化学公式总结范文第1篇

关键词：三角变换；诱导公式；倍角公式

三角变换是高中数学的重要内容，是历年高考的必考内容，但也是学生们比较头疼的地方，总结起来原因有二。第一，三角公式繁多，记忆时容易出错；第二，即使公式都记住了，用公式解题时不知道该用哪一个公式。本文就针对学生学习时容易出现的问题，探讨怎样巧记活用三角公式进行三角变换。

一、把握公式规律，巧记公式

对三角公式的准确、熟练记忆是进行三角变换的前提，但是三角公式繁多：同角三角函数的基本关系式（8个）、诱导公式（36个）、两角和与差的三角函数公式（6个）、二倍角公式（5个），再加上各组公式的变形，总共有60多个公式。如何才能保证记忆时不出现错误呢？这就要求学生在记忆时不要死记硬背，而是要把握其中的规律，巧记公式。下面，介绍各组公式的记忆方法。

1. 同角三角函数的基本关系式

这组公式常称“三类八式”，即这八个公式分为三大类：平方关系、商数关系和倒数关系。八个公式可画一个六边形来记忆。

记法：①在最长对角线上的两个三角函数的乘积为1。如：tanα・cotα=1；②在3个倒三角形中，上面两个顶点的三角函数值的平方和等于下面顶点上的三角函数值的平方（中心点为1）。如：tan2α+1=sec2α；③任意一顶点上的三角函数值等于与之相邻的两个顶点的三角函数值的乘积。如：sinα=tanα・cosα.

2. 诱导公式

诱导公式看似很多，其实可以概括为一句口诀：“奇变偶不变，符号看象限”。诱导公式左边的角可统一写成k・±α(k∈Z)的形式，当为奇数时，等号右边的三角函数名称与左边的三角函数名称正余互变，当k为偶数时，等号右边的三角函数名称与左边一样；而公式右边的三角函数之前的符号，则把α当做锐角，k・±α为第几象限，以及左边的三角函数之前的符号即为公式右边的符号。

3. 两角和与差的三角函数公式

这6个公式可分为三组，故可分为三组来记忆。每一组的特征都很明显：两角和（差）的余弦：余余、正正、符号异；两角和（差）的正弦：正余、余正、符号同；两角和（差）的正切：分子同，分母异。

4. 二倍角公式

其实，二倍角公式是两角和的三角函数公式当两角相等时的特殊情况。把握住这点，记住两角和的三角函数公式，二倍角公式自然就记住了。有规律有方法地巧记公式，有事半功倍的效果。

二、总结题型规律，活用公式

记 住了三角公式，如果不了解三角变换的提醒规律，也很难去用公式解题。三角变换题目虽然很多，但是也是有规律可循的，大致可以分为以下几类。

1. 角的变换

进行角的变换常用的公式有诱导公式、两角和（差）公式和二倍角公式。因此，题目当中需要化角时就要想到用这些公式，而不是往别的公式上去套。例1：已知α、β为锐角，且sinα=，cos(α+β)=-，求sinβ的值。解析：此题就需要用到角的变换β=(α+β)-α，然后两边取正弦，右边用两角差的正弦公式展开即可。

2. 函数名称的变换

一般是切割化弦或弦化切割，常用公式为同角三角关系式中的倒数关系式和商数关系式。例2：已知tanα=3，求的值。解析：已知正切的值，求关于正余弦的值，很显然只能采用公式tanα=。

3. 常数变换

在三角变换中，有时需要将常数化为三角函数值，比较常见的是“1的变换”，常见的变形有1=sin2α+cos2α=sec2α-tan2α=cot2α-

sos2α。例3: 若2k?仔-≤α≤2k?仔+(k∈Z)，则+的化简结果为( )。解析：巧用常数1的变换：1=sin2α+cos2α，则1-2sinαcosα= sin2α+cos2α-2sinαcosα=(sinα-cosα)2，同理，1+2sinαcosα=(sinα+cosα)2，再结合角的范围开方即可。

4. 幂的变换

降幂是三角函数变换时常用的方法，对次数较高的三角函数公式一般采用降幂处理方法，常用的降幂公式有：二倍角公式的逆用和同角三角函数平方关系式，降幂并非绝对，有时需要升幂，如对无理式常用升幂处理变成有理式。例4：化简cos8x-sin8x+ sin2x・sin4x。解析：本题中三角函数的次数较高，需要从降幂入手进行化简，先后用到平方差公式，二倍角公式和sin2α+cos2α =1。

总之，三角变换题目比较灵活，其解法也千变万化，没有固定的、唯一的解法。所以，在解题时，应根据题目的特点确定解题方法和变换技巧，再选择有关公式，千万不能对公式生搬硬套。如果在学习过程中多归纳、多总结，注意分析题目的结构及发现其规律，则可以结合所学的知识迎刃而解了。

参考文献：

[1]王红霞.三角恒等变换的常用方法与技巧[J].新高考,2010(2).

化学公式总结范文第2篇

关键词：总分公司；控制机制；组织间关系

一、 引言

总分公司体制作为一种M型组织结构在大型公司开展业务时非常常见，但由于存在多个分公司且与总公司处于不同地域，导致总公司对分公司的控制难以有效实现。并且与同为M型组织结构的母子公司结构不同的是，分公司依靠经营许可完全隶属于总公司的特点，导致总分公司间的控制往往被认为是一种内部的控制。但是如果把总分公司间关系看作是一种外部的组织间关系——一种特殊的企业间关系类型（既不同于两个完全独立的企业间关系，也不同于母子公司间形成的企业间关系），则又可以把它看作是一种外部关系，从外部视角入手，基于组织间关系作一个选择合适的控制机制。

组织间关系是指出现在两个或多个企业组织之间的相对持久的资源交易、信息流动和资源联结（Christine，1999）。参与者通过正式的组织结构或所有权关系联结起来形成的组织间关系，属于紧耦合型的组织间关系，如总分公司间关系。组织间关系也称为企业间关系（Oliver，1990）。因此，总分公司体制下的总分公司间关系是一种特殊的企业间关系的类型。对组织间关系的研究除“资源”维度、“知识”和“能力”维度、“组织学习”维度外，就是“关系”维度，总分公司间作为组织间关系的一种，其主要是合作关系，组织间关系网络的形成既来自于总分公司间的资源、专用性资产，也来自于无形资产、知识、关系契约等的社会因素。因此，信任、相互依赖关系、关系交易就成为关系维度中的重要分析因素。

总分公司体制下的控制机制因为总分公司同属于一个公司内部，因此过去的研究的更多的是从内部控制的视角来加以研究，单纯从委托关系对控制机制的研究。但是如果把总分公司间关系看作是一种特殊的企业间关系类型，则又可以把它看作是一种外部关系，从外部视角入手，与其相匹配的控制机制也会与内部视角下的控制机制有所不同。

二、 总分公司体制下的组织间关系

组织间关系可以分为双边关系、组织集和组织间网络。对于总分公司体制，如果从内部视角来看，分公司隶属于总公司，无论是资源交易还是信息流动和联结都依赖于严格组织层级结构，此时总分公司间关系是一种双边关系，即委托关系；如果从外部视角来看，总分公司之间更像是一种伙伴关系，分公司被看作是相对独立的个体，此时资源交易、信息流动和联结都是依赖于组织间网络。

1. 基于内部视角。

总分公司体制下，分公司隶属于总公司，在总公司的经营许可下进行经营，从而会体现为一种企业内部的关系，这种关系的构成来自于传统的金字塔型的组织结构，在这一体制下，存在很多层级，层级之间都存在委托关系，即总公司委托分公司，分公司委托支公司，层层向下授权。因此基于内部视角的组织间关系，尤其是总分公司间关系是一种常见的委托关系。

这种以双边关系为主要特征的总分公司间关系在其交流中是单项的，并且体现为一种科层关系。总分公司间的科层结构及由此形式的科层关系具有强联系的特征，虽然不利于信息反馈和交流，却有利于组织间命令、规则和制度的贯彻（Baker，1992；Levin & Cross，2004） 。这是由于科层结构使得总分公司在资源和权力上不对称，导致总分公司在层级中的地位也各不相同。从资源依赖理论来分析，关键性资源是决定组织间形态的重要因素，组织间形态被用以获取对组织发展有利的关键性资源。这其中依赖于科层机构所产生的权力的作用举足经重。因此，委托关系下，依靠的是规章、制度、监控等控制机制，即以合同为主要形式的契约控制机制。

2. 基于外部视角。

基于外部视角下的总分公司体制下的组织间关系，不再局限于组织或企业内部，而是把分公司看作是一个相对独立的企业，尽管其经营、核算等还都算在总公司内部，但是由于分支机构的地域分散性，导致总公司会在一定限度内给予其销售方面的自。因此，可以把它看做是一种特殊的企业间关系的类型。在这种外部视角下，Grant（1996） 所提出的能力层级是组织间科层形成的基础，其层次的划分不再局限于企业内部，而是拓展到了企业外部，即组织间的关系网络之中，体现着知识基础赋予互动组织在网络中不对等的地位与不平等的合作关系。此时，单纯依靠委托关系下的控制机制，显然很难达到抑制分支机构机会主义行为的目的。而企业间关系的持续稳定在很大程度是依靠依赖和信任关系的维系。因此，总分公司间，分支机构间的相互依赖关系的程度是在外部视角下决定总分公司间控制机制选择的决定因素。而相互依赖关系作为关系的一种，其对应的控制机制即是以关系治理为基础的关系契约控制机制，总分公司体制下，总分公司间的关系也存在此种相互依赖关系，因此关系契约机制同样对其有协调和控制的作用。

总分公司体制随着外部环境的发展变化，其结构形式也从传统的金字塔型结构逐渐演变为网络式、扁平化的结构形式，因此，不能仅从内部组织间关系来看待总分公司间关系，还应该从外部组织间关系对总分公司体制加以重新审视。

三、 双重控制机制

1. 委托关系下的合同契约控制机制。

以往文献中对于合同契约的的界定总是在两个具有独立法人资格的企业主体间进行，但是总分公司可以看成是这种关系的特例，因为从股权控制的角度来看，分公司可以看作是总公司百分之百控股的子公司，从这个意义上来说，总分公司之间也存在合同契约。并且分公司依靠经营许可证来开展业务，同时总公司会通过预算控制来要求分公司对下一年度的销售业绩加以承诺，这从某种意义上来说，也可看做是一种合同契约。因此，本文所提到的合同契约，比一般意义上理解的合同契约的内涵要更加宽泛，它还包含了总分公司这样并非二者都是独立法人主体的情况。通过合同契约详细地规定了权利和责任，如总分公司间的控制关系，分公司需要在总公司的许可下进行经营，契约就像一张“明细表”决定了对每一个分公司人的激励，包括对其履行“职责”和运用“权利”的激励（Joseph E. Stiglitz，1990），并且其拥有强大的法律基础，因而，一旦有不符合、违约的情况发生，容易对状况进行控制，并且相应的惩罚有足够的依据。因此用合同这种契约进行控制相对简单、明确，易于操作。合同契约控制模式是总分公司间控制的基础。

2. 企业间关系下的关系契约控制机制。

总分公司间除了可以依赖合同契约加以控制，同时由于合同契约的控制存在滞后性和设计的不完备性，会使总公司不能只单独使用这一种控制机制，而随着总公司对分公司的依赖关系增强，越来越体现为一种网络式的合作关系，关系契约也逐渐成为总分公司控制的另一种重要的控制机制。由于有限理性和机会主义的存在，合同契约控制的不完全是必然的（Williamson，1979）。现代大型企业的总分公司间的运作关系越来越体现为一种基于一定控制模式的网络式运作，并对建立总分公司间、分公司间的信任关系提出了迫切的要求，相互信任已经演变为有合作关系的公司间的关键性组织原则。因此，现代总分公司间的关系已经越来越多地体现为合作关系，而不是过去的各自为政的局面。在信任关系的构建中，原来松散联结着的相对独立的公司，逐渐产生出致力于提高效率和增加竞争力的合作力量，并形成相互合作的信念。

3. 双重控制机制的作用。

对于总分公司间的控制模式来说，既有以合同契约控制的模式也有以关系契约控制的模式。而这两种控制模式的运作离不开具体的控制系统和组织文化的支持。

（1）控制系统与组织文化网络。控制系统可分为层及控制系统和人员控制系统，组织文化网络则会因垂直网络和水平网络形成正式和非正式的沟通合作及信息交流。总分公司体制下，总公司与分公司间形成严格的层级，总公司以经营许可、分公司手册等对分公司加以控制，此时，其依赖的是垂直网络提供信息沟通。同时，针对人员的人员控制系统则是依赖水平网络，在分公司间建立联系，也是一种组织文化下的信息沟通过程。因此，总公司在对分公司的控制过程实际上可看作是信息收集的过程。

（2）总分公司体制的类型。不同的总分公司体制的类型也会因此影响到两种控制机制的实际运用效果。业务驱动型的总分公司体制依赖于金字塔式的科层体系来开展业务，通过多分支的业务规模扩展实现利润的扩张。金字塔式的总分织结构是一种垂直型组织，垂直型组织的保险公司必然具备垂直型组织的共性。垂直型组织结构繁杂，从组织的决策核心层到最末端的执行层存在多于3个以上的管理层级，垂直分工，等级分明；信息上下间逐层传递，从上到下垂直逐级进行管理和监督，下级逐级对上级负责。这种组织中每个层级虽不是真正有资格的法人主体，却都是有资格的经济主体，有其独立的利益诉求，这对企业的信息传导系统有很高的要求。而风险驱动型的总分公司体制的关系更加复杂和网络化，而不再是单一的垂直体系，还包括水平体系间的关系。因此，其对网络间的信息沟通与合作会有更高的要求，会更加强调水平关系的拓展。

（3）实现路径。合同契约控制机制下，更多的是把分公司看作是普通的人。总公司与分公司之间依照订立的委托协议形成委托关系。此时总分公司间的控制关系是垂直链条式的。总分公司体制下，总公司可以看作是分公司唯一的全资股东，从这个意义上来说，有关控制权的概念也适用于总分公司体制。控制权在不同的公司中，其实现路径是不一样的。有法定体制路径和事实体制路径之分。这是因为存在正规和非正规两种类型的制度安排（诺斯，1990），即事实上的体制和法定的体制（费孝通，1985、1986）。法定体制基于总分公司间的契约关系形成。法定体制路径所赋予的控制权，总公司按照法律规定来履行对分公司的控制权，是一种刚性的基本权利。也可看作是一种契约关系，因为分公司总是隶属于总公司，在总公司的授权管理范围内开展业务的。由此，也是合同契约控制的主要实现路径。依靠法律体制路径，通过垂直层级来实施控制。

而事实体制路径或称非正规制度则是建立在总分公司体制下长期形成的业务流程、共同的价值观等文化因素、行为惯例、相对固定的人际关系等基础之上。关系契约控制机制下，总公司把分公司看作是相对独立的模块化组织。总分公司共同存在于一个合作的网络，分公司因其在网络中所处的地位不同，而对总公司的决策、文化等各项认知行为会有所差异。此时总分公司间的控制关系是网络式的。更多的依赖事实体制路径，即业务、风险、保障等层面上的合作配合，通过分公司高层管理人员本地化和组织文化来实施控制。因此两者作为双重控制机制比较如表1所示。

四、 双重控制机制的构建

总分公司体制下，总公司在对其所属分支机构进行控制时，不可避免的会使用合同契约控制机制与关系契约控制机制，以应对总分公司间控制过程中产生的风险。风险首先是从不确定性开始的，解决了不确定性问题就可以在一定程度上抑制风险的产生。因为实践中风险和不确定性的严格区分是困难的，并且两种状态具有可转换的特性，因此在特定的金融风险的研究中常常并不具体区分风险和不确定性。对可能引起风险的不确定性进行分析已经逐渐变成风险管理和不确定性管理的重要内容。

不确定性的来源有三种：人、系统、人与系统的频繁互动。而不确定性的来源与相应的控制机制是存在匹配关系的，即合同契约控制机制主要以规章、制度、流程等规范来自于系统的不确定性，而关系契约控制机制则侧重于用信任、依赖等关系减少来自于人的不确定性，而总分公司体制作为典型的人与人、人与系统互动频繁的组织结构必然是需要合同契约控制机制与关系契约控制的相互配合来进行控制的。因此，基于组织间关系，在综合考虑内部委托关系和外部企业间关系基础上，建立双重控制机制模型比单一控制机制模型更能全面分析总分公司体制下风险控制机制的作用。基于双重控制机制作用的双重控制机制的概念模型如图1所示。

参考文献：

1. Bruce R. Barringer， Jeffrey S. Harrison. Walking a tightrope： creating value through interorganizational relationships. Journal of Management， 2000， 26（3）：367-403.

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3. R Duane Ireland，Michael A Hitt，and Deepa Vaidyanat h1Alliance management as a source of competitive advantage.Journal of Management，2002 ，28 （3） ：413 -4461.

4. 罗珉.组织间关系理论最新研究视角探析.外国经济与管理，2007，（1），25-32.

5. 马占杰. 对组织间关系的系统分析：基于形成机制的角度. 现代管理科学，2010，（3）：101-103.

6. 罗珉，王雎. 组织间关系的拓展与演进： 基于组织间知识互动的研究.中国工业经济，2008，（1）：40-49.

7. 马永斌. 组织间关系构建理论综述及发展趋势展望. 科学学与科学技术管理.2010，（6）：49-52.

8. Robert M. Grant. Prospering in Dynamically- Competitive Environments： Organizational Capability as Knowledge Integration. Organization Science， 1996， 7（4）.

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10. 张缨. 信任、契约及其规制：转型期中国企业间信任关系及结构重组研究. 北京：经济管理出版社. 2004，（8）：1-2.

11. Morgan R. & Hunt S.D. The Commitment-trust Theory of Relationship Marketing. Journal of Marketing. 1994，（58）：20-38.

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14. 潘东，彭小兵. 控股集团框架内子公司控制权配置研究. 金融研究，2007，（12）：205-214.

15. 席酉民，张晓军.从不确定性看管理研究逻辑及和谐管理理论的启示. 管理学报，2010，7（1）：1-6.

化学公式总结范文第3篇

关键词：平煤运销股份公司 企业文化 管理模式 创新

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）05-276-02

管理理论的发展大致经历了科学管理理论阶段、行为管理理论阶段、管理科学理论阶段。20世纪70年代末80年代初，文化管理理论和管理方法开始席卷全球。文化管理理论的产生迎合了社会生活的多元化、个性化的需求，是人们对管理个性的需求，是社会化大生产发展的必然产物,是现代企业在日益激烈的市场竞争中谋求发展的要求，同时也是从“机会”市场走向“能力”市场的产物。

国内外学者关于文化管理理论的研究涉及很多方面，国内学术界认为文化管理模式的理论基础主要来源于科学管理理论、行为科学和企业文化理论。在文化管理的人性假设方面，有些学者，如美国的特雷斯・狄尔、阿伦・肯尼迪(1982)，我国向吉英、陈丽琳等，提出了“文化人”假设，而张德根据马克思和恩格斯的理论，结合“文化人”、“社会人”等理论，提出了文化管理的人性假说是“自动人”或“观念人”假设。关于文化管理模式的性质研究主要集中在人性与物性、非理性与理性、软管理性和硬管理性、实践性和理论性。

一、国内外企业文化管理模式理论研究综述

早在20世纪70年代，以丹尼尔・雷恩(Wren)为代表的管理学者就认识到：“管理不是一种与外界隔绝的活动，因为管理人员是在特定的文化价值准则和体制内管理组织和做出决定的；人的行为是过去和现在的文化力量的产物，管理学也是过去和现在的经济、社会和政治力量的一种产物；管理活动既是文化环境的一个过程，也是文化环境的产物。”如果把管理实践、管理思想及管理理论均归于文化的范畴，具有文化属性，那么从文化的角度来研究管理，就是管理思想和理论发展的一条重要线索。文化管理模式的提出和实践正是这种探索的积累和最新反映。

然而涉及企业具体的文化管理模式时,即关系到企业文化的管理理论模式时,由于考虑问题的视角不同、解决问题的方法不一,因此,国内外学者对企业文化管理模式的具体划分或归类也就多样不一。关于企业文化管理模式的分类主要观点有约翰・科特与詹姆斯・赫斯克特在《Corporate Culture and Performance》中根据企业文化管理模式相对外部环境的态度把企业文化管理模式总结为强力型企业文化管理模式、灵活适应型企业文化管理模式、策略合理型企业文化管理模式。刘悦坦与丁培卫在《从“约束”到“信仰”――中国企业文化管理模式探析》中把企业文化管理模式总结为狮子型企业文化管理模式、家长型企业文化管理模式、牧师型企业文化管理模式。李家元在《企业文化模式选择策略研究》中依据企业的生命周期可以将企业文化管理模式分类为：初创期、成长期、成熟期、衰退期。

二、平煤股份运销公司管理现状

平煤股份运销公司是平煤股份公司下属的分公司，主要职能是负责总公司煤炭运销的统一管理和销售,实行统一价格管理。随着社会的不断进步，建设企业文化，充分发挥人的作用，已成为当今世界企业发展的一种趋势，是经营企业的新思想、新观念。调动和科学组织广大职工的积极性、智慧和创造力，是现代化管理的高层次选择。运销公司的领导层也认识到企业文化建设是顺应时代的要求，是提升企业核心竞争力的有效途径。运销公司的企业文化是在特定的环境中生长，在永不停息的创业过程中形成和成熟，并推动这一过程的那种经营理念与精神力量。

运销公司在不断摸索与尝试中建立了一套内容丰富的企业精神文化体系，总结凝练了运销公司企业哲学为树立“与客户一起成长”的核心理念，以优质的服务和科学的管理造就世界500强管理水平的营销公司；企业精神为至卓、至上、学习、创新；运销公司十大理念；企业道德为“明礼诚信”“恃德效仁”；运销企业口号为“打造全国最高效的煤炭交易平台，提供世界500强水平的一流服务”。同时运销公司进一步完善了公司的管理制度，明确了部门的职责。通过多方面努力，运销公司的企业文化建设取得了较大成果。首先，通过运销公司企业哲学、企业口号的凝练使员工明确了运销公司存在的意义是什么，根本宗旨和目标是什么，明确了公司员工的奋斗方向，进一步凝聚了员工。其次，由于企业文化重视人的作用，提倡以人文本，注重员工的长期发展，满足了运销公司员工的精神需要、自我实现需要、自尊需要，激励员工为公司的发展做出贡献。最后，运销公司的文化管理形成的是一种经营理念、企业哲学，可以起到很好的整合作用，整合公司的精神资源和物质资源，实现了对资源的合理利用。

企业文化的建设一方面提高运销公司的核心竞争力，另一方面也暴露出了企业文化在实施过程中的难点。由于运销公司的企业文化内容多是以口号的形式提出来，对员工进行文化管理的职能没能充分发挥出来。因此，在文化管理中应注重企业内部沟通机制的建设，良好的沟通可以使得公司领导及时与员工进行沟通，可以为领导在决策时提供所需信息。为了更好地发挥文化管理的作用，创新的企业文化管理模式建设是必不可少的。

三、运销公司企业文化管理模式创新

运销公司结合公司实际和企业文化建设的需求提出的创新的文化管理模式，即与现代信息技术相结合提出了独创的以企业文化管理信息系统为平台，以企业战略实施和绩效管理为两翼，以学习型企业文化为突破点构建企业文化管理模式，这种企业文化管理模式能够在激烈的市场竞争中增强企业的核心竞争力，是实现企业战略的有效途径。

平台――企业文化管理信息系统。

运销公司建设的独创的企业文化管理信息系统是利用信息技术的产物，作为一种全新的依托于信息技术的企业文化建设方式，它不同于传统的方法，具有如下鲜明特点：一方面可以为运销公司员工提供互动交流平台，促使企业形成浓厚的企业文化氛围，激发全体员工建设企业文化的热情和创造性，同时也可为更多的员工提供一个更灵活开放的网络学习平台，满足员工的学习需求。另一方面企业文化管理信息系统将运销公司企业文化传播方式由传统的自上而下转变为自下而上的参与方式，由传统的集中模式转变为发散模式，加强了公司员工与领导的沟通，让员工真正的参与到企业文化建设中，随时随地都可以了解企业文化建设中的各种信息。

两翼――企业战略实施，绩效管理。

平煤股份运销公司的发展战略为职能层发展战略。运销公司发展战略的根本任务是为平煤股份公司的总体战略服务，为实现公司总体战略目标谋划本单位的发展策略。运销公司未来的发展战略规划主要包括：做好诚信营销，建设平煤品牌；加强信息化建设，开展信息化营销；利用网络系统，加强与大客户的联网与信息共享；加强客户关系管理，建设客户关系管理系统（CRM）；通过信息化建设使产销更紧密结合。创新的企业文化管理模式以企业战略实施、绩效管理为两翼既保证了在充分利用信息化手段的基础上企业战略的实施，实现企业的长期的、总体的目标，同时又为企业的绩效管理提供了保证，通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。有效的绩效管理可以提高员工的绩效，激发员工的积极性，从而达到提高企业绩效的目的。

突破点――学习型企业文化。

21世纪是知识经济时代，知识更新步伐加快，技术创新层出不穷。要想把握时代的脉搏，跟上时代的节奏，个人需要终身学习，企业需要转化为学习型组织。企业之间的竞争归根到底是人才与科技的竞争，对一个企业而言，学习是创造能力和创新能力的源泉，是企业唯一持久的竞争力。运销公司通过学习型企业文化建设方案的实施，在公司内部建立学习型企业文化，以学习型企业文化为突破点有利于运销公司在激烈竞争中占据优势，因为学习型企业文化高度重视人的因素，特别是人素质的全面提高，注重企业和员工的协调发展，是人本管理最高层次的体现。学习型企业文化是一种鼓励个人学习和自我超越的企业文化，是一种形成共同价值观、改善心智模式、培养系统思考能力的企业文化，是一种以学习力提升创新力进而增强企业和员工的竞争力的企业文化。

四、结论

文化管理模式是随着生产力的发展和时代需要而产生的，是当今企业管理理论发展到文化管理阶段的企业管理模式。企业文化管理模式的实施可以提高企业的管理水平，促进企业的发展。构塑创新的企业文化管理模式是一项全方位、大纵深的管理系统工程。企业要抓住机遇,转轨变型，找准突破口和切入点,加快运作,积极培育,构塑适应企业内外部情况变化，适应市场经济需要的、具有时代特色的企业文化管理模式。

参考文献：

1.柏景岚.企业文化导向的管理模式研究.北京交通大学学报，2004

2.窦孟华,郭贞红.构塑具有时代特色的企业文化管理模式.山西煤炭,1998

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4.李家元.文化模式选择策略研究.商场现代化，2007

5.杨海昌.浅议企业文化管理模式.甘肃农业，2004

6.王庆革.现代企业文化管理新模式二题.胜利油田党校学报,2005

7.李坤.论企业文化的管理模式.商场现代化,2011

8.宁建新.企业文化管理及其结构模式.郑州大学学报,2001

9.刘令.信息化环境下物化企业文化导向的人力资源管理模式研究及应用.湘潭师范学院学报，2006

化学公式总结范文第4篇

【关键词】多元化经营；组织结构设计；事业部制；控股公司制

1.引言

经营战略方向因其对企业的持续稳定发展的长远意义而受到众多学者专家的关注。企业实施的经营成长战略通常被总结为四种基本方向：（1）在现有市场内增长（挖掘现有市场的潜力）；（2）开发新市场（从地域上来理解，比如国际市场）；（3）开发新产品（原产品的升级换代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原来的产品开发新的市场属于市场开发战略；在原有的市场投入新开发的产品属于产品开发战略。用新的产品开发新的市场，属于多元化战略。随着企业规模的扩大，其主营业务的增长也会达到一定的极限，该产品的市场容量也会日益饱和，所以企业会寻求多元化来支撑其进一步发展，所以多元化经营是企业发展到一定阶段不可避免的现象。

一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个或两个以上不同质的产品或市场，即可视为多元化经营企业。对公司多元化最早关注并进行实证研究的学者是战略大师安索夫。他在50年代提出多元化是公司发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。现有相关研究分别对多元化经营理念和企业组织结构的内容有所揭示，但是其对二者之间关系缺乏具体的整合与研究（如单体多元化经营和多元化的企业集团等）。本文旨在已有研究的基础上提炼出更具有实际应用基础的多元化经营企业的组织结构模型，以为实施多元化经营战略的企业长期稳定发展提供借鉴意义。

2.企业多元化战略经营类型综述

2.1 安索夫的企业经营战略分类

安索夫（1965）把企业多元化经营分为（1）水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新的产品。（2）垂直一体化。（3）同心圆多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分出三类：销售及技术相关型、销售相关型、技术相关型。（4）混合型多元化[6]，指向不相关的多种行业发展。

2.2 赖利、鲁迈特的分类

1970年赖利通过定义专业化率（SR）和相关度比率（RR），把企业多元化分为主导型、关联型和无关联型三种多元化战略分成3 种类型。鲁迈特同时使用SR、RR、VRI进一步把多元化分为主导集约型、主导扩散型，垂直统一型、关联集约型、关联扩散型和无关联型等类型[7]。

2.3 符合本国国情的新分类

本文结合相关理论实务与我国企业组织的实际情况，在总结国外研究成果的基础上，结合我国企业的实践，提出多元化分类标准。

企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。

3.涉及企业多元化战略经营的组织结构类型

3.1 直线职能制组织结构

产生于现代企业发展早期阶段的直线职能制型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。

U型结构具体可分为以下三种形式：

（1）直线模式。在直线模式中，权力从最高管理者到现场作业者直线式向下级委任，命令从企业的总经理到副总经理、部门经理、作业组长，经由一定的层级由上而下垂直传达到末端作业人员。在直线模式中，每个人只向一个上级负责，责任和权力归属非常明确。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。

（2）直线职能制。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U 型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。本文也以直线职能制与控股公司制和事业部制来做比较展开的讨论。

3.2 控股公司制结构类型

严格讲，控股公司制结构并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在控股公司型结构中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。由于母公司掌握了子公司的控股权，子公司的重大决策基本上由控制子公司董事会的母公司决定，所以子公司的行为会体现母公司的意愿，受到母公司的制约和规范。

控股公司制结构使子公司保持了较大的独立性，这样有利于提高子公司经营的积极性，也分散了母公司经营的风险，因为母公司所承担的风险仅以投资额为限，一旦子公司发生经营失败，这种风险不会扩散到母公司。但是由于控股公司结构中子公司具有法人资格，其运作主要是依据资产纽带，结构过于分散，如此控股公司总部往往难以有效控制各个子公司，这样就加大了控股公司的管理成本。

3.3 事业部制结构类型

事业部制结构中，各事业部通常是半自主的利润中心，按照产品、品牌或区域来设立。各事业部之上设有总部，总部负责管理下面多功能的事业部：一方面负责监督、协调各事业部的活动并评价其绩效；另一方面负责整个公司的资源分配，设计企业长期的发展战略。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持的方式划分为三种类型：

（1）产品事业部结构：总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持。

（2）多事业部结构：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

对于事业部制的类型，还可以从内部控制的角度来划分，如企业内部采用集权的控制方式，则通常采用合作型的事业部，采用分权的控制方式，则通常采用竞争型的事业部。竞争型的事业部制（即分权的事业部制）是战略与经营决策相分离，总部只负责战略控制；而集权的事业部制（即合作的事业部制）是指经营权和战略决策权并没有完全分离，总部对事业部的治理和责任方面的事务还有一定程度的干涉。合作型和竞争型的事业部制的划分取决于总部的权利划分。Probst andRaisch持有相同的观点，在合作型的事业部制里，总部承担了一部门职能的任务（除了战略方面）；在竞争型的事业部制里，总部只承担了战略指挥的任务，事业部几乎承担了所有其他的智能。这种合作型与竞争型事业部制的划分取决于总部的权利划分。

4.基于多元化经营视角的组织结构比较

4.1 基于多元化经营视角的组织结构比较

直线职能制组织结构同控股公司制、事业部制的主要区别在于企业总部是否做日常经营决策。如果企业法律形式上是控股公司制组织结构，但子公司的业务经营需要经常请示总部，则公司实际上是按照直线职能制结构来运作的。事业部制组织结构和控股公司型组织结构的相同之处是事业部和子公司都是独立经营的，区别之处一方面是法律形式，但更主要的是事业部制下企业总部制订一个整体经营战略并对事业部进行战略协调，控股公司型组织结构下母公司注重对子公司的财产风险和人事进行控制，而非战略协调。这也是区别控股公司型组织结构和事业部制组织结构的一个重要特征。

4.2 我国企业多元化经营历程与组织结构演化

蓝海林在《经济转型中国有企业集团行为的研究》一书中，提出我国企业已经逐步完成从单一化经营向多元化经营的转变，我国企业的发展阶段也在一定程度上演绎了其组织结构的转变过程。我国企业也开始深入思考集权和分权如何辩证统一，如何有效与企业多元化经营战略相匹配。事业部制主要是为了解决企业规模扩大和多元化经营对组织结构的制约而设计的一中组织结构形式，所以特别适合规模庞大，品种繁多，技术比较复杂的大型企业集团。而我国的很多多元化企业也存在这些特征：产品繁多，资产规模大业务发展比较迅速等。事业部制理应成为这些大型企业的首先方案，它对中国企业建立适应知识经济和市场经济要求的新管理模式有重要意义。

因此，针对于实施不同多元化战略的单体企业和企业集团分别采取不同的组织结构选择策略：实施相关多元化经营战略的单体企业适合采取合作型的事业部制，实施不相关多元化经营战略的单体企业适合采取竞争型的事业部制；实施多元化经营战略的企业集团适合将控股公司制和事业部制组织结构进行融合，达到组织效用最大化。

5.结论与展望

本文依据国内外关于实施多元化经营战略企业和相关组织结构的经典理论进行归纳总结，并提出了下列结论，以此作为我国多元化经营企业发展的新方向：

（1）企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。

（2）多元化经营企业本身要适度“多元”。企业盲目的进行“多元化”并不能带来好的企业效益。在选择有效的组织结构之前，企业自身要防止过度“多元”。

（3）针对单体多元化企业而言事业部制是一种有效的组织结构形式。对于相关多元化的单体企业适合采取合作型的事业部制作为组织结构，对于不相关多元化的单体企业适合采取竞争型的事业部制作为企业组织结构。

参考文献：

[1]Hill，C.W.L.Oliver Williamson and the M-form firm：A critical review.Journal of Economic Issues，1985b，19（3）：731-751.

[2]Probst，G， Raisch，S，Balancing autonomy and cooperation：organizational structuresin the 21st century.Working Paper，No.10727.2005，13.

[3]Helmy H.Baligh，Richard anizational consultant： creating a useable theory for organizational design.Management science.1996（12）：16-50

化学公式总结范文第5篇

关键词：横截面积；矿井巷道；复化梯形公式

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.13.210

煤炭工业是国民经济中的基础，它为经济生产提供原料和能源。煤炭工业生产的顺利进行，一定程度上取决于煤炭工业基本建设及开拓延伸工作能否及时、持续地提供生产煤炭的场地。为了将煤从地下采出，需从地表开始，开凿一系列的井筒、硐室及巷道以便到达煤层，这便是矿山基本建设的主体工程。其中涉及到大量的巷道断面的设计，包括巷道尺寸和横截面积的计算。设计的巷道断面直接作为井下巷道施工的依据，也是进行巷道工程概预算的依据。我国煤矿井下使用的巷道断面形状，按其构成的轮廓线可分为圆形类、拱形类、矩形类和梯形类共四大类，在此选择底板水平、两帮垂直、顶板为弧形的半圆拱断面进行数学建模并求其横截面积。

1 问题分析及模型

矿井巷道分为梯形巷道，三心拱巷道，半圆拱巷道等，本案例选择半圆拱巷道模型并求解其面积。

但实际使用这种方法往往有困y，因为大量的被积函数，找不到用初等函数表示的原函数，此时Newton-Leibniz公式不能直接运用，需要用其他有效的数值积分方法求解。在此，运用数值积分方法中的复化梯形求积公式进行求解。

2 复化梯形求积公式原理

在使用牛顿-柯特斯公式时，通过提高阶的途径并不总能取得满意的效果，为了改善求积公式的精度，一种行之有效的方法是复化求积。将积分区间分割为n等份，步长，各节点为。所谓复化求积公式，就是先用低阶的求积公式求得每个子段上的积分值，然后用作为积的近似值。在子区间上使用Newton-Cotes公式，将分割为等份，步长为，节点为记为 ，在上作的阶Newton-Cotes求积公式

3 算法的Matlab实现

3.1 实验数据

半圆拱巷道截面积求法可用数值积分中复化梯形求积公式

求得。用上述的的公式来计算半圆拱巷道截面积，（其中，矩形长，矩形宽）；同时公式（1）中的积分区间，然后将积分区间进行等分，用表示二分次数，即区间等分数，得到个小区间，，每个小区间的长度为，其中。并且按

进行计算。

3.2 Matlab程序代码

function FHQJ

k=2；

m=4；

a=0； % a，b 为区间

b=2；

epsilon=1e-3； % 精确度

fun=@（x.）sqrt（-x.^2+k*x）+m；

n =1；

h=（b-a）/2；

y0=h*（feval（fun，a）+feval（fun，b））；

yiter=y0；

while 1

step =2^（n-1）；

f=sum（feval（fun，a+（1：2：2*step-1）*h））；

y=y0/2+h*f；

if abs（y-y0）

break；

end

h=h/2；

y0=y；

yiter=[yiter，y0]；

n=n+1；

end

yiter

disp（y）；

Error=double（int（'sqrt（-x^2+2*x）+4'，'x'，0，2）-y）； %%与真值误差

disp（Error）；

4 计算结果及分析

4.1 计算结果

本案例设定误差不超过10-3，在Matlab下运行程序后的结果如下（k表示二分次数）：

当运行到k=8， 即时就能满足与真实值误差不超过10-3，此时误差为0.0011。

4.2 结果分析

复化梯形求积公式能够较准确的得到实验结果yiter=9.5696，用在较少的计算量便能够达到预定精度，得到准确值与近似值的绝对误差Error=0.0011，较好的完成了巷道面积的计算问题。

5 总 结

本文建立了矿井巷道截面积的计算模型，根据半圆拱形截面积函数，运用复化梯形求积公式进行计算，并编制基于Matlab的计算程序。根据复化梯形求积公式的原理将所求函数的积分区间分为若干个小的积分区间，先求出每个小积分区间上的积分近似值，然后再将这些近似值加起来就是我们所要求的横截面积的近似值，函数区间所分的小区间的个数越多，计算结果就越精确，其原因就是所分的区间数越多，计算时每个小区所带来的误差就越小，对其求和所带来的总的误差也就越小，所以最后的结果精度就越高。本文算例结果表明该方法具有较高精度、操作简单等优点，且便于程序化。

参考文献：

[1]孙祥，徐流美，吴清.Matlab7.0基础教程[M].北京：清华大学出版社，2005.

[2]薛毅.数值分析与实验[M].北京：北京理工大学出版社，2005.

[3]林柏泉，崔恒信.矿井瓦斯防治理论与技术[M].徐州：中国矿业大学出版社，1998.

[4]煤矿瓦斯治理与应用总体方案[Z].北京：国家安全生产监督管理总局，2005.

[5]汪卉琴，刘目楼.数值分析[M].北京：冶金工业出版社，2004.

[6]李庆扬，王能超，易大义.数值分析[M].武汉：华中科技大学出版社，2006.

[7]肖伟，刘忠，曾新勇等.Matlab程序设计与应用[M].北京：清华大学出版社，2005.