车辆管理工作计划
车辆管理工作计划范文第1篇
Abstract： This paper describes the application of vehicle production planning management information system of BMT rail operating company in rail transport operation management work， which solves the problems of traditional production planning management mode.
关键词： 轨道交通；车辆管理；生产计划
Key words： rail traffic；traffic management；production plan
中图分类号：U491 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0217-02
1 BMT公司的车辆生产计划管理模式
BMT轨道交通运营公司（以下简称BMT公司）成立于2001年，经过13年的轨道运营管理经验的积累，已建立起完备的电客车维修体系，包括车辆日、月、定、架、厂的检修等。车辆部也总结出一套以电客车维检修计划、电客车及设备技改技革计划为核心的，比较科学、完备的生产计划管理模式。
1.1 电客车维修体系 BMT公司在轻轨运营之初制定了“车辆三十年寿命规划”。依照规划，厂修应遵循以轴承、轮轴等关键部件安全可控，轮径、齿轮等寿命最大化利用为主线，以“恢复性能”和“保证功能”为范围的主体指导思想。BMT公司车辆部经与国内外具有丰富电客车维修经验的厂家、公司进行深度技术交流，并在结合系统特性及检修实际的前提下，研讨并最终确立了走行系统、制动系统、关键设备等安全核心系统及部件的检修方式。厂修规程根据检修方式、维护决策的调整不断修订完善，厂修工艺也在检修中得到了进一步的优化。这标志着BMT公司继北京、上海、广州等少数地铁公司之后，正式跻身具备完整厂修实力的企业行列。
1.2 车辆生产计划管理 车辆部的生产计划分为长期生产计划（五年）、中期生产计划（年度）、短期生产计划（季度、月度、周、日）。生产调度室（简称DCC）主要负责车辆部日常生产组织及各项生产计划的编制、审核、监督、落实工作。DCC作为车辆部生产指挥中心，统筹预算、生产、技术、人员、物资等各项资源，使生产工作形成“计划、执行、检查、修正”的闭环管理模式。检修室主要负责按照生产计划开展电客车检修工作，对列车出现的故障进行统计分析并依据分析结果对检修规程提出修改建议，配合技术室制定常见故障的整改措施并监督措施的落实情况，为正线运营提供安全、优质的运营车辆。
在传统的管理模式中，生产计划由DCC生产计划调度负责组织，从编制、审核、批准，到实施、反馈、调整、变更，管理环节多，涉及科室多，人员多。生产计划的制定审批过程需要人工流转完成。生产计划批准后，从下发、打印、分发，到实施阶段的各种考核表以纸质方式逐级上报，也都依赖人工流转。遇到阶段性总结时，需要人工查找历史数据，借助办公软件进行简单的汇总，生成报表，再打印上报。生产计划类别多，流程化管理节点多，数据量大，传统的管理模式效率低下，已不能满足管理的需要，应需开发的生产计划管理信息系统解决了上述问题。
2 车辆生产计划管理信息系统的实现
2.1 生产计划编制 生产计划的编制主要考虑三方面因素。一是运营方案，高峰或平峰用车数量需求、车辆行驶里程、段/场用车数量分配等。二是修程设定，根据车辆走行公里数设定不同的修程级别，依次为双日检、月修、定修A、架修A、定修B、厂修A。三是检修工作中长期规划及整体工作量均衡情况。
电客车的走行公里是修程设定的依据，是制定车辆维检修生产计划的关键因素。为每列电客车建立走行公里电子档案，是系统首要完成的任务。系统实现了对每列车的日走行公里的录入、当日走行公里的计算、距离最近修程剩余公里的计算、距离特定项目操作剩余里程的计算，可维护设定公里数上下限，实现超限提醒，检修预警等功能。系统建立了修程级别数据库，可维护修程及其检修周期，实现各级别修程信息的录入、维护、查询功能。
系统实现了生产计划编制、审批的流程管理。以车辆年度生产计划编制为例，编制工作于每年10月份完成，由车辆部DCC生产计划调度负责组织起草、编制，主要内容包括电客车年度检修计划、电客车年度专项技改计划、设备年度检修计划、设备年度专项技改计划等部分。系统实现了流程化管理，各室协同工作，数据流清晰可控，提高了管理效率。系统还为生产计划的编制提供可靠的历史数据分析，实现了决策支持。
2.2 生产计划的实施
2.2.1 生产计划任务管理 部门各项生产计划由DCC当值调度负责组织实施。以日生产计划的实施为例：系统实现了日生产任务单管理。DCC当值调度在系统中按照周生产计划、临时性作业计划及车辆运用计划，制定各区域当日的各项生产计划任务单，并提交。各室相关人员登录系统，可自动接收任务单信息，按照各自任务内容开展工作，并实时维护工作记录。DCC当值调度对当日各项生产的进度进行督促、监控，及时发现影响生产任务完成的各项问题并协调解决。DCC当值调度还可在系统中制定辅助生产计划完成的其他各项工作计划，包括：调车作业计划、洗车作业计划、车辆调试计划等，保证车辆生产计划的兑现。
2.2.2 生产计划实施管理 系统实现了对作业周期长的生产进行过程监控。实现了对整体性任务进行监控。
开发了生产计划统计模块，实现统计分析功能。建立了差异分析及处理数据库，可维护计划执行中存在差异的原因，采取的纠偏措施，调查分析报告等信息。
3 车辆生产计划管理信息系统应用效果
车辆生产计划工作是围绕电客车及相关设备检修开展的。系统建立了电客车走行公里数据库，实现了车辆走行公里精细化控制，建立了《电客车走行公里实时控制台帐》，严格控制列车日运行里程，确保列车按期到达检修里程，有序进行检修。系统实现了车辆检修预警，避免因人为因素造成列车漏检漏修、超期使用情况的发生。系统实现了生产计划流程化管理，从编制审批，到实施控制，取代了原有的手工作业模式，实现了数据信息共享，把管理人员从繁复的“上传下达”纸质文本中解放出来，极大地提高了工作效率。系统开发的多种统计报表，为各级管理人员提供了更快捷、更可靠的决策支持。
车辆生产计划管理信息系统实现了数据库存储、系统自动统计分析等功能，显著提高了数据的安全性和可靠性。同时在系统调研过程中，车辆部重新梳理了业务流程，明确了人员操作职责，提高了整体管理效率。
4 结束语
BMT公司多年来始终致力于车辆生产计划指挥体系的建设。作为车辆部生产计划管理指挥中心的DCC，通过对生产、技术、人员、物资等各项生产要素的统一管理，使各项生产工作得以合理、有序、高效的开展。系统采用“自上而下”的管理模式，检修任务从发起到结束的各个环节，自始至终都在流程控制范围内。随着电客车大中修工作的深入开展，特别是前三列电客车顺利完成了厂修工作，车辆维修实现了“优化检修资源配置，提高电客车检修质量，节约维修成本”的目标。
BMT公司在今后的运营管理中，将进一步通过信息化建设，实现车辆生产计划指挥体系与检修作业体系、物资管理体系、预算管理体系以及质量管理体系的有机结合，实现生产有计划、维修有保障、成本有控制、质量有检验的系统管理模式，不断提高运营管理工作效率，节约管理成本，提升企业生产管理水平。
参考文献：
[1]王丽亚，陈友玲.生产计划与控制[M].清华大学出版社，2007.
车辆管理工作计划范文第2篇
关键词：后勤车队；管理；服务质量评价
中图分类号：G640 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）22-0212-02
高校后勤工作是一项复杂的系统工程，是学校教学、科研和师生员工生活顺利进行的重要保障。自2000年初《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革意见的通知》以来，高校后勤社会化全面推行。但在后勤中不管是哪所高校都设有车队，以服务学校教学、科研和师生生活。 但不同的高等院校由于其管理体制上的不同，车队所属部门也各不相同，有些隶属学校办公室、有些隶属接待部门、有些隶属综合部门，但绝大多数隶属后勤部门。尽管车队所属不同部门，但其管理工作和服务性质都是一样的。而高等院校车队的服务包含了承运服务、生活服务、安全服务、文化服务和延伸服务等内容。因此，对高校车队的管理与服务要因地、因校、因时制宜，探索适合本校实际情况的模式，这样才能最终提高高校车队的管理与服务质量。
一、高等院校车辆管理的主要内容
管理是手段，是为完成某一任务，实现某种目标或达到某一目的服务的。根据高等院校车辆管理的主要内容按照职能、作用等方面，可以分为车辆驾驶人员管理、车辆派遣管理、专用车号牌管理、车辆保养与维修和车辆事故处理等五个方面的内容。
1.驾驶员管理。高校车辆驾驶员的管理是管理者在指导与沟通的基础上，使车辆驾驶员明确各自的发展目标，并对车辆驾驶员的能力进行辅导，帮助车辆驾驶员找出工作的不足，进而制订相应的改进计划。同时，通过调动车辆驾驶员的积极性和创造性，使车辆驾驶员向更高的目标迈进，从而实现车辆驾驶员和管理组织的同步发展。
2.车辆派遣管理。车辆派遣统一由车管干部负责派遣，车管干部受理派车申请后，根据任务的性质和受理的先后顺序、轻重缓急进行派车，合理安排，严格手续，科学调度，车管干部有权调整派车时间，接受申请后，开出派车单，并负责交给驾驶员。装备车辆的派遣实行用车申请制度。申请单由用车单位或个人填写，上级领导签字批准。驾驶员凭车管干部开出的汽车派遣行驶卡片出车，做到准时准点，不得有误。误车视为事故，要从严追究责任。没有行驶卡片，任何人不得动用车辆。未经车管干部或院部领导批准，擅自动用车辆，视情节轻重，予以处罚，不但要追求当事人责任，还要追究驾驶员责任。
3.专用车号牌管理。专用车号牌实行责任制，即谁使用谁负责。专用车号牌管理要求车辆驾驶员按规定正确安装和固定，并经常检查专用车号牌是否牢固，发现问题及时进行处理加固。同时，车辆执勤时要将车辆停放在确保号牌安全区域内，并要随时顾及专用车号牌安全。
4.车辆保养与维修。车辆保养是定期对车辆进行的维护性修理，一般按行程间隔分为三个级别：一级5 000公里，二级17 500公里，三级35 000公里。一级保养、口常保养、换季保养由驾驶员独立完成；二级以上保养进修理厂完成。车辆修理类别分为大修、中修、小修和总成大修。大修是指分解全车、修理或更换全部总成，使车辆技术状况达到完好的修理；总成大修是指发动机、变速器、前桥、驱动桥、车架、车身、驾驶室七大总成的修理；车辆小修是指更换或修理个别零部件，使车辆恢复工作能力的运行性修理。
5.车辆事故处理。车辆在运行中所造成的人员伤亡、车辆损坏或其他损失者，称为车辆事故。车辆因自然灾害及维修保养种造成的人员伤亡、车辆损坏或其他损失不属于车辆事故。发生车辆事故，按车管部门渠道逐级报告，一般责任事故不得超过24小时，重大死亡事故必须及时报告，待相关部门裁决后进一步报告责任与经济损坏等情况。
二、高校车辆管理的主要职能
高校车辆管理的目标就是车辆管理主体所必须要实现的管理职能，而管理的客体则是车辆管理效果的主要承载者。因此，分析高校车辆管理的职能是理清和实现管理目标的主要途径之一。高校车辆管理一般按照校、院、系三级管理模式，按照谁用车，谁管理的原则。以广西师范大学为例，校领导专用车由校直接管理，学生、教师的车辆则由后勤部门管理，设有行政办公室，主要职能是：
1.管理计划。计划职能就是贯彻落实车辆装备管理的法制制度和上级指示，制定各种方案、政策、目标和具体步骤，简单地说，就是制定车辆管理组织的目标和实现目标的途径。它是一切车辆管理活动的前提，有效的计划不仅为组织指明了发展的目标和方向，同时也统一了组织的思想，它是名副其实的管理第一职能。
2.运行控制。高校车辆管理的运行控制职能是与车辆保障计划职能紧密相关的，它包括制定各种控制标准、分析并纠正工作中发生的偏差、确保实现车辆保障目标。高等院校车辆管理人员在计划的执行过程中，由于受到各种外界因素的干扰，常常使管理活动偏离原来的计划，为了保证计划和目标的实现，就需要进行运行控制。
3.组织管理。组织管理职能就是指为实施车辆保障计划而建立的一种组织管理结构以及为实现计划而进行的组织过程。高校车辆保障计划与目标的实现需要由人来完成，完成计划的人要组成一个整体并有效运转，就必须根据工作要求设计工作岗位，通过授权与分工，把恰当的人安排到恰当的岗位，用制度规定每个成员的职责和上下左右的相互关系，这是实现车辆保障计划、目标的根本保证。同时，对驾驶员的激励和领导也涉及车辆的组织管理问题，研究驾驶员的需要、动机和行为，调动他们的工作积极性，解决各种矛盾和问题，保证高校内各单位、各部门之间的政令和信息畅通。高校车辆管理贯穿于管理领域中的教学、政治、后勤等的各个方面，而作为管理的一切时间和空间，一切人员、装备和经费，一切组织、项目和活动都有一个科学管理的问题。因此，根据高校车辆管理的对象与现状研究，通过分析高校车辆管理的问题框架中的不同领域实体及其内在关系，才能找到解决问题的方法，增长解决问题的经验。
三、高等院校车辆服务质量评价
（一）高等院校车辆服务质量的内涵
1.后勤集团车辆服务质量的设计。后勤服务的设计质量是指后勤集团向师生提供什么服务和如何提供这些服务。它包括设计后勤集团的经营方向、服务范围、服务程序、服务时间、服务价格及各种规章制度等。
2.后勤集团车辆服务的技术质量。服务的技术质量包括后勤集团车辆部门的环境、建筑、设备、管理能力、技术知识、服务人员的技术水平以及服务应达到的标准等。要提高后勤车辆服务质量，就应努力提高后勤服务的技术质量。
3.服务人员的行为质量。服务的行为质量也称为操作质量。它包括服务人员的态度、仪表、衣着、语言、行为以及对本职工作的热情等。服务人员的行为质量直接影响师生评价后勤工作服务。
综上所述，我们可以看出，后勤集团对车辆服务质量，从提供服务一方看，是要求有较高的设计、技术、行为质量，使师生能够形成较好的感觉质量；从需求者的一方看，服务质量是使师生出行需求得到满足的程度，即师生出行的安全性、经济性、快速性、方便性、舒适性等方面达到的水平。
（二）高等院校车辆服务质量评价指标体系
评价指标是为实现评价目的，进行评价研究工作的工具，通过它有目的地进行资料的搜集、整理、分析；同时，它又是评价判断的依据，依据它做出价值性的判断。评价指标是由一系列反映单位服务质量的评价指标按系统论方法构建而成的，评价指标是整个评价系统的核心部分，它既是评价内容的载体，也是其外在表现。高等院校车辆服务质量评价指标主要包括站台服务（候车点服务），客票发售和预订服务，信息查询服务等。
1.站台服务（候车点服务）。由于高校车辆主要是以教师和学生服务为主，在中国各高校的服务中，由于车辆受到客运的限制，各高校的站台服务没有得到足够的重视，有些高校甚至没有配备。近十几年来，一些新建的高校校区配备了相对较为完善的客运向导服务。供外来访问者作向导，在有些高校中采用多媒体技术和醒目的标志等来指出车站各种服务设施的方向和位置，引导师生方便地使用车站的各种服务设施以及按规定的路径便捷地乘车和换车。
2.客票发售和预订服务。由于是为高校的师生们服务，所以师生们乘坐的车辆都是自动投票服务。中国各高校的车辆服务的研究和推广工作已取得一定成效，但还需加快这一领域的工作。中国各高校车辆的服务是全国客运服务不可分割的一部分，应建立预订服务，这样方便师生们出外旅游、出团访问的预订车辆服务。
3.信息查询服务。高校车辆查询服务在中国的部分高校中己经有了应用，但功能还不够完善，使用不便。师生们习惯跑到站台去了解。高速网络信息的开通给师生们带来极大的方便，在各高校应装备先进的信息查询服务，师生们和外来人员应能够从服务中得到各次车辆到发时刻信息、最佳换乘车辆信息、到发车辆停靠站台信息、行包到达信息、市内交通、旅游、住宿信息等。
四、结论
由于各高校车辆服务系统的复杂性，其质量管理多以经验管理为主，量化管理则有不足，根据高等院校管理的主要内容，分析了高等院校管理的职能；并对高等院校车辆服务质量的内涵与服务质量评价体系作了分析，为能够迅速有效地督促、指导车辆部门改进不足，提高效率，具有重要的现实意义。
参考文献：
[1] 陈晓剑，梁梁.系统评价方法及应用[M].合肥：中国科学技术大学出版社，1997.
[2] 赵非.高速铁路的旅客服务系统[J].铁路运输与经济，2000，（6）：16-17
车辆管理工作计划范文第3篇
在厅党组和局党委的正确领导下，在党的十六大和十六届三中全会精神指引下，按照全省“交通”、“征稽”两会精神，我处干部职工在支部“一班人”带领下，坚定信心，振奋精神，着眼大局，立足现实，排除干扰，克服困难，齐心协力，迎难而上，顽强拼搏，克服“非典”的影响和辖区经济滞后、企业亏损、运量不足、资金短缺、煤窑关闭、车辆老旧、大量停驶、报废、改装、外调等不利因素，消除费税改革久议不决造成的负面影响，抓住“西部大开发，公路大发展”的机遇，紧紧围绕征收管理这个中心，紧密结合队伍建设这个根本，始终沿着开展“管理年”活动这根主线，转变工作思路，改进工作方法，创新工作机制，努力做到征管机制、稽查手段、内部管理三个创新，全面提升征管质量和管理水平。客观分析交通征稽工作面临的形势，准确把握征管工作有利条件和不利因素，瞄准薄弱环节，寻找工作切入点，培育新的费源增长点，增强发展后劲。有效发挥网络征管的作用，提高征费工作的科技含量和征管水平，推进征管工作。加大稽查力度，依靠法制手段治理征费环境，确保征收计划全面完成。深入开展“管理年”活动，继续坚持和完善往年好的做法和经验，同时深化管理制度改革，整章建制，专项整顿，推行全员定岗定责考核办法，加强各项管理工作。实行民主决策，政务公开。认真践行“三个代表”重要思想，深入开展以“两个务必”为主要内容的作风教育，提高职工队伍素质，推进双文明建设协调发展。一年来，我们坚持早计划，早安排，早行动，立足抓重点，攻难关，保任务，审时度势，与时俱进，根据各阶段重点工作，及时调整工作重心，始终保持我处各项工作平稳、持续、健康进行，始终做到围绕中心工作不动摇，狠抓清欠堵漏不松懈，坚持管理育人两不误，取得两个文明双丰收，确保了交通费税征收计划和各项管理目标的实现，交通费税征收创造了可喜成绩，在安全生产、维护稳定、廉政建设、行业风气等方面也没有出现问题。现将一年来的工作总结如下：
一、基本情况。
1、职工队伍现状：
我处现有在职干部职工96人，平均年龄34岁。其中：党员36人，占37.5％；团员9人；大专以上职工45人，占46.9％；男59人，女37人；管理人员29人，全民工人20人，专业技术人员12人，合同工人29人，集体工人6人；副县级干部1人，正科级干部15人，副科级干部6人。另有退休职工3人，临时工15人。
2、辖区车辆费源状况和征费计划完成情况：
我辖区现有应征管车辆16141台39219.4吨，应征费车辆11747台29464.5吨，包缴车辆11417台28329.3吨，省局下达三费考核计划6246万元，指令性计划6433万元，争创计划6624万元，省办下达车辆购置税计划3046万元。截止12月25日，征收养路费、客运附加费、货运附加费三项规费74517253.76元，为全年考核计划的119.3％，为全年指令性计划的115.8％，为全年争创计划的112.5％。其中，公路养路费完成66269850.26元，占考核计划的106.1％，占指令性计划的103.02%，占争创计划的100.05%；货运附加费完成7459125.99元，占考核计划的119.42％，占指令性计划的116%，占争创计划的113%；客运附加费完成788277.51元，占考核计划的126.21％，占指令性计划的123%，占争创计划的119%；征收滞纳金1033974.81元。三项规费与去年相比增收1205.73万元，增长19.30％。征收车辆购置税41234506.60元，为全年征收计划的135.37％，与去年相比增收1101.99万元，增长36.47%。
二、加强费税征管，确保征收计划。
1、加强政策法规宣传,营造良好征管环境。
由于费税改革的久议不决和“非典”的巨大冲击，车主缴费仍然存在等待观望的思想，而且运输市场发生了深刻复杂的变化，车主纳费意识很不稳定，征费环境不容乐观。为此，我们从年初开始就积极与广播电视等有关部门联系协调，利用广播、电视、横幅标语、宣传专栏、政务公开栏、咨询服务台、召开宣传会议等形式广泛宣传征费法规政策，宣传交通规费继续征收的精神。3月份在电视台连续播放《条例》和《办法》，8月份开展了征稽法规宣传月活动，11月份在报纸、电视、广播上对扣押的长期欠费车辆进行了公示，开展了评选纳费先进单位和个人的活动，12月份参加了省电视台举办的全国青年歌手电视大赛交通征稽宣传活动，召开了有车单位政策宣传和监督员会议。一年来全处累计广播电视宣传171天次，悬挂横幅标语11条，张贴通告1230份，散发宣传材料4400份，召开宣传会议8场次。这些措施，对内加强和提高了职工的法律意识和政策观念，加强了管理，稳定了队伍，对外增强了车主自觉纳费意识，消除了一些等待观望车主的侥幸思想，营造了一个比较有利的征费环境。
2、夯实基础工作，提高征管质量。
根据我处《基层基础责任目标管理制度》和征管业务的规范化要求，我们与公安车管部门认真核对车辆底数，并深入单位和车主家中对一些长期未交费的车辆调查摸底取证，对已报废或查无下落的车辆及时从台帐上清理出去，建立了比较真实准确的征费台帐。把全处应征管车辆和单位划分为52个片区，实行责任区“四包一定”管理办法，明确职责，定期检查考核。及时打印清卡查漏登记表和征费日报表，认真分析征收工作情况，及时调整工作方向。实行断档征费审批制度、减免滞纳金审批制度、交通事故和司法部门扣押车辆、破产待破产企业车辆、待报废车辆退出运行审批制度、疑难问题立会研究制度等“四个征管制度”。严格把好“五关”：新车入户关、异动变更关、清查堵漏关、征收管理关、退出运行关。做好“两个衔接”：一是交通规费和车辆购置税征收紧密衔接，车主在办理车辆购置税时必须先办理养路费入户，在正常缴纳养路费时查验车辆购置税凭证；二是车管部门挂牌与车辆购置税入户相互衔接，我们多次积极主动地向地方政府汇报，与公安车管部门和农机监理部门协调，保证他们对征稽工作的支持与配合，在新车入户挂牌时查验车购税凭证，为征稽工作把关。要求征稽人员在办理车辆新增、转出、转入、报废、调驻、退运等业务时收集真实可靠的资料，严格把关，按程序办事，防止车辆异动过程中费收衔接上出现问题。通过抓内业基础管理工作，使征管车辆新增、异动、转籍、退出运行等各个环节环环相扣，紧密衔接，互相监督，互相制约。做到了“五个相符”：合同与台帐相符，分类台帐与总帐相符，台帐与微机相符，台帐与报表相符，微机与票证相符。同时严格减免费车辆的审批，不乱开口子，加强减免车辆使用性质的跟踪管理监督。实行四分离、五公开、六程序制约机制，在抓落实、抓管理、抓效益、抓质量上下功夫，力求规范化、标准化，稳定了费源，做到了全方位一体化管理，夯实了基础管理工作。4月份以后，突如其来的“非典”给征收管理工作带来了意想不到的冲击。我们一边防“非典”，一边抓征管，克服了“非典”带来的各种困难和压力，坚决贯彻省政府通知精神，严格执行减免规定，严肃征费政策,维护正常的征收秩序。因“非典”减免费车辆2374台5259吨，减免金额达44.15万元。
3、充分运用网络技术，加强征收管理工作。
全省征稽系统微机联网征费以后，征稽工作管理方法提升到一个新的层次，标志着交通征稽工作基本达到了科学化、网络化、信息化，尤其从源头上杜绝了随意增减应征管车辆，遏制了断档征费和随意减免滞纳金的行为，建立了真实有效的应征管车辆数据库，用网络信息技术实现了征稽工作的科学化管理。处征管科科长刘占林加强对征管人员网络技术指导和业务培训学习，以适应新设备、新程序、新业务、新要求。认真执行《交通规费征稽网络系统使用管理办法》，根据调查核实的情况，反复整理微机库存车辆资料，切实搞清车辆底数。管理好微机库存车辆数据，及时传输数据和更新程序，收集整理好车辆资料，夯实基础管理。加强对微机员的管理，把好新车入户关、报废清理关、异动变更关、足额征收关。尤其是**所，虽然只有狭小的10平方米的征费厅，但承担了全处一半的征收任务，所里安排副所长李公深同志专门负责征费窗口的征收工作，他认真执行征管法规，严格把关，不徇私情。在处稽查大队的有效配合下，通过全所职工的共同努力，**所征收任务创全处最好成绩，征收三费4162.6万元，占指令性计划的130.04%，占争创计划的126.33%，超收867.6万元，与去年相比增收37.02%。
三、依靠法制手段，强化稽查工作，促进规费征收。
1、加大稽查力度，力争多征少漏。
稽查是征收管理工作的最重要手段。我们在年初既确立了稽查任务、稽查天数与差费、稽查补贴挂钩的激励机制，调动了职工的稽查积极性。同时在认真分析去年征收管理工作薄弱环节的基础上，制定了稽查工作的重点。确定以国道、省道、矿点、施工点、城区等为稽查主攻方向，以施工车辆、自卸车、农用车、出租车、摩托车为重点治理对象，采取由国道、省道到县乡道路、矿点，由城市到乡村，由汽车到五小车辆的步骤，突出重点，兼顾全面，抓大带小，抓小补大，切实加大了稽查工作力度。采取定时不定点、定点不定时的封闭稽查、专项治理、重点稽查、联合稽查、跟踪稽查等各种行之有效的办法，充分发挥车牌通、稽查通、对讲机等先进电子稽查设备的作用，同时抽调精兵强将充实处稽查大队，切实加强了稽查力度。实行稽查和征收分离的做法，发挥互相监督、促进征管的作用。处领导积极与**公路总段和白兰高速公路管理处联系，联合下发了通知，为通行费和养路费联合稽查，实现双收双赢铺平了道路。在稽查工作中，机关干部职工率先垂范，带头深入稽查一线，基本坚持了每人每月6天的稽查时间。在队长魏忠同志带领下，处稽查大队一年来坚持闲暇时间每天上路稽查，他们合理安排稽查时间、稽查地点、稽查规模、稽查方法，既保持了社会稳定，又有效治理了全辖区征费环境，为全处征收任务的完成做出了不可磨灭的贡献。各所在城区稽查时，采取打印漏费清单、跟踪稽查的方法，做到了有的放矢。靖远所、景泰所非常重视稽查工作，针对辖区特点，经常利用中午、早晚查堵偷漏费车，效果非常好。仅靖远所全年查出偷漏费车辆919台，完成稽查任务1136104元,占年计划的151%。景泰所辖区点多面广，处于三省交界，他们根据实际，积极挖掘费源，瞄准过往车辆，经常早出晚归，坚守在戈壁沙漠，往往一守就是10多个小时。同时经常下单位清费，当了解到该县10多台个体车辆在玉门疏勒河水利工程施工的信息后，所长戴玑一行三人千里追费，历尽艰辛追回欠费2万余元。由于他们抓得紧，景泰所任务完成比例在全处名列前茅。会宁所由于管辖地域广，点多线长，他们一边搞基建，一边深入郭城、甘沟、河畔等交通要道抓稽查征费。针对辖区扣车难、存放难、处理难的实际，该所采取查扣一台既押回一台，然后再出去稽查的办法，以保证扣押车辆安全扣回，确保稽查人员的人身安全。在深入乡镇稽查时，由于路途远，他们克服食宿不便的困难，借用农机学校、派出所的院子，存放车辆，经常长时间驻守在乡镇。**所根据辖区实际，把主要精力放在下单位清费和窗口征收上，下达违章通知书146份，仅银光公司3台欠费车辆补费17200元，课收滞纳金6320元。平川所及时掌握煤台和电厂转煤车辆的运行动态，协同处稽查大队和靖远所联合稽查，每次都收到很好的效果，使那些时停时跑的黑车无机可乘。全处今年共计上路13381人次，查扣违章车辆4142台次，完成稽查任务4796694.79元，为年计划的138.2％。深入单位1567个,清费车辆3633台次,补费滞纳金3412917.30元。由于稽查目标明确，方式得当，措施有力，确保了全处征管任务的完成，理顺了辖区征收环境。对一些突发事件，依靠法律手段和积极主动的思想工作化解矛盾，消除隐患，坚持趋利避害原则，抵御和克服了一些在稽查管理中出现的问题，维护了社会稳定，没有发生大的矛盾和冲突，保证了内外征管的良好局面。
2、针对征收管理的薄弱环节，不失时机地开展专项治理活动。
在稽查工作中，处领导始终和稽查人员同甘共苦，奋战在一线，因此能够及时发现征收管理中存在的问题和薄弱环节，并不失时机地开展了各种专项治理行动，以挖潜增收，全方位治理。先后开展了出租车、工程施工车、摩托车、农用车、乡镇车辆五个专项治理活动。一是针对很多出租车采取办理非营运道路运输证的手法，按非营运车辆缴费，而实际进行营运的问题，我处从7月份开始，进行了为期两个月的出租车专项治理活动，只要查出进行营运，从购车之日起按营运车辆补征差额。尤其是景泰所，今年以来从北京、新疆、四川、定西等地转入退运下来的出租车近200台,这些车辆成立了好几个车行,集体从事出租经营,但却带有外地费额不足的养路费缴迄证,并有集体抗费势头。景泰所在保持平稳的前提下，印发宣传材料500份，给出租车人手一份，通过政策攻心和促膝谈心，基本打消了车主的抗费念头，并不失时机地开展专项治理，40多天查获150多台，补费8000多元，征收养路费5万余元。处稽查大队在专项治理出租车行动中查扣57台,补费9825元。二是开展工程施工车辆专项治理行动。**所、靖远所、平川所在处稽查大队的统一调度配合下，对刘白高速公路十个标段先后十几次开展公路施工车辆的专项治理，在工作方法上采取宣传教育、先礼后兵，在调查摸底的基础上，先与刘白高速公路项目办及各标段协调，争取项目办下发了要求各标段按规定交费的通知，并逐标段、逐施工点上门宣传，然后再集中力量逐施工点进行治理。尽管如此,在专项治理行动中仍然遇到了围攻、抢车和殴打征稽人员的事件。7月7日，处稽查大队和靖远所15名稽查人员在刘白高速公路第九标段一分部工地查扣4台武威路桥公司的无费车时，遭到工地负责人王泽福指挥下的几十名施工人员的围攻，我处2名稽查员被打伤，4台扣押车辆被抢走，道路被挖断，4台稽查车辆被分割扣押。后经派出所、项目办协调，才将稽查车辆放行。在专项治理刘白高速公路施工车辆的过程中，仅处稽查大队先后查扣施工车辆124台，征收养路费滞纳金126000元，使刘白高速公路大部分施工车辆纳入了管理渠道。三是专项治理摩托车时，处所通过电视、广播先造声势，大力宣传，使很大一部分摩托车主动上门缴费，然后再集中力量在三县二区同时进行治理稽查，共查扣摩托车1356台，完成摩托车养路费征收任务243101.67元，补征摩托车车辆购置税318台,143299元。在专项治理摩托车行动中,靖远所、处稽查大队、平川所力度较大，效果较好。靖远所不等不靠，行动较早，在3、4月份就基本使辖区摩托车纳入管理。处稽查大队在主要抓好全辖区的大的稽查行动的同时，对摩托车的治理也投入了很大精力。四是开展乡镇车辆的专项治理。由于现行包缴政策缺乏灵活性,把一些欠费较多的车辆和老旧车辆推向农村、矿山跑黑车,这些车辆多是车不抵费，我们把这些车辆作为补充费源，实事求是地制定了稽查台帐管理的办法，实行查扣一次，征收一月。今年先后查扣这类车辆4177台次，补费400多万元。五是开展专项治理农用车行动。农用车由于车管部门和农机部门都在管理，牌照、吨位混乱，农民交费意识差，一直是征收管理的一个难点。我们在专项治理中，查扣321台，补费38240元。在五个专项治理活动中，干部职工经常加班加点地工作，全处累计无偿加班1200人次以上。许多职工带病坚持工作，如戴玑、胡淑宏、李鼎、戴春燕、张林朝、强佩龙、王树理、吴守虎、雷振民等。在稽查中几乎每天都能遇到谩骂、对抗、逃跑、殴打、围攻等事件，但由于我们坚持打不还手，骂不还口的原则，坚持政策攻心为上，多做耐心的解释工作，在维护稳定的前提下有效开展以查促征工作。在征稽工作中受到殴打和威胁的还有马强、张幕德、戴玑、翟磊、连景春、李锦南、张勇、王勇、孙发义、郝学雷、鞠昆仑、梁英、王起、武晓东、魏忠、刘占林，甚至把威胁信贴在了征稽人员家门口，有的当面扬言要白刀子进，红刀子出，尽管如此，但大家既没有怨言，也没有退缩。
车辆管理工作计划范文第4篇
我国的铁路很大一部分都归国家所有，就目前来说，我国铁路运营采取的模式是四级运营管理模式,即:铁道部—铁路局—铁路分局—基层站段，机车实行配属分配制度，铁路局将机车配属给所属的各个机务段，由机务段承担机车的使用、检查、维修等工作。就目前来看，我国的铁路生产力布局调整中，最为关键的是对机车车辆的配置布局调整，这个过程主要包括机车运用和机车检修两个方面。机车车辆布局主要是指运用布局和检修布局。所谓运用布局，是指机车在配属运用过程中形成的设备的分布与配置情况。检修布局是指机车在检修过程中形成的机务设备的设置与分布情况。从目前国际上通用标准来看，机车车辆主要有两种检修制度：计划预防修理制度和按车辆技术状态修理制度。除了美国是实行技术状态修理制度外，世界上大多数国家包括我国实行的都是以计划预防修理制度为主的检修制度。两种修理制度各有优劣。状态修理制度能够极大的降低检修的工作量，并且比较好的发挥机车车辆质量限度以内的内在潜力，但是它对创新的要求比较高，较大程度的依赖新技术新设备、新材料和新工艺，并且需要采用比较先进的检测办法，对检测周期、检测时间都有要求，强调实时性。相较于状态修理制度而言，计划预防修和故障状态修并没有较为明显的先进与落后之分，它强调针对不同场合和不同状况采取不同的办法，对不同的故障情况，有选择的使用某一种或者两种修理方式。
2铁路机车车辆维修用物资管理模式探讨
作为机车车辆维修物资，在车辆的维修上是一个关键的环节，因此在管理方式管理手段等方面必须采取足够的重视。建立一个科学的管理系统是物资维修管理的基础，这个系统包括物资采购与管理、库存管理、机车配件验收管理和物资申请计划管理等。通过对库存的配件物资进行科学的系统的分类和汇总，进而能够对维修过程中必换的关键物资和其他物资的范围和数量有一个准确的把握。运用现代管理系统，科学的对物资情况进行实时控制，对成本控制、损耗控制、资金控制都能够起到积极的作用，能够实现效益最大化。
构建一个“布局科学、结构合理、库存优化、周转效率高”的物资储备管理制度，具体操作步骤如下。首先要健全制度、规范管理从物资采购开始，净化采购渠道，规范机车车辆维修用物资的采购行为，完善并执行《物资采购管理细则》中所规定的种种采购细节，对所需物资的采购方式及程序、供方的产生和管理做到公正合理，只有按照规范执行才能有效提高物资采购水平，确保物资采购管理的规范化和程序化。其次，建立制约和建立机制。实行决策、采购、验收、付款这四项权利的分离治理，加强对采购价格、质量和渠道的监督力度，定期公布采购渠道和采购价格，接受其他部门的实时监督，建立间隔质量评审制度，定期召开评审大会，遵循“把住源头、净化渠道”原则，注重对物资渠道的资质审核及评定，并提出相关的改进意见。再次，建立合理的物资申请计划管理机制，通过提高计划的及时性和准确性，减少物资采购的临时性和被动性，逐步实现物资采购供应和物资储备管理的科学化，用科学的物资管理手段对机车车辆维修用物资进行现代化管理。
然后，建立一套完整的零库存管理机制，采用以厂代储，以店代库的灵活管理方式，对于储备场地的利用尽可能的做到合理范畴内的最大化，形成物资计划编制、审批到组织采购，再到产品验收，入库交接，物资发放和紧张结算的一整套完整的流畅程序，规范物资管理流程，提高每一个环节操作人员的工作积极性和责任感。最后是建立配件质量验收管理体系，并建立成本管理机制。所有的作业流程严格按照《扩散生产机车重要配件验收管理办法》中所要求的“机车重要配件验收管理暂行办法”，严格执行机车维修中的重要配件验收管理制度，凡是文件中所涉及到的配件，载进行入库检验前都应该按照规定进行检测验收，杜绝不合格产品的入库使用，保证今后的机车车辆维修中所用的配件质量的良好供应。并且要按规定指定成本支出管理办法，“以收定支、总量控制、动态调整，有增有减”的管理原则，做到总额控制、源头稳定、实时监测、互相制约，并对全年的从成本管理工作进行指导实施。
另外，除了这些还有几点需要注意，一是建立责任追求管理机制，坚持这样一条原则，那就是“谁经办谁负责”，载采购渠道、配件质量、供应时效和工作程序等诸多方面进行绩效审核，并根据实际情况进行经济奖惩。并通过责任追究红黄牌警示的形式，提高业务人员的责任心和警惕性，为提高机车维修用物资的供应和科学储备及安全运输提供了保障。二是应该建立定点供应商管理机制，在结合日常物资供应情况和性质的前提下，建立动态管理机制，对供应商进行实时监控，供应商的评选标准和程序，供应链管理和信息传递也应该纳入物资管理工作中的重点，对供应不及时或管理考核未能达标的供应商，及时提出整改建议并协助进行整改，如果仍然达不到要求，依旧不符合供应条件，应及时的调整或更换供应商，以确保价格、质量和信誉等方面的良好保证，最主要的是保证机车车辆维修用物资的良好后勤支持。
3结合实际工作做好机车车辆维修用
物资管理工作最重要的一点就是哭粗储备资金标准和机车配件的消耗量，并要结合检修工作的实际进展，认真的总结出一套机车维修消耗物资种类及数量的规律，不断的总结、分析，划定各类配件的使用情况，并对各类配件进行分析统计，指定配件定量表，规划出机车车辆在维修过程中的配件使用量和常用配件的最大储备量和最低储备量，以此来作为优化物资仓储工作的依据。此外，在铁路机车车辆维修过程中会出现一些常用配件和罕见配件，对于这些配件的定量评定时，要依据两方面，一是年度使用量情况，二是通过对维修车间各生产班组的实地调查与核对，包括配件种类，型号和工艺要求等，根据生产实际进行准确定量，提高物资仓储定量的精准度。对于最高储备量和最低储备量的测定，机车车辆必须的配件是根据单台互换配件为依据，以单台互换配件数为最低储备，四台互换配件数为最高储备量；而对于常用配件，则应该根据月消耗量评定，最高储备理论上不应该超过平均月耗的两成。
对于罕用配件的仓储量，则应该依据以往的使用情况，测算出一般情况下的仓储量，并且要得到一定的控制，做到科学合理，不能影响哭粗资金的有效周转，在合理仓储的情况下，物资采购业务人员务必做到罕用配件出库一件就及时补充一件，以此保证机车维修过程中的供料的连续性，避免缺料情况的出现。除了仓储库房的管理之外，维修维修车间也要有一定的科学管理，在车间实行限额领取物料，控制班组多领积压情况的出现，用料车间应依据上报的机车配件定量表中的单台用料和金额，以及机务段的成本支出标准，划定出各个生产班组每月的用料限额，严格按照限额领取物料，如果确实因为特殊情况需要增加领料量和领料范围的，需要车间相关责任领导签字确认，在根本上杜绝班组乱领乱用行为的发生，使仓储本金得到了高效利用。
4优化仓储管理、确保物资储备的合理性
4.1制定严格的物资采购计划，并贯彻执行审批制度
车辆维修物资的采购必须要有完整的计划，计划应该尽可能的准确，对计划的执行必须落实到位。年度采购计划的制定应结合机车运营实际情况，如机务段的年检计划以及在检修过程中一些常用的必备配件。计划金额应该占年度成本消耗定额的70%～80%，剩余的部分应该作为一些罕见的配件的消耗所需。在年度计划的基础上，还需要按照实际情况制定更加具体和详细的月度计划和季度计划。其次，注重物资采购计划的审批过程，确保计划的实施兑现，物资采购计划应该自下而上的逐级审核，汇总编报，年度和季度的物资采购计划应该经过材料科负责人的严格审核后，报主管副段长等相关责任人进行审核。计划审核下发受理后，业务员应该做出供应时间的准确计划，实行“谁采购，谁负责”的原则，以此提高计划的兑现率。
4.2优化库存结构
结合上级部门规定的仓储定额本金，并依据各仓储日常消耗量，将资金科学合理的分配各仓库，落实到个人，业务员依据储备定额和机车车辆维修用物资情况及分配标准进行安排和储备，尤其是机车大配件和较难采购的配件，更要做到合理储备，才能保证机车车辆检修、设备维修的正常供应，为优化库存结构提供保障。
4.3实施物资储备的全段监控
物资核算系统可以做到与财务信息管理系统中账务系统、预算管理系统、成本中心费用控制系统的紧密集成，可以有效提高数据共享水平。在机车车辆维修用物资仓储过程中，我们完全可以引进这样的系统，可以完全实现物资核算的现代化、规范化、程序和和集成化，提高处理工作的速度和精准性，最主要的是便于动态查询，提高领导的决策水平，对物流、资金流和信息流实行一体化管理，实现对供应链的时时管理，对机务段建立完善的数据体系和信息共享机制，提高信息化水平起到了关键作用，而且可以大大提升业务人员的整体素质。
5实施“零库存”战略，资金高效运转
（1）载机车车辆维修用物资质量和数量有充分保障的前提下，开发“以厂代储，以用订购”的仓储模式，缓解铁路部门的资金压力，减少流动资金的占用。这种形式适用于部分常用的物资和日常的互换配件，这种做法的实质其实就是供应商的直接供货，只有在经过领用程序领出使用后才算是已经采购，没有使用的且放在机务段物资仓库内的，都属于供应商的产品，也就是暂时的“代保管”，不会形成购销关系，这样做可以有效解决铁路部门在资金运转和使用上不足的顾虑，降低库存资金，减少流动资金占用，在一定程度上环节资金压力。
（2）探索开发“以店代库，零距离供货”的仓储模式。这种模式主要适用于金属类、工装设备配件等的供应，通过合理的程序，在机车车辆维修段所在的地区选择供应商，机务段采取“以用代购”、“代保管”的形式对需要的产品进行使用和保管，这样可以有效缩短供货距离，缓解资金供应压力，最大的好处是确保了物料供应的及时性。这样可以有效防止机车车辆维修过程中的配件储备不足的情况发生，而且有效杜绝了仓储不科学、不严谨、操作性差、库存结构失调、资金膨胀等物资储备的传统问题的出现，可以达到“保障供应，满足需求，降低成本，盘活资金”的目的。
6结语
车辆管理工作计划范文第5篇
西钢钒是新扩建的大中型钢铁生产基地，地处我国大西南，其原燃料的运输及产品外发主要依赖于铁路的运输，在外发产品受到铁路的运输能力的极大制约，配合铁路部门的运输组织是西钢钒公司的重要议程，结合西钢钒公司管理模式，以及西钢钒公司信息化管理规划及需求，西钢钒产品外发管理软件，是一种“供应链”分组下的（基于网络的）操作软件。它能通过多种方法和其他相关的系统操作一起提高西钢钒产品外发的管理能力；包括管理装运单位，发货计划，装车计划管理运输模型、基准，维护运输数据，生成完整的外发信息的跟踪，优化外发计划，外发组织方式，可用于管理从车辆入厂到产品装运完毕离厂的业务流程。采用该系统，可以类实时监测所有的重要信号和监控所有列车。其中结合铁路信息化系统的通信网络确保了铁路沿线的无线电通讯联络。
1 概要描述
西钢钒产品外发管理系统解决方案旨在帮助改善产品外运管理水平，特别适合于西部工业企业。通过为您打造一个灵活的产品外发管理系统，令您的产品外发管理，企业资源规划，供应链管理得到大幅提升。
面向产品外发运输管理，集运输调度管理、产品资源管理、作业执行跟踪、路线管理、车辆管理、结齐抛账管理为一体的系统。可以支持零担、整车、直达列车、专列的钢铁产品、化学品运输等特种运输服务业务。
与供应链系统的无缝集成：
系统在供应链一体化管理的架构下进行设计，能够与销售、订单、货代、生产、仓储、财务等供应链的其他系统进行无缝集成，具有很强的可扩展性。
支持集团化多点作业模式：
系统基于集团化管理理念设计，对于集团管理的多门点、多仓操作都有很好的支持。
2 基本功能
外发产品通常的管理方式是产品在生产下线后下线入库后才能准发，才能提出日运输计划和发货计划，时间存在滞后，必然造成库存有一定积压，也对生成造成一些影响，在装车时倒垛现象严重，即耽误装车时间又导致运输成本的增高。同时使得企业报出的运输日计划不能满足管理要求，兑现率只有20%-30%，离铁路部门的要求90%的兑现率相差甚远，只有加强日计划的内部管理，提高日计划的兑现率，才能提高西钢钒公司的铁路运输的日保障能力。
运输计划是铁路部门对运输组织的一种管理手段，依照运输计划安排列车的运行图，是提高运输效率的较有效方法，中国西部地区的大规模运输都以铁路运输为主，企业产品外发要遵照和配合其规定来执行，西钢钒公司一期规模铁运每年出厂400万吨，按平均每车52吨计算需要7.7万个车，按铁路规定正式计划按70%提报就是5万多个车，如果按常规计算方法提报运输计划，计划兑现率在大约40%，为了提高对西钢钒的发货的保障能力，加速出厂的周转，降低库存，采取对月运输计划在系统上的管理模式的很大改进。
装车计划是为了便于组织直达列车、专列，在干线行车运输上与铁路运输部门的运行车次接轨所使用的车辆分配的计划，在准确的日计划的基础上，按装车线、用户信息、解编站、管内外车辆等信息编制的车流运行计划，可以指导用户装车使用哪个车皮，怎样编队，那些车辆需要空重计量，装车线上需配的车种、车型及车数，那些车号组成一列车，何时交车等操作，对直达列车的组织实施，减少局车厂内作业环节，便于与国铁干线列车运行车次的对接；对外直达列车的实施，减少了成昆线的解编次数。在西钢钒使用的装车计划，便于局车装载重量最大化，参照攀钢钒公司的平均净载重为52吨，每吨运杂费200元，西钢钒项目实施后，主要是使用敞车系列，铁路装载方案允许55吨或57吨，预计系统实施后能达到54吨。主要功能为：
2.1 产品业务管理
1）订单接入：将销售系统（外部系统）的产品销售订单接入本系统里面，生成运输月计划的基本信息。支持跟踪订单的状态，订单状态包括分为备料、待产出、产出、准发、发货计划、发货完成、结算、订单完成、订单取消等状态。2）发货计划：将已到货款或先货后款等可发货的订单计划发货日期便于铁运方式提前向铁路局申请运输计划，汽运代运安排到车辆、驾驶员进行运输。支持拆分、组合订单进行运输。3）发货实绩：产品货物等装载完成，进行装载清单的生成，传递，便于车辆出厂时门岗人员进行登记检查，需要填写司机、车辆以及实际的货物品种、重量、件数等。4）单据结齐：第三方产品运输费用单据收回后，对应装载清单、质量证明书等单据进行清理核对，账目数据已复核的进行单据结齐处理。5）向财务抛帐：成本、费用明细信息向财务系统（外部系统）抛帐。6）红冲管理：对操作过程提供条件控制下的红冲功能，对错误信息可以提供修正功能。
2.2 车辆管理
1）装车计划：根据产出及库存情况计算各材料规格下日所需的火车车辆类型及车皮数，安排外发量并向路局申请车辆。2）车辆登记：自提车辆出入厂区时操作人员进行登记，需根据合同提货单等进行登记，要填写司机、车辆类型、合同号、提单号、备装货物的品种、重量及件数等信息，出门时实际的货物的计量信息、计量单号等。3）车辆配到及调度：代运时按照装车计划将车辆调度到装车仓库所在的装车线上，空重计量、装载检查、装载完成的集结、车辆交接等的调度。4）车辆状态：根据车辆的主要事件点将其设置为一系列的状态，分为“进厂状态”、“卸货状态”、“空车状态”、“配计划状态”、“配到货位状态”、“装货完成状态”、“货检完成状态”、“车辆待交状态”、“车辆交出状态”、“车辆离厂状态”。车辆的状态会根据车的整个调度、装货过程跳转，也可以由操作人员手工改变其状态。5）车辆的跟踪及履历：装载车辆的每个过程都要进行记录其履历，同时统计各过程的时间及车辆总数，对每个事件点都有详细信息的记录，也可以对总体情况及各种条件进行统计查询。
2.3 运输计划管理
1）月运输计划管理：企业根据国家铁路局的要求和产品合同的实际情况，提前预计计算下月运量和吊装能力，向铁路部门提请运输计划。2）旬运输计划管理：企业根据企业根据国家铁路局的要求、合同交货日期及实际库存情况计算下计划下旬的运输地点、产品及运量并根据车型换算成车数，报铁路部门审批。3）日运输计划管理：根据每天的装载能力及仓库库存量和生产即将下线的产品及进入精整计划中的产品情况决定下日的外发产品及外发量向铁路局请车。4）运输计划的跟踪计统计：外发控制点的实绩更新运输计划的执行情况，详细记录计划的实时完成量。
3 系统设计
1）对于直发卷增加直发功能，在做准发的时候，就直接下发发货计划，可实物不入库直接装车，然后作信息入库、出库操作，可有效节约运输成本。2）在精整库区根据其去向可提前下计划，增加发货计划控制的灵活性。3）增加结算单位及优先级控制，通过内外计划号分离的方法，在内部流转使用内部计划号，在和铁路局交接时，通过内部计划号对应的多个外部计划批准号，优先选择可使用的日计划。4）通过日计划需求的计算提前24计算明日要发货的材料，包括未准发而计划要精整的材料，使用经验值及组批规则推荐出较优的车种车型及车数。通过日计划的跟踪掌握日计划、装车计划、月运输计划的完成情况，车辆分配运行的情况为编制下次的日计划、装车计划、月运输计划的部分数据来源。5）从销售系统下发销售合同开始，然后销售的请车计划处理，运输合约号管理，固定需求车数的跟踪计算，运输欠量的计算，服务定单的生成及管理包括铁路部门的审批及承运单、码单处理、铁路大票处理等对运输计划执行情况的跟踪。6）长期用户跟踪，提高战略用户的运输需求的保障能力，对合同出厂欠量对运输计划的需求与批准的及时跟踪，发货计划欠量对运输计划的需求与批准的及时跟踪，对于无运输计划的便于及时办理，准发发货欠量对运输计划的需求与批准的及时跟踪，对于无运输计划的便于及时办理。7）装车计划管理外发列车的组织，通过车辆信息的实时跟踪，严格控制外发列车的装车，局车车辆的调度、指挥，对完成时限有较为严格的要求，从而支撑日计划的执行，保证日计划的兑现率达到较好水平，同时也提高了月计划的兑现率，为整个成品外发的管理打下一个很好的基础。由于列车的组织方式，符合路局的管理要求，同时可以较大程度的配合铁路管理部门的运输管理，从而提高企业的产品铁路运输的能力。8）质保书上传：支持生成PDF文件的生成及电子文件的传送；模板导入；支持上传多张电子文件；支持连续打印。9）运输过程中的异常均可方便回退。10）运输方式：提供多种选择，提供订单级的运输方式及承运商推荐。11）支持EXCEL等标准文档的信息读入。12）订单协同管理：对供应链所有订单进行集中管理，并按照任务要求分解出订单执行指令，传递给作业执行模块。订单可以支持手工录入与ERP系统或订单管理系统中导入，支持订单的审核流程设定，同时对订单的执行过程进行全程跟踪管理。13）运输调度管理：根据订单指令要求，结合运力情况，调度人员进行调度管理。此外，系统提供订单余量管理、作业执行管理、运力预估管理等功能，超越传统一维调度模式，为调度部门提供全面的信息调度作业模式。大大提高设备作业效率，降低成本。14）运输作业管理：对整个运输作业执行过程进行管理与控制。包括货发车确认、车辆跟踪、换车处理、回车确认、回单确认等。15）财务管理：系统还提供和其他供应链业务结合进行结算管理。16）权限设置：支持基于职责设定用户组；支持基于用户组进行操作权限分配；支持基于用户组进行警讯权限分配。17）系统日志设置。18）对于因基础资料缺失的订单，系统提供了手工处理的功能。
4 设计结论
1）此系统实施后，可提前下发货计划。使成品库提前做好装车准备，提高了装车效率，大大较少了翻垛倒垛的工作，可以实现台架装车，节省人工操作，也避免在倒垛中造成的材料损坏，大大降低运输成本。实现直装、台架装车每吨可节约运输成本预计为20元，西钢钒公司按每天发货15000吨计算，每年节约运输成本预估计为20*15000*365=10950（万元）。2）加强日计划的内部管理，提高日计划的兑现率，达到铁路部门的管理要求，提高西钢钒公司的铁路运输的日保障能力，为优化、组织、协调销售及产品外发提供信息支持。对于提升西钢钒信息化管理水平，树立良好企业形象等具有重要意义。3）有效的流程优化，简便了操作，提高了计划的兑现率，满足了管理部门的管理要求。加强月正式及追加计划的管控力度，提高对西钢钒的发货的保障能力，加速出厂的周转，降低库存。更值得推荐的是减少落空率，为西钢钒节约了可观的运输成本。对于提升西钢钒信息化管理水平，树立良好企业形象等具有重要意义。西钢钒流程与新钢钒的运输计划相比，明显提高了计划兑现率，减少了计划不能兑现的罚款，按一车皮50元计，一月新钢钒大约落空5000个车皮，一年可节约50*5000*12=300（万元）。4）加强月正式及追加计划的管控力度，提高对西钢钒的发货的保障能力，加速出厂的周转，降低库存。并且直接效益明显，西钢钒流程与新钢钒的运输计划相比，明显提高了计划兑现率，减少了计划不能兑现的罚款，西钢钒公司一期规模铁运每年出厂400万吨，按平均每车52吨计算需要7.7万个车，按铁路规定正式计划按70%提报就是5万多个车，依据攀钢钒的历史经验，计划兑现率在大约40%，系统改造后，加强了运输计划的管理，首先，采用内、外计划号的分离，大票处理时优先使用正式计划；其二，对长期客户都按正式计划提报，提高了正式计划的兑现率可达到70%，一个车计划落空一次罚款50元，减少运输落空费用：7.7（万车）*（70%-40%）*50=115.5（万元）。5）该系统便于局车装载重量最大化，攀钢钒平均净载重为52吨，每吨运杂费200元，西昌项目实施后，主要是使用敞车系列，铁路装载方案允许55吨或57吨，预计系统实施后能达到54吨，西钢钒运杂费略低于攀钢钒，按150元计算，西钢钒公司一期规模铁运每年出厂400万吨，按平均每车52吨计算需要7.7万个车，节约运杂费7.7万*2吨*150元=2310万元；局车延占费，物流与装车单位并行作业，减少装车配货及列车聚集时间3小时以上，每车/小时10元以上，节约7.7万*3小时*10元=231万元。6）加强西钢钒公司内部运输组织的管控力度，提高运输作业效率。提高用户交货量，保障了西钢钒公司的市场占有率和客户的满意度。国铁运输保障的提高，减少公路运输，降低运输成本。7）直达列车的组织实施，减少局车厂内作业环节，便于与国铁干线列车运行车次的对接；对外直达列车的实施，减少了成昆线的解编次数，提高成都铁路局的满意度，获得铁路部门的支持也就能提高公司的运输保障能力。
5 成功案例
西钢钒产品外发：根据西钢钒产品外发现有的业务需求以及未来发展的规划，选择了我们公司自主研发的整体产销外发管理系统，该产品在供应链一体化管理的架构下进行设计，能够与贸易、订单、货代、仓储、财务等供应链的其他系统进行无缝集成。保障了公司产品外发的顺利进行，提高运输作业效率，也降低了运输成本。
参考文献：
