绩效体系优化
绩效体系优化范文第1篇
【关键词】绩效管理 发电企业 优化 体系
引 言
绩效首先是建立在一个具有明确发展目标基础上的，并将目标分解，落实在企业的各个部门和岗位上，使每个部门和每个人的工作都与之相关，并将企业内每个人的行为与企业目标的实现连接起来，从而有利于企业的发展。20世纪90年代以来，传统的绩效考核方法正在逐渐被更系统更有效地绩效管理所替代。绩效管理作为一种重要的人力资源决策，更加强调了基于目标的员工行为管理和组织的可持续发展。
传统的发电企业长期以来一直“重生产，轻管理”，虽然普遍实行了绩效管理办法，但由于缺乏科学的绩效管理体系，对企业发展的作用并不明显。2003年，我国电力体制开始实施“厂网分开、竞价上网”的重大改革，彻底地打破了发电市场的垄断格局，随着电力供需矛盾逐步缓和，电力市场出现了供大于求的局面，由卖方市场逐渐向买方市场转变。而与此同时，2003年至今，电煤价格上涨了一倍以上，上网电价涨幅只有32%。在这种“市场煤、计划电”的模式下，发电企业经营环境日趋严峻，已进入微利时代，积极拓展产业链如集中供热、供冷等，尽快实现由单一发电企业向综合型能源企业的战略转型，已成为众多发电企业的共同选择，充分利用绩效管理工具，使企业的战略决策能够清晰的分解成日常运作中可执行的计划，是发电企业在未来的市场竞争中获得胜利的法宝。
本文以浙江浙能兰溪发电有限责任公司（以下简称“兰电公司”）为例，在深入了解公司战略环境的基础上，对绩效管理的现状进行诊断，探索如何在绩效管理理论的指导下，设计出一套科学、合理的绩效管理体系，以解决兰电公司绩效管理的现存问题，旨在提升企业的竞争力。
1.兰电公司绩效管理现状
兰电公司地处浙江省中部，装机容量为4台60万千瓦国产超临界燃煤发电机组，该公司下设11个职能部门，共有员工476人，其中党员155人，平均年龄不到35岁。其中高级职称16人，中级职称75人，初级职称242人。
兰电公司现行采用公司领导、中层管理人员、普通员工三个层次的分类考核评价体系。公司领导班子由上级单位根据全年的经营、安全、党风廉政等指标完成情况进行年度考核；中层管理人员实行部门绩效与群众测评相结合的考核模式；中层管理人员以下的所有员工采用工作考核办法。
兰电公司绩效评估的时间分为月度评估和年度评估。月度评估主要内容为是否完成月度工作计划，并以此作为各部门月度奖金发放的参考依据；年度评估是对各部门一年来工作完成情况进行综合评估，评估结果作为年终奖金发放的依据。
2.兰电公司绩效管理体系现状分析
现行的绩效管理体系经过多年的实践，在兰电公司管理中发挥了一定的作用。比如考核主体较为明确，考核结果能与实际工作相联系，已经基本实现了绩效考核结果与薪酬挂钩，但其中也存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
（1）绩效管理与企业战略实施相脱节。许多部门和岗位的绩效目标不是从企业的战略分解得到的，而是根据以前的习惯和静态的职能界定提出的，并没有随着企业战略的调整而改变。
（2）绩效考核体系有待进一步完善。员工普遍感觉考核办法可操作性差，考核结果不能反映员工的真实工作绩效。另外，绩效考核以经济责任制为基础，一方面对生产系统考核严厉，考核项目、考核指标繁多，但不系统；一方面对生产系统以外的其他部门考核处于粗放状态。
（3）忽视员工的参与，缺乏有效沟通。考核指标的制定、绩效实施过程中、部门主任没有与员工缺法沟通，而且缺乏绩效反馈环节和员工申述通道。
（4）考评结果运用不当。由于考核结果未与教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩，员工普遍感到不公平、不合理。
3.兰电公司绩效指标体系优化设计
根据兰电公司未来战略发展规划，公司的使命是为社会发展提供优质低价的电力、热力服务。为了实施上述战略，一方面要通过强化机组管理和科技创新，来最大限度的降低发电成本，提升公司在电力市场中的竞争力；另一方面要大力发展供热事业，拓展供热市场，创造新的利润增长点，实现公司价值创新。为了适应公司这种战略转型的需要，绩效管理体系有必要进行一些优化与完善。
3.1优化公司级绩效指标体系
平衡计分卡在战略图的基础上，将组织战略分成四个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度。再在战略地图基础上，通过以下方法确定公司级指标体系。第一，吸取公司多年来的有益经验。通过访谈了解公司级指标在绩效管理实践中的问题，听取其对指标优化的积极意见。第二，借鉴系统内兄弟企业的实践经验。通过电话访谈系统内兄弟企业绩效管理相关管理人员，通过查找阅读其绩效管理实践材料，分析提取科学可操作的绩效考核指标。第三，询问有关专家学者。向管理领域，尤其是绩效管理领域内的专家学者咨询，听取其对绩效指标选取流程和标准、发电企业绩效管理指标体系建立，发电企业公司级绩效指标体系优化等方面的意见和建议。
在完成上述三个步骤之后，提炼了基于平衡计分卡四个维度的系列指标。经过上述一系列步骤，可得到公司级指标体系表，以兰电公司为例，公司级指标体系如下：
3.2优化部门级绩效指标体系
部门级绩效指标体系，在宏观上要与公司战略相匹配，在微观上要符合各部门工作实际，体现各部门的职责特点。基于兰电公司及大部分发电企业的实际情况，大致可以将部门类型分为生产部门和职能部门两类。
在部门级绩效指标体系构建过程中，要应用好KPI管理工具。KPI指标提取时需尽可能量化、过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化，二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核，三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。
另外，还要特别注意两点：第一，注重过程性指标与结果性指标的均衡，在长期指标中以结果性指标为主，过程性指标为辅，在短期指标中以过程性指标为主，结果性指标为辅；第二，职能部门工作很难量化，部门间工作差异又较大，对职能部门指标的设计要特别注意职能部门的职责特点，进行恰当的设计和选择。
3.3优化员工个人绩效指标体系
员工个人绩效指标优化的主要管理工具是关键业绩指标和目标管理法。建立KPI体系的流程主要是，首先明确企业战略目标，并找到保证战略实现的业务重点，然后将关键业务领域量化为关键业绩指标（KPI），形成企业级KPI。接着，各部门主管根据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的各职位的业绩衡量指标，这些业绩指标就是员工考核的要素和依据。
4.绩效管理的日常运作系统设计
4.1绩效实施与考核
兰电公司月度考核指标由两部分组成，第一部分为KPI指标；第二部分为目标任务指标。年度考核指标由两部分组成，第一部分为月度绩效考核成绩，考核权重为70%；第二部分为民主测评，考核权重为30%（权重参照国有企业普遍规则）。公司在每年年初根据公司目标和各岗位职责的调整相应的调整各岗位KPI指标的内容。
基于对原有绩效管理体系问题的把握，以及对绩效反馈和面谈过程重要性的了解，在研究过程别对绩效反馈和面谈进行了深入优化。绩效管理过程中，管理者需要与下属进行面对面的交谈，通过绩效反馈与面谈这一环节，使下属了解管理者对自己的期望，知道自己的绩效和有待改进的方面，同时，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求给予必要指导和帮助。
4.2绩效考核结果的应用
绩效考核结果将作为公司奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、考核辞退、培训设计、员工发展等的重要依据。
一是用于薪酬的分配和调整。
二是用于职位的变动。绩效考核的结果也为员工岗位的变迁提供一定的依据。员工的绩效很突出，就可以让其承担更多的责任。如果在某些方面的绩效不理想，很可能是他所从事的职位不适合他，可以进行职位的调整，使他从事更加适合的工作。
三是用于员工培训和个人发展计划。通过绩效考核，员工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要继续发扬光大，做得不好的方面要在今后培训和发展中重点地加以改进及完善。
四是作为员工选拔和培训的指标。绩效考核的结果可以用来衡量培训、招聘和选拔的有效性。
4.3绩效考核申述
在考核结果公布后3日内，申诉人可向有关部门提交申述书，则申诉程序正式启动。
5.绩效管理的保障
为配合公司绩效管理活动的顺利开展，公司在组织架构上需要增设绩效考核领导小组和工作小组，作为公司绩效考核的领导和管理机构，对公司绩效管理进行综合领导。
6.结论
本文运用现代管理学的相关理论和研究方法，对兰电公司进行绩效管理体系再设计，并经过实践运行，积累了以下一些经验：
第一，绩效管理只有与企业战略挂钩才有生命力。
第二，绩效管理有别于绩效考核，是一个持续改进的循环过程，因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高，达到有效和高效运行的目的。
第三，绩效考核指标需具有可操作性。考核指标要尽量量化，不能量化的也要尽量过程化，这样才能使考核指标具有针对性，能够对目标事件实现有效的管理。
第四，绩效管理体系的顺利运行需要通过强化组织领导，完善内部管理制度和加强企业文化建设，加快内部管理信息化的开发和实施加以保障。
在兰电公司绩效管理体系再设计过程中，虽然相对于原有体系有了较大的改进，但由于绩效管理是一个长期的、动态的过程，面对复杂多变的外部环境，绩效管理没有句号，只有逗号，只有不断地超越和发展，持续地改进和提高，才能保证和保持绩效管理体系的有效和高效运行。
注 释：
①李焕辉、李敏：火力发电企业绩效管理指标体系研究，华南理工大学学报（社会科学版）2005年8月第七卷第四期，第32页。
②杨正宇、杜红：以发展战略为导向的高校教师绩效评估体系研究，东北师范大学2003年硕士学位论文，第44页。
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绩效体系优化范文第2篇
关键词：国有事业单位绩效管理体系优化策略
由于我国国有事业单位在社会经济建设中的特殊性，其在实际绩效管理的开展过程中所遇到的各种干扰因素也与其他单位有着较大的区别。因此想要对如今国有事业单位绩效管理体系进行优化，就必须发现国有事业单位所存在的绩效管理问题，然后因地制宜的进行解决，最终对国有事业单位的绩效管理体系进行全方位的优化提升，促进国有事业单位的发展。
1国有事业单位绩效管理体系中的问题
1.1缺乏先进的绩效管理理念
缺乏先进的绩效管理理念是如今国有事业单位中普遍存在着一个问题。在大部分国有事业单位的领导层看来，单位的绩效管理一直以来都是人力资源管理部门所要负责的工作内容，而单位领导层之上只要能够把握住单位发展的大方向便足以。在这种错误的绩效管理理念的影响下，国有事业单位的领导层人员对于单位内部的绩效管理的关注度不高，无法对人力资源管理部门的日常绩效管理工作给予良好的建议支持与绩效管理体系建设的大方向的把握，致使国有事业单位绩效管理体系在构建的时候经常会出现各种各样的问题，降低了绩效管理体系的科学合理性，不能够最大限度地契合国有事业单位的实际发展。另外由于国有事业单位的特殊性，其绩效管理在单位的实际发展过程中需要单位内部的各个部门之间进行通力合作，缺少一个部门的支持都可能会导致国有事业单位绩效管理体系的构建出现完整性、科学性以及合理性的问题。但在国有事业单位领导层错误的思想管理的影响下，单位内的其他部门对于绩效管理关注度也不高，无法给予人力资源管理部门以实际的帮助，再加上如今很多事业单位内的工作人员的工作积极性与工作主动性不强，实际工作效率也不高，最终造成国有事业单位绩效管理体系在实际构建过程中绩效管理工作无法得到良好的展开，降低了绩效管理体系的实际效果。
1.2员工参与度不足
在进行实际国有事业单位发展目标制定的时候，单位领导层人员很少会同员工进行实际沟通交流，一般都是根据单位过去一段时间的实际发展情况为基础，然后结合领导层人员自身的阅历经验，最终确定单位的最终发展目标。但在没有与员工进行沟通交流便确定了当前的发展目标的情况，不仅会对单位发展目标的合理性造成影响，还会导致在后期根据单位发展目标进行员工工作目标设置已经员工考核指标设置的时候科学合理性也出现了一定程度上的不足。另外，还有部分国有事业单位的中层管理人员认为人员绩效考核便是绩效管理，在进行实际绩效管理的过程中只要能够完成员工的定期绩效考核便可[1]。但这一看法无疑是错误的，绩效管理虽然包括有绩效考核，但绩效考核却不是绩效管理的全部内容。事实上绩效考核是单位领导层人员自上而下对员工的实际工作情况进行实际的评估考察，其虽然能够在一定程度上反馈出员工的日常工作情况与工作积极性，但却不能够代表绩效管理的全部内容。想要充分地发展出绩效管理的实际效果，单位管理人员还要同员工达成双向沟通。但在实际绩效管理过程中，领导层人员与员工的双向沟通缺失已经是如今单位绩效管理的常态，这不仅会导致绩效管理的合理性不足，还会影响单位在员工心目中的实际地位，最终影响员工的日常工作效果。
1.3绩效考核指标设置不合理
在国有事业单位不合理的发展目标的影响下，单位的员工绩效考核指标也存在着诸多不合理问题。首先，为能够充分地完成领导层所设置的不合理的单位发展目标，中层管理人员都会对自身的下属员工设置过量的绩效考核指标，进而给员工日常工作过程中带来极大的工作压力和心理压力，影响了单位在员工心目中的实际地位；其次在绩效考核方法的使用上，大部分国有事业单位虽然会通过多种方面进行综合考核评比，但在实际评比过程中绩效考核指标和领导个人的意见仍旧占据了绩效考核的绝大部分内容，进一步降低了绩效考核的科学合理性；最后在绩效考核指标实际设定方面，往往都不会结合部门以及员工的实际特点来进行设立，普遍都是统一标准进行，甚至还有一些国有事业单位都不会设置一个明确的基础考核指标，在进行实际绩效考核的时候通常都是以领导层人员的主观意识为基准，致使绩效考核无法充分地发挥出自身的实际作用[2]。
1.4缺乏有效的员工激励机制
想要提升国有事业单位内部员工的实际工作效果与工作积极性，就必须对员工激励机制进行全方位的完善。但在如今的国有事业单位发展过程中，由于员工激励机制缺乏或者员工激励方式单一，无法最大限度的激励员工的工作热情，致使哪怕如今的国有事业单位内部员工的素质水平普遍较高，但员工日常工作过程中工作热情、工作主动性、工作质量都普遍不高，无法最大限度的发挥出国有事业单位员工素质水平高的优点，从而降低了单位的工作效率，减缓了单位的发展速度，不利于单位的长期发展。
2国有事业单位绩效管理体系优化策略
2.1加强绩效管理的认知
对于国有事业单位绩效管理体系的优化，首先要做的就是改变单位领导层人员错误的思想观念，让管理层人员认识到绩效管理是整个单位所有人共同的责任和义务，只有在所有人共同努力之下，才能够最大限度地发挥出绩效管理的实质性作用，最终促使单位实现快速发展。而对于员工以及其他部门的思想观念问题，单位可以通过培训或者宣传的方式来实现观念的强化，再结合领导层人员自身的先进模范领导作用的影响，便可以进行对单位内部人员错误思想观念接近有效改善的实际效果。
2.2强化与员工的沟通与反馈
绩效管理是一种双向交互的活动，若是出现员工与领导层人员沟通交流不足的情况，那么就会出现上述的各种绩效管理问题。为避免因沟通交流不足而导致的绩效管理问题，领导层人员首先要在制定企业长期或者短期的发展目标之前，先通过不记名意见反馈的方式来进行发展目标与发展意见的征集工作，从而降低发展目标的不合理性的同时，加强员工对于发展目标的认同性，提升单位在员工心目中的实际地位；其次在进行实际绩效考核的过程中，领导层人员应尽可能保证绩效考核的公开透明性，并且实时征集员工对于绩效考核内容的意见与建议，对于合理的建议要予以采纳，然后结合员工的意见对绩效管理体系进行优化工作，提升绩效管理体系的科学合理性；最后还要建立畅通的员工反馈渠道，从而帮助员工能够可以随时利用反馈渠道来进行实际意见反馈工作，让员工在发现绩效管理体系存在问题的时候可以及时进行反馈，进一步强化绩效管理体系的科学合理性[3]。
2.3设置科学合理的绩效考核指标
对于国有事业单位绩效管理体系中，绩效考核指标不合理的问题，首先，单位领导层人员要根据科学合理的单位发展目标进行合理的员工绩效考核指标的设置，加强绩效管理体系的科学合理性；其次，在进行实际绩效考核目标确定的时候，要尽可能以一些能够进行量化评比或者在日常工作过程中能够进行明确界定的工作内容作为绩效考核的主要内容，然后在辅以一些无法进行实际量化考评的内容作为绩效考核指标的实际考核参考。两相结合下，完成员工的实际绩效考核指标的设置，改变过去领导主管意见为主的错误的绩效考核方式；再次，在进行绩效考核指标设置的时候，领导层人员还要尽可能与员工的实际岗位职责、工作内容、工作环境有机结合，从而设置出一个更加科学合理的绩效考核指标[4]。科学合理的绩效指标不仅可以有效而激发员工的工作热情、提升员工的工作积极性与工作质量，还可以促进国有事业单位的科学合理发展，增强事业单位的核心竞争力。最后，为能够最大限度的强化绩效考核指标的科学合理性，单位领导层人员还需要根据单位内部的每一名员工的实际特点来制定出更加具有针对性的绩效考核指标，当然为能够最大限度的体现绩效考核指标的实际效果，领导层人员一定要把握住其中的“度”，确保所设置的员工个人绩效考核指标不会出现过多或者过少的情况，降低绩效考核指标设置的实际效果。
2.4建立完善的员工激励机制
绩效体系优化范文第3篇
关键词：绩效管理体系；公立医院；平衡记分卡；优化
随着我国医疗卫生体制改革的逐渐深入，国家对公立医院也进行了系列的改革，而其绩效管理中存在的问题需要其积极的进行变革，才能促进其实现不断发展。绩效考核作为企事业单位中的一种激励手段，被广泛运用在了社会的各行各业中，而在公立医院的绩效管理体制中，还存在着一些问题，需要公立医院积极的进行变革，才能充分发挥出绩效考核的激励作用，从而不断激发医院内工作人员的工作积极性，从而为民众提供更为专业化的医疗服务。
一、公立医院的绩效管理体系中存在的问题
在公立医院的绩效管理体系中还存在着一些问题，而这些问题可以概括在绩效评价指标和绩效管理两方面中。
(一)绩效评价指标中存在的问题
在公立医院的绩效评价指标中，其问题又主要表现在其坚持使用的绩效评价指标过于注重经济效益指标和没有具体量化的考核指标两个方面。一方面，公立医院中注重对经济效益指标的考核，而没有重视医护人员的服务质量、业务流程等评价指标，但是在公立医院中，医护人员的服务质量和其业务技能等对整个医院的发展至关重要，这也使得公立医院的发展中其公益性的内容逐渐降低。另一方面，在其评价指标中含有对道德品行的评价指标，但是却缺乏相应的量化的考核内容，致使这种评价指标完全没有发挥作用，流于形式，对公立医院内的医护人员的工作热情也难以起到激励作用。
(二)绩效管理中存在的问题
在公立医院的绩效管理中存在的问题主要表现在只重视了绩效考核作用的发挥，而没有充分发挥出绩效管理中目标设定、反馈和改进等方面的内容，缺乏完整的绩效管理体系，而只建立起简单的绩效考核机制。这使得整个公立医院的绩效管理没有发挥出其应有的作用，在促进医院的持续性发展上所能起的作用有限。
二、优化公立医院的绩效管理体系的重要性
公立医院的绩效管理体系中存在的问题还需要公立医院根据其现实发展情况进行相应的调整和变革，才能充分发挥出绩效管理的重要作用。因为绩效管理是激励员工工作积极性的一种重要管理手段，而在医院中，绩效管理不仅关系到医院内的员工的薪资待遇，还与整个医院的服务质量和医疗水平等诸多方面具有深刻联系，所以公立医院需要积极的采取措施，改变其绩效管理制度，从而发挥绩效管理的激励和引导作用，促进医院的可持续发展。一般而言，医院内部实行的是不同等级下的工作岗位的薪酬制度，医护人员的绩效工资与其岗位等级挂钩，但是这种方式其实是不利于激发医护人员的工作积极性的，因为其无论工作的认真与不认真，都只能拿到其对应等级的绩效工资，而没有前进的空间，所以公立医院需要改变这种依靠岗位等级来发放绩效的方式，从而激发员工工作的积极性。
三、基于平衡计分卡的公立医院的绩效评价指标
平衡计分卡是当前绩效管理利用的一种工具，能帮助企事业单位更好的开展绩效管理工作。其主要是将绩效评价中的财务指标和非财务指标结合于一体，针对公立医院的特点，利用平衡计分卡的方式来进行绩效管理，对医院内的绩效管理体系的指标的选择和权重的分配进行设置，可以有效解决公立医院中的绩效管理问题。针对公立医院的经营特点，对平衡计分卡中的评价指标设置为医院的运转状况指标、医院的公益性指标和创新发展潜力指标等几个方面，从而构建起相应的绩效评价体系，从而从多个方面对医护人员的工作进行综合考量，从而不断激发其内部工作人员的工作积极性，不断提升公立医院的服务质量。由于该评价体系中指标较多，笔者这里就不一一介绍，只针对其中的三个指标进行介绍说明。
(一)医院的创新发展潜力
在医院的创新发展潜力指标中，主要是指公立医院所具有发展潜力，更加具体就是指医院在参与国家重点科研课题、整个医院职工收入的年增长机制和医疗收入的年增长机制等，以此更加具体的评价内容来对医院的创新发展潜力进行评估。
(二)公立医院的公益性
公立医院的公益性是其中的一个重点评价指标，由于公立医院的特殊性，其是绝对不能丧失其公益性质的，而对其公益性质的的评价主要是看其行为是否与政府的意志相一致，是否和政府福利目标相一致。公立医院在整个医疗体系中占据着重要位置，有政府拨款支持的它应当充分发挥其作用，有效解决群众的看病问题。在对其公益性的评价中，主要包括社会急救、处理公共性的突发医疗事件的比例等诸多方面。
(三)医疗质量
医疗质量是整个医院重点需要关注的内容，这主要是指医院的预防机构的工作质量，这是衡量医院内部的医护人员的专业技术水平的重要标准。医疗质量主要是医院内的医疗技术、管理方法和经济效益的综合体现，一般需要具体的从医护人员的工作质量和医疗效果等多个方面进行体现。
四、基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系
基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系的建立，对激发公立医院人员的工作积极性具有重要意义，对提升公立医院的服务质量和医疗水平也能形成有效助力，而在其绩效管理体系的建立中，需要从以下几个方面进行：
(一)优化绩效指标
基于平衡计分卡下的公立医院的绩效评价指标需要根据医院的实际发展情况，像是肿瘤医院、妇幼医院和传染病医院等其主要发展方向的不一样，根据其具体的发展，建立更加细化的评价指标，形成科学合理并且具有操作性的绩效指标评价体系，再进行医院的绩效管理。在建立其绩效评价指标体系的过程中，可以根据医院内部的各个科室和各个岗位的不同工作职责和工作特征，制定较为细化的评价指标，让该指标体系对医院内的绝大部分人都能产生激励作用，让各个岗位的工作人员都能看到工作努力的良好结果。指标体系的设置应当尽可能的量化并方便考核，通过绩效考核指标体系的不断完善，促进整个医院的医护人员的工作积极性的提升，从而提升患者对整个医院工作的满意度，提升医院的经济效益和社会效益。此外，在指标体系的实际运用过程中可以根据相应的实行情况，积极的调整相关评价指标，从而不断完善其绩效评价指标体系，为绩效管理工作的开展提供良好的支持。
(二)促进医院的公益事业和经济效益的协调发展
公立医院的公益性质是必须保持的，而在基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系中，需要其坚持公益事业和经济效益的协调发展。公立医院的公益性质主要体现在提高其医疗服务水平、承担社会公益责任和降低患者的医疗费用等多个方面。所以公立医院需要在保证其公益性的发挥的基础上充分激发工作人员的工作积极性，让公立医院能够保证公益性，实现公益效益的同时促进其不断发展，获得更大的经济效益。
(三)奖惩等绩效配套措施的实施
在公立医院中只实行绩效考核机制是不能有效保证医院的医疗服务水平的，还需要其建立与绩效管理机制相对应的奖惩机制，加快对公立医院的人事分配制度的改革，让绩效考评的结果和相关的奖惩进行结合，从而让医院内的工作人员能积极开展服务工作，不触碰工作原则---从而不受到相应的惩罚。从另一个角度来说，这也是在激励医院的内部员工积极进行工作---接受奖励而避免惩罚。
五、结语
在公立医院中实行绩效工资的改革，建立基于平衡计分卡的绩效管理体系，对整个公立医院的发展具有重要意义，能有效激发其内部的医护人员的工作积极性，从而不断提升医院的服务质量和医疗水平，促进医院的可持续发展。
参考文献：
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绩效体系优化范文第4篇
关键词：烟草商业企业 绩效考核 指标体系
烟草行业具有其他行业所不具备的特殊性，国家对烟草行业实行了专卖专营的政策，使烟草商业企业具有得天独厚的垄断性。这种垄断性，导致内部缺乏竞争机制，员工的竞争意识、市场意识和服务意识相对淡漠，工作积极性不高，组织效率偏低。近年来，为了改变落后的现状，烟草商业企业进行了绩效管理改革，对提高员工的工作积极性、促进公平竞争起到了明显的作用，但现有人员绩效考核指标体系仍存在一些问题。探讨解决这些问题的对策，优化设计人员绩效考核指标体系，对于提高烟草商业企业人员绩效考核的科学性和合理性，建立有效的激励机制，进一步提高企业的运作效率，促进烟草商业企业的健康发展，具有很强的现实意义。
通过文献检索，可见国内外学者对烟草企业人员绩效管理进行了研究，例如，易、黄阳提出了桃江县烟草企业绩效改革的新思路，尹洪勋、杜腾飞探讨了基于平衡计分卡的烟草商业企业绩效管理体系研究，但对烟草商业企业人员绩效考核指标体系的研究鲜见，因此本文的研究具有重要的理论意义。
一、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的问题诊断
为了解烟草商业企业人员绩效考核的现状，笔者在国内数家烟草商业企业共发放调查问卷600份，回收有效问卷485份，有效率为80.83%。通过对问卷调查获得的数据进行统计，只有9%的被调查者认为目前的绩效管理制度非常科学合理，62%的被调查者认为比较科学合理，18%的被调查者表示说不清，9%的被调查者认为不够科学合理，2%的被调查者认为不科学也不合理。就过去一年内在绩效管理方面开展的工作情况来看，24%的被调查者认为目前的绩效管理卓有成效，56%的被调查者认为绩效管理工作基本可以，16%的被调查者表示说不清，只有3%和1%的被调查者分别认为较差和很差。
通过访谈发现，不少被调查者表示考核指标的主观性较强，没有做到精细化，而且绩效考核受人情关系的影响，有失公平。通过对烟草商业企业人员绩效考核制度的分析，发现绩效考核指标体系的问题主要表现在四个方面。
1.考核指标体系系统性不强
烟草商业企业根据工作职责设置考核内容，但尚未形成组织绩效、部门绩效和员工绩效考核相结合的完整体系，考核指标体系的设计缺乏系统性，比较注重局部，未考虑部分指标之间的关联性，且对各项职责的履行情况尚未设置明确的考察点。
2.部分考核指标不合理
部分考核指标的设计缺乏针对性，内涵比较空泛，难以量化，多数指标没有设置目标值或考核方法，可操作性不强。
3.指标评价标准不明确
在现行的绩效考核指标体系中，各项指标缺乏客观的评价标准，使得考核人员打分时缺乏评分依据，只能凭借主观理解去评分，从而有失公平性。
4.关键业绩指标不突出
对人员的考核指标比较多，但没有突出所在岗位的关键业绩。例如，营销中心采供部部长的绩效考核中，“工作质量”指标包括“组织本部门员工的业务学习等日常管理工作”，这属于繁琐的日常事务，对部门在企业中发挥的战略作用贡献不大。基本上是按照平均分配的原则赋予考核指标权值，不能形成主次之分。此外，评分点过多过散，导致一些指标的权值设置过低，起不到引导和约束作用。
二、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的优化对策
1.系统设计绩效考核指标体系
将企业总体绩效考核、各个部门绩效考核与各个部门员工个人的绩效考核相联系起来，而不是简单孤立地根据企业、部门或者个人理应完成的工作内容，分别制作绩效考核表。
2.优化原先不合理的考核指标
绩效考核的指标设定要符合SMART原则，做到具有明确性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、实际性（Realistic）和时限性（Timed）。至于如何鉴别某指标是否合理，除了要咨询人力资源部和直属上司的建议外，还应该得到该岗位员工的信息反馈。
3.明确考核指标的评价标准
明确的评价标准是反映一个绩效考核指标体系是否具有公平公正性的重要保证。一个模糊不清的评价标准，就会使评价主体更多地加入自己的主观评断，而这往往是造成评价客体感觉不公平的重要原因。
4.突出与关键业绩相关的指标
应该根据其关键业绩所对应的职责制定绩效考核指标，既可以有效地考核该岗位任职者在考核周期内的工作情况，又节约了管理费用的支付。
三、烟草商业企业采供人员绩效考核指标的设计
根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标（KPI）考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。KPI考核法具有目标明确、有利于公司战略目标的实现、强调客户价值理念、有利于组织利益与个人利益达成一致等优势。KPI是指关键绩效指标，即对公司业绩产生关键影响力的指标。关键绩效指标有以下特点：一是来自于对公司战略目标的分解；二是衡量重点经营活动以找出最关键指标；三是考核指标目标值随实际情况递进或调整；四是动态追踪相对薄弱的指标；五是尽量反映员工工作的直接可控效果。
1.采供部负责人KPI指标的设计
绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标。依据部门职责不同建立KPI体系的方式，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解，并根据部门的KPI指标设计部门负责人绩效考核指标。下面根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部的部长考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计。
根据经验判断法确定了考核指标的权重，为了提高客观性，可采用层次分析法确定。
2.采供部人员KPI指标的设计
将部门级的所有指标分解到与之相关的各岗位。以采购管理员考核为例，进行绩效考核优化设计。
每月按照上表进行考核的基础上，运用关键事件法，对于工作表现优异并受到嘉奖、向领导提出合理化建议、参加课题研究表现优异、投稿等均可酌情加分。对于“在工作中存在向工业企业吃、拿、卡、要的行为”等予以扣分。
四、研究结论
通过问卷调查、访谈和资料分析，诊断出烟草商业企业存在考核指标体系系统性不强、部分考核指标不合理、指标评价标准不明确、关键业绩指标不突出等问题。提出系统设计绩效考核指标体系、优化原先不合理的考核指标、明确考核指标的评价标准、突出与关键业绩相关的指标等对策建议。根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部负责人及人员考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计，从而改善人员绩效考核的客观性和公正性，建立有效的激励机制，提高烟草商业企业的运行效率。
参考文献
[1]吴小洲.烟草公司绩效管理[J].中小企业管理与科技，2011（1）：49—50
[2]易，黄阳.桃江县烟草企业绩效改革的新思路[J].企业家天地，2012（9）：26-27
绩效体系优化范文第5篇
关键词:乡镇;指标体系;服务型;政府绩效
作者简介:文宏(1981-),男,湖南张家界人,吉林大学行政学院博士研究生。
中图分类号:D63 文献标识码:A文章编号:1672-3309(2009)0809-0045-04
近年来,服务型政府已成为政府实践和理论研究的热点。党的十七大提出要加快行政管理体制改革,建设服务型政府。总理也在政府工作报告中着重强调建立服务型政府的重要性,《行政许可法》的颁布和施行更是从法律层面上强化了建立服务型政府的倾向,这些都说明了建立服务型政府已成为中国各级政府转型的既定目标模式。①各地各级政府也在构建服务型政府方面做出了艰苦卓绝的努力,在如何实现服务型政府建设的策略方法上进行了不断的创新,在指标体系上进行了相应的实践和摸索,取得了很好的效果。然而,乡镇政府层级的服务型政府建设实践还非常有限,特别是取消农业税后,乡镇应该用什么样的评估体系作为发展方向,还有待进一步完善和优化。
一、优化乡镇服务型政府绩效评估指标体系的重要意义
乡镇绩效评估指标是绩效评估内容的具体体现,是乡镇开展绩效评估的基本前提。绩效评估指标本身具有强烈的行为引导功能,它明确并强化了评估对象的工作要点和努力方向。如果评估指标不合理,不但不能真实地反映政府的实际绩效水平,还可能误导政府的行为,进而给整个社会带来重大的不利影响。②由于乡镇活动范围广泛、行为过程具体、活动结果影响深远,乡镇绩效评估指标相比其他政府层级,具有相应的独特性和复杂性,对于政府绩效评估这个世界性难题而言,设计体现适合乡镇特点和功能的服务型政府绩效评估体系,对于科学推进乡镇服务型政府工作、提升基层执政能力具有至关重要的作用。此外,乡镇政府是我国社会的基层政权组织,具有较强的代表性,对其考核指标进行解剖,向上可以扩展至省市,对政府在构建服务型政府的进程中发挥作用提供重要保证,因而具有较强的样本意义。
(一)回应民众对基层执政能力提升的迫切需求
建立服务型政府的宣传已在全社会轰轰烈烈的展开,文件、通知也在各级政府层面上传达,但在政府内部特别是乡镇政府层级,相当部分的政府工作人员对于“什么是服务型政府,什么是服务型政府目标模式”等基本问题还存在着疑问,对建立服务型政府的方向还存在着茫然,这归根到底是缺少全新的政府绩效评估体制来发挥其指引导向作用。③随着我国行政改革的深入,特别是取消农业税后,民众对乡镇政府的执政能力要求越来越高,对乡镇的执政绩效也提出了更具体的目标。而当前乡镇层级政府绩效评估的内容、方式、机制不够科学和完整,评估体系远远不适应后农税时代乡镇政权由“汲取型”政权向“悬浮型”组织转变的要求,特别是在当前乡镇传统的征收税款与统购粮等职能逐渐取消或弱化,计划生育、农村合作医疗、宅基地审批等服务职能日益强化的背景下,如何使广大的乡镇政权成为民众的政府,在具体的行政作为活动中充分发挥其服务职能,履行其服务职责,成为时代的新命题。这就必然要求在乡镇政府绩效评估指标体系上进行创新和改革,调整现行的乡镇绩效评估指标体系,剔除以往传统指标体系中的“唯GDP”价值取向,将评估指标的重点集中关注于如何服务方面,让乡镇政府能够依据市场条件下政府行为价值选择的要求开展工作,充分发挥指标体系的正确导向性,回应民众对乡镇服务职能的需求。
(二)强化乡镇政府服务职能的现实需要
乡镇政府作为最底层的政府机构,处于压力型行政体制的最末端。以往上级政府的具体政策和指令,对乡镇行政影响非常大。各式各样的考核、名目繁多的“达标”, 是当前上级推动基层工作的重要手段,这种考核达标活动往往采取行政命令的方式下达,并与乡镇领导的工作业绩直接挂钩。再加上乡镇干部任期短,调动频繁,这使得乡镇干部拥有大搞“政绩工程”、“面子工程”、“形象工程”的内在动力。但由于当前相关制度的不完善,上级政府对乡镇领导人的考核基本处于“看的见、摸得着”的表面成绩上,为了政绩,可以不顾乡镇财力,大兴土木,但往往由于乡镇资源及管理水平的限制,致使这些项目大多难以达到先期预计目标,造成巨大浪费。随着基层行政体制改革的逐步深入,当前乡镇政府职能正在面临重大调整,对于许多社会经济事务乡镇政府将由直接管理变为间接管理,小政府、大社会的格局正在逐步形成。在乡镇层级对服务型政府的绩效评估指标进行优化,用明确导向的指标来传递建立服务型政府的深层理念,可以使乡镇服务型政府的创建上升为制度层面,促使乡镇从根本上突破中国管制行政几千年的传统,改变计划经济时代乡镇政府的既有角色,克服来自于理念及行为习惯方面的困难,使建立乡镇服务型政府的目标日趋明晰,推动乡镇以及工作人员为实现建立服务型政府的目标而不断地努力。
(三)提升基层执政能力的重要体现
当前我国大概有38600多个乡镇政府,④由于地理、历史以及政治文化等方面的原因,各地乡镇的发展水平及地域特性存在极大的差别,很难用一套统一的指标体系来完成对全国范围内的乡镇政府绩效进行评估,因此,必须充分反映各地经济社会发展实际,对乡镇政府绩效评估指标体系进行优化,实现指标体系的科学构建,从而提升政府管理水平,实现基层执政能力的提升。这样,一方面有利于乡镇合理配置资源,帮助乡镇政府目标的细化与落实,避免出现“由于我们看不见自己的目标,我们要加倍努力”的窘境,实现资源利用的最大化;另一方面,乡镇政府绩效评估指标方面的优化,为乡镇行为取向上的变革提供了理论上的支持和技术上的帮助,不仅有利于巩固乡镇在现有服务型政府活动中已取得的成绩,而且也会使政府确立更深层次的目标,将服务型政府的建立化为乡镇日常工作的常态,推进我国社会主义政治文明建设。
二、当前乡镇政府绩效评估指标体系存在的问题
我国地方政府绩效评估从无到有,从“主观感觉”评判到“客观指标”量化,从至上而下的工作评估到有公民参与的“万人评议政府”,应该说,这些年政府绩效评估在内容和重点选择、程序和方法、结果利用等方面取得了很多的创新和进展,为建立中国特色行政管理体制做出了一定的贡献。然而,当前乡镇政府绩效评估体系还存在一些问题,具体如下:
(一)价值理念方面存在的问题
价值理念作为理性层面的行为取向,构成了乡镇政府绩效评估体系的深层机构,是乡镇公共事业管理评价的核心,深刻影响和制约着乡镇政府绩效评估发展的方向。我国当前乡镇绩效评估指标体系,在价值理念上主要存在两方面的问题:一方面,指标体系并没有体现公共利益导向。在对乡镇绩效评估的指标体系进行设定中,由于体制层面的原因,乡镇更为重视上级领导的意见,在公共利益难以量化且比较抽象的情况下,指标设置过程中被过多地运用在GDP及“政绩”工程方面,看得见的GDP增长和基础工程设施往往位居指标设置的重要位置,影响乡镇长远发展的教育、人民生活水平等软性指标位列次要位置;另一方面,指标体系难以融入公众满意度的评价维度。公众满意度的评价颇为复杂且比较抽象,在技术实现方面存在一定的难度,使得乡镇评估指标体系往往忽略此方面的关注。这直接导致乡镇在提供公共服务时,更为重视的是直接掌握绩效评估权的上级领导的满意度,而不是社会公众的满意度。
(二)评估主体方面存在的问题
当前,乡镇政府绩效评估多是上级机关对下级机关的评估,评估体系支离破碎,缺乏社会公众监督和社会公众参与。由于乡镇在政府层级体制方面的特点,“上面千根线,底下一根针”,直接导致乡镇评估主体众多,评估指标体系分散且复杂。使得乡镇时常接受来自于上级的各种检查评比以及名目繁多的“达标工程”,普九达标验收、扫盲验收、以劳养武验收、社会治安综合治理验收、安全生产检查、扶贫工作检查等等,以及乡镇法庭派出所达标、文化活动室达标、计划生育达标、乡村工作达标等等,这些达标、验收、检查活动都基本上是专项评估活动,通常手持“一票否决”的高压线,评估指标体系具有明显的单一性及专业性,在推动上级政策目标实现的同时,也使得乡镇工作体系冲击得七零八落,时时处于一种疲于奔命的被动应付状态,指标体系不具有统一性和完整性,没有实现评估的引导与整合功能。
(三)技术方法方面存在的问题
由于乡镇政府绩效评估同样存在的目标多元性、产出的特殊性、劳动的密集性、评估标准的难确定性、认知效应的偏差性等特点,⑤从宏观和整体上构建一个全面、系统、科学反映乡镇服务型政府要求的绩效评估体系,具有相当大的困难。在指标体系的涵盖范围方面,反映乡镇经济规划和建设水平、公共基础设施完善程度、民众文化素质、社会公共问题解决程度等方面的指标,如何纳入,相应地设置权重,在促进经济发展与实现公平分配方面如何实现公平,存在着混乱和误区;在指标体系构成方面,存在定性分析指标偏多、定量分析不足的情形,由于乡镇所提供的公共产品和服务具有无形性和不可测量性,很难进行量化,导致在指标体系的信息系统支持方面,存在着数据不实、数据欠缺等诸多不足。指标引导、评价等作用的发挥,最终必须靠量化数据的支持,而当前乡镇关于经济和社会等方面的统计资料和数据大多都是由乡镇收集完成,在实现指标体系的应有功能时,往往遭遇数据作假、虚报指数等障碍,使得绩效评估指标体系难以建立和完善。
三、优化乡镇服务型政府绩效评估指标体系的具体策略
优化乡镇服务型政府绩效评估指标体系,是以指标体系设计的技术层面为视角阐述乡镇构建服务型政府的内容及路径。因此,必须体现乡镇日常工作与服务型政府目标相互关联,突出乡镇绩效评估指标设计的全面性和科学性、必要性和可操作性、定量分析和定性分析、灵活性和目标导向性相结合等原则,从制度构建上发挥绩效评估指标体系指引导向、监控塑造等作用,在此基础上,实现具体指标及权重的设定与调整。
(一)明确乡镇服务型政府绩效评估指标体系的总体思路
乡镇作为我国的基层政权,是党和政府农村工作的基础,与社会公众的联系最为密切,是党的路线、方针、政策的具体执行者与最终落实者。当前我国基层社会的迅速发展,使构建乡镇服务型政府绩效评估指标体系具有了必要性,而我国社会主义民主政治与法治建设所取得的成就,为乡镇构建服务型政府绩效评估指标体系提供了可能性。明确乡镇服务型政府绩效评估指标体系的总体目标,成为构建指标体系的首要前提。这是因为构建乡镇服务型绩效评估指标体系,并不单纯是乡镇自身的建设问题,而且涉及社会主义新农村建设、全面建设小康社会等战略目标的实现,以及农村经济社会持续、稳定、协调的发展。能否实现这一目标,与政治体制改革的深化以及执政党能力的提升也有着十分密切的关系。因此,在探讨乡镇服务型绩效评估指标体系的构建时,必须考察当前政治大环境中的政治体制、政党体制、参与主体等因素;不能以回避乡镇政府的社会保障、公共服务、公共卫生、教育管理、科技发展、就业增长、安全生产及应对突发危机事件等方面的薄弱环节,不能简单地从乡镇便利出发,而应具有战略眼光,立足于国家行政体制改革完善的高度,从全面推进小康社会、构架和谐社会及树立科学政绩观出发,进行乡镇服务型政府绩效评估指标体系设计。
(二)确立乡镇服务型政府绩效评估指标体系的核心主线
构建乡镇服务型政府绩效评估指标体系,必须确立乡镇服务型政府绩效评估指标体系的核心主线:一是要促进发展与注重公正相协调,强调在促进社会发展的同时,指标体系中要更加注重社会公平,着重体现与人民群众利益密切相关的民生问题,更多关注弱势群体,使全体人民共享改革发展成果;二是要追求政绩与转变职能相协调。乡镇及其工作人员必须树立正确的政绩观,不仅追求经济的发展,还必须注重经济与社会、人与自然的协调发展,对乡镇进行合理的职能定位,强化在经济调节、市场监管、社会管理与公共服务等方面的作用,促进乡镇由管制型政府向服务型政府转变;三是要指标体系统一性与差异性相结合。应遵循绩效指标设计的基本规律和要求,确立全国层面乡镇绩效评估指标总体设计原则,在此基础上,从各乡镇政府的战略和实情出发,兼顾当前与长远的发展,体现地理、人文以及经济、政治、文化的差异性,突出指标体系之间的相互关联,注重指标与服务型政府的内在逻辑,督促乡镇的理念由“统治行政、管理行政”向“服务行政”转变。
(三)把握乡镇服务型政府绩效评估指标体系的主要趋向
《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》指出:“要深化对科学发展观基本内涵和精神实质的认识,建立符合科学发展观要求的经济社会发展综合评价体系,坚持一切从实际出发,尊重群众的首创精神,自觉按客观规律办事,扎扎实实推进改革开放和社会主义现代化建设。” 因此,构建乡镇服务型政府绩效评估指标体系,必须充分挖掘服务型政府内涵对乡镇评估指标体系构建的规范、引导和整合作用,牢牢把握乡镇服务型政府绩效评估指标体系的主要趋向:第一是片面性向全面性转变,乡镇政府的绩效不仅要满足广大民众的物资生活需求,还有不断满足民众在精神、文化以及政治等方面的需求,促进人的全面发展。⑥以往乡镇考核倾向于单纯依靠经济指标,而服务型政府指标体系应强调经济指标与社会指标并重,在体现经济增长指标的基础上,增加乡镇在促进社会保障、教育发展、社会发展等方面的指标;第二是经验性向科学性转变,由以往凭借主观判断的定性指标居多,以定性考评为主,往往是凭经验、凭印象,缺乏数据支持和科学的分析测评,造成了考核难以避免的随意性和片面性,逐渐转变为由客观数据支持的定量指标为主,讲求科学的评定标准,最大限度剔除评估指标体系中的主观干扰,确保其科学性;三是重短期性转向注重长期性与短期性相结合的转变。以往我国乡镇政府的绩效考评指标,集中于对当前经济的活动的影响,这种缺乏长远战略的指标设计,往往造成资源的浪费与社会发展的非可持续性,因此,在设计指标时,应做到当前行政绩效测量,又注重长远绩效评估,体现乡镇绩效的短期性与长远性的结合。
注释:
①王郅强、文宏.东北构建服务型政府的滞后性分析[J].东北大学学报(社科版),2007,(05).
②楚德江.我国地方政府绩效评估指标体系研究的现状与前瞻[J].北京行政学院学报,2008,(01).
③王卫星.构建服务型政府的绩效评估体系[J].学习与研究,2007,(08).
④何植民等.科学发展观与我国乡镇政府绩效评估,行政论坛,2008,(05).
