银行绩效考核方案范文第1篇

第一条 为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。

第二条 绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。

第三条 绩效工资考核分配的原则

（一）基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。

（二）以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。

（三）绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。

（四）按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。

第四条 本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。

第五条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第六条 本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；

内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。

第二章 经营部门绩效工资考核指标

第七条 业务经营类指标是指：1、各项存款，占比为55%；其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%；2、各类中间业务、新业务，占比为5%。3、各项贷款，占比为40%，对中小企业贷款占比30%，其它贷款占比10%

第三章 非经营类部门绩效工资考核指标

第八条 非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。

第九条 定量指标细分为：①内部管理指标，占比为15%；②服务质量指标，占比为20%；③安全保卫指标，占比为5%；④其它指标，占比为5%。

第十条 定性指标是指各部门的本职工作完成情况。

第四章考核方法

第十一条 各部门绩效工资考核目标的设立

（一）每考核周期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后实施。

（二）工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改方可生效。

第十二条 考核周期

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考核于次年元月16－30日完成。

第十三条 被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行根据任务完成的环比数据给予相应的绩效工资分配奖励。

被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时，分行根据环比数据予以扣除相应的绩效工资。

第十四条 各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等级工资每月固定发放，绩效工资由分行根据各部门绩效指标完成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放，各部门再根据细则核算到个人，目的在于激励员工加大产品营销力度，促进全行各项业务又好又快发展。

第十五条 要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的，体现按绩计酬、多劳多得的分配原则，尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性，

第十六条 计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。每一种产品按照该产品近三年对全分行效益的贡献度和营销计划来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工资。

第十七条 考核组织机构及职责划分

（一） 考核管理委员会职责

由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会，领导考核工作，并对定性工作考评打分。

（二） 考核管理委员会下设考核小组办公室（以人力资源部为主体），负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改，绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

1. 对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标，分解到各部门；

2. 对考核过程进行监督与检查；

3. 汇总统计考核评分结果；

4. 对各部门季度、年度考核工作情况进行

通报；5. 对考核制度提出修改建议。

（三） 各部门负责人的职责

1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

4. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；

5. 指导属下员工收集整理考核信息；

6. 负责所属员工的考核评分；

7. 负责本部门员工考核等级的综合评定；

8. 负责所属员工的考核结(文秘站:)果反馈，并帮助员工制定改进计划。

银行绩效考核方案范文第2篇

一、体系全面、深浅适度

货币银行学的基本内容是从货币起源入手，研究货币理论、信用、利息等，在此基础上分析金融机构的产生和发展及其运作方式，最后落脚到对金融规律的把握和运用――货币政策的制定和实施。因此，要让高职高专非金融类专业学生了解货币流通规律及银行运作体系及银行实践，一方面，货币银行学必须在教学内容的广度上确保课程体系的全面性。一般而言，其课程内容应包括货币与货币制度、信用与利息、金融机构体系、金融市场、商业银行、中央银行、货币供求与均衡、货币政策、国际金融、金融与经济发展等个部分，以让学生对货币银行有一个总体的把握；另一方面，在教学内容的深度上要注意深浅适度。要照顾到高职高专学生的理论基础，特别是要明确非金融类专业学生由于不以在金融领域从业为就业导向、其学习本门课程在目的定位上与金融类专业必然存在差异。为此，这就要求在教材选择上尽量选择使用面广、认可度高的适合非金融类专业使用的教材，最好是高职高专通用教材，教材内容及编排体系应基本符合高职高专学生的认知特点，同时注意知识覆盖面应基本涵盖，重要的原理和模型既要有基本的论述，又要尽量避免采用复杂的纯推导过程以提高知识的可接受性；在具体教学过程中，还应进一步根据所在学校及所在专业的具体特点对教学的内容安排及层次做出恰当的取舍。

二、案例教学、提升趣味

首先，对于所有的经济管理类专业而言，由于其所涉及的不少课程均普遍存在一方面理论性较强、而另一方面学生对经济现实情况的了解或基础又很少的问题，因此案例教学从来都是一种非常有效、值得大力提倡的教学方法。而高职高专旨在培养社会经济发展所需要的应用型、技能型人才，因此在货币银行学教学过程中运用案例教学法能够让学生在课程学习中不断积累行业知识及经验、耳濡目染，养成与社会经济发展紧密相连的思维习惯，从案例中学习到要成为合格的社会应用型专业人才所必需的职业素质及技能，有助于学生职业素养的养成和应用型综合素质的提升，加快学生的专业化、社会化培养进程。同时，运用案例教学本身也是高职高专货币银行学课程教学的内在需要。货币银行学案例教学能够将丰富的经济、金融案例运用于理论教学之中，将显著提升学生的学习兴趣和趣味，使课程教学生动形象、课堂氛围积极活跃、教学效果良好。此外，社会经济的发展及经济金融浩如烟海的实践也为货币银行学实施案例教学法提供了非常丰富的素材。例如，在近期，中国经济发展速度趋缓，中央银行运用包括降低银行存款准备金率、基准利率等货币政策以刺激经济增长；去年到今年的中国股市暴涨以及今年6月、7月的暴跌，全民论股、大学生炒股等均可以成为非常新鲜出炉的案例。当然，在案例教学中，一定要让学生以不同的形式参与其中，强化师生间、生生间的互动以提高案例教学法在货币银行学课程教学中的成效。

三、实践教学、注重应用

为提高非金融类专业高职高专学生的实践能力，在教学体系改革中，从人力、物力和时间上加大实践教学的投入，应让学生有充裕的时间和良好的环境进行实践知识的学习。显然，货币银行学课程必须强化实践教学，而其具体的形式和内容改革则应与课程在培养人才过程中的定位相适应，体现培养目标的要求，重视能力的培养与动手操作能力的训练。货币银行学课程的实践教学主要包括如下四种形式：一是查验性实践。如组织到商业银行营业部，现场开展对银行客户和银行从业人员的调查访问，观察商业银行所在的经营场所及其内在设施，了解商业银行经营业务的种类与具体流程；在商业银行经营场所学习各种票据业务如支票、本票、汇票的处理；在商业银行外汇业务部门学习外汇交易的有关知识及基本流程。二是参与性实践。如在金融专业实训室模拟或实盘参与股票、期货的买卖；在给定利率及还款期限的前提下计算房地产市场抵押贷款的还款额；具体参与个人理财实践等。三是辨析性实践，如以中国人民银行在今年连续下调存款准备金率及银行存贷利率为例进行讨论并预测央行的后续行为，将课程学习的全体学生分组并赋予小组课下讨论、课堂上讲演的责任，并由此展开小组间的讨论、最后形成相对一致的看法及结论。四是调研性实践。如：深入了解中国银行业特别是商业银行改革的历程，亲身感受商业银行特别是国有控股商业银行从业人员的工作，分享商业银行的经营经验及可以从中汲取的经营教训；坚持理论联系实际，亲身感受广东省特别是珠三角区域产业转型升级、新型城镇化的脉动、进程以及商业银行在此进程中应该提供、实际提供的金融支持。坚持以上四种类型的实践教学并将其贯穿于整个教学过程中，必将极大地激发学生学习的积极性、主动性和创造性，使教学质量得到明显提升。最后也是最为重要的意义在于：通过实现货币银行学等课程实践教学全方位、立体式的教学功能，将培养并提高学生发现、分析、解决复杂的实际问题的能力，也将为学生今后步入实际工作岗位打下坚实的基础。

银行绩效考核方案范文第3篇

关键词：平衡计分卡；分行机构；绩效管理

中图分类号：F830.33 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）19-0053-02

一、平衡计分卡原理及在银行应用

1992年，哈佛商学院的Robert Kaplan和David Norton共同创立了一种新的企业管理方法——平衡计分卡。它从财务绩效、客户评价、内部业务流程、学习与创新能力四个方面确定可量化的指标对企业进行全面综合的考评。平衡计分卡要求所确定的指标能与企业战略目标的实现紧密联系起来，同时，平衡记分卡通过将这些指标层层向下分解，从而将企业战略落实到每一个员工的工作计划、具体行动及其考核之中。

Kaplan 和David Norton自从开发平衡计分卡以来，已经在全球的很多组织内得到成功应用，包括生产和服务型企业、民营和上市公司、营利和非营利组织。

国外商业银行应用平衡计分卡已经有相当长的时间，并开发出了成熟的平衡计分卡信息系统软件。中国商业银行绩效管理除了中行、交行、浦发等少数几家开始尝试平衡计分卡外，大多数银行主要采用财务指标或者经济增加值的方法。近年来，国内关于平衡计分卡在商业银行中的应用研究也越来越多。如赵国杰、赵红梅（2004）介绍了平衡计分卡，并根据中国商业银行的特点，提出了中国商业银行建立平衡计分卡的绩效评价体系；朱芳（2008年）、邓颖（2009年）等人的硕士论文更是深入探讨了基于平衡计分卡具体设计商业银行绩效评价体系，并且论证了其科学性和可行性。

二、M银行导入平衡计分卡的背景

M银行是一家在全国十二个省（直辖市）和澳门拥有500多家营业网点的股份制商业银行，机构遍布珠三角、长三角、环渤海等地，连续多年入选全球银行五百强。2010年银行聘请国际知名的管理咨询公司为其制定了五年战略规划，新战略明确了未来五年机构扩展和业务发展的方向。为支持战略目标的实现，M银行亟须制定实施一套完整、可行、具有先进性的绩效管理体系。其中，M银行改变了以往重人员考核、轻机构考核的状况，加强了对一级分行机构的考核，以平衡计分卡考核方法代替了原有的经营计划考核方式。新方案较旧有方案，不但从单一财务考核改进至从财务、客户、员工学习与成长、工作进程多维度考核，从粗放、简单的各分行统一标准考核改进至对分行细化分类考核，而且紧密围绕银行战略目标实现，从而更全面反映分行组织绩效。

三、M银行导入平衡计分卡的实施步骤

1.健全考核组织，实行分类考核。为确保M银行平衡计分卡绩效考核的顺利开展，总行成立考核领导小组，由总行行长任组长，总行管理层其他成员任组员。考核领导小组负责分行考核工作的整体部署、宏观指导和全程监督，并对分行考核申诉进行最终裁定。M银行充分考虑银行战略重点和各分行业务开展和管理要求的差异，对分行的绩效考核采取差异化的考核体系。以“区别对待，分类考核、突出重点、有先有后” 为原则设立分行平衡计分卡。由于分行经营管理状况存在较大的差异，M银行根据每一类分行的特点确定相应的战略重点、考核重点和引导方向，使各分行发展的内涵和营销重点各有侧重。在同一战略目标和相对统一的指标体系前提下，不同类别分行的平衡计分卡的各项指标根据战略重点设置不同权重，同一类别分行设置不同的指标计划。

银行绩效考核方案范文第4篇

公开消息说，根据中共中央政治局8月29日会议审议通过的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》（下称《方案》）和《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》（下称《意见》），国有银行董事长的薪酬将削减到现有水平的30%左右，削减后的年薪不能超过60万元。

但《财经国家周刊》从国资委知情人士处获悉，把“降薪”定位为此次央企薪酬改革并不准确。这并非是又一次针对金融高管普遍高薪的讨伐，而是国资国企改革和收入分配改革的第一步，最终指向是缩小央企内部的薪酬差距，解决收入分配不公的问题，也解决央企领导作为国家工作人员薪资远超行政事业单位的问题。

知情人士透露，央企全行业不会实行统一的薪酬标准，包括金融央企在内的一把手底薪均以60万元为上限，但绩效奖金部分将根据各行业特点区别制定方案，不排除有的人最终的整体收入将比之前还要多，这将视其所领导的企业效益，以及对国有资产保值增值的情况等而定。

目前，虽经两轮征求意见，但薪酬改革的具体方案尚未形成，主要原因是针对绩效考核到底要依据哪些指标要素，内部争论意见较大，薪酬与绩效如何挂钩的问题还在研究中。

降底薪意义不大

8月底至9月初的银行中期业绩会上，大行一把手们纷纷就此问题表态。

建行董事长王洪章表示，要逐步减少央企管理层和员工的薪酬差距，薪酬要向一线倾斜；工行行长易会满表示，目前尚未见到相关文件，但如果国家有这方面的要求，一定会积极落实；农行行长张云表示，中央管理的金融机构高管应在薪酬调整行列，将不折不扣地执行这一决定。

此前中共中央政治局审议通过的《方案》主要内容包括“完善制度、调整结构、加强监管、调节水平、规范待遇”五方面。特别强调“对不合理的偏高、过高收入进行调整”，形成中央管理企业负责人与企业职工之间的合理工资收入分配关系，合理调节不同行业企业负责人之间的薪酬差距，促进社会公平正义。

金融央企因薪酬水平普遍高于其他央企，成为此次“降薪”之说的矛头所指。

国有银行高管及员工的薪酬大幅提升始于2002年国有银行改革，但多年来，薪酬双轨制表现为，主要负责人仍由中组部任命，享受相应级别的干部待遇，薪酬则由财政部按照管理指标、业绩水平核定；而业务部门又按照市场化聘用体制来实行。

公开数据显示，2013年央企上市公司为259家，其中，公布年薪的董事长为167位，从上市公司拿年薪的83位董事长中，最高的新华保险董事长康典为598.09万元。而16家上市银行高管的平均年薪为94万元，其中董事长和行长的平均年薪分别为171万元和235万元。

银监会2010年曾出台《商业银行稳健薪酬监管指引》，要求商业银行主要负责人绩效薪酬不得超过其基本薪酬的3倍，且高管绩效薪酬的40%以上应采取延期支付的方式，期限不少于3年。

以工行为例，年报显示，董事长姜建清2013年年薪为199.56万元，基本年薪仅为51万元，绩效年薪为115.16万元，递延支付部分为57.7万元；其中本年度实际支付为141.8万元。

很明显，对于绩效薪酬占比较大的银行高管来说，降底薪，实际意义不大。而据公开资料，副部级公务员的平均薪酬水平只有10多万元。

“各级财政口径都在研究国企改革中的经济结构转型、国有资本成本控制，因此薪酬调整只是诸多改革中的一个组成部分。而背后更大的目标之一，是公平收入分配，使得企业负责人做多少贡献，拿多少薪酬，现在的情况是不做事也可能高薪，做事也不一定高薪。”一位知情人士对《财经国家周刊》记者表示。

据其透露，此次改革核心就两条，一是公平收入；二是薪酬结构合理化，即长期激励（股权）与短期激励（薪金奖励）相结合，辅以合理的福利等，实现央企高管的收入结构合理化。

为此，第一步是对中管干部（包括金融企业）统一底薪，同时明确经营管理人员的市场化薪酬定价原则；第二步，调整不同选任方式的人员的工作职责；第三步，以科学、合理的业绩评价体系为基础设计股权激励计划。

“这次薪酬改革与混合所有制改革是一脉相承的，一是改革垄断企业，二是加快经济结构的战略性转型，因此并非如媒体所言是降薪，实际上是薪酬结构的合理化改革。”该人士说。

国资改革突破口

十八届三中全会《决定》指出，积极发展混合所有制经济。在关于垄断企业改革的议题中提及，国资国企改革要进行混合所有制探索以及分类管理、分类改革。

《方案》和《意见》首度提出要明确坚持分类分级管理，建立与中央企业负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法，严格规范央企负责人薪酬分配。

因而，这两个文件可视为是中央关于国资国企改革出台的首批文件。

日前，人力资源和社会保障部副部长邱小平在接受新华社记者采访时表示，改革方案将目前中央管理企业负责人的薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分构成，调整为由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。增加任期激励收入的目的是引导企业负责人更加重视企业长远发展，防止经营管理中的短期行为。

中国银行首席经济学家曹远征告诉《财经国家周刊》记者，这也是一种与国际接轨的做法，全球银行业薪酬体系都是由三部分组成：现金，即基本薪酬（底薪）；业绩，即浮动薪酬；激励，即期权安排。

不过，对于复杂的金融业而言，这套体系的设计实施并非易事。

《财经国家周刊》记者从部委知情人士处获悉，五大行董事长绩效薪酬考核可参考的指标将包括银行发展规模、效率、结构、利润以及国有资产保值增值等，“但最终确定哪些指标要素，以及年薪如何与绩效挂钩的问题，争议很大，还在研究中”。

而股权激励方案亦历经波折。

2005?2007年银行业股改上市时，曾有多家银行推出股权激励计划，但2008年7月财政部明确下文要求国有控股上市金融企业不得擅自搞股权激励。

“我们2005年在香港上市时对高管就有股权激励，但是没有一个高管敢行权的，包括蒋超良，离开交行时把他的股权还给交行，如果卖掉可以赚几千万元，但他是体制内的人，肯定不敢拿。所以实际就是一个形式。”一位交行人士对记者表示。

2013年年中，《财经国家周刊》记者曾从银监会获悉，监管部门正在设计股权激励方案，暂停近五年的金融类国有及国有控股企业高管和员工股权激励计划有望重新启动试点。

官方的首次表态出现在2013年下半年，银监会主席尚福林表示，将逐步探索试点股权激励等中长期激励方式，切实将高管层的个人利益与银行中长期发展目标有机统一起来。他要求加快完善与风险挂钩的薪酬体系和延期支付机制，着力解决薪酬与风险不对称问题。

前述交行人士透露，交行在2014年5月上交的混合所有制改革方案中，亦有关于高管长期持股计划和员工持股计划的设计，但还不方便对外透露，要等上级部门批复。

不过，分析人士认为，央企大行一把手的双重身份就是推行股权激励的一大障碍，很难说行政任命的高管能否让股权激励作用发挥实效。

而职工持股最早可追溯到1980年代。但1990年代后，国企只能高管持股，职工股权被清退。至今，上市公司依然不允许职工持股，只能公众持股。同时，职工持股所涉及的税收、信息披露等问题至今尚未有相关指导方针。

“作为银行业的薪酬基本制度，需要有一个总体框架。但具体每家银行怎么做，是会有区别的。”曹远征认为，“另外，十八届三中全会提出，鼓励职工持股，所以到底激励的范围有多大，也是需要考虑的。”

“银行的人欢迎股权激励，混合所有制改革如果能让员工持股，也是吸引民资进入的一种途径，平安就是一个典型的员工持股的例子。”一位大行人士对《财经国家周刊》记者说。

改革不做面子工程

“银行的激励方案呈典型的多样化趋势，未必都以现金支付的短期酬劳为主，此前市场传闻的如交行、兴业都在设计相应方案。”财政部财科所研究员李全告诉《财经国家周刊》记者，“以股票期权、分红权、增值权相结合的机制更适合。”

李全认为，股票期权是一种企业常用的管理手段，需要设计合理的激励对象、激励数量、行权时间、行权价格，对金融类企业高管的期权可以考虑价格略低、应高于净资产但低于机构投资者的价格；范围略窄，限于高管、中层及核心经营者；行权时间长一些，以避免被激励对象获得股权后离职，会影响企业发展的稳定性；激励数量应根据行权期限内的合理业绩考核来确定，既不能做成“大锅饭”式的激励模式，也不能做成几乎无法获得的激励，在数量方面还需要考虑到企业的后续发展，给未来的经营者预留合理比例的股份，未来股权较为分散的状态下也可以考虑以增发股份的方式来激励。

分红权应充分结合企业的经营业绩来进行发放，一般可以每一届董事会调整、修正一次，期限当然也可以以一届董事会为期限。

增值权是对于金融类企业的创新型业务而引进的优秀管理人才匹配的激励方式，只有在业绩取得明显增长的部分中分割显著的激励部分，这样做既公平又能够起到较大的激励作用。

“对金融类企业实施股权激励是一个技术难度较高的管理方式，不应该由企业自己设计，否则有裁判员兼任运动员之嫌，应由公允的外部机构以第三方的身份来设计。”李全说，“设计方案应该经过股东同意、国有机构必须得到相应财政部门的批准方可实施。”

其实，金融央企薪酬改革并非第一次。

2008年，财政部就曾规定，2008年度高管人员税前薪酬（包括基本薪酬、绩效薪酬、社会保险、各项福利等收入）不得高于2007年度薪酬的90%；明显高于同业平均水平的企业应主动加大调整力度，逐步缩小与同业平均水平的差距。特别是，2008年度业绩下降的国有金融机构，高管人员薪酬还应再下调10%。

但一位先后在国有大行和股份制银行任职的人士告诉《财经国家周刊》记者，这些年，大行高管薪酬确实有所下降，特别是与股份制银行相比，国有大行高管的薪酬并不算高。

“股份制银行效益好的支行行长年薪可以到100多万元，分行行长高点儿，不到200万元。四大行没法比。但事实上，国有大行的各种‘职位津贴’才是重点，他们的电话费、用车都给报销，年底采购费用、烟酒等都是行里给。光算工资当然肯定不高。但同时，四大行的基层员工赚的很少，基层如果再降薪，这日子就没法过了。”该人士说。

此前有报道说，国资控股的光大银行曾被审计出用虚假发票报账5682.86万元，套取现金大部分用于发放奖金等，仅其广州分行就使用5000多张假发票，套取3000多万元。

银行绩效考核方案范文第5篇

关键词：银行业 绩效考核 体系 构建

随着经济社会的快速发展，银行业领域中的竞争压力越来越大，无论是银行业的内部竞争当中，还是传统银行业网络金融的竞争当中，都要求现代银行具备更好的人力资源管理能力，才能在激烈而残酷的银行业竞争当中站稳脚跟。绩效考核，是包括银行在内的现代企业开展人力资源管理的必备策略，如何通过建立良好的绩效考核体系实现人力资源管理效果的提升，成为现代银行需要考虑的问题。不少银行在绩效考核体系的构建方面已经积累了丰富的经验，但在实际的执行过程中仍然暴露出一些问题，因此，对于现代银行业绩效考核体系的构建，仍然需要更多的实践探讨。

一、目前银行业绩效考核体系存在的问题

从中国加入世界贸易组织开始，中国的银行业就开始着力改善人力资源管理制度，并在绩效考核方面取得了显著的进步。但受到绩效考核体系建设起步较晚、所受的重视程度不高等因素的影响，目前银行业绩效考核体系仍然存在一些问题。

其一，绩效考核体系可操作性较差。目前银行业内的绩效考核标准内容凌乱，出现了很多不严谨、不标准的情况，尚未能形成完整的绩效考核系统，因而在实际的绩效考核过程中，绩效考核标准所提供的指导性较差，在很多时候导致绩效考核的结果无法服众。其二，绩效考核的目标设定不合理。现阶段银行业的绩效考核工作方式较为主观，在目标设定方面存在一定的随意性，仅仅考虑了员工的个人表现，而未能将个人表现和银行的发展结合起来进行考核，在一定程度上造成绩效考核工作和银行发展的脱节。其三，绩效考核的方式较为呆板。银行业的绩效考核仍然采用传统的考核方式，考核的项目繁多，但缺乏变通，考核过程和考核方式死板、僵化，导致所得到的考核结果可靠性差，进而导致员工在一定程度上出现了对于考核工作的不屑与不信任。其四，绩效考核缺乏员工的积极参与。银行在进行绩效考核的过程中，很多员工存在认识模糊、缺乏积极性的状况，导致绩效考核工作的开展阻力重重，并且由于员工的考核成绩作假，导致绩效考核工作流于形式，结果失真。

二、银行业绩效考核体系的构建策略

（一）实行自上而下、公开透明的效管理制度

为了推动绩效考核工作的顺利、规范开展，应当采取自上而下、层层负责、层层监督、公开透明的绩效管理制度。由银行的高层领导担任绩效管理的主要责任人，自上而下地设定绩效考核工作任务和开展方式，要求考核者采用科学、规范的方式对被考核者进行绩效考核，运用适当的考核工作技巧，采用多样化的考核策略，获得真实有效的考核结果。对于所有的考核过程、所有人的考核结果要予以公布，本着公开透明的原则对银行绩效考核的全过程进行良好控制。对于员工不明白的考核标准、考核内容，要进行充分的讲解，对于员工存在疑问的考核步骤、考核流程，要进行充分的答疑。

（二）实行系统规范、效果突出的绩效考核方法

将多种目前较为主流的、考核效果可靠性高的绩效考核方法进行结合运用，可以达到较好的银行绩效考核效果。目前，银行绩效考核的主要方法有目标管理法、KPI考核法、BSC绩效考核、EVA绩效考核、经济资本考核等，此几种方法操作原理不同，但实践证明考核效果均不错。银行在开展绩效考核的过程中，可以结合银行自身的人力资源实际状况和预定的考核目标，从中选择合适的方法进行组合运用，在良好的考核方式的支撑下，实现银行绩效考核的规范化、系统化，提升绩效考核方式的可操作性，提升员工对于最终的考核结果的信任度。

（三）实行人人参与、随时举报的考核监督机制

在银行绩效考核过程中，考核作假的行为让人深恶痛绝，也在很大程度上导致银行的绩效考核工作流于形式化、无效化。因此，需要强化绩效考核过程中的监督机制，采取人人参与监督、随时可以举报的监督策略，实现绩效考核全过程的规范化操作。银行应当设定匿名举报的途径，让每一位员工都可以在发现周围的绩效考核作假行为之时随时举报，然后由上级组织对参与考核作假的人员进行调查，在确认作假行为后进行严肃处理。通过这样的方式，将倒逼所有的参与绩效考核的人员规范自己的行为，共同推动银行绩效考核规范性、有效性、可靠性的提升。

三、结束语

在现代银行的人力资源管理过程中，绩效考核是一种不可替代的管理手段，对于员工的约束、激励作用非常强，为所有的银行管理者所认可并充分利用。通过建立系统化的、可操作性强的、标准完善的绩效考核体系，可以帮助现代银行实现人力资源管理效果的提升，从而依托良好的人力资源管理质量，切实提升银行在市场经济环境中的核心竞争力，实现更快、更好的发展。

参考文献：

[1]赵永华.HC银行绩效考核方案优化设计[D].河北经贸大学，2014

[2]汤统章.国有商业银行基层绩效考核体系研究[D].华中师范大学，2014