绩效与薪酬管理范文第1篇

关键词：绩效管理；薪酬体系；有效关联；不断优化

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-02

一、绩效管理和薪酬体系在企业经营和发展中的重要作用

（一）绩效管理是企业实现战略目标的有效控制手段

绩效管理是企业管理中的一个十分重要的理论和实践问题，是企业管理的基础内容，对于引导、创新企业管理行为具有重要的导向作用，科学有效地实施绩效管理，可以激发员工工作热情，提高员工工作主动性、创造性，增强管理过程的可控性，保障并促进企业内部管理机制有序运转。

绩效管理是一个系统的、动态的管理过程，其重要价值在于企业管理的改善和提升，优化绩效管理体系对任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。只有高质量的绩效管理才能打造出优异的企业管理模式和运作机制，确保企业个人、部门利益与企业整体战略保持高度一致，最大限度地提升企业竞争力和生命力。

（二）不断优化的薪酬体系是企业持续成长发展的推动力

薪酬体系是企业管理的一个重要的方面，是现代企业人力资源管理的核心问题，一个成功的企业首先要有一个公平、有效的薪酬体系。薪酬体系是体现经营者管理思想的基础，薪酬水平是企业吸引人才、激励人才、留住人才的保障。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，可以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。

薪酬体系表达的是组织内部的价值观和实践方法，它的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬和薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿，“作为连接所有者和员工之间的纽带，薪酬和薪酬制度已成为引导员工行为和表明企业发展动向的一个最有力的信号。”

二、绩效管理与薪酬体系相关联的必要性

（一）优秀的绩效管理是实现薪酬体系公平合理性的关键因素

绩效管理为企业驾驭人力资源提供了有效的平台，企业管理者通过绩效平台，引导每一名员工完成自身的工作目标，并通过绩效评估员工的投入以确定薪酬分配。一个科学合理的绩效管理系统，能够客观准确地评估员工业绩，并将报酬与业绩挂钩。在实际操作中，为了体现薪酬公平，保证多劳多得、少劳少得，必须根据绩效结果区分类别，让优秀、一般和不良员工之间的薪酬存在合理的差距，彰显每个员工对企业的贡献价值的差异性。

（二）合理的薪酬体系能有效促进企业绩效管理水平的提升

在现实的经济环境中，企业绩效是诸多因素综合作用的结果，其中人力资本对企业绩效具有最直接、决定性的影响，而人力资本收益权的实现形式是薪酬。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。科学的薪酬体系既要保证内部公平性，又要保证外部竞争性，以求更大限度地激发员工的潜力，提高人力资本使用效率，推动企业整体绩效水平不断改进和提升，为企业的持久健康发展和战略目标实现提供重要保障。

（三）绩效管理和薪酬体系相辅相成，相互不可或缺

合理的薪酬制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业相适应的薪酬体系则是企业进行有效的绩效管理和控制的体现和必然结果，二者密切联系、相互作用，构成相互制约的一个整体。通过绩效管理可以有效地把员工薪酬与可量化的工作业绩挂钩，将激励机制融入企业目标和个人业绩的联系中，从而建立起科学的薪酬体系；通过薪酬的有效激励和管理不仅能大大提升员工的工作积极性，提高企业整体效率，同时能够更好地解决企业薪酬存在的内部有失公平、外部缺乏竞争力等突出问题，促进绩效管理持续改进，进而实现企业效益最大化的目标。

三、不相融合的绩效与薪酬会制约企业的发展

建立行之有效的绩效薪酬管理体系，才能使控制企业劳动成本与激励员工这一关系得到平衡，使企业利润实现最大化。但在企业现实的运作过程中往往会出现：绩效管理与薪酬体系脱节，各行其是；绩效结果与薪酬分配关联不全面，不能相互映衬；绩效和薪酬战略不同步，企业与员工的绩效不增反减等现象，这些问题的存在影响和制约了企业的可持续发展。

（一）与绩效管理不相融合的薪酬制度缺乏战略导向

缺少绩效管理战略引导的薪酬不能从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，只能就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。

（二）与绩效管理不相融合的薪酬结构不合理，易导致平均思想

有效的绩效管理必须有一系列的薪酬激励来支持，同时有效的薪酬激励手段能为绩效管理增值。薪酬与绩效必须实现对接，否则就会失去激励作用。许多企业特别是国有企业的薪酬结构仍存在“大锅饭”、“论资历”现象，在这种情况下，想留的人留不住，不想留的人一个也不走，员工的工作积极性普遍不高，企业发展就会失去活力。

（三）与绩效管理不相融合的薪酬体系只能是无本之木

与绩效不相融合的薪酬体系易出现定位偏差，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，只关注外在报酬而忽视内在报酬，员工的绩效不能在薪酬上得到准确反映，“一分钱，一分货”的心理就会滋生，直接损害企业战略的引导和员工行为的驱动，最终会导致绩效管理目标无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

四、促进绩效与薪酬的有效关联

现代企业管理实践证明：单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。薪酬同绩效之间的关系如同一枚硬币的两面，彼此互相照应：如果没有绩效，薪酬的支付不会长久；反之如果没有薪酬支付，恐怕绩效体现更难以持续。如何促进绩效管理和薪酬体系有效关联，在绩效管理的基础上使薪酬更加公平，更加具有激励性，让绩效结果成为薪酬变动的依据，是企业管理者应该思考的问题。

（一）树立绩效和薪酬关联的理念，促进企业持久健康发展

在现实人力资源管理的实践中，绩效管理和薪酬管理的关联效应已凸显。绩效是根本，薪酬是手段，通过绩效和薪酬之间的联动实现企业茁壮成长是企业和员工的共同利益所在。充分认识到绩效管理和薪酬体系间的辩证关系，树立起绩效和薪酬相关联的理念，是设计科学合理的绩效薪酬模式，完美展现绩效管理和薪酬体系关联效应的重要基础，是企业持久健康发展的有力保障。

（二）增强企业战略执行力，真正把绩效结果应用到薪酬体系之中

虽然企业的薪酬管理和绩效管理都是基于企业战略，为企业战略服务，但是要实现薪酬体系和绩效管理的有效关联，还必须做到把绩效结果充分应用到薪酬体系之中，“绩效高低应该直接反映在薪酬水平上并有明显差异”，绩效结果的真正运用，才能让员工相信自己的努力奋斗与公司绩效紧密相关，从而增强企业认同感和荣誉感，更好地实现绩效管理与薪酬体系的战略协同效应。

（三）把握好员工激励方向，充分发挥绩效管理和薪酬体系的关联效应

美国商界有这样一句名言：“愚者赚今天，智者赚明天。”企业的创新、变革和发展离不开员工素质的提高，企业要想赢得未来的竞争，就必须重视员工的进步与发展。在企业人力资源管理中，要充分利用绩效管理和薪酬体系的关联作用，重点关注内在薪酬，满足员工的自尊与自我价值实现的需要，有助于激励员工发挥更大的热情，使企业获得更好地发展。

（四）不断完善绩效薪酬战略，建立绩效管理和薪酬体系关联的长效机制

企业的绩效和薪酬战略不是静态的，而是一个持续改进、逐步完善的过程。在企业发展的不同时期，企业战略目标不同，所对应的绩效和薪酬战略也应有所变化，为了提升企业的竞争力，实现长久发展，企业必须积极探索绩效管理和薪酬体系关联的新模式和长效机制，找准二者之间的最佳结合点，促进企业整体实力提升，永葆企业活力，追求基业长青。

参考文献：

[1]袁圣东.绩效与薪酬管理.高等教育出版社，2007.

[2]刘名倪.企业绩效考核管理与薪酬管理互动效应初探[J].华南师范大学学报（社会科学版），2005（10）.

[3]于凤艳.企业薪酬管理与绩效考核的有机结合[J].黑龙江科技信息，2012（7）.

[4]赵猛.现代企业加强薪酬管理机制的探析[J].现代经济信息，2011（10）.

[5]王莉军.试论绩效考核在企业薪酬管理中的作用[J].中小企业管理与科技，2011（24）.

[6]张健美.浅谈事业单位的绩效考核与薪酬管理[J].行政事业资产与财务（下），2011（18）.

绩效与薪酬管理范文第2篇

关键词：管理层薪酬；企业绩效；上市公司

中图分类号：F279.23 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01

一、薪酬与企业绩效的相关概念

上市公司管理层就是从事公司战略性决策并直接对公司的生产经营活动和绩效负责的人员。 “薪酬”是指用人单位以货币形式支付给员工的劳动报酬。薪酬主要包括以现金形式直接支付的工资和通过福利和服务支付的间接薪酬。企业绩效是指公司在一定经营期间有效利用资源后实现的企业经营效益和经营者业绩。

二、研究假设与研究设计

1.研究假设

（1）H1：管理层薪酬与企业绩效之间存在正相关关系；

（2）H2：企业规模越小，管理层薪酬与企业绩效正相关性越大；

（3）H3：资产负债率越高，管理层薪酬与企业绩效正相关性越大。

2.模型的建立

本文建立了单变量回归模型。本文选择了盈利性指标每股收益来反映企业绩效。

建立模型： C=a+βp+e

其中，C是管理层薪酬水平；p是企业绩效，e是其他项目，a是常数，也就是管理层固定工资，β是薪酬绩效敏感度系数，反映管理层薪酬与企业绩效的相关关系。

三、实证检验结果与分析

1.样本选取

本文大部分关于公司治理的数据来源于锐思数据库（RESSET），其中包括中同境内深圳证券交易所2016年部分上市公司的股票代码、高管年度薪酬总额、每股收益、净资产负债率、总资产等指标。

2.检验结果及分析

（1）描述性分析

①总体样本的描述性分析表

在表4.1中，每股收益的均值是0.374142，最大值是3.7100，最小为-1.3085，表现出大的差异；薪酬总额的均值为4575162.37，最大值56046778，最小值168570，因此存在着明显的差异。总的来说，上述变量都有统计意义。从图4.1可以看出我国管理层薪酬总额大多集中在一千万左右，薪酬差距大。

②不同规模企业管理层薪酬描述性分析

将企业划分为小型企业、中型企业、大型企业三种，资产总额小于10亿的为小型企业，资产总额大于10亿而小于30亿的为中型企业，资产总额大于30亿的为大型企业。

小型企业无论是极大值、极小值还是均值都小于中型企业和大型企业，大型企业的极大值、极小值还是均值都大于小型企业和中型企业。所以，企业规模与管理层薪酬总额是正相关关系。

③不同资产负债率管理层薪酬描述性分析

表4.3显示出，随着资产负债率从小到大变化，企业管理层薪酬的极大值、极小值还是均值都在由小变大。企业资产负债率与管理层薪酬总额是正相关关系。

（2）回归分析

①通过对样本总体管理层薪酬与企业绩效回归分析，上市公司管理层薪酬与企业绩效的相关性系数为0.32，sig为0.000远远小于0.005，归方程十分显著，所以模型通过了检验，回归方程的拟合度和调整的拟合优度分别为0.282和0.279，可以支持H1的成立。

②通过对企业规模不同时管理层薪酬与企业绩效回归分析，从sig值来看都通过了检验。这就说明解释变量对被解释变量的解释能力较高，模型有很好的拟合度。在中型企业和大型企业中，两者相关系数都没有小型企业的高，这就证明了H2是成立的。

③通过对资产负债率不同管理层薪酬与企业绩效的回归分析，可以看出，随着资产负债率

四、主要结论和政策建议

1.实证结论

本文分析了管理者薪酬与企业绩效关系，选取了代表管理层薪酬与企业绩效的变量，并对其进行了简单的解释，选取样本进行了实证检验与分析，从而得出结论。主要有以下结论：

（1）上市公司管理层薪酬与企业绩效之间存在正相关关系。

（2）企业规模越小，上市公司管理层薪酬与企业绩效正相关性越大。

（3）资产负债率越高，管理层薪酬与企业绩效正相关性越大。

2.政策建议

在现代企业中，管理者作为企业的主导力量，是企业核心竞争力的源泉，本文根据的实证研究结果并结合我国公司的实际情况提出如下几点建议。

（1）加快建立市场化的经理人选聘机制；

（2）完善公司管理层人员激励机制；

（3）完善上市公司治理结构，加强薪酬委员会建设；

（4）建立科学的高管业绩考评体系；

（5）加强管理层薪酬信息披露，让市场参与者监督。

参考文献：

[1]方军雄.高管权力与企业薪酬变动的非对称性[J].经济研究，2011（4）：107-120.

[2]谢获宝，张茜，李艳华.高管现金薪酬激励效应研究[J].财政O督，2012（11）：12.

绩效与薪酬管理范文第3篇

关键词：人力资源管理;绩效；薪酬

Abstract: along with the increase in the number now, talent competition is increasingly fierce, so human resource is becoming more and more brought to the attention of the enterprise, in this paper, the performance appraisal and compensation management in human resource management in the enterprise application present situation and the improvement measures are made simple analysis.

Key words: human resource management; Performance; compensation

中图分类号：D035.2文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

一、绩效管理与薪酬管理的概念与关系

1、绩效管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

2、薪酬管理

薪酬是员工因向其所在的单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种公平的交易或交换关系,是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。在这个交换关系中,单位承担的是劳动或劳务出卖者的角色,薪酬是劳动或劳务的价格的表现。

3、绩效管理与薪酬管理的关系

绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员工的价值。

为了达到长期的激励目的，许多单位都会设定绩效工资，员工薪酬与个人绩效相结合,使绩效管理与薪酬管理实现有效挂钩。

二、绩效管理与薪酬管理的作用

1、促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

2、促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3、保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

三、绩效考核与薪酬管理在企业中应用的现状及存在的问题

1、薪酬分配存在平均主义

目前,我国企业在薪酬管理中仍然存在平均主义倾向,尤其是在一些国有企业这种现象更加严重。国有企业中虽然平均工资水平普遍高于市场水平,但工资差距是很合理,主要表现在两个方面:一是重要职位薪酬水平偏低,二是高管薪酬与普通职工收入差距较小。这种做法可以使企业支付较高的人力成本,但是员工收入状况满意度不高,不能摆脱企业内部公平感不高的状况,从而直接导致的现象就是想分流的人分流不出去,并且重要和关键职位上的人员出现大量流失的现象。这对于企业吸引人才非常不利。

2、薪酬设计缺乏战略思考

企业的战略管理是一个动态管理,企业的物质资本和人力资本的相对地位处于不断的变化之中,一般来说,中小企业的管理者在对企业的定位和发展理念上多认为利润增长是目前重要的发展目标,因而会从成本控制的角度考虑薪酬安排,但是极少能意识到薪酬是企业长期战略实施的手段和杠杆,更缺乏企业和员工共同发展的观念。

3绩效考核缺乏公平

企业员工觉得绩效考核缺乏公平合理性,不能反映出来员工自身的价值,虽然企业也针对这样的问题,对岗位编制进行了考核,但是应该看到很多企业的考核体系关不健全,还存在着许多问题,考核缺乏科学性。使员工缺乏工作积极性。

四、提高企业效率的改进措施

1、建立公平的绩效考核制度

建立一个完善的绩效考核体系,是实现薪酬和绩效考核的公平性和公正性的重要环节。准确评估考核业绩,适当拉开不同级别的岗位工资,使薪酬管理具有积极的激励作用。

2、制定合理的薪酬策略和原则

在企业的发展过程中,制定合理的薪酬策略和原则十分重要。企业的薪酬设计和政策首先应与组织的战略发展及中长期经营目标一致,组织的战略发展决定了要引优秀人才,开发人力资源,因此薪酬政策必须符合这一根本要求。

3、实施团队薪酬,创新薪酬制度结构

要培养一支高水平的团队,需要在保证团队成员流动性的同时,不影响队伍的士气,从招聘、培训、绩效回馈和薪酬激励四个环节一起入手,防止给员工带来太多的负担。保证新的员工薪酬激励政策顺利执行需要充分考虑以下几个方面:第一;要保证公司政策适当向工作在一线的人员倾斜,建立正确的营销效益理念和企业文化;第二;为了使下级能够理解支持新政策,要注意及时对新政策的进行沟通;第三;要保证业务指标设计科学合理,容易操作和可以实现,确保期指标可控。

4.制定绩效薪酬，达到激励目标

第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。

第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。

第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。

第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。

第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。

第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。

第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。

绩效与薪酬管理范文第4篇

【关键词】企业员工；绩效评估；薪酬管理；人力资源；创新

企业作为以营利为最终目的的社会组织，其营利即效益是多方面的，包括经济效益、社会效益、环境效益等，但企业最根本的效益仍然是经济效益。对石油行业的国企来说更是如此。而目前此类企业的发展面临着一系列的问题，最为普遍的便是员工薪酬方面的问题，主要包括两方面，一是人工成本较高，造成的相对经济效益低，二是工人工作积极性差，工作效率亟待提高。而人工成本的降低是企业人力资源管理的核心部分，企业能否做出科学合理的人力资源配置工作，能否合理运用绩效管理，在某种程度上是检验该企业先进性的重要指标。而当前我国多数企业在此方面存在明显的缺陷，接下来笔者将针对现状提出有利于当前石油类企业进行员工绩效评估和薪酬管理的可行性对策.

一、当前我国石油企业在员工管理方面存在的问题

1.企业对员工绩效与资本调控不够重视

在员工能否发挥其真正应该发挥的作用，为企业发展贡献自己的力量，需要从制度上进行一定的调控，所以进行绩效评估和薪酬管理非常必要。但是当前伴随着当前国内国际市场的信息化进程，人力资源所创造的财富和能够为企业所带来的效益并没有得到企业相关领导和负责人的重视，他们没有认识到人力成本的节约以及员工个人素质的提高对工作效率带来的改进，所以，导致了整个企业对人力资本的忽视。而我们知道，在国企内部进行人力资源改革，需要的是由上到下的改革才能保证机制的良好运作。此外，由于领导的不重视，使得整个国有企业的人员方面冗员现象非常严重，有些员工并没有做出相应的贡献，却得到了更多的工资或者奖励，这也是内部人力资本运作与控制不健全的重要表现。所以相关领导必须重视员工绩效评估挂钩薪酬管理的良好掌控对企业发展的重要性，并积极采取相应的措施。

2.企业绩效与奖惩制度匮乏导致工作效率低下

企业员工工作效率与获得报酬之间的不平衡在客观上对企业实行绩效评估与薪酬管理挂钩提出了要求。根据亚当斯密的管理学绩效理论可以知道，当员工的工作贡献多于工作报酬时，可以通过增加工作报酬来使员工得到平衡；而当员工的工作贡献低于工作报酬时，可以通过增加工作量来实现平衡。所以，综上所述，在企业内部进行员工之间的协调与平衡时，最重要的就是实现工作时间与工作报酬的相对平衡。也就是说当面对企业内部的奖惩机制的不完善时，员工内心的平衡很难实现，也就出现了员工不能够很好地提高工作效率为企业做贡献的目标。而为了能够真正改善企业内部的这种对工作懈怠的情况，就需要将员工绩效评估与其薪酬管理挂钩，使得员工面对这种制度只能从客观上改进工作现状，提高工作效率。

3.企业实行绩效评估与薪酬管理挂钩的力度不够

当前的国有企业人力管理现状呈现出与理想截然相反的状态，由于国有企业相对于其他资本配置的企业而言，在经济效益与工人工资方面缺少一定的灵活性，但是也少一些威胁和变动，所以导致了国有企业的人力资本调控力度严重缺乏，企业缺乏专业的员工绩效评估和薪酬管理部门，将此项与其他如财务等部门的职能与工作性质进行了混淆，在很大程度上都导致了因人力资本调控缺乏力度而带来的一系列人力资本与工作效率方面的问题。

二、有利于企业开展绩效评估和薪酬管理的对策

1.建立完善的绩效机制以及奖惩制度

我国国企多年来的发展都遵循工资水平稳定的规律，而这样的现象却导致了国有企业人才的流失，近年来这种现象更是频繁发生。此外，由于国有企业的员工数量与企业规模更为庞大，所以企业在人力资本方面面临着很大的压力。

而为了能够为企业留住更多能够促进企业发展的人才，对当前现状做出一定的改变，就需要建立一个具有可行性的绩效机制。而绩效机制的建立，首先要做的就是实现员工职位与资历等于工资之间的挂钩关系，能够在很大程度上减少企业冗员的现状。也能够促进企业员工对提高自身的工作相关技能与对企业当前发展的贡献，为企业的发展注入全新的血液和活力。此外，还可以创新性地进行“一岗多薪”的改革，真正实现多劳多得的企业工资收入现状。在奖惩制度方面，主要是指企业应该为贡献较大的员工实行完备的福利制度，这也是吸引员工为企业多做贡献的重要因素。在当前的社会，人才所能够创造的价值可以说是无可估量的。

2.创新性将员工的绩效评估与薪酬管理进行联动

通过对相关研究的分析，笔者认为绩效评估与薪酬管理之间的是相互作用、相互影响的。工作绩效笔者在上文中已经进行了一定的论述。在薪酬管理方面，笔者认为首先要实现薪酬分配的公平性，只有基于公平性的薪酬管理才能真正促进员工绩效的提升。薪酬管理的公平性能够给员工增加对企业的认同感和归属感，从而能够使得员工基于情感为企业的发展做出更大的贡献。薪酬管理方面还需要建立起一定的执行机制和监督机制，执行机制可以由企业内部的人力部门来负责，监督机制的建立与作用发挥也不容忽视。此外，企业还要定期对员工进行相关培训，塑造企业文化。进行绩效评估与薪酬管理最根本的还是要对员工进行人力管理，而我们知道当员工具备了相关的高度认识之后，才能够真正在工作过程中落实政府所施行的绩效与薪酬管理政策，员工的配合度越高，管理措施的完成度也就越高。

绩效与薪酬管理范文第5篇

【论文摘要】目前高校教师绩效考核存在岗位职责不分、缺乏绩效反馈与沟通、绩效考核标准体系不科学等问题，因此要将绩效考核转变为薪酬管理，也就是把绩效考核与薪酬挂钩。这就要求深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。

目前，我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校下一阶段教育教学改革的成败。1999年清华大学率先迈出人事制度改革的第一步，在全校全面实行了岗位聘任和岗位津贴制度，使教师待遇有了较大幅度提高0 2003年6月北京大学教师人事体制改革引起了全社会的关注，推动了中国高等院校人事制度改革的浪潮，但我国的这些改革与世界一流大学相比，差距甚远。这就要求我国建立吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强学科、教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。

一、高校教师绩效考核存在的问题

(一)岗位职责不够清晰

绩效考核的依据是标准，而标准的设定依据为岗位分析，遗憾的是我国高校目前还没有几所大学系统的做过岗位分析。所谓岗位分析(工作分析)是收集数据进而对一项特定的工作实质进行评价的系统化过程。工作分析的成果是工作描述和工作规范。工作描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。而工作规范则被用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。不做工作分析，那么岗位的职责就界定不清楚，绩效考核就没有个科学的标准依据。

(二)考核指标过于重数量而忽视了质量

考核就是一个无形的指挥棒，指标的设定将牵引着教师围绕着指挥棒转。指标设定的科学合理将起正向作用，否则就会造成负面影响。目前各高校绩效考核花很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效考核指标体系来，这是很难的。定量化的考核在某种程度上能避免人为的因素，相对来说比较公平。但是搞教学和搞研究不一味地追求数量，这样易使教师步人单纯地追求数量而忽视了质量。目前这种现象在高校和科研院所已经显现出来。比如有的教师，一周24-26节课，简直就是上课的机器，可想这样的教学还能谈质量吗?有的教师为应付科研考核的数量不惜抄袭或雇用，制造出文字垃圾也能算科研成果吗?

(三)学生打分存在功利性倾向

现在各高校普遍实行了让学生给任课教师打分，这应该说是一个比较好的举措，这样做的优点在于弥补了教师绩效考核中非量化性的因素。比如，教师的师德方面、纪律方面、备课方面以及教学态度等。但现在的问题是学生在给教师打分的过程中难以做到公平合理，偏好和情绪化的东西以及功利性的倾向影响了对教师的综合评价。比如各校普遍出现辅导员的得分往往最高(高达99.8分)，其次是院系领导，而一般的专业教师的得分往往是不会很高。这种随意性的打分游戏已经失去了科学的公正性，会引导教师去讨好学生而丧失了原则。然而花这么多的人力、物力、财力打出的分值在实际教学当中并没有发挥多大的作用。绝大部分院校对这些做法只是流于形式，对于打分的结果大部分是处于保密状态:无论是哪种形式、哪个学校都没有反馈和沟通得分高低的原因，这种考核可以说对绩效的提高没有太大的积极作用。

二、影响高校教师绩效考评效果的因素

(一)个人激励与集体激励的结合

高校薪酬方案设计应该将个人激励和集体激励结合起来。应考虑个体的特殊性，让擅长于搞教学的教师将主要精力用于教学，让擅长于搞科研的教师将主要精力用于科研。若在两者同等投入的条件下，能得到相同的报酬，则可实现人力资源的最优配置。同时，教师的工作无论是教学还是科研都是在一个团队环境中进行的，学校的价值是全体教师工作业绩的集中体现。培养的学生质量好坏不是一个教师工作的结果，而是所有教师的共同工作结果。从科研方面看，随着学科交叉融合，高水平的科研、高质量的成果也不是一个人能完成的，需要集体智慧和团队合作。同时，集体激励还能起到相互监督，相互促进，提高工作效益的作用。

(二)学科之间的差异

每一个学科有其自身的特点，因此，不同的学科应该有不同的要求，应该给不同学科、岗位的教师有相应的评价机会和对应的评价标准，这种标准不是全校统一的，而是全校对称的。用这样的业绩评价标准来平衡高校薪酬机制才能保证公平的实现。

(三)激励强度对外要具有竞争性

在确保学校发展、学科建设健康、有序进行的前提下，建立健全激励机制，稳步提高教师待遇，也是为了更好地稳定人才和引进人才。许多高校竞相提高高层次人才待遇，希望以此来稳定内部的不稳定因素。好的政策能引进更多的知名教授、学者，尤其是与竞争对手相比应具有相对竞争优势时。

(四)易于管理

一个合理的薪酬方案首先要尽量简单，易于理解，并能被绝大部分教师所接受;其次，应考虑实施过程的可操作性，降低实施成本。学校的绩效考核是建立在教师业绩管理信息系统平台基础上的，人事管理部门在此信息平台上建立专门的数据库管理系统，对全校的教师业绩点统一进行动态管理。许多高校管理者把精力更多地放在了绩效考核表格的设计上，总是希望能一表解决所有的问题，总是希望表格设计得尽善尽美，无可挑剔。其实这样做是有难度的，甚至是不现实的，这样也偏离了绩效管理的初衷。高校教师绩效管理关注的是教师绩效水平的提高，只要教师绩效水平提高了，至于考核表格是否绝对完美、考核结果如何与薪酬挂钩都是次要的了。

总之，绩效考核绝对不是以前考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变管理者的管理行为，改变教职员工的思维方式和行为方式，这种改变才是实行绩效考核要达到的目标。

三、高校教师从绩效考核到薪酬管理的转换

绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系?这的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。

分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉人了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。数字使用过多的最大坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或a、b、c、d、e，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用a、b、c、d、e或优良中下劣表示。同样，薪酬的涨幅也用a、b、c、d、e或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨幅强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20 %;考核结果为a的人涨幅为20 %，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为b的人涨幅为15%;员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为c的涨幅为10%;员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为d的员工涨薪为5%;最后的百分之十不涨薪，考核结果为e的员工不涨薪。

这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题等待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。相信随着我们绩效管理的继续推荐，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。

四、高校教师薪酬激励机制症结

中国目前有各级各类教师1200多万人，最近某机构对教师这个特殊行业进行了调查，调查结果显示，高校教师的收人呈现严重的两极分化的态势，近三分之一的教师认为收人两极分化是最大的苦恼。如果说高校中真的有“高收人者”，便是一些博导、学者、政府特殊津贴获得者和国家杰出青年基金获得者。相比他们，更多的高校教师的收人属于中等收人。

激励大师金克拉说:“激励是能力的一部分，它就像一个火车头，火车全都跟着它跑”，可见激励的重要性，而知识经济时代，对知识型员工的激励就更为重要。这需要管理者不断探索新的激励方式，以跟上时代的步伐和知识型员工的需要。高校教师是知识型员工的一部分，也需要激励。对教师的激励方式主要有金钱激励、参与激励、成就激励等。但是目前我国大部分高校对教师都激励不足。

(一)薪酬与实际贡献不相适

我国高校大都实行的是岗位津贴制，不同的岗位实行的是不同的津贴档次。这种分配制度尽管对不同岗位人员的津贴进行了区分，拉开了差距，但是许多高校岗位设置依据仍源于现有的职称状况，有些高校将现有职称等级作为岗位津贴等级，确定岗位津贴，这在一定程度上将岗位津贴制转变为平均主义大锅饭。另外，新的岗位津贴制度解决了不同岗位人员的薪酬差异，但是却无法解决同一岗位上不同贡献和业绩水平的人员的差异，形成了同岗位、同职称人员在分配中的平均主义。

(二)对个体激励性不足

目前一部分高校以公开数、课时数、专著数及科研经费等可量化指标作为对教师考核的依据，这对于工作时间不长的教师很不公平;另外，还有不少高校采取了“消极薪酬政策”，不重视对教师的激励，绩效薪酬所占份额过少，甚至根本没有。

(三)忽视内在薪酬激励作用

外在薪酬是指基本工资、福利、奖金等看得见、摸得着的实际回报;而内在薪酬则涵盖培训、沟通、管理，甚至是工作环境等间接的软性回报。内在薪酬对高校教师的激励作用是不可替代的。很多高校为了吸引人才竞相提高物质条件，但是却忽视了内在薪酬，导致教师积极性受挫甚至人才流失。

五、构建高校薪酬制度的建议与对策

第一，高校应该提高绩效薪酬在整体薪酬中所占的比重，建立科学的绩效考核体系;同时，可以引进宽带薪酬做法，即把在传统的薪酬结构中分为几个甚至十几个级别的层次划分到同一级别中，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，这样高绩效的普通工作者可以享受到与管理者同样甚至更高的薪酬。

第二，高校薪酬制度的改革工作是一项系统工程。需要配套一系列与之相关的政策和制度。就目前我国高校的薪酬制度改革而言，实施岗位聘任制、建立科学的考核制度等措施将是薪酬制度改革工作的基础。

(一)实施岗位聘用制

要明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，将对岗位职责进行详细说明，岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用;其次，确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义和大锅饭现象。

第一，实施分类考核。高校教师的工作即使在相同的岗位也会因为专业的不同而产生一定差别，比如，在高校从事应用型专业的教师或科研人员出成果相对容易，而基础学科的教师就相对难一些;理工科的科研项目、科研经费相对较多，而文科类的专业相对较少，分类考核的目的就是要充分考虑这些因素，对考核指标作更细的分类，以适应高校教师复杂的工作，从而提高考核的科学度。

第二，将考核结果作为确定教师校内薪酬的重要依据。高校要充分发挥考核的作用，除了使教师从考核结果中找到自身进一步发展的方向之外，还应该把考核结果与教师的薪酬挂钩。有了这种挂钩，才能体现优劳优酬，真正使教师感受到“一分耕耘一分收获”的公平感。从而从根本上激发教师的工作热情并且提高工作质量。

第三，健全福利制度，激发教师潜能。福利是教师收人的间接组成部分，通常以非货币化形式支付，福利在某种意义上对于教师更具价值。教师福利从构成上来说可以分为两类:法定福利和校定福利。法定福利是根据国家的相关法律法规要求，高校必须向教师提供的福利，如养老保险、医疗保险、住房公积金等政府明文规定的福利制度。而校定福利则是高校根据自身特点设置的一些符合本校情况的福利。此类福利内容可以包括:购房资助计划、购车资助计划、节日奖金、旅游资助等。

不同的教师在不同时期所需福利有所差异，而传统的福利缺乏针对性和灵活性，向所有教师提供单一固定的福利内容，势必无法达到既定的激励效果。因此应该实行个性化的福利制度。高校可以根据每个教师的薪酬层次设立相应金额的福利账户，每一时期拨人一定金额，列出各种有特点的福利供教师选择。这种弹利具有个性化特点，使教师实实在在感觉到自己的需求得到满足。

第四，重视内在薪酬激励机制。首先。通过营造自主的工作环境，授予教师自主工作的权利、弹性的工作时间等手段，满足教师自主教学和科研的内在要求。其次，根据教师个性化要求提供各种培训、进修机会，这样他们的工作更具有目标性，也更有动力。再次，要创造学校民主气氛，授予教师参与学校事务决策的权利，增强教师责任感，从而实现教师的“自我激励”。

(二)做好岗位分析清晰职资范围

岗位分析是人力资源管理的第一个主要环节。也是人力资源管理的基本工具，这项工作做得好坏直接影响绩效管理的成功与否。因此作为人力资源管理部门必须转变现有管理理念，舍得投资，做好这一基础工作，编制职务说明书，清晰教职员工的工作职责。

(三)做好绩效计划

绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。高校教师的绩效计划应是系部或教研室有关领导与教师依据职务说明书和上学期的教学与科研情况共同商讨制定适合本人的本学期绩效计划，现在研究室主任们大都抱怨:他们无事可做，能做的也只是分派每学期的课程。实际上这也没有什么好安排的，哪位教师上什么课变化不会很大的。而该做的却没有做，比如每位教师的绩效计划，在授课过程中应注意什么问题、应达到什么样的效果、科研工作应达到什么样的水平、有什么样的要求和想法、哪些教师需要培训学习等，笔者认为这才是教研室主任们应该做的事情。

制定了绩效计划之后，教师就可以按照计划进行教学和科研工作。在工作中，系领导或教研室主任们就可以对教师的工作进行指导和监督，特别是每学期例行的期中检查就不会再流于形式，而是依据计划进行检查，发现的间题可以及时得到解决，对计划的不足也可以得到及时调整。这样做的同时也能改变高校教师单打独斗的学术风气。

(四)绩效考核

工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察教工实际完成的绩效情况的过程。在此我们就可以依职务说明书和绩效计划进行考核，对于一些非数量化的指标，我们可以设定考核表，考核表的设计要科学合理，要得到学生很好配合，避免功利性倾向发生。

(五)搞好绩效反馈与沟通

绩效管理的过程并不是为绩效考核出个分数就结束了，院系领导或教研室主任还要与教师进行一次或多次的面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使教师了解学生对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且，教师也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。