绩效奖励范文第1篇

然后出乎意料之外，连锁加盟行业在第一年就宣告破产的比例却只有4％，这也说明为什么近年来越来越多人愿意参加所谓的连锁加盟体系。

根据统计研究，大多数加盟者认为参与企业加盟经营优于自我创业经营的主要原因是：连锁加盟企业拥有较完整成熟的经营管理经验。

连锁加盟企业的高成功率，并不是偶然的奇迹，除了连锁加盟企业和加盟者彼此以利基相结合外，比一般企业更注重绩效评估，也是连锁加盟企业开设新店失败率极低的重要原因。

对于连锁加盟企业来说，不仅定期对企业本身直营连锁的店铺进行绩效评估，也要对所属的加盟店进行评估，以确保相当的素质和水准。

营运绩效不能靠直觉来判断，因为加盟店的扩展比率较一般企业快速，竞争也比一般企业剧烈，所以在经营绩效评估方面，也比一般企业更为注重效率化及规格化的要求。把各种经营绩效的项目及程序规格化、标准化，不但可以迅速分辨出所属店铺的绩效高低，减低开店失败率，也可以就绩效评估的结果进行改进，减少浪费、增进利润。

严格说来，连锁加盟企业的绩效评估项目与基准和一般企业相同，但是连锁加盟企业所面对的店铺可能多达数百家以上，针对分布各地的店铺，自然而然对店铺营运绩效的评估需求比较高。

连锁加盟企业中的超市业所用的POS、EOS等资讯传输系统是快速掌控绩效的利器所以连锁加盟企业的绩效评估系统也远比一般企业来得完整而更有效率。 绩效评估基准

一项有效的绩效标准必须符合下列条件：

具有挑战性而且可以达成

具有挑战性的绩效标准，一方面可以配合营业竞赛激励员工达成；另一方面可激发员工的潜力增加绩效。绩效标准必须是员工的能力所能达成，因为达不到的标准除了没有意义外，更会削弱员工的士气，产生反效果。

经过管理者及执行者双方同意

绩效标准必须经过高阶管理者、绩效审核者及门市执行主管的共同调整，没有经过双方同意的绩效标准会减低它的效果，因为由营业部门所提议的绩效标准不一定能顾及整体的需求，而高阶主管的意见则容易忽略执行细节与实施的困难，所以一定要综合两方的意见，寻求兼顾双方的平衡点。

具体而且可以评估衡量

绩效标准必须能加以数量化，无法数量化的标准在审核时，会引起不必要的困扰及争端，如果衡量的标准是以个人意见或以经验来衡量，结果一定会因为不容易计算而使员工产生不满或困扰的情绪。

备有明确的期间限制

绩效标准应该附带明确的记录期间，以便提供评估审核，比如以每个月的销售额作为绩效评估的标准，一方面可以对以前同时间的数字进行比较，另一方面也可以对未来的同时期预估进行调整。

可以调整

绩效标准必须能配合企业改变进行适当的调整，例如针对新通路的扩展，原有的绩效标准必须能配合新通路的特性，绝不能采用不可能调整的绩效标准。

简单易懂才能便于计算

如果是牵涉到奖金，则必须有一个人人可计算的公式，以减少因为计算困难所产生的纠纷。

有助于持续性改善

必须要能对下一次的评估有对比的效果，这样才有意义。如果没有持续比较的功能，只能适用于专案类的特殊事件，并不适合一般的营运绩效标准。 绩效评估项目

绩效评估的项目用途，是用来衡量经营绩效、成功关键因素或是衡量工作服务品质及成果的。绩效项目的评估必须容易理解且计算方式固定并能反映实际不受外部条件所影响。

常用的绩效评估的项目如下：

营业额

通常会依不同的时间来记录，比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年的营业额；也有以特别的活动期间，比如说周年折扣期间的营业额。这是最常用的经营绩效评估项目，可以直接由各店的销货记录取得，但是并不能计算出精确的利润，例如某家店的成本费用惊人，所以即使营业额相当高，但实际的利润可能很有限。

营业数量

经营数量的增加不一定是利润的增加，销货数量和销售价格呈反比，如是折扣大，营业数量虽然增加，但是利润还是很低，有时绩效反而不如折扣较低的较少营业数量。

利润额

利润额一般指毛利额、净利额及投资报酬率。毛利指营业额扣除成本费用后的税前毛利额，这种评估项目虽然比较偏财务方面，但是也是营运中追求的重要指标。

毛利扣除税金后的净额，这才是公司实际赚取的利润，也就是营运的成果。但是净利的计算则较为复杂，往往不是营业部门所能计算，多半由财务会计部门在季末计算。

费用额

与营运绩效最直接的就是营业费用，指维持运作所耗的资金及成本，一般包括租金、折旧、人事费用、营运费用等，一个高营业额的店，如果费用也高，就会抵消它的利润。

成长率

指与历史性数据的比较，实务上常与去年同期的数据比较，比如营业额成长率、市场占有率、重要商品成长率等。

业绩达成率

一般企业对所属营运单位或门市，都会在新年度开始前，制定不同的营业目标，实际销售额与预定目标的比例即为达成率，由达成率可以知道实际的销售状况。

空间效益

将营业额除以坪数，由此项目可看出每单位空间所提供的效益。但是小坪数的卖场效益会比较高，例如百货公司内的专卖店，所以，此项仅为参考，不能作为主要的绩效评估项目。

员工贡献效益

营业额除以营业人数，由此可以看出每位员工的平均绩效。但这不是客观而公平的评估项目。

商品效率

指退货率、损坏率、商品回转率、平均库存等与商品有关的绩效项目，商品效率虽然和营运是间接关联，但是可以由这些评估项目审核营运的品质。

出陈比例

指由自有厂或商品供应厂所送的商品量与预计商品量的比例。出陈比例低会影响正常的营运绩效。

销售分析资料

指来店客数、平均客单价及时段营业额等的店铺销售资料。 奖励原则

激励或奖励是一种诱因，配合绩效评估来刺激营业人员的士气，推动人员发挥潜力，进而达到高业绩的方法。奖励必需考虑奖励的比例和次数、奖励的时段、奖励的分配及奖励的选择。

奖励的比例与次数

奖励要造成差别化，使绩效高的人员获得较高的奖励，吸引人员不断朝上发展，但名额不宜太多，以免使奖励显得不突出而减低效果。除了按比例给予的奖金外，奖励的奖项数量不宜超过五个，最高的奖励人数不宜超过现有员工的十分之一，以免因为数量太多及太容易获得而失去吸引力。

奖励时机

奖励的时间不宜过短，期限太短使得效率改进产生困难，容易使人放弃，奖励的时间一般有下列二种：

1．立即激励

指达到标准则立刻给予奖励，如每月核发的业绩奖金，对于各类的目标达成，如销售件数的目标、销售额的目标，常以达到目标的时间立刻奖励。

2．延后激励

有些奖励是针对过程而不是成果，比如说全勤奖或是参与奖，就会在个别适当的时间奖励，而不是立即或是后续奖励。

分配原则

奖励的分配是指分配的方法及对象，分配的方式基本有定额法、比率法及混合法三种，分配的对象一般可分为个人及团体。

1．分配的方法

定额法指已达成目标即可以获得定额的回馈，比如一般的业绩奖金，都是以达到营业额就有某个定额的奖金。

比率法指依营业额提供一定比例的回馈，比如营业额的1％为业绩奖金。

混合法则可能参照以上两种或其他的公式另行换算，比如在预定目标内的营业额是以定额奖金，但是超出预定目标的营业额就可以领取特定比率的业绩奖金。

2．分配的对象

个人指以个人为评估及奖励的对象，有些奖励是针对个人的表现发放或给与，例如每月最佳员工、个人业绩奖金等。

奖励方式的选择

对于奖励必须要针对不同通路的需求加以设计，并不是每一种奖励对每一种通路或状况都合适的。对于奖励项目的选择原则如下：

对参加人员要具备吸引力

达到不同目标的要求

必须使竞争者有足够的时间去改变

必须依绩效的表现给与不同的奖励

必须要公平 常用的奖励办法规定

奖励的办法可以大略分为经济性质的奖励和非经济性质的奖励两种，在连锁加盟企业中，大部分会根据加盟店和直属企业员工属性的不同，设计针对加盟店及直属企业员工的奖励方式。例如招待连锁店的员工出国旅游，连锁店的反应就很好。所以可用的奖励方法很多，但是基本上加盟店主所要求的利润、折扣和奖励，仍是最受欢迎的奖励方式。

薪资

增加薪金的给付，这里的薪金指的是本薪，但是大部份的奖励不会用增加本薪，而是以奖金或津贴的方式发放，除非牵涉到职位的晋升。

奖金或津贴

奖金仍然是最有效的奖励方式，一般以单一连锁店或个人为单位，有所谓的业绩奖金，一旦达到一定的业绩，就可获得定额的奖金；至于以全店为单位，有时是为了维护员工的良好关系，不至于产生恶性竞争的结果，即所谓的部门奖金或门市奖金。

折扣

与奖金类似的成本费用折扣，比如进货折扣。这类折扣常用于经销商及加盟店，虽然不是实质的现金，但是对于加盟店来说，仍然是利润的增加，但是对员工吸引力反而不大。

奖品

有些时候以公司产品或其他奖品作为犒赏，奖品的表面意义比实际价值高，多半用来作为提高士气之用。

晋升

如果业绩也作为考绩标准之一，则职位的晋升也是一种奖励方式，但是这类的奖励是综合绩效的结果，不是对单纯营业成果的奖励。

假期

比如荣誉假的给与，年假的增加等。

象征性奖励

诸如奖杯、奖座、奖状类的颁发，此类奖励多半在重要集会中颁发，属于非经济性的激励。业界的年终春酒都会不时颁发各种奖项，如丽婴房有劳绩卓越、业绩成长……等奖座的颁发。

精神奖励

口头奖励或是记功，诸如每月优良员工，常在企业内部刊物或店铺中展示，其他公文上的书面奖励、晨会的口头嘉奖等。

混合法

有规模的连锁加盟企业多采取奖金与非奖金混合的奖励方式，视状况需要给予不同奖励。

不同通路的奖励项目

加盟店与直营店有不同的奖励项目，简单的分别是，加盟店对实际的利润取得较有兴趣，而门市员工的奖励项目范围较广，以下是主要常用的奖励项目：（见表1）　 店铺自我诊断评估办法

少数的连锁加盟企业，外聘专业企管顾问公司来为企业所属的店铺进行诊断评估，但大多数的连锁加盟企业，都必须开发出店铺自我诊断评估的办法，由店长或加盟店主来定期评估，一方面减低成本，另一方面可以对所属店铺提供迅速的回应。

主要的店铺自我诊断涵盖下列几种范围：

店铺内外条件诊断

店铺的内外环境会影响到店铺的经营绩效。虽然在新开幕以前，对于店铺的所在商圈、立地的条件、周围的各种业态，都会有一定程度的调查分析，而且对于店铺内部的设计，绝大部份的连锁业者已经发展出一定的规格，但是，随着时间的改变，原本对店铺有利条件也许会出现变化，例如新竞争同业的设立、道路工程的施工等。

所以店铺内外条件的自我审查，是必须长期而且定期进行的工作，店铺内外条件可以分为外在环境及店内状况两部份。外在环境变化主要包括商圈形态、业种分布、商业特征、人口分布等的改变。

经营效率诊断

主要依照各种经营绩效数据，以诊断店铺绩效的优劣。重要的内容包括系统组织效率、工作效率、商品效率等。

1．系统组织效率

对总部与店铺间各种联络系统功能的效率进行审核，例如资讯传输的时间、物流程序的处理时间、存货周转率、店铺存货量等。

2．工作效率

主要对店铺工作人员的效率进行审核，例如平均人员贡献、平均加班费及加班时数、平均绩效奖金……等。

管理系统诊断[/b]

主要是依各种管理制度的效能来诊断店铺绩效的优劣，重点在资金流、物流、资讯流等各类的管理程序及制度，可以应用的绩效评估数据包括营业时间、人员流动率、零用金支出、商品生财器具维修金额等。

顾客诊断

消费者对于CS（顾客满意）的要求越来越高，连锁加盟企业的重要利基之一，就是以顾客为导向。但随着顾客满意的逐渐被重视及其他企业形象的诉求，连锁加盟企业比以前更加注重形象及顾客满意的诊断，专职的顾客满意部门、定期的顾客调查及顾客分析都表现了此一趋势。店铺除了配合整体的顾客调查外，也要针对店铺的主顾客作定期的调查，以保持营业绩效的潜力，调查的重点包括顾客满意度、店铺形象、店铺服务等。

1．顾客满意度

顾客满意度可以显示员工的服务品质及效率，许多连锁加盟企业都有所谓的《顾客满意度调查表》或定期的顾客满意调查，以诊断店铺的顾客服务品质。比如信义房屋、麦当劳、侬特利及温蒂汉堡都有类似的活动。

2．企业及店铺形象

许多企业会定期作问卷调查、市场调查或座谈会，来确定本企业形象在主顾客心中的定位，藉着回收资讯来改进本身的服务、形象策略、活动方向及方式等。店铺员工也可以对店铺的固定主顾客做口头或电话询问，以作为店铺改进的参考。

3．店铺服务

除了特别的问卷或特定的座谈会外，店铺可以由一些店铺内部的绩效评估数据，来审核店铺的服务是否还有改进的空间。例如会员数量（如果有会员贵宾卡制）、顾客抱怨次数、退货百分比等。

绩效奖励范文第2篇

【关键词】高校 奖励性绩效 收入分配 绩效考核

2011年，《国务院办公厅关于深化事业单位收入分配制度改革的意见》中明确指出事业单位“结合清理规范事业单位津贴补贴实施绩效工资”。高等学校作为一类非常重要的事业单位，正在进行绩效工资改革。高等学校绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。[1]基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，与教职工的职务职称相关，一般按月发放，差距不大，标准固定，所以本文将着重探讨奖励性绩效工资部分的分配改革，以具有代表性的某高校为例，从实际分配中遇到的问题入手，制定新的高校奖励性绩效工资分配方案，并对高校完善收入分配制度进行思考和展望。

1.高校奖励性绩效工资分配问题分析

1.1没有形成科学的绩效观

笔者从事高校劳动工资工作多年，在平时高校内、高校间的走访交流，以及多次参加中国教育学会薪酬分会关于绩效工资问题的会议研讨等，明显感觉到广大教职工包括学校管理者对于“绩效”概念模糊，总结大体有三种认识，一是与教学、科研等工作量有关，多劳多得，二是与岗位职责有关，设岗分级工作会常态化，三是与增加工资有关，绩效工资的实施会缩小收入差距。以上三种认识虽各有道理，但都失之偏颇，主要原因在于广大教职工没有形成科学、清晰的绩效观。绩效工资的实施必须以科学的绩效观作为前提和指导，特别对于高校管理者在制度顶层设计时尤为重要。目前高校没有形成科学的绩效观是绩效工资制度改革遇到的首要问题。

1.2没有合理的绩效考核体系

高校绩效工资制度存在问题，主要原因是没有建立起科学的考核评价体系。[2]绩效工资制度改革的目的是激励和导向，即引导广大教职工围绕学校的目标创造更多的“绩效”，但这必须以建立科学合理的绩效考核体系为前提。绩效考核是绩效工资制度改革的难点，困难之处在于高校教职工劳动的特殊性，相比于企业，企业员工绩效考核内容比较单一，即考核其工作的产出，易于量化。而高校是以培养人才为主要目标，公益性特征明显，高校员工的工作具备明显的滞后性特点，即劳动成果短期无法显现，工作成果无法量化和比较，在考核中不能简单以工作量多少来衡量一个高校员工的绩效。在高校绩效工资制度改革中，建立合理的绩效考核体系成为高校管理者必须面临的重要任务。

1.3没有体现倾斜的原则

很多高校奖励性绩效工资分配方案中都提出，分配要向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜，但往往在实际分配中，倾斜的原则无法体现，主要原因在于，一是由于考核制度的不完善，高校在分配中无法界定“关键岗位”、“业务骨干”等概念的内涵，所以倾斜也就无从谈起，二是分配事关教职工切身利益，广大教职工不仅关心自己收入的纵向比较，也关注与其他同事的横向差距，倾斜稍不合理，势必会造成教职工的质疑和反对，高校管理者往往从稳定出发，对倾斜也就不热心。倾斜原则无法体现，直接影响到高校高层次人才的工作积极性，造成人才流失，这个问题也是高校在绩效工资制度改革中必须面对的问题。

1.4没有体现公平性原则

绩效工资实施的公平性原则应从两个方面去理解，一是绩效工资制度改革应规范各项津补贴的发放，缩小员工之间的收入差距，二是收入分配应打破身份、岗位、资历等限制，体现“同工同酬”、“同质同酬”。很多高校在实际分配中往往出现了一些问题，如同一单位内部，奖励性绩效工资向少数“双肩挑”教授集中，一名“双肩挑”教授年度奖励性绩效工资超过一名年轻讲师甚至十倍以上，再者如高校不同单位之间收入差距不合理，同样是一名科长，在不同单位，一年的收入差距也能达到数倍。以上情况的出现就没有体现绩效工资的公平性原则，这必须通过深化高校绩效工资制度改革加以解决。

2.高校奖励性绩效工资分配方案设计

上面所述问题及分析，是笔者经过多次高校走访调研，包括部属院校、省属院校等，以及参加会议研讨和培训学习，结合省属高校现状，就具有代表性的某高校近四年来的绩效工资分配改革的探索和经验总结。

某高校2000年-2009年均执行其学校2000年制定并实施的校内津贴分配办法。十年间，学校发展日新月异，此校内津贴分配办法已不能适应学校的发展现状，严重制约和阻碍了学校发展。教职工存在不满情绪，学校的投入也不能达到应有的产出绩效。2010年，学校开始酝酿启动校内津贴分配改革，建立绩效工资分配机制。当然，校内津贴直接和教职工利益挂钩，涉及一部分人的既得利益，如果突然做大幅度的改革，建立一个全新的绩效分配办法，应该说不太现实，不符合绩效工资制度改革和实施规律，也很难一下子让教职工接受。故，学校计划用五年的时间过渡完善绩效分配制度，特别是奖励性绩效工资分配制度。

2.1逐步树立科学的绩效观

结合国家设岗分级政策的实施，明确教职工岗位职责。特别高校主岗教师，同一职称内进行分级，一个级期为3-5年。期满后，按照工作业绩及绩效情况实行职称内的级别能上能下。同时在学校内进行岗位分析及工作绩效相关知识的宣传和培训，形成积极、浓郁的“绩效”氛围，促进教职工树立正确的绩效意识。

2.2建立科学的绩效考核体系

将设岗分级聘期考核、教职工年度考核、二级单位年度工作绩效考核、二级单位班子任期考核、届中考核等有机结合，理清考核主体之间、客体之间，以及主客体之间的范围和内容关系，比如考核主体中的考核者与被考核者的选定和范围划定，考核者必须是被考核者的服务对象和直接分管领导者等等。单位考核抓关键指标，个人考核指标要全面。各类考核既不重复，又各有侧重。合理选定各类考核的一、二、三级指标及指标项分值权重。

2.3合理收入分配差距

经几年来分配政策的逐步调整，改变了原先校内津贴分配差距过大，有失公平的现象。基尼系数由2009年的0.3824，到2010年的0.3267，到2011年的0.2480，到2012年的0.2353，基本解决了收入分配差距过大的问题。

2.4发挥奖励性绩效工资的导向和激励作用

上述三个条件逐步成熟，2013年，结合学校管理体制从“以条为主”向“以块为主”转变的改革实际，将建立与其相适应的奖励性绩效工资的分配办法。其分配的主结构是一次分配切块，有学校层次类的块，有二级单位层次类的块，各块的用途和待发挥的作用不同。二次分配定性和定量相结合，可各具特色，各显神通，学校只给宏观性质的指导意见，不搞一刀切。《某大学奖励性绩效工资分配办法》已按程序先后进入广大教职工、二级单位党政班子及教授委员会、学校教代会执委会等征求意见阶段。结合学校十二五规划目标，将有效发挥奖励性绩效工资的导向和激励作用。

3.对高校完善收入分配制度的思考和展望

3.1建立分类绩效考核体系

高校在建立绩效考核体系中要树立分类考核的思想，高校各个部门、单位之间，教职工不同岗位之间存在明显差异，高校在绩效考核时要分类处理，区分对待，不能一刀切采取一个标准去考核，要充分了解不同单位、岗位的特点和工作性质，平衡好差异性关系，分类进行考核。

3.2发挥收入分配的激励和导向作用

高校在收入分配中要处理好公平和效率之间的关系，坚持效率为先、兼顾公平的原则，体现多劳多得、优劳优酬，向主体教学一线倾斜，向业务骨干倾斜，发挥收入分配的激励和导向作用，引导广大教职工紧紧围绕学校发展目标多做贡献。建立健全符合高校特点、体现岗位绩效、科学合理的收入分配制度，按照国家、省有关政策规定推进高校绩效分配改革，提高办学效益。

3.3营造高校绩效氛围

高校实施绩效工资、开展绩效考核，必须营造浓厚的绩效氛围。全国推行2006年工资改革以来，已历时六年之久，高校可谓是最后一批，尚未最终完成。就其原因，关键与高校广大教职工特别是各级管理者的绩效理念、绩效意识有关，或者说在高校还没有形成或达到应有的绩效氛围，广大教职工对岗位说明分析、绩效考核内容以及绩效工资目标还没有清楚的认识，也就无从谈起正视和接受，难以形成绩效工资制度改革的坚实基础。

基金项目：本文为“安徽省2012年高校省级优秀青年人才基金项目（项目编号：2012SQRW016）、安徽省2012年教育科学规划课题（项目编号：JG12017）”研究成果。

参考文献：

[1]彭宏辉.高等学校绩效工资改革的问题与对策[J].浙江师范大学学报（社会科学版），2012（3）：111-114

绩效奖励范文第3篇

[关键词]绩效奖励 人力资源 管理

绩效是指人们行为的产出或结果;绩效是完成工作的效率与效能。绩效评估是从组织的核心竞争力出发,为提高组织的综合能力、促进组织持续健康发展,而运用一套完整的系统以一定的程序,对组织成员在工作中表现出的能力、态度和业绩进行实事求是的评估,使评估结果与其他管理职能相结合,达到组织长远发展的目的。绩效评估现已经成为人力资源管理最重要的一部分。

一、企业人力资源管理中的绩效奖励管理的定义

所谓绩效奖励管理,是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理,使得员工薪酬的一部分随企业的经营状况变化而有所升降,以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。

在绩效奖励管理上,企业实行行政部门和生产部门两套办法。行政部门人员按行政职务和职称套定;生产部门根据各部门的人数、职务数和中级职称人数、岗位分数进行绩效奖励额度的分配。根据分配得的额度,各生产部门再自行制定分配办法将绩效奖励分配于员工。企业在制定绩效奖励方案时,特别制定了浮动奖金,但是由于整体方案及员工接受的原因,未执行浮动管理,因此绩效奖励暂未与生产经营情况挂钩。

二、企业人力资源绩效奖励管理上存在的弊端及其原因

1. 分配中存在不公平性

在生产部门的绩效额度分配中,未考虑岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素,只根据人数、职务数和获中级职称人数、岗位分数进行额度分配,即单位中聘任行政职务多、人数多、获聘中级职称人数多的单位,则绩效奖励额度高,人均水平高,反之则少,造成了部门间的不公平感。

在不同额度下各生产部门实行不同的分配方法,造成的结果就是因为部门不同,同类别岗位人员的绩效奖励差异也较大,造成生产部门间员工心理上不平衡。

2. 缺乏科学合理的分配依据

由于缺乏一套客观公正的绩效考核体系,使得行政部门和生产部门管理人员在分配绩效奖励时缺乏依据,不能客观公正的评价员工的绩效,因此也不能将这一结果与最终的报酬挂钩,不能确保在同等条件下,绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工。同时由管理者决定包括管理者在内的部门绩效奖励的分配,恶化了管理者和员工之间的关系,造成人均水平较高,但是员工满意度低的现象。

3. 绩效奖励与企业生产经营成果脱钩

目前绩效奖励仍未实现浮动管理,使得绩效奖励未与企业的经营成果挂钩,没有形成员工的目标、部门的目标、企业的目标的统一。使得绩效奖励缺乏针对性,意图不明确,不能发挥绩效奖励强化组织规范,激励员工调整行为,促进组织目标实现的作用。

4. 配套机制不完善

由于缺乏相应的配套机制,在出现职工部门间调动、职务或职称升降变化时,难以相应地对额度进行合理的增减;同时没有与培训等人力资源管理其它环节进行有效的联动管理,削弱了绩效奖励的激励作用。

三、企业人力资源绩效奖励管理上存在的弊端的解决方法

1. 确定适度的绩效奖励总额额度

绩效奖励额度占员工总体薪酬额度的比例以多少为宜,没有明确的标准,但是,并非比例越高越好,比例越高激励越强但是安全性差。综合分析企业的企业特点,属于服务性行业,因此目前占到近50%的比例已基本合适。

2. 制定绩效奖励总额的分配依据,消除总额分配上的不公平感

薪酬的公平性对于员工的绩效激励有很大的影响,如果企业所提供的报酬没有达到员工公平性的要求,则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平,这对企业发展而言是极为不利的。因此无论是企业的基本薪酬的确定,还是绩效奖励计划,都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。

由于企业刚改制,人力资源管理基础还较为薄弱,尚未建立一套客观公正的绩效管理体系,因而无法得出与员工实际绩效较合理的绩效评价结果,绩效奖励的发放也无法与之直接挂钩。在此现状下,为尽可能确保绩效奖励分配的公平性,应客观看待企业注重资历和职务的现实,采用目前员工较为认可的岗位薪级工资做为基础进行绩效奖励总额上分配的主要依据,较为合理。

从整个薪酬体系上看,目前企业的薪级工资已在静态上从岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素上合理的划分了员工的基本薪酬水平,是员工心理上较为认可的、对各岗位之间的价值评价。用此法分配的额度,可在一定程度上降低各生产单位与机关、各生产单位间的不公平感,同时也基本解决了人员的调动,职务职称变化引起的额度变化问题。

3. 各部门绩效额度的具体分配方法

在缺乏一套客观公正的绩效考核体系的情况下,的确难以完全做到客观公正的评价员工的绩效,为确保在同等条件下,绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工,现阶段,企业的各部门应以此为方向,结合单位实际,逐步开展绩效考核,把握好实施要点,探索完善绩效奖励分配的方式。

企业在当前阶段,各部门应依据自身业务特点和落实到各部门的各项经营管理目标,制定适合本部门的管理细则,在相关政策、岗位职责的基础上制定尽可能详细的考勤和考核等相关规定,并明确奖励惩罚的标准,使员工明确相关管理政策和分配政策,做到公开和透明,以规范员工的行为,强化员工的工作动机,达到促使员工尽最大努力完成工作,保持良好绩效的目的。除了各部门直接进行绩效奖励分配外,对于业务较为复杂的部门,可以采取将绩效奖励包干额划分到班组的方式,由各班级制定自己的绩效奖励分配办法。

3. 实行动态管理绩效奖励

动态的绩效工资管理指员工的绩效奖励随着企业经营效益、单位完成任务情况、个人绩效情况变化而变化的一种设计。实行动态管理绩效奖励的意义在于:(1)员工的绩效奖励与企业经营目标挂钩,实现绩效奖励总额的动态管理,使得至少员工的一部分薪酬会随企业的经营状况变化而有所升降,就会自觉的把自己的利益与企业的利益紧密联系起来;(2)员工的绩效奖励与部门完成任务挂钩,将个人和团队的利益联系起来,有效避免了员工间的恶性竞争;(3)员工的绩效奖励与个人的绩效完成情况挂钩,是激励员工持续保持绩效的有效方法。

从目前的情况看,企业部门的目标管理考核是在年底进行,而目前该企业实行的是每月发放绩效奖励的办法,为此就需作出相应的调整,比如是否调整为半年考核一次,并依据考核结果作为浮动管理下半年绩效额度的一个因素,都有待考虑。

由于企业由于考核体系不成熟,较为实际的动态管理绩效奖励的办法是,首先探索与企业的经营状况挂钩和与个人的绩效挂钩的有效方式。具体的操作方法是:在企业的经济效益指标中选取较为具体、及时、可衡量且覆盖面较大的指标,在可分配的总额范围内,依据上年生产情况,对各部门的绩效奖励包干额制定相应的浮动管理的方案;各部门在每月绩效奖励包干额的额度下,可再层层包干到各班组,由各班组制定绩效奖励与员工业绩考核结果挂钩的方法,以此实现绩效奖励的浮动管理,并不断加以完善。

绩效考核与分配制度是国有企业体制机制创新的重要内容,是一个问题的两个方面,是企业战略规划能够有效执行的制度保障。战略规划、绩效考核和分配激励约束构成了企业经营发展的内部良性循环体系。为提高企业的竞争力,探索建立科学、实效、可操作的有效绩考核和分配制度,是长期持久的任务,因此企业在进行绩效奖励管理改革的过程中,不应急于求成和盲目追求过高目标,要循序渐进,标本兼治。目前,企业应尽快着手建立一套客观公正的绩效考核体系,同时完善人力资源管理体系的各个环节,在绩效考核等人力资源管理手段尚不成熟阶段,企业应结合实际情况,确保公平、公正,采取过渡性绩效奖励管理办法,积极探索把合适的奖励用于合适的业绩、合适的人才的合理的分配方式,以尽可能发挥分配制度强化企业规范、激励员工调整行为、实现企业的经营目标的作用。

参考文献:

[1] 唐现杰,孙伟明.国有资本运营绩效评价研究[J].黑龙江对外经贸,2007(1).

[2] 康秀梅,孙多娇.经营管理者绩效评价指标体系设计[J].合作经济与科技,2007(7).

[3] 唐爱党,国有企业效绩评价体系的评价与改进建议[J].湖南农业大学学报(社会科学版),2006(4).

[4]路世红.北京德达公司管理人员绩效考评方法研究.西安理工大学硕士学位论文,2003:35

绩效奖励范文第4篇

关键词：高职院校；奖励性绩效工资分配；原则与建议

中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1673-9094-（2016）04C-0061-03

江苏省在2009和2010年对全省范围内的所有义务教育学校、公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施了绩效工资。高职院校作为公益二类事业单位，江苏省规定从2010年起实施绩效工资。改革后教职员工收入主要由基础性绩效工资收入和奖励性绩效工资收入组成。基础性绩效工资由上级主管部门根据各地经济发展水平、行业特点、物价水平、工作年限、岗位职责等因素统一核定，而奖励性绩效工资则由各高校依据教师的工作量、实际贡献程度等因素自主分配。因此，奖励性绩效工资作为高职院校教师工资中灵活的部分，能否从实现高职院校的发展战略角度设计和建立一套符合政策要求，适应高职教育办学特点，体现高职院校教师工作实绩和贡献的奖励性绩效津贴分配方案，是摆在各高职院校人事分配制度改革面前的一个现实而又紧迫的问题。

一、当前高职院校奖励性绩效工资实施的原则与现状

笔者收集了淮安市A、B、C、D和徐州市E等5所高职院校的《奖励性绩效津贴分配方案》，这5所学校既有国家首批示范校、国家骨干校，也有省级示范校，比较具有代表性。

在公开、公平、公正方面，5所高职院校在绩效工资分配方案的制定和实施过程中都能够发扬民主，在方案制定、制度出台等环节广泛征求各级教职工意见，召开教职工代表大会讨论通过，有效地实现绩效工资方案透明化。

在优绩优酬方面，有两所学校在方案中清晰指出，其他3所高职院校一提而过，且无明确的考核办法。在相同系列相同级别教师中，工资收入的差别主要体现在奖励性绩效工资，其要求与传统的多劳多得原则并不等同，应充分考虑教师工作的特殊性。例如，教师的教学工作奖励性绩效不仅有超课时因素，而且更要考虑授课质量。

在向关键岗位、业务骨干倾斜方面，有4所高职院校明确指出要向1线教科研业务骨干教师、学生管理干部倾斜，另外一所未明确提出。但5所高职院校均未明确界定关键岗位、业务骨干的职能定位。

在统筹兼顾方面，5所高职院校在奖励性绩效工资分配方案中均有体现，一致认为应该分类、分级设定岗位基本职责与津贴标准，依据岗位设置的类别、聘用管理的职级以及岗位性质、任务与责任的大小，综合各高职院校现有津贴分配制度，在考虑适度向一线教学人员倾斜的基础上，统筹兼顾，平稳过渡。

在多要素评价相结合原则方面，5所高职院校认为奖励性绩效工资分配体系的设计要结合职务、能力、责任和业绩等多个薪酬因素，尽可能全面科学地评价教职员工。

在利益共享方面，各高职院校认为要依据上级绩效工资与人事分配制度改革的相关文件精神，综合学校事业发展与实际财力，优化奖励性绩效工资分配方案顶层设计，保障教职员工收入与学校事业发展同步增长，同时奖励性绩效可以实行二级管理分配体系，降低管理重心，激发院系部办学活力，真正实现利益共享。

二、当前高职院校奖励性绩效工资实施中的存在问题

从当前各高职院校奖励性绩效工资实施的现状来看，各高职院校在制定奖励性绩效工资分配方案时，都能充分理顺收入分配关系，强化激励机制，提高教学、科研和管理水平，有力调动了教职工的工作积极性、主动性和创造性，促进了学校的内涵式发展。但也存在如下一些问题。

（一）科学、有效的绩效观尚未全面确立

目前，相关高职院校的教职员工对奖励性绩效工资分配普遍存在三种认识：第一种认为可以增加收入，实施绩效工资以后有利于跨越不同岗位教师间的收入鸿沟；第二种为多劳多得，认为自己所获取的绩效和自己的教学量、科研工作量等正相关；第三种认为与自己的岗位职责有关，在什么样的岗位就获取什么样的绩效。这三种观点都不全面，各有利弊，这主要是因为教职员工缺乏科学、有效的绩效观，对奖励性绩效还是很模糊的，没有一个清晰的体系。所以在实施的过程中，有必要在教职员工中广泛宣传，凝聚共识，树立正确的绩效观。

（二）绩效考核的顶层设计及实施体系不够完善

绩效考核体系的制定是实行奖励性绩效工资改革的关键环节，没有考核就没有绩效。目前多数高职院校的绩效考核还处于探索之中，一边实行一边修订。不少高职院校的考核办法过于简单，不够科学，主要是因为没有建立起科学的考核体系，顶层架构缺乏有效考核的着力点。例如考核主体不明确，分类考核不清晰，考核指标过于追求多而全等。另外，教职员工劳动成果在短时期内是无法体现出来的，具有明显的滞后性，因此也不能简单将课时工作量、科研工作量等指标量化，这容易导致走向极端，不注重教学。

（三）绩效工资总量及其中可调配部分受瓶颈限制

相关主管部门确定“托底、稳中、控高”的指导方针，分类别设置托底线和控高线，对收入较高的单位实施有效调节，并力求各单位年人均绩效工资水平不低于托底线。根据江苏省制定的基准线测算，当前职务职称较高的教师工资上涨幅度较低，部分院校可能还会出现倒扣现象。在生活成本不断走高的背景下，降低教师的收入不利于高职教育事业的可持续健康发展。从现实情况来看，江苏省不少高职院校原岗位津贴总量高于现行的绩效工资总量，在某种程度上此现象影响各高职院校实施绩效工资改革的主动性和积极性。

（四）公平和效率兼顾的原则没有充分体现

分配制度不仅要激发工作效率，而且要体现社会公平。教师绩效工资分配的公平性原则可以从两个方面去理解，一方面是规范各种津补贴的发放，缩小教职工之间的收入差距；一方面是收入分配应体现“同工同酬”“同质同酬”，力求打破身份、资历等限制。但不少高职院校在实际分配中往往没有体现这一点，如出现“双肩挑”教职工的奖励性绩效工资收入明显高于年轻教职工数倍的现象。另外还会出现不同部门，尤其是行政部门和各院系之间收入差距不合理的现象，同样是中层正职，在院系的年收入有可能高于行政部门数倍。

三、对改进高职院校实施奖励性绩效工资分配的建议

构建科学合理的奖励性绩效工资分配方案，不仅能够搞活内部分配，激发活力，有效调动广大教职员工的工作积极性，而且对于实现学校跨越式发展、内涵发展以及提高办学实力起到重要的支撑作用。从现实出发，这需要当前高职院校对奖励性绩效工资分配进行改革和完善。

（一）建构服务中心任务的奖励性绩效分配机制

高职院校发展有其核心目标和中心任务，各项教育教学和管理活动要为中心任务的实现服务，就要创造条件，讲求策略，切实地去实现中心目标。构建高职院校奖励性绩效分配机制需紧紧围绕学校中心工作，综合考虑各项因素，努力做到人尽其才、物尽其用，从而提高学校的核心竞争力，促进高职院校健康发展。

（二）确立符合事业发展要求、职责明晰的岗位体系

高职院校的总体绩效是通过教职工完成岗位设定的目标情况来体现，其核定的基础是岗位设置、工作评价和工作分析等。岗位设置要以实现学校的战略目标为要旨，以精简高效为原则科学设置。在岗位分析的基础上，撰写岗位说明书、岗位规范，拟定岗位任职资格条件；在工作评价的基础上，界定不同的岗位职级，以量化和定性要求相结合的方式为实施绩效工资分配奠定基础；在岗位设置的基础上，要清晰界定关键岗位和普通岗位。岗位设置完成后，学校要以择优聘任、公开竞争的方法，为各岗位选配最适宜人选，努力做到“事得其人，人得其事，人事相宜”，以充分发挥教职工的能力，调动教职工的积极性。

（三）完善多元评价、综合评价相结合的绩效考核模式

高职院校作为培养人才的知识密集型单位，受考核周期长、部分指标不易量化、参与评价人员较多等方面影响，难以确定精确、量化的考核指标和方法。[1]高职院校在制定绩效考核制度时，不仅需要立足于自身的发展战略，本着尊重知识、尊重人才的态度，合理确定考核目标，而且需要在充分了解教职工构成特点的基础上，科学设定考核指标，做到量、质兼顾，突出实绩，并有效涵盖教职工工作内容。建立健全考核结果反馈、监督机制，防止走过场或考核权力被滥用。政府出台相关政策，准许高职院校结合办学规模、办学水平、办学定位等情况，适度提高奖励性绩效工资的比例，盘活奖励性绩效工资中活的部分，充分体现岗位职责、工作业绩、实际贡献等因素。

（四）建立面向全体教职员工的薪酬分配统筹协调机制

专业技术人员、管理人员、工勤人员及编外人员共同构成了高职院校发展的坚强基石，学校的发展离不开大家的共同努力。所以在奖励性绩效工资分配过程中，要处理好不同序列人员之间的关系。专业技术人员是学校发展的主力军，是核心力量，决定着人才培养工作的成效，因而在制定分配办法时有必要向他们倾斜。与此同时，管理人员和工勤人员也是学校队伍的重要组成部分，没有他们的付出，专业技术人员的教学、科研活动也无法正常开展，所以，在追求效率、体现工作业绩时，要兼顾公平，不同岗位之间差距不宜过大。此外，还需统筹考虑编外人员的利益诉求，实现编内外教职员工在收入分配、考核过程中的平等性，是制定奖励性绩效工资分配制度不得不考虑的一个重要方面。[2]

参考文献：

绩效奖励范文第5篇

在有限的空间和条件下,地方网媒如何利用好考核机制,最大化地激发人员活力,带来运作实效?

网媒与传统媒体不同的是,它是海量的、互动的、即时的、多媒体的,它的采编考核机制一定要体现这些因素,所以它的考核因对象特点的不同,可以设计多种相应的模式。核心问题是,如何让拥有复杂工作特点的对象能得到有效的考核,让考核机制行之长久,成为网媒发展的重要推动力。

地方网媒采编绩效考核是一项系统工程,目前尚无成熟范本可借鉴。从东南网采编绩效考核运作效果看,我们认为有两点原则可以把握:一是不同类别考核,选择不同要素;二是化繁为简,制定公式化操作。

一、考核对象 要素选择是关键

选择要素是量化绩效考核的关键。由于采访权限和人员力量等原因,绝大部分地方网媒还是编辑中心制,所以地方网媒若有行之有效的编辑考核体系,就算成功一大半了。其次是设计对互动管理人员、采访人员等进行的采编考核机制。

质量、流量和更新量,是对地方网媒编辑实行绩效考核的三大要素。网编的工作不仅仅是Ctrl+C、Ctrl+V这么简单,他融入了创造性,是智慧的结晶,业务要求和技术含量甚至超过传统媒体编辑。因此,对网编的考核必须体现质量的元素:更新及时、选稿及荐稿准确、规范编辑、标题制作出彩、内容整合到位、编辑手段创新等。这是一种质量定性等级考评,也是转化为量化考核的基础。

传统媒体需考虑社会反响,但编辑人员不必直接考虑发行量,网编则须考虑信息传播的直接效果――流量。而网编工作情况只是影响流量大小的一个因素,既要体现网编绩效的流量因素,又不让网编担当流量的完全责任,就需要设置比较妥当的加权分值。与质量、流量直接相关的是更新量,也要作为量化指标纳入绩效考核。

专题制作可以看出编辑的新闻敏感、创新思维、策划能力、组织能力等,也是地方网媒编辑考核的一个重点,可以独立进行。根据专题包含的时效性、重要性、独到性、内容规模、制作难度、社会效果等元素,设定相应的等级,每个等级对应相应的绩效工资。

从四方面考核,就可以对网编的执行力、创新力、责任感等不可量化的元素进行了有效定性考评和定量考核。

采访考核:文字+图片+视频

由于地方网媒记者人员少,暂时还不能成为网媒最主体的力量。采访考核主要有三大元素:文字、图片、视频。与传统媒体不同,地方网媒文字、图片的考核主要应该围绕滚动新闻、现场图片进行,视频节目考核则是传统媒体所没有的。

滚动新闻是衡量地方网媒第一时间竞争力强弱的主要指标,也是网媒即时特征的最好体现。我们可以设定时效性、关注度、连续性、深入一线程度、独到或独家、准确性等作为等级要素,进行评定。滚动新闻在采访考核中应占有比较高的比例。而在第一时间刊载的现场图片,往往现场感比较强,最具有“秒杀”网友的鲜活细节。它应该是采访考核的第二元素。视频节目,相对来说,制作难度比较大、程序较多,可以单独进行考核,根据重要性、可看性、时效性、制作效果、服务性、独到或独家等要素对其评定节目等级,对应绩效分值。视频节目绩效涉及编导、主持人、导播、摄像等人员。

采访考核还应将常规新闻作为绩效考核的组成部分,但权重设置可相对较低。至于兼顾经营性频道内容采集的部分,不应计算成采访绩效,而以其他形式计算薪酬,在鼓励记者用更多的精力专注于滚动新闻的采写、报道。

互动考核:流量+版主+活动

论坛、博客、SNS、微博等等互动形式,是地方网媒强化互动功能的重要组成板块。对这些互动板块管理人员的考核,对网媒来说,是新课题中的新课题。相比于生活类私人论坛或者商业门户类论坛,地方网媒的论坛互动普遍不强势,严重影响了地方网媒的区域影响力和号召力。对它的考核,更要考虑适应性。

管理以开放式为宜。作为以经营人与人之间关系为主的互动版块,先期人气一般都不旺,而这时开放式的粗放管理,比起封闭式的管理更易让死水活起来。很多时候,一个管理员或几个版主的热情、耐心、专业,可能吸引来一大批的忠诚用户。

流量、版主、活动是互动考核的三大要素。先期流量为次,基础工作为重:设定管理员的工作能力、工作态度、管理效果等具体事项的分值权重,如管理员的活动策划、活动执行力、引进有力版主的情况、对网友的号召力、服务网友的水平、发贴和回贴情况等。一旦人气上来后,流量就成为考核的重点, PV值增长率、独立访客增长率、IP值增长率、社区活动、发贴量和回贴量等就成为考核的具体元素,注册人数、同时在线网友数、最热贴子的访问量(回复量)等也可作为绩效考核的一部分。

二、化繁为简 制定公式化操作

绩效考核是一种刚性考核,要求指标清晰,公平公开,易于操作。

因此计算绩效应该化繁为简,尽可能实现公式化操作。以编辑考核为例,可以制作这样的一个公式:

(流量分×加权百分比+质量分×加权百分比)×加权更新量=绩效分

这就把网媒编辑考核的三个重要元素――流量、质量、更新量融合进来了,可以相对准确、高效地实现对编辑绩效考核的计算。对更新量进行加权设置,是因为每个频道的更新难度、风险、用时、重要性不同,设定了加权也就是设定了更新比例当量。公式中的流量分和质量分加权百分比可以根据网站的具体情况进行设置。

质量分和流量分对应的是质量等级和流量等级的分值。质量等级指的是根据设定的质量评判标准,对网编所负责的频道进行质量级别的划分。流量等级,我们可以将其设为:网编所负责的频道当月流量与前三个月平均流量进行对比,根据上涨或下降的幅度,划分出的流量级别。质量和流量虽然与频道挂勾,同时也是网络稿件的两个组成要素,两者等级情况体现了网编所更新稿件的总体情况。将质量等级分、流量等级分、稿件等级分三者对应起来,就完成了公式的计算。这三者统一的分值,根据成本和工作量情况等核算出来后,上下浮动设定不同等级分值。

当网编所负责的频道每天的更新量不一致时,我们可以将上面的公式化为下面的公式:

质量总分=A1q1+A2q2+A3q3+……Anqn[注:A为每天评定的质量(等级)分,q为每天的加权更新量]

流量分×加权百分比×加权更新量+质量总分×加权百分比=绩效分

这个绩效分再加上专题绩效分,就可知网编当月绩效总分。当网编所负责的频道不止一个时,我们可以根据不同的频道计算不同的绩效分。类似编辑考核,我们也可以根据网站实际情况,对采访考核、互动考核制定合理的换算方式进行公式化操作。

三、多样奖励 重效果也重细节

对优秀作品的奖励机制,是地方网媒采编考核中对刚性绩效的一种柔性补充。对于具有复杂特点的地方网媒来说,奖励应该是多样的:有物质的也有精神的,有每天的也有每月的;既重视作品的社会效果,也要重视操作过程的独到细节;既体现个人贡献,又褒奖团队合作。

地方网媒可以根据不同的时间、内容、范围、效果、金额等,设立不同层次和方面的奖项,互为补充、互为张力。

一是奖励创新。网站变化总是快速的,创新尤其重要。角度、手段、表达、专题……都需要创新。二是奖励深入一线的。深入一线才会有社会反响重大、第一时间快速反应、,同行竞争中取得强势等受到读者广泛好评的稿件。

对于真正优秀的作品,多重奖励不失为有效的鼓励手段。2010年5月5日-10日,福建省长黄小晶率领庞大的3000多人经贸文化交流团访台。从开始报道到结束,东南网对一系列优秀作品进行了多项奖励。5月5日早上,采访部记者第一时间发回原创稿件《快讯:黄小晶8:40率团访台 行程涵盖11个县市》,这是所有媒体当中最早的第一时间现场完整报道。东南网马上给予了总编辑及时奖二等奖的奖励。从黄小晶率团赴台起,东南网编辑第一时间不断更新《福建省长黄小晶率团访台》专题,报道形成强势,转载率高,百度搜索黄小晶率团访台,东南网专题位居前两位。5月7日,东南网给予了该专题总编辑奖及时奖一等奖的奖励。黄小晶率团返闽后,东南网又及时推出《黄小晶率团访台的新闻背后故事》,邀请随团记者讲述了背后精彩故事。东南网又给予了总编辑及时奖二等奖的奖励。在采编部门月奖和总编辑奖月奖里,又光荣上榜。我们的理解是,只要有好作品,奖励可以随时在。当然,我们不允许有违反网站规定的问题存在,即设定的红线不能踩。

四、公正运作 释放活力求实效

地方网媒怎样才能做到设计好的采编考核机制能有效、有序地运行?一是要构建公平公正的执行程序;二是机制也要合乎发展,随着定位、目标调整而调整。

定位是导向,公正是基础。建立多层级监控和多人评判团队,将有助于考核机制的公正运作。

实行全媒体运作的山东烟台日报报业集团有一份对所有产品包括稿件、图片、版面进行评委打分的等级考核表:

根据该集团成立的考评委员会,设计了五个评委打分,并罗列了可能出现的21种分值情况。再根据这21种分值情况,通过电脑程序组合裁定出最终的A、B、C三个不同等级。这种做法,就是力争做到公平公正。

在成本允许的条件下,多人考核团队是一种相对客观公正的可选手段,同时,多层级监控也是公正运作的重要保证。烟台日报报业集团采编作品考核,除了评委评级之外,还规定:各媒体根据实际情况,以评委考核等级为基准可以进行加权,比如A×2、B×2等等。同时,还规定各报文字、图片、版面和报纸的A、B和C等级比例要根据指导比例上下合理浮动,浮动范围控制在±10%以内。这就是一种典型的多层级监控,综合发挥部门和评委会的作用。