核指标得分表包括员工编号、员工姓名、考核期间名称、考核指标名称、考核指标得分、所在部门、所属岗位共7个字段；

21）员工考核总分表包括员工编号、员工姓名、考核期间名称、所在部门、所属岗位、考核得分、结果评价共7个字段；

22）管理员用户表包括用户名和密码2个字段；

23）普通用户表包括用户名、密码、权限、状态标志共4个字段。

2系统实施

2.1服务器端

2.1.1登录界面

首次使用登陆时，系统管理员和密码是系统分配的默认值，登录时需要输入用户名和登录密码，在输入密码的时采用密码文本框接收用户输入的密码，确保密码的安全使用。登录成功之后，管理员可以进行下一步的操作（修改密码等），若登录失败，无法进入系统。

2.1.2主界面

主界面共有八个按钮：组织结构管理，人员资料管理，数据库备份，数据库还原，修改密码，系统初始化，用户管理，退出系统。

2.1.3组织结构管理

该界面主要实现公司部门和岗位基本信息的输入和设置，以便在下一步操作中设置员工信息和开展绩效管理。管理员可以添加新部门和岗位基本信息，修改部门和岗位简称，部门编号和岗位编号是系统自动生成，无法修改。此外，管理员可以删除部门和部门下设的岗位，删除部门时，改部门下设的所有岗位和员工信息都将被删除。

2.1.4人员资料管理

该界面主要功能是管理员工信息。在添加员工信息时，员工编号自动生成，所属部门和所属岗位信息采用下拉列表框选择输入，“所属岗位”列表会自动添加该部门下的所有岗位，供管理员选择。管理员也可以修改和删除员工的基本信息。

2.1.5数据备份和还原

管理员点击“浏览”按钮选择备份路径，输入备份名称，单击“开始备份”按钮备份数据库。管理员点击“浏览”按钮选择备份好的备份文件，单击“开始还原”按钮还原数据库。

2.1.6数据初始化

数据初始化将清除数据库中所有数据，只保留管理员表中的登录名和密码。为了确保数据安全，选择“继续初始化”按钮时，系统会要求管理员再次输入密码。

2.1.7用户管理

管理员增加用户时，用户名采用下拉列表框选择输入，只有员工才可以成为用户。密码重置是为了防止用户忘记了密码，而重置密码。

2.2客户端

2.2.1系统主界面

主界面共有系统、基本资料、考核资料、考核管理、考核统计分析5个功能菜单。

2.2.2基本资料

用户可以通过“基本资料”界面查询部门，岗位，员工的基本信息，可以对部门及岗位的部分资料进行修改，但是只能查询，无法修改和删除。

2.2.3考核分档模板设置本界面用于绩效考核结果的参考，分档评比。用户可以添加一个考核结果模板，设置考核结果的分档“。是否为当前模版”选中时，该模板可以为当前的考核期间使用。

2.2.4考核指标库管理

本界面用于设置考核指标，考核指标分为A类和B类，A类为项目考核指标，B类为部门考核指标。若考核指标类没有子集，则可以点击“增加”按钮，添加新的考核指标。用户新增考核指标时需要注意，指标类别为系统自动匹配A类和B类的上一级指标。指标名称编号不能够重复。添加完之后，需要设置该项考核指标的考核标度。考核指标标度适用于考核人员打分，主考人员可以根据标度适当的给出考核分数。

2.2.5考核模板管理

本届面用以设置考核表模板，为后续的考核表设计使用。用户单击“增加”按钮，增加考核表模板，添加完之后，设计考核表具体指标。

2.2.6考核流程管理

用户右键单击“考核期间列表”，添加新的考核期间项目，输入考核名称和考核的起始时间和结束时间，若添加成功，则系统自动按照员工的人数和编号，部门的个数和编号建立考核表。点击“启动”，系统开始新的考核期间，进入新的考核测评。

2.2.7考核表设计

考核表设计界面包括部门考核表和员工考核表。设计部门考核表时，“考核者”是测评的人员，“被考核者”为该部门的负责人，“选择模板“选择先前的考核模板。员工考核表设计与部门考核表设计相同。

2.2.8员工考核结果统计分析

绩效管理系统范文第2篇

绩效管理体系设计

1绩效管理指标体系。指标体系(IndicationSystem-IS)的建立是进行评价的前提和基础,它是将抽象的研究对象(本系统中为绩效)按照其本质属性和特征某一方面的标识分解成为具有行为化、可操作化的结构,并对指标体系中每一构成元素(即指标)赋予相应权重的过程。指标体系建立的是否科学合理是绩效管理能否取得良好成效的重要基础,也是能否充分调动干部、员工参与绩效管理的直接动力。制定指标的过程也是绩效管理体系不断完善的过程,管理者必须和员工共同参与,在不断交流和反馈中制定科学、全面、合理的绩效管理指标体系。无论是制定部门绩效指标、还是员工的绩效指标都必须遵循SMART原则：SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Real-istic、T=Time-based)主要包括以下五个方面:a.绩效指标必须是具体的(Specific)b.绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)c.绩效指标必须是可以达到的(Attainable)d.绩效指标是实实在在的,可以证明和观察(Realistic)e.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-based)绩效管理指标按其重要性可分为:关键绩效指标(KPI)和一般绩效指标(CPI)。

1.1部门绩效管理指标体系。部门绩效管理指标体系包括经营和管理、安全生产、党风廉政建设、队伍稳定四类指标。其中经营和管理类指标包括:(1)关键绩效指标(KPI),在突出部门重点工作及公司重点工作协调推进的基础上,要求部门围绕公司年度重点工作目标任务和公司阶段性重点工作,将省公司下达的企业负责人年度业绩考核指标分解到指定责任部门,再从指定责任部门分解到基层单位。(2)一般绩效指标(CPI),根据公司自身生产经营的特点提出部门及基层单位的阶段性重点工作任务。其中,安全生产、党风廉政建设、队伍稳定三类指标,为指定责任部门考核指标,均为关键绩效指标(KPI)。大多数指标按照公司-部门-基层单位三级设置,有些指标可以分解到班组及岗位,形成五级绩效指标,例如安全方面关键绩效指标可以延伸至班组、岗位,形成五级指标。关键绩效指标制定流程,如图1。根据部门及基层单位重点工作任务及工作特点设立指标权重,见表1。

1.2员工绩效管理指标体系。员工绩效管理指标体系涵盖关键业绩指标和重点工作任务指标两大类。关键业绩指标是对企业业绩考核指标、上级下达关键业绩指标和本单位关键业绩指标的分解。从工作性质、工作强度、技术含量、工作质量等多维度对每个岗位,每项工作设置量化分值,做到一岗一表、标准清晰、指标量化。根据SMART原则,该体系主要从工作业绩、工作能力、工作态度三方面提炼。主要以工作业绩指标为主,权重占70%,工作能力和工作态度是职工绩效考核的共性指标,各占15%。(1)工作业绩。工作业绩是指完成工作目标的程度,包括完成工作的数量、质量、效率以及对部门目标的贡献程度等。工作业绩是职工考核的特性指标,根据部门工作目标,工作任务以及职工的岗位职责确定,主要包括岗位关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PCI)。a.岗位关键绩效指标:与部门的关键绩效指标存在一定的关联性,体现部门绩效目标到个人的分解。b.岗位职责指标(PCI):是根据岗位的关键职责而建立的量化与规范性评价指标。(2)工作能力。工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等主观条件。(3)工作态度。工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神、职业道德、服务意识等。

2绩效管理评价体系。评价体系是构成绩效管理系统综合评价结果的理论依据。评价体系设计的是否合理关系到评价结果是否科学,如果评价体系设计不合理,不仅不能科学的评价员工的绩效业绩,而且会有损员工使用系统的积极性。更深层的说,整个供电企业的绩效水平可能还会因为评价体系设计的失误而下降。在设计评价体系的过程中,要考虑到同一指标对不同责任主体的相对重要程度不同,所以进行指标权重设计时应充分考虑企业绩效评价主体的具体要求,同时也应客观考虑到供电企业不同战线对企业贡献率之间的差别;绩效评价体系应根据战线、部门(单位)、员工,组织特征的不同给出相应的权重设置。所以,绩效管理评价体系是对实现指标体系目标任务的相关单位关联度的设计和为实现上述指标分解的任务所确立评价标准的集合。其标准多源于企业的工作标准、技术标准、管理标准。通过量化、细化、规范、客观的评价标准,使评价结果科学化、可视化。

2.1部门绩效管理评价体系。部门指标评价体系按3-5级的评价标准设置,每一级按照百分制进行量化,层级间按照权重进行计算,得出最终的指标成绩。为激励员工工作的主动性和创新性,增加了战线领导打分,并且将其作为第一层级评价,构成考核成绩的主体;在指定责任部门评价中增加亮点工作加分项,每月由指定责任部门以对公司改革发展影响大、效果明显、成效突出、富有创新,在公司内外产生重要影响,彰显公司品牌形象为标准予以20%的加分奖励;基层单位对指定责任部门的工作配合程度、工作积极性、办公效率等方面进行评价;同时为嘉奖获奖单位,增添了“其他项”加分,最终形成150分的评价机制。

2.2员工绩效管理评价体系。员工绩效评价体系也按照百分制设置,在员工的考核中对工作业绩、工作能力、工作态度进行综合评价。把严谨、快捷、高效、高质、自主管理等作为员工评价体系的支撑元素。员工的工作业绩评价采用目标比较法、历时比较法及标杆比较法;针对重点工作任务指标主要从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价,权重占70%。员工的工作态度及工作能力评价,评价标准分级划分,以单选形式评价,权重各占15%。对于评价体系,总的来说评价标准颗粒应尽量细化,使工作成效量化更明显,岗位考核优劣区分更清晰。这就对绩效管理工作质与量提出了更高的要求,这也是我们用计算机实现本系统的原因之一。

3绩效管理考核体系。按照全视角绩效考核的“战线领导-部室-基层单位-自身”相互主客体理念,基于供电企业业务的划分,将部门(单位)进行分类管理(即机关党群战线、营销战线、生产战线和后勤战线)。这样的分类,有利于形成同一战线不同部门(单位)之间的激励机制。

3.1部门绩效管理考核体系。部门绩效管理考核体系按照主客体的关系,划分为战线领导考核、部门考核、基层单位考核、绩效经理人考核及员工考核,考核主客体之间既相互关联又相互制约,形成了全方位的考核体系。绩效管理系统考核分值基础分为100分,另有附加分值和可扩展分值。(1)指标分值部分:包括指标基础分值100分与指标可扩展分值(指标分值的0~20%)。指标部分考核包括四部分:经营管理类,安全生产,党风廉政建设,职工队伍稳定。其中权重会依据自身生产经营特点而设置,以机关战线指标权重举例,如表2。a.部门同级考核。部门同级考核主要是考核两个具有相互支持和隶属关系的部门在考核期内正常业务配合完成的情况,是对正常业务的考评。在制定该部分的考核指标体系时,需要覆盖责任部门(考核的主体)和被考核部门之间相关工作的内容,并逐层细化。b.部门自我考核。部门自我考核主要是部门领导根据本部门考核期内的本职工作完成情况进行自我考评,是正常业务的考评。在制定该部分的指标时,需要覆盖本部门所有本职工作内容,并逐层细化。c.可扩展分值。各考核责任部门在考核期内除按指标打分外,可根据被考核部门实际情况对每项指标进行加分,此扩展分是在该指标取得创新及合理化建议等完成超出基本指标时给予的加分,加分原则是将附加分值控制在指标总分的20%之内。绩效管理考核体系,如图2。（2）附加分值部分:a.战线领导考核。各战线领导根据本战线部门及基层单位,在考核期内对重点工作任务、正常业务和一些临时交办任务的完成情况进行直接考核,该部分有±10分的评分权限。例如在每年的3-5月份之间,各个供电企业都需要开展春检的工作,这期间战线领导可以根据相关部门的春检准备或完成情况给予相应的加1-10分或扣1-10分。b.基层单位考核。基层单位考核主要是指基层单位(营销战线、后勤战线和生产战线)根据在考核期内责任部门(考核的主体)对其工作的支持和管理情况,给予主体单位相应加1-10分或扣1-10分。c.绩效管理办公室考核。设“其它项”考核指标:针对指标外热点或考核指标没有涵盖的项目(如:突发事件、各种竞赛取得名次、创新及合理化建议等)所设,根据具体情况,给予加1-10分或扣1-10分“,其它项加分”的考核须由绩效管理办公室审批。

3.2员工绩效管理考核体系。员工的考核体系由部门绩效负责人(绩效经理人)进行考核评价;重点工作任务指标主要从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价,分值设置标准为百分制。工作业绩由绩效经理人考评,权重占70%。综合评价部分为工作态度及工作能力,设置为单选项考核方式。由绩效经理人、职工本人及关联职工采用经理人考核、职工自评、职工互评三种方式进行考评,权重各占15%。(1)经理人考核。每个考核期部门领导根据考核对象的工作完成情况,给出客观公正的评价,在评价过程中绩效经理人要注重与被考核者的沟通。绩效评价完成后,绩效经理人必须同被考核者进行面谈,并将考核结果反馈给被考核者。(2)自我考核。自我考核是指部门内员工根据自己每个月的绩效表现,给自己评分的功能。(3)员工互评。主要是指员工之间根据日常的工作表现与协作能力,给出相互考评结果。

4绩效奖金分配。全局绩效奖采取分战线封顶和分战线考核的办法,分为生产战线、营销战线、机关战线及后勤战线,由人力资源部预先按奖金基数*本战线人员系数之和计算出各战线的预分配奖金上限封顶值,分配给各战线。

4.1部门月度绩效奖:首先以每个战线下所有部门中的最高分为满分,将各个部门所得分数进行百分制折算作为本月实得分数。战线奖金折算分值:本战线所分配奖金总额/∑(所辖部门n考核得分*所辖部门n人员系数和)n为所辖部门数部门所得奖金总额:战线奖金折算分值*本部门考核得分*本部门人员系数和。

4.2各部门员工月度绩效奖:在每月绩效奖分配时,各部门领导的月度绩效奖按部门绩效得分和岗位系数进行分配,剩余额普通员工进行绩效分配部门领导奖金:战线奖金折算分值*本人岗位系数*本部门月度分数普通员工奖金:((本部门奖金总额-本部门领导奖金)/部门员工本月总分数之和)*本人本月总得分。

系统功能模块

设计并实现了供电企业绩效管理系统,系统中包含企业负责人考核、部门绩效、员工绩效、奖金分配、查询统计和系统管理等10大功能模块。系统的功能框架如图3所示。

1企业负责人考核。在考核期间,企业负责人可以直接对各个部门进行考核,即在原有考核成绩的基础上实施加分或减分操作,并实现加减分关联考核责任部门分数的功能。

2部门考核。在考核期间,依据用户所在部门的部门考核权限,针对权限内的部门在考核期间的具体工作情况,对相应指标进行打分,末级指标(任务)考核成绩根据所选评价标准细则直接生成,若细则不够详细,可以通过综合打分对该成绩进行调整,调整需填写调整备注。考核成绩只能低于指标的满分成绩;若考核成绩低于满分的50%,系统自动将打分人的员工号、IP地址、时间以及指标信息等详细内容插入日志,防止恶意打分。

3员工考核。在考核期间,针对用户所在部门不同岗位的员工,根据该员工在考核月度内的具体角色和工作情况,对员工进行全方位的考核管理,员工考核成绩由经理人考评、自我考评和员工互评组成。如果员工对考核结果不服,可以通过申诉模块进行申诉。

系统成效与结论

绩效管理系统范文第3篇

设定质量控制权重根据杜绝差错事故的性质及严重程度奖励5～10分；发生差错事故依性质及严重程度处罚5～10分；凡被病人投诉或被手术医师、麻醉医师点名批评者，根据具体情况处罚5～10分等。

数据管理模块主要为各项数据输入及统计窗口，例如，管理者只需输入护士姓名、年资岗位系数、能级系数、承担的岗位，系统自动计算出岗位折合分。

绩效考核信息化管理体系的评价方法考核具体方法（1）实行绩效考核前后各年度护士总请假天数；（2）采用自行设计的满意度调查问卷，分别由麻醉医师、手术医师、手术病人或病人家属填写，调查满意度。

评价方法（1）收集手术室未实行绩效前（2010年）、绩效实行半额（即总绩效的50％，2011年）、绩效全额推开（即总绩效的100％，2012年），各年度护士总请假天数；（2）收集手术室2010年10月初次满意度考评结果和2012年10月末次满意度考评结果的原始资料，对两次考评结果进行比较。1．5统计学方法收集数据采用均数±标准差（x珚±s），组件比较采用t检验，P＜0．05为差异有显著意义。

各年度护士总请假天数比较麻醉医师、手术医师初次考评与末次考评评分比较在8项考评指标中，除查对情况、手术配合两项外，其余差异均有显著意义（P＜0．05，P＜0．01）。初次考评与末次考评手术病人满意度比较2010年10月初次考评手术病人满意度为80．00％，2012年10月末次考评手术病人满意度为98．67％，满意度上升18．67％。

手术室护理人员信息化绩效考核管理的应用效果

绩效考核数据自信息系统中采集，使分配透明化，更加体现了优劳优酬、公平公正。

护士配合排班意识增强绩效考核分配方法对护士工作时间的长短及工作辛苦程度在系数上进行了权重分配。未实行绩效前，部分护士不管大事小事，想方设法请假不上班；实行绩效后，则小事不请假，大事换班解决，提高了护士的工作积极性，切实解决了工作量大、人员紧张的问题。

护士参与手术配合的意识增强绩效考核分配方法按岗位所需承担的责任、班次的辛苦程度、不同手术的难易程度来确定岗位权重，提高了需承担高责任、高风险、高技术含量岗位的权重［2］，鼓励了高年资、有能力的护士担任台上与晚夜班等工作。

绩效考核提高了手术室护士的综合素质和护理质量［3］实施绩效考核后，手术病人满意度由80．00％提高到98．67％，满意度上升18．67％。说明实施绩效考评两年来，我院手术室护士无论是岗位工作能力，还是服务意识、服务态度均有明显提高，手术室各项护理工作质量有明显提高。

护士职业满意度采用自行设计的职业满意度问卷对手术室护理人员进行调查，以比较信息化绩效考核体系应用前后护理人员的职业满意度变化情况。共发放问卷31份，回收有效问卷31份，有效回收率为100％。被调查护理人员平均年龄（28．6±4．5）岁，平均工作年限（6．7±4．9）年。其中，副主任护师2名，主管护师7名，护师11名，护士14名。调查显示，手术室护理人员对信息化绩效考核体系的满意度达100％，其中93．3％为非常满意，6．7％为较满意。

管理效率在2010年10月～2012年10月系统测试时间内，手术室管理者运用护理人员信息化绩效考核软件对护士进行绩效考核与奖金分配的平均时间为（1．04±0．64）d，较以前的（5．84±0．27）d显著缩短，管理效率提高。

绩效管理系统范文第4篇

摘要:当今时代急剧变化的外部环境对企业的绩效管理水平提出了新的要求,传统的绩效管理方法已经不能满足企业的需要。平衡计分卡作为一种重要的战略绩效管理方法,一经提出就受到了广泛的关注和应用,但是平衡计分卡自身也存在动态复杂性不足等理论缺陷。在分析平衡计分卡和系统动力学两者关系的基础上,给出两者相结合的实施步骤,为战略绩效管理提供决策支持。

关键词:平衡计分卡;系统动力学;绩效管理;动态复杂性

平衡计分卡作为一种重要的战略绩效管理工具,它引进了三个方面的非财务评价指标,弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足,并站在战略的角度,抓住企业成功的关键要素,成为企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具。但是,平衡计分卡四个层面之间是简单的线性因果关系,而企业经营活动是一个动态复杂的过程,各策略目标之间具有非线性、因果反馈、时间延迟的特性,而这些特性正是平衡计分卡所缺少的。由于平衡计分卡没有考虑到企业的动态复杂性,一些企业在引进平衡计分卡后并没有达到预期的实施效果。因此平衡计分卡的动态性不足问题亟需改进以促进其实施效果。

平衡计分卡若要有效地将战略展开成各维度,甚至每个员工的目标与指标,关键在于必须理清这些指标间的因果关系。在实际操作中,平衡计分卡只提供了架构,却无建立因果关系的方法。其次,平衡计分卡也未考虑因果关系中的时间延迟,而这些缺陷正是系统动力学的长处所在。事实上,平衡计分卡的创始人Kaplan和Norton也早已认识到平衡计分卡这方面的不足,尤其在有因果反馈的动态复杂情况时,他们也建议采用系统动力学的方法来弥补这些不足。

由于系统动力学有助于理清复杂系统的因果关系,将它与平衡计分卡结合,可辅助平衡计分卡指标之间因果关系的建立,促进平衡计分卡的有效实施。本文首先分析了平衡计分卡的动态不足性和系统动力学的有点,在回顾系统动力学和平衡计分卡两者相结合的相关研究的基础上,分析了两者间的共性和互补性。在此基础上,给出系统动力学和平衡计分卡相结合的结构框架图和具体实施步骤,为平衡计分卡的更加有效的实施提供借鉴。

一、平衡计分卡和系统动力学相结合的研究

根据Lewy和Dumee对荷兰公司进行的调查,发现约70%实施平衡计分卡的组织都没有达到预期的目标[1]。有关学者针对平衡计分卡因果关系、时间延迟和非线性等动态复杂性不足问题开始探讨其改进方法,其中以基于系统思考的系统动力学和平衡计分卡相结合的研究居多。Ahn认为平衡计分卡只提供一个架构并没有给出策略目标间的因果关系的建立方法,而且策略目标的选取和各指标的目标值的得出也没有理论依据。就管理控制的角度而言,平衡计分卡只能算是诊断式控制系统,而非交互式控制系统[2]。

Norrtklit认为存在于平衡计分卡各层面间的因果关系已经超越了单向因果关系,甚至是双向非线性的复杂关系,然而这种复杂因果关系却无法在平衡计分卡中表现出来[3]。Wolstenholme以反馈回路的角度来定位平衡计分卡,将平衡计分卡放入目标与执行过程当中,形成完整的调节回路,形成一个不断反馈修正的循环。针对平衡计分卡注重静态绩效衡量,忽略了对策略执行结果的动态监测问题,提出利用系统动力学的反馈控制的优点来增强平衡计分卡的动态性[4]。Schoenebron认为Kaplan和Norton所提出的平衡计分卡只是以部分因素之间的简单因果关系为基础,其常常因为动态复杂性而导致企业推行平衡计分卡的失败,应当运用系统动力学的因果反馈加以控制[5]。

Atkinson认为,随着市场的变化和外部环境竞争加剧,战略和目标本身也在随着企业经营环境变化而不断变化,对于相对缺乏弹性的平衡计分卡需要改进[6]。Malmi通过在芬兰的实证研究发现,多数使用平衡计分卡的企业对于四个层面以及单个层面的指标之间的因果关系并不明确[7]。Akkermans和Oorschot回顾过去的相关文献,归纳出平衡计分卡在绩效评价方面的优点,并重点评述了由于其在因果关系、时间延迟及反馈机制方面的不足。他们认为这些不足常常造成决策者的错误判断和决策,并提出可以采用系统动力学来弥补其不足在此基础上提出一种平衡计分卡与系统动力学结合的两阶段建模步骤,即先进行定性的因果关系图形描述,然后进行定量仿真。通过对荷兰一家保险公司的应用研究,提出了直观看起来是相互矛盾的目标实际上是相互促进的。系统动力学模型的分析也证明:与事先的管理直觉相反,绩效可能必须先降低然后在将来才能产生更明显的改善[8]。以上研究都论证了平衡计分卡与系统动力学相结合的必要性,认为两者的结合弥补了平衡计分卡本身的动态复杂性不足。Sterman等人针对仿真设备公司因实施平衡计分卡式的绩效制度与TQM的改善活动所引发的副作用,以系统动力学方法进行诊断。结果发现由于平衡计分卡制度中因果关系的动态复杂,导致当个别绩效指标改善后,整体状况却变得糟糕。虽然该研究主要并非以系统动力学作为平衡计分卡设计后的评估,不过可由此显示系统动力学确实可用于平衡计分卡设计的改进[9]。以Linard为首的研究团队集合了学术界与顾问界的人力,针对澳洲公部门的绩效管理发展了一套结合系统动力学与平衡计分卡的整体式方法。由于系统动力学模式中的变量与平衡计分卡中的指标一致,因此可降低导入后使用与维护的成本。该方法的进行过程乃是系统动力学与平衡计分卡同时并进。先将系统思考与平衡计分卡的概念介绍给设计团队,而后以共同参与的方式,由外部顾问提供方法与工具,协助设计团队发掘关键绩效指针,并建构系统动力学模式。此外,为了让关键绩效指针的选择以及指针间的因果关系辨认过程更为理性严谨,他们以阶层式聚类分析法作为辅助工具,最后通过系统动力学模式加以验证[10]。

Todd与Palmer发展了一套方法,应用于纽西兰的某地区政府。该方法将设计过程分为三阶段,每一阶段都由顾问引领组织中负责设计的人员共同参与完成。第一阶段将组织现状与所处的相关环境与脉络以图像的方式表达出来;第二阶段则导入平衡计分卡与系统思考的概念,找出关键绩效指标以及关键成功回路;第三阶段建立系统动力学模式,以进一步设计并检验平衡计分卡设计的蓝图[11]。

以上研究都以实证的方式论证了平衡计分卡与系统动力学相结合的可行性和必要性,两者的结合弥补了平衡计分卡本身的不足,增加了平衡计分卡的动态性,并为相关行业实施平衡计分卡提供了更加富有意义的借鉴,但是均为深入分析两者的关系,具体给出两者相结合的理

论框架和具体步骤。

二、平衡计分卡的理论缺陷分析

平衡计分卡在实施的过程中出现了一些困难和问题。首先,由于平衡计分卡无法对战略目标和绩效指标间的关系进行动态的模拟和分析;其次,平衡计分卡的单向因果关系无法衡量现实中存在因果反馈和非线性关系的复杂企业经营活动;第三,平衡计分卡在将战略目标转化为行动目标时,没有考虑到组织的动态复杂因果关系,最终导致组织中部门利益冲突;第四,对于战略的动态演化无法描述,忽略时间延迟的问题同样会使战略的制定失去焦点。这些问题的出现根源于平衡计分卡在理论上的缺陷。

1.忽略时间延迟性。时间延迟的存在使得行动的结果只能以渐进的方式产生,如果未被察觉或充分了解,就容易造成企业改善结果的行动矫枉过正或者不及。事实上,决策者在实施策略时存在时间延迟的问题,当管理者改善平衡计分卡中领先指标时,需要同时考虑落后指标的时间延迟现象。然而平衡计分卡比较重视策略制定和绩效评价,对于因果关系中因与果之间的时间延迟问题,平衡计分卡没有合适的解决办法。

2.平衡计分卡的静态性。平衡计分卡的核心偏重于静态某一点的效果,缺乏实施动态变化情形的描述。平衡计分卡虽然引入了非财务的绩效驱动因素,强调以战略的眼光来评价组织的行为绩效,但是它只是对当今状况的静态性评价,并没有指出引入了这些非财务的绩效驱动因素后组织绩效将来的发展状况。因此,这种静态的评价只能给决策者一个现在状况的直观反映,不能够对未来的发展做出趋势性的预测。

3.单向因果关系。平衡计分卡不能有效地反映系统内部因果关系的完整性。平衡计分卡的单向因果关系无法衡量现实中存在因果反馈和非线性关系的复杂企业经营活动。平衡计分卡中单向因果关系反映的只是动态性复杂现象的其中一面,某个结果可能是由很多原因造成的,可能只包含了部分原因而将其真正原因或主要原因遗漏,容易造成对现象片面、短视的理解。

4.因果关系的非线性。平衡计分卡将战略目标展开至行动目标时,缺乏考虑组织的动态复杂因果关系,以简单的线性方式展开目标,最终会导致组织中各部门之间的利益冲突。非线性因果关系,指两个变量之间的函数关系不是直线关系,而是一条曲线关系。多数情况下系统内部因素之间多为非线性关系,对于处理此类问题平衡计分卡还缺乏合适的解决方法。

三、平衡计分卡和系统动力学之间的关系分析

平衡计分卡及策略地图表达的是线性因果关系,然而企业经营活动是一个动态复杂的过程,各策略目标之间具有非线性、因果反馈和时间延迟的特征,而这些特征正是平衡计分卡和策略地图所缺少的。平衡计分卡与系统动力学之间既有共性又有互补性,他们之间的结合才具有可能性和必要性。

(一)两者间的共性分析

在企业战略目标实现的过程中,平衡计分卡与系统动力学并不是完全独立的两个部分,两者的共性为动态平衡计分卡思想提供了必要的前提基础。

1.系统思考与系统分析。平衡计分卡强调四个维度,从财务与非财务指标方面全面衡量企业绩效,这正是系统思维的体现,而要求对企业战略与目标的层分结构正是系统分析的运用。系统动力学以系统为研究对象,重点关注系统的反馈动态性复杂分析,必然以系统思维统观全局,以系统分析为其建模的基本手段。二者的指导思想与分析手段的一致,是相互融合的基础。

2.策略地图与系统流图。策略地图是组织战略交流和战略实施的描述,它提供了一个描述战略的统一方法,可以更好地建立和管理战略目标和各项指标。策略地图是平衡计分卡构建与实施的中间环节,也是平衡计分卡维度与指标因果关系的集中体现。因此,如何建构策略地图十分关键。系统动力学模型图是系统动力学建模的基础,也是系统分析的基本成果。策略地图与系统流图都是因果关系的集中体现,因此可利用系统动力学的系统流图建模方法来实现策略地图的建构,并转换成系统动力学模型图,进一步进行仿真模拟。

(二)两者间的互补性分析

平衡计分卡的简单因果关系以及没有考虑到时间延迟等缺陷导致其实施效果不如预期,而系统动力学长于处理复杂系统。两者的结合可有效地弥补平衡计分卡所欠缺的动态复杂性不足,增强平衡计分卡实施的动态性。

1.简单因果与复杂因果反馈。平衡计分卡指标的因果关系链把各种因素结合起来描述了企业组织战略,描绘出取得战略成功的特定路径,并描述如何从指标的结合中衍生出价值创造。平衡计分卡将策略目标展开至执行目标时,缺乏考虑组织的动态复杂因果关系,以简单的线性方式展开目标,最终导致部门利益冲突。平衡计分卡四个策略层面之间的互动关系并不是单向的因果关系,而是双向的交互影响关系。系统动力学的因果反馈是指变量间的因果关系并非单向的而是双向的,变量本身既是因又是果。系统动力学擅长处理复杂因果反馈关系的问题,它将因果反馈关系分成正反馈和负反馈,进而能够定量地解释系统的行为。

2.静态性与动态性。平衡计分卡四个层面的目标和指标之间的因果关系称为静态机制。平衡计分卡所强调的核心偏重于静态某一点的效果而较缺乏对企业实施策略与绩效评价的基于时间的动态变化情况的关注。系统动力学模型采用双向、动态且具有正负相关的因果反馈环,取代了平衡计分卡单向静态的因果关系。系统动力学的系统思考的哲学理念与方法为平衡计分卡提供了解决动态复杂性的思路。平衡计分卡中战略目标、指标与行动之间的因果关系所产生的动态性复杂常造成决策者关注短期而忽略长期,进而造成管理者制定不合理的策略和资源分配方案。通过利用系统动力学来理清企业所处的复杂系统,可以帮助企业找到驱动企业长期绩效增长的关键因素和领先指标,有助于决策者在制定决策时能够系统地考虑各因素做出科学合理的资源分配,促进企业的长期可持续发展。

四、平衡计分卡和系统动力学相结合的步骤

基于平衡计分卡和系统动力学两者之间的共性和互补性分析,在整理分析两者相结合的研究基础之上,给出两者相结合的步骤,为平衡计分卡的更加有效地实施提供借鉴。利用系统动力学方法来解决平衡计分卡因果关系中的反馈性、时间延迟和非线性关系等问题,帮助企业以策略地图及平衡计分卡搭配系统动力学方法建立一个简单易操作的动态战略绩效管理程序和方法,其具体实施步骤可以分为五个步骤具体如下:

1.确定组织的战略目标。系统详细地了解高新技术企业内外部环境,通过SWOT分析等战略分析方法分析讨论,确定组织存在的使命、价值观、愿景以及战略目标。(1)使命说明。企业存在的目的是什么?(2)澄清价值观。我们所重视的是什么?(3)定立愿景。我的想被怎么样看待?(4)确定战略目标。

2.制定各层面的目标并描绘策略地图。依据策略方向规划并描述策略目标,依其财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个层面的目标项目,以及它们之间的因果关系,描述创造价值的策略架构。财务绩效是一个落后指标,是组织成败的终极定义。针对目标顾客能获得成功,将是改善财务绩效的首要因素。内部流程的绩效,主要在为顾客创造其价值主张。学习与成长的目标中,无形资产是持续性价值创造的终极来源。

3.建立因果关系图。通过问卷调查理清各个层面衡量指标之间的因果关系,绘出指标之间的因果关系图。通过问卷调查收集专家以及企业管理人员对于各指标之间关系的描述,运用图示的方式找出主要指标和次要指标,在实际的应用中可以理清组织各层面指标间的相互关系。

4.建立系统动力学模型图并检验修正。依据因果关系图各个指标之间的因果关系,使用建模工具进一步定义出各个变量之间定量化的数量关系,建立系统动力学模型图。对系统动力学流图进行有效性检验,针对建立的模型向有关人员咨询,以检查其是否符合实际情况,不断地修正模型设计,以符合真实情况。

5.策略仿真与选择。首先,仿真分析包括对企业内外部环境的变化以及拟采用的策略进行动态仿真。一方面,可以将环境的变化对观测指标的影响趋势清晰地在时间轴上描述出来;另一方面,也可以针对环境的变化给出相应的策略,并仿真分析各个策略的实施效果进行比较,从而可以判断出策略执行结果的优劣可作为策略调整与政策规划的参考,为企业的绩效管理提供决策支持。其次,利用系统动力学的仿真模型,可以寻找系统中的领先指标。可以找出变量变化的先后顺序,进而得出那一些是领先指标,那一些是落后指标。系统动力学方法建模测试后,可进行策略目标行动规划的策略调整与政策设计,而在副作用因果关系分析时,可找出相关的绩效指标进行模拟与管理。

五、应用研究

H企业通过调查研究发现企业部门间各自为政,横向相互冲突等现象比较严重,企业的战略和绩效管理相脱节,绩效评价和绩效改进不能有机地结合。同时企业也需要更好的管理工具来分析资料以提供更快、更准确的信息来加强部门间的沟通与协调。如何快速理顺内部管理,把员工的绩效都聚焦于公司的战略上、实现绩效评价和改进相结合成为企业关注的焦点。

绩效管理系统范文第5篇

［关键词］平衡计分卡；税务系统；绩效管理；探析

绩效管理对于政府的管理十分重要，是政府提升公信力的重要工具，从历史上来看，我国在20世纪90年代中期就已经开始在政府管理中运用绩效管理来评估。2011年国务院正式对绩效管理批准试点。2012年，党的十八大报告提出：“提升国家治理能力现代化，需要推进绩效管理工作。”随后在2017年党的报告中对较绩效管理也做出相应的要求：“建立全面规范透明、标准科学、约束有利的预算制度，全面实施绩效管理，将绩效管理提高到一个前所未有的高度。”从中央出台的文件中可以知晓绩效管理已经成为政府工作中的重要组成部分，税务部门作为管理国家经济和税收的部门，理应重视绩效管理的应用，创新税务系统的绩效管理。

1何为绩效管理和平衡计分卡

绩效管理在国外又被称为是绩效产出说、绩效行为说以及绩效综合说等概念表述，基本的核心观点认为除了绩效管理主体存在差异外，多数的客体或者行为者都相同，换言之，绩效管理也就是为了实现组织目标而开展的关于绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈的活动的总称。而在政府绩效考核上，国外学者将研究的重点放在绩效考核结果以及公众参与性上，重视市场或者顾客的反应，同时在此基础上提出适合政府绩效考核的模型和方法；国内学者关于绩效管理的研究重点在政府绩效考核基本要义上，对政府绩效考核主体、客体以及指标等方面的研究也有所涉及。在平衡计分卡的研究方面，第一次提出平衡计分卡概念的是两位国外学者Kaplan和Norton，他们于1992年在哈佛商业评论上发表了一篇文章，主要针对12家公司的业绩管理进行研究和评估，之后两位学者出版著作进一步对平衡计分卡展开研究，将平衡计分卡的研究拓宽到企业的绩效管理上，使其成为评估企业绩效的重要工具。平衡计分卡的重心在“平衡”，围绕着中心有四个维度共同评估组织目标业绩，因果价值判断是其分析的手段，主要由三个层次组成：一是策略目标；二是细分目标；三是执行层面的目标；总之，平衡计分卡逐渐在政府税务系统的绩效管理建设中运用较多。

2将平衡计分卡引入税务系统的绩效管理中

2.1基本框架设计

平衡计分卡的优势在于促进绩效管理体系的完善，推动绩效管理畅通运行，因此，提升绩效管理的水平需要平衡计分卡的支持。一般而言，要因地制宜地设计绩效管理体系，在基本框架的设计上以平衡计分卡的四个纬度为前提。在利用平衡计分卡设计绩效管理时，需要考虑到政府与企业在性质、价值、管理目标等方面存在差异，所以在绩效管理的评估方面也存在差异。就税务系统绩效管理而言，平衡计分卡的框架设计需要结合自身发展的实际情况，才能具有实用性。例如，完善的税务机关平衡计分卡绩效考评体系主要由公共行政管理部门绩效考评理论、平衡计分卡理论、税务机关绩效考评体系以及税务机关职能定位四部分组成。在框架设计的基础上，首先要明确税务机关的战略目标，也就是税务机关的长远发展目标，在确定长远目标的同时要对长远目标有个大致的陈述，从而体现出公平执法、细节服务的特点，平衡计分卡要融入人本思想才能更好地作用在绩效管理上；其次，设置各类指标，以税收的六大体系为设置标准，逐个分解任务，将指标落实下来，具体到任务书、时间表、路线图、责任状等每一环节都要严格把关。

2.2要素分析

在平衡计分卡的要素分析上，主要有以下几个方面的内容：一是财务要素，税务机关的基本职责就是做好财务工作，财务绩效指标应该是重点的工作内容。一般而言，税收征收有四项要求：严格征税、堵漏增收、预测收入形势、做好收入分析；其中，依法征收体现出收入的质量，收入预测可以用收入预测准确率来表现，收入分析具象化为报告和数据的形式。与此同时，税收任务的数量决定着税收工作的质量。此外，还可以增设四个二级指标。二是纳税人要素，税务部门的服务质量关乎着党和政府的形象，所以在纳税服务方面要通过纳税人的指标来提升纳税的服务水平，进而推动和谐纳税关系的建立，促进经济的平稳运行。因此，在纳税人指标的设置上，要重视对纳税人的服务质量、提升办税的效率、落实纳税制度等，提升对纳税人的服务质量，在税收中优化各项经济指标，找出经济发展问题，从而为产业结构的调整和资源的配置服务；同时在税户的评价上可以通过建立第三方评价体系的方式来优化服务水平，拓宽服务范围，创造良好的税收环境。三是在内部管理要素上，以税收征管改革为背景，找准税务部门的优势，才能将平衡计分卡用于突破传统绩效管理，借助定性和定量来分析可知，首先在税收征管的背景下，需要着重考虑税源、设备、征收难度以及纳税意识等方面内容，进而保证征管的质量和效率；其次，提高税务监督的水平，完善监督管理机制，为绩效管理提供保障；再次，了解税收战略是为了更好防范执法风险，确立行政执法的相关责任；最后是扩大税收宣传的力度，以宣传教育为手段，提升纳税申报的概率。四是在学习成长因素上，平衡计分卡应用在税务系统绩效管理中，需要税务人员通过学习来掌握平衡计分卡的使用，进而不断完善税务系统的管理。在学习和成长方面，税务工作人员要提升自己的专业素养，从而提升办事的效率，为此，需要不断创新学习能力，学习平衡计分卡，采用平衡计分卡来改善税务系统内部的绩效管理，不仅要考虑纳税人与纳税机关的关系，同时还要积极协调纳税工作，提升为纳税人服务的水平，获取纳税人对纳税机关的满意度，因此，在这一要素上，平衡计分卡要实现税务人员的学习和成长，就需要涉及四个维度的内容：纳税人的满意度、学习能力、业务创新能力以及党风廉政建设。

2.3指标体系

在战略目标确定后，便是确定具体的绩效评估指标体系。一般而言，对税务系统绩效管理而言，需要根据各个税务机关的实际工作内容来确定各自的指标体系。在这里，以某市的税务机关为例，在指标体系上确定为四层：1.目标层；2.维度层；3.一级标准层；4.二级标准层。目标层是宏观策略，目标层划分纳税人、税收质量、依法纳税、行政效能以及组织建设五个维度，维度层再细分为一级或二级指标。随后进行特征向量的计算：W=（0.1924，0.1195，0.4821，0.0456，0.1601）可知，最大特征值为5.0965，一致性指标为0.0241，查表可知，一致性检验显示各指标的权重是合理的。因为cr<0.1，矩阵检验具有一致性。

3平衡计分卡导入税务系统绩效管理的保障体系

上述可知，平衡计分卡在税务系统的绩效管理中发挥着较大的作用，而对税务部门而言，要将平衡计分卡落实在税务系统绩效管理中需要提供以下的保障：首先在理念上要充分意识到平衡计分卡的重要性，了解平衡计分卡对绩效管理的突出作用，在平衡计分卡的指引下将绩效管理细分为指标，紧抓考评，指导工作，形成“层层负责，人人向上”的工作环境，同时加大对绩效管理的培训力度，拓宽税务工作人员对绩效管理的认识，从而更好地参与到绩效管中来。其次，在组织上坚持统一领导和分级管理，制定战略目标引领各个维度目标。各个部门要加强合作；再次，在机制上，要完善税务机制，推动税务系统的完善，才能保障绩效管理工作的有序开展，借助绩效奖惩激励机制，将个人绩效与组织绩效挂钩。最后，在文化上，要建设组织文化，为绩效考核的实施提供环境支持，如更新税务绩效文化理念，打造绩效园地等。

4结语

随着时代的不断发展，各个行业在不断进行创新，由此，在税务系统的绩效管理上也不断创新管理方式，以提升绩效管理的水平，激发职工工作的积极性。在此背景下，平衡计分卡出现在税务系统绩效管理中，给税务系统的绩效管理带来了极大的便利，推动了税务系统的绩效管理工作。

[参考文献]

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[3]朱秀芬.基于平衡计分卡的互联网企业并购绩效评价研究——以阿里巴巴并购恒生电子为例[J].财会通讯,2018(02).