人事决策制度范文第1篇

关键词：“三重一大”决策制度；企业实践；存在问题；建议

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2015年7月29日

一、“三重一大”集体决策制度在企业的实际应用

自2004年中纪委下发关于国有企业领导人员“不准个人擅自决定企业的大额度资金运作、生产经营和企业改革的重大决策、重要的人事任免等事项”的规定以来，国有企业结合自身实际，也相继制定了《关于对国有企业“重大决策”实行集体研究决定的实施办法的通知》，从“重大决策”的内容、程序、责任追究等方面都做了明确的具体规定。2010年，中共中央办公厅、国务院办公厅以中办（2010）17号文印发了《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》后，各级国资委党委和国有企业相继制定了“三重一大”决策制度实施办法，使“三重一大”决策制度执行更加具有科学性和操作性。

一是强化学习，提高认识，进一步增强严格执行“三重一大”决策制度的自觉性。各级领导尤其是主要领导是“三重一大”决策制度的推动者和落实者。开展“三重一大”工作，是“一把手”工程，只有“一把手”重视了，才能使这一制度落到实处。所以，“一把手”的思想是关键，思想到位了，才能按制度用人、按制度管人、按制度办事，才能使我们的干部有公信力，群众有执行力，才能使各项工作落到实处。为此，各单位党政十分重视，充分利用党委中心组学习就落实“三重一大”决策制度的意义、内容、主要范围和决策程序等进行专题学习讨论，通过学习讨论，提升了思想认识，充分认识到“三重一大”决策制度的落实是规范领导班子决策行为和领导干部廉洁从业的重要措施，是防止企业领导干部，尤其是“一把手”个人说了算，不按程序办事的重要手段，是对领导个人实施监督的重要环节，也是领导干部“自保互保”的有效保证。通过“三重一大”决策制度的贯彻落实，可以有效解决因个人说了算所带来决策失误等问题，真正实现科学决策、民主决策，有效减少决策风险。

二是严格程序，抓好落实，确保“三重一大”事项决策的科学性。国有企业各级领导基本都做到了积极探索落实制度的相关程序；做到了凡属于“三重一大”规定范围的事项，都要集体研究决策。决策前，在重大决策、重要项目安排方面，基本做到了认真调查研究，进行必要的论证程序，充分听取各方面意见。重要的人事任免积极征求纪检监察部门的意见，关于企业改制以及经营管理方面重大问题及涉及职工切身利益的重大事项等，认真听取工会意见，并通过职工代表大会、团组长联席会等形式听取职工意见和建议。准备上会时，对于决策事项，至少提前一天告知所有参与决策人员，有关领导事先沟通，并提供相关资料。召开会议时，参会领导要签到。会上，对于多个事项，做到逐项研究，充分讨论，分别发表意见，并履行签字程序，明确签署同意和否定意见。主要负责人最后发表结论性意见。对于存在严重分歧的，一般都推迟作出决定。对于会议决定的事项、过程，参与人员及其意见、结论等内容，做到记录详细，资料完整，归档有序。决策后，需上职代会审议通过或经上级批准后实施的，做到按规定程序办理；需要公开的，按有关规定进行公开，同时对确定事项落实情况要进行监督反馈。实践证明，决策程序越规范，决策责任越明确，“三重一大”决策制度落实就越有保障。

三是强化监督，注重考核，确保“三重一大”决策制度的有效落实。严格的监督和考核是制度落实到位的有效手段。“三重一大”决策制度的落实者是各级领导干部，由于其地位的特殊性，加强监督和考核就显得尤为重要。纪检监察部门充分发挥监督作用，加强对各级领导班子执行“三重一大”决策制度情况的监督检查，发现问题及时纠正，按照有关规定进行严格考核。对于出现个人擅自决策或出现决策失误的，按照有关规定进行追究责任，严肃处理。

二、“三重一大”集体决策制度执行存在的问题及对策

就目前来讲，国有企业在实施集体决策中还存在着一些认识上的误区和问题，主要表现为：一是认为“三重一大”主要涉及行政业务的管理范畴，与党的建设和纪检工作结合不够紧密；二是将集体决策与实行厂长（经理）负责制和分工负责制对立起来，相互排斥；三是在企业中，重大问题难以界定，操作起来不好掌握标准；四是部分领导干部，尤其是 “一把手”过于强权，其他人员只是被动服从，不能完全阐明自己的想法和看法。这些问题的存在，影响着“三重一大”集体决策制度的贯彻落实。针对以上问题，应从以下几个方面进一步加强：

一是加强思想教育，提高各级领导干部民主决策意识。要紧紧抓住领导班子集体决策这一关键，突出班子整体作用的发挥，加强“三重一大”制度、民主集中制和自觉接受监督的教育，提高领导干部的党性修养和思想觉悟，认真落实“一岗双责”责任制，努力形成“不事先充分酝酿讨论不决策、不广泛征求意见不决策、不集体研究不决策”的运行机制，保证决策的民主化，杜绝随意决策、盲目决策和个人或少数人说了算的现象发生。

二是健全机制，形成用制度管权的运行机制。邓小平同志曾指出：“好的制度可以让坏人做好事，坏的制度可以让好人做坏事”。也强调，要把权力关进制度的笼子里，形成不敢腐的惩戒机制、不能腐的防范机制、不易腐的保障机制。为此，要更加注重从源头上、从治本上下功夫，进一步健全完善制度建设，形成用制度管权的运行机制。要结合实际，对“三重一大”的内容、范围、程序等进行细化量化，做到按制度办事、按程序决策、按制度用权，以防止“权力失控、决策失误、行为失范”等问题的发生。

三是推进民主公开，让权力在阳光下运行。阳光是最好的防腐剂，决策的效果最终要靠群众来评价检验。要进一步深化厂务公开和党务公开，做到凡是与职工切身利益相关的事宜都要进行公开，以充分保证职工的知情权、参与权、监督权，进一步融洽党群干群关系，形成同舟共济、共谋发展的良好局面。

人事决策制度范文第2篇

【关键词】三重一大；集体决策；监督

海洋石油工业固有的特点、公司投资的不断增加，作业区域的不断拓展决定了良好运转的决策机制对公司可持续发展的重要意义。公司每年投资决策数百亿，大型项目几十个,风险巨大，特别是海外并购项目，一旦决策失误,不仅公司形象受损,还可能给企业带来灭顶之灾。因此,执行中央重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（以下简称“三重一大”）决策要求，防范决策风险，构建科学、民主的决策机制,一直是中海油主要决策者带头提倡并身体力行的。

一、以“三重一大”为核心的科学决策体系创建与实施背景

加强“三重一大”决策权力运行监督是加强国有企业领导班子建设的重要保证。民主集中制原则是领导班子建设的基本原则，而公司重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作又属民主集中制的重要内容。因此，中海油领导班子只有认真贯彻执行“三重一大”制度，党的民主集中制原则才能得到贯彻落实。

加强“三重一大”决策权力运行监督是加强国有企业党风廉政建设的重要保证。中海油重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作，不仅是公司管理的重要内容，也是公司党风廉政建设的切入点。把这些工作抓好，党风廉政建设和反腐败工作就将事半功倍。因此，国有企业严格贯彻执行“三重一大”制度是搞好领导班子及领导干部党风廉政建设的重要保证。

二、以 “三重一大”为核心的科学决策体系内涵和主要做法

“三重一大”制度是贯彻落实党内民主集中制、完善党内监督机制、严格执行重大事情集体讨论决策制度的重要举措。为贯彻落实《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》（中办发〔2010〕17号），以完善分级决策授权为重点，与公司治理内控制度体系建设相结合，梳理细化“三重一大”决策事项的基本范围和量化标准，细化“三重一大”的具体程序和操作规程，进一步将股东会、董事会、监事会、经理层的职权范围、决策事项和权限具体化、规范化、程序化。同时加强“三重一大”决策执行情况的监督检查，做到“明确事项、明确权限、明确程序、明确责任、明确规则”，促进企业决策水平和决策质量的进一步提高，在贯彻落实“三重一大”制度上进行了有益的探索和实践。

（一）带头提高认识，以身作则

领导班子带头学习中央反腐倡廉等文件，深刻认识到集体决策不仅是落实科学发展观的客观要求，也是规避个人决策风险，保障企业健康发展的切身需求。为此，公司总裁多次在多个场合表示，公司领导要以身作则高标准地执行“三重一大”决策制度，重大事项一律集体决策。

（二）督促分级决策、专业决策体系的建立

1.督促《权限手册》的修订和执行。在公司总裁推动和指导下，各项管理活动（含“三重一大”事项）一律严格执行公司《权限手册》，进行分级管理，权限手册依管理变化而不断补充或修改。

2.督促“领导办公会”定期召开。公司总裁要求，重大事项（含“三重一大”）一律上会沟通，集体讨论解决方案，避免个人决断。

3.督促各专业委员会有效运作。在董事会授权范围内，有限公司成立了由CEO、总裁、副总裁或部门经理组成的人事委员会、投资与风险委员会、并购委员会、信息披露委员会等专业委员会，专业委员会各司其责按权限对重大事项（含“三重一大”）专业决策。

4.督促严格执行决策程序。坚持“先论证，后决策”的原则，严格督促各专业委员会和董事会决策在前，由申请单位做好严密的技术和经济论证，坚持集体决策、记名投票、主业相关等决策原则，确保集体决策机制有效运行。

（三）组织界定“三重一大”内容，细化执行标准

2009年下半年，按公司领导要求，公司各部门经过四轮激烈研讨，数度反复，几易其稿，推动“三重一大“决策机制的健全，该项工作早于中央要求半年：

1.精确界定“三重一大”内容。逐一甄别500多项业务，最终重新界定“三重一大”事项137项，提供了可执行标准；

2.健全完善“三重一大”制度。对照“三重一大”事项，重新审视制度和权限手册，新建制度12项，修改制度12项，“三重一大”事项原由单一岗位决策的，统一改为集体决策；

3.完善各专业委员会决策程序，特别是健全投资风险管理委员会的议事机制，形成了“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的决策规则；

三、通过专项效能监察，加大决策的监督检查

通过对相关工作的督办和指示，建立起多样的“三重一大”决策监督检查机制。

1.开展“采办管理及人员现状专项调查”。调查涉及21个单位，160多人，调查结果摸清了采办管理的分级授权和人员履职情况。

2.开展了机关采办专项效能监察工作。涉及18个部门，合同180多份，促进了机关采办管理，特别是重大项目采办和资金运用的规范。

3.开展工程领域突出问题的效能监察。贯彻中央和国务院《关于开展工程建设领域突出问题专项治理工作的意见》，重拳治理工程领域“三重一大”的反腐倡廉工作。

4.通过加强其他管理监督检查。通过内控体系、财务管理、物资购销、选人用人等方面的配套制度建设，把权力运行纳入制度化、规范化、程序化轨道，确保“三重一大”决策制度落实到位。

“三重一大”科学决策长效机制促进了中海油决策水平和决策质量的进一步提高，有效防范了决策风险，维护了国有资产安全，推进了国有企业改革发展的顺利进行。“三重一大”决策制度是加强党风建设和反腐倡廉工作制度建设的有力举措，是防范道德风险和操作风险、维护信誉、提升业界竞争力、保障国际能源公司又好又快发展的重要保证。

参考文献：

[1]惠红刚；《建立“三重一大”保障机制提升国企管理水平》；管理观察； 2010年31期；68.

人事决策制度范文第3篇

关键词 高校 贯彻落实 “三重一大”制度 途径

中图分类号：D262 文献标识码：A

“三重一大”包括重大问题决策、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用四个方面。新时期，贯彻落实“三重一大”决策制度是我党贯彻落实科学发展观在制度建设方面推出的一项重要举措，对于全面推进我党建设新的伟大工程、加强党风廉政建设和反腐败工作具有重要的意义。“三重一大”决策制度也是学校管理工作的重要内容，不仅关系到学校领导班子的凝聚力和战斗力，还关系到学校建设、发展和稳定的大局。因此，要深入贯彻落实党的十精神，切实遵循关于“党风廉政建设和反腐败斗争必须贯彻落实以人为本，执政为民”的要求，着力建立健全体现以“以人为本、执政为民”要求的决策机制。采取有力措施，加强高校“三重一大”决策制度的贯彻和落实，努力拓展源头治腐的领域和途径。

在高校领导班子贯彻落实“三重一大”决策制度方面，笔者认为应力求做到以下四个方面：

1明确科学界定，清晰内容标准

对高校而言，“三重一大”决策制度中所称的“集体决定”是指由学校校长办公会、党委常委会或党委全委会做出的决定。

“重大事项决策”包括学校的办学方向、指导思想及发展规划，以学校党委或行政行文的重要规章制度；学校发展战略规划、学科建设和队伍建设规划；校园建设规划的制定、学校年度工作计划、学校人事编制和调配；经济分配政策的审批与调整；学校各项改革方案，含干部人事制度改革、学校对外合作办学；学生的奖惩以及学籍处理等重大事项；学校银行贷款规模；学校综合财务收支预算、决算和审计报告、教职工薪酬发放原则等涉及群众切身利益和稳定的重大问题，校内重大奖惩和推荐局级以上先进单位和个人，国内外重要合作与交流事项，国有资产管理中的重大问题等。

“重要干部任免”包括向上级推荐校级领导干部和校长助理人选，校级后备干部名单的产生与调整，处级干部的任免，学术委员会等涉及学校整体工作的专业委员会负责人的任免， 区级以上人大、政协委员候选人的推荐、校办骨干企业（含控股企业）与后勤集团董事长、监事会负责人、总经理人选的提名等。

“重大项目安排”包括学校独资、与国内外合资或合作的重大项目；“211工程”、“特色985工程”等重大专项建设项目；学校对于土地、房屋等不动产以及大宗物资、设备器材等投资计划、出租和转让；年度基本建设计划和大型修缮工程项目；学校大型庆典及活动等。

大额度资金的使用包括学校的大额投资借出款、重大融资项目（含对校办企业的借款与投资）、学校接受捐赠的大额资金及贵重实物的使用；学校年度预算中由学校掌握机动经费的大额使用。

2实行民主决策，规范工作程序

坚持科学民主决策原则，建立健全议事规则和决策程序。凡“三重一大”事项必须经学校领导班子集体研究决定。要坚持民主集中制原则，防止个人或少数人专断。要充分发扬民主，广泛听取意见，完善群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策机制。要遵守国家法律法规、党内法规和有关政策，保证决策的科学民主。

决策前，应进行深入细致的研究论证，广泛听取并充分吸收各方面的意见。选拔任免重要干部，应按照有关规定，在党委研究决定前书面征求纪检部门的意见；与师生员工利益密切相关的事项，要通过教职工代表大会或其他形式听取广大师生员工意见和建议；对专业性、技术性较强的重要事项，应事先进行专家评估论证，技术、政策法律咨询，提交论证报告或立项报告。这期间，严格按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，先确定议题。会议议题由党政正职经过认真磋商，形成统一意见后确定，视内容分别听取学校教代会、学术委员会及相关专项学术委员会、基层党组织、派、群众团体、专家、教授等意见，进行充分论证；讨论决策的问题涉及分管副职的，事先与副职沟通，征求分管副职的意见后，再将决策方案提交会议讨论；对于大额资金的使用，须经学校财经工作领导小组论证通过后方可提交会议决策。不得以传阅会签或个别征求意见等方式代替会议决定。会议决定的事项应按照学校议事规则规定提出，议题应经学校党委书记、校长审阅并充分沟通后，方可提交会议研究决策。

决策中，充分发扬民主，按规定程序议事。应符合规定与会人数方能举行。党委讨论决定重要干部任免事项，应有三分之二以上的成员到会，并保证与会成员有足够的时间听取情况介绍、充分发表意见。进行表决，以应到会成员超过半数同意形成决定。学校纪检监察部门负责人应列席党委会、校长办公会（校务会议）等重要会议，其他有关职能部门负责人和党代会代表、教代会代表、学生代表等可按有关规定，根据会议议题内容，列席有关会议。应坚持一题一议，与会人员要充分讨论，对决策建议应分别表示同意、不同意或缓议的意见，并说明理由。主要负责人应当最后发表结论性意见。会议决策中意见分歧较大或者发现有重大情况尚不清楚的，应暂缓决策，待进一步调研或论证后再作决策。党委决定重要事项，应当进行表决。会议决定的事项、参与人及其意见、表决情况、结论等内容，应当完整、详细记录并存档。参与“三重一大”事项决策的个人对集体决策有不同意见，可以保留或向上级反映，但不得擅自改变或拒绝执行。如遇特殊情况需对决策内容作重大调整，应当重新按规定履行决策程序。除紧急情况外，不得临时动议，由个人或少数人临时决定重大事项。紧急情况下由个人或少数人临时决定的，决定人应对决策负责，事后应及时报告并按程序予以追认。在讨论涉及本人或夫妻关系、直系血亲关系、近姻近亲关系的议题时，本人应予以回避。

决策后，应强化执行效果。重大问题经集体讨论形成决议后，要明确责任部门和责任人，具体负责落实。应逐步建立和完善四项制度。一是建立“三重一大”决策公开与查询制度。除事项外，“三重一大”决策事项应按照《高等学校信息公开办法》（教育部令第29号）等有关规定予以公开。二是建立“三重一大”决策报告制度和执行决策的督查制度。学校应将贯彻落实“三重一大”决策制度的情况，按年度向教育部党组报告。学校领导班子成员应当将“三重一大”决策制度的执行情况列为民主生活会和述职述廉的重要内容。三是建立“三重一大”决策考核评估制度。学校贯彻执行“三重一大”决策制度的情况，将作为开展高校巡视工作、党风廉政建设责任制考核以及高校领导班子成员经济责任审计的重要内容，作为考察、考核和任免高校领导干部的重要依据。四是建立“三重一大”决策责任追究制度。高校领导班子成员违反本意见规定，不履行或不正确履行“三重一大”决策制度；不执行或擅自改变集体决定；未经集体讨论而个人决策；未提供全面真实情况而直接造成决策失误；执行决策后发现可能造成失误或损失而不及时采取措施纠正，造成重大经济损失和严重后果的，应依纪依法分别追究班子主要负责人、分管负责人和其他责任人的责任。

3开展调查研究，确保决策无误

“三重一大”制度的建立和实施，是领导班子决策的最终形式，其本质要求是集体讨论、民主决策，目的是要保证决策的正确、科学。如果重大事项决策前缺乏相应的调研、酝酿、讨论、论证以及可行性方案的比较等环节。领导班子集体讨论，民主决策，形式固然重要，但领导成员并不是对每一件重大事项都了解、都熟悉、都精通，要做到决策正确科学，必须建立相应的运行程序。

（1）加强调查研究。没有调查研究就没有发言权。对一个人来说，没有调查研究，就无法参与讨论，就必然是人云亦云。如果班子中大多数成员都没有议题进行认真调查研究，对所讨论的事项不了解、不熟悉，就不能正确地表达自己的观点，集体讨论民主决策就纯粹是走形式，科学决策就成了一句空话。

（2）进行充分酝酿。任何一项重大事项的决策，不仅应当提前通知班子成员，让他们有一个调查研究、深入思考的过程，还应当通过中心组学习或其他形式进行酝酿。在充分酝酿完全成熟之后，再提交校长办公会、党委常委会或党委全会讨论。

（3）进行科学论证。对一些特别重大而且关系学校未来发展或涉及广大教职工切身利益的事项，不仅领导班子要广泛调研、充分酝酿，还应当召集相关专家进行论证，并通过教代会民主决策，确保决策无误。

4加强监督检查，严格责任追究

党委书记作为学校党风廉政建设的第一责任人，应对学校执行“三重一大”制度负总责，要切实加强对“三重一大”制度执行情况的监督和检查；纪委正、副书记、监察室主任作为参加或列席集体决策的人员，对决策过程是否执行“三重一大”制度也负有监督的责任。执行“三重一大”制度的情况还应作为领导班子民主生活会、民主评议领导干部、领导干部述职报告和校务公开的重要内容，以加强领导班子成员的互相监督和接受群众监督。

（1）强化责任考核。促进制度落实，加强“三重一大”配套制度建设，强化责任考核，促使制度落到实处。

（2）明确责任目标。对领导班子执行“三重一大”制度程序的规范性、实效性等情况进行认真考核，可提高此项工作的考核“权重比”，或将此工作作为一项重要的否决条件，以进一步引起学校领导对此工作的重视和落实。

（3）强化责任追究。对执行“三重一大”制度不严肃、不规范、不科学的，或是走过场、由少数人、个人独断专行的，要予以追究，对违反民主集中制原则决策失误给学校造成重大损失或不良影响的，要追究有关责任人的责任。

参考文献

[1] 中共中央纪委，教育部，监察部.关于加强高等学校反腐倡廉建设的意见[Z].教监[2008]15号.

人事决策制度范文第4篇

（沈阳黎明航空发动机制造集团有限责任公司，沈阳110000）

摘要院近年来，国内航空市场逐步扩大，中国民用航空企业也取得了诸多非凡的成就，然而中国民机企业却未能在本土市场彰显实力，市场仍由国外航空公司所垄断。其原因有很多，本文从公司治理的角度，重点分析中国民机企业决策机制存在的不足之处，并充分考虑我国国情，结合航空工业的特点，为优化该机制提出措施，希望对构建中国特色的民机企业决策机制提供参考，增强企业竞争力。

关键词 院中国民机企业；公司治理；决策机制；优化措施

中图分类号院F562 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2015）27-0016-04

0 引言

民机企业是国家必须高度重视的战略产业，它不仅是国民经济的加速器，更是国家安全的有力保证。中国民用航空事业近年来得到了长足的进步，截止2014 年，国内航线已达3142 条，机场数量增加到202 个，民用飞机总数为4168 架淤。2005 年至2014 年中国民用航线、机场、飞机数量增长如表1 所示。然而在中国运营的民用飞机中，波音和空客公司占据着99%的市场份额，仍然垄断着国内市场。2014 年9 月，波音公司对世界范围内航空公司未来20 年购买目录做出预测，其中，中国将在10 年内购买6020 架飞机，成为最大的航空市场。于机遇与风险并存，中国民机企业若要在激烈的市场竞争中占得先机，就必须推进技术创新，加快产业升级，完成企业转型。（表1）

目前，中国多数民机企业依然根据国家计划、政府指令运行，对政府部门具有较大依存关系，决策机制仍具有明显的行政化特征，严重制约了企业的长远发展。本文对中国民机企业决策机制进行分析，梳理其现状及不足之处，在充分考虑国情的基础上提出优化措施，旨在为构建中国特色的民机企业决策机制提供参考，提高企业竞争力。

1 决策机制与公司治理

决策是企业管理工作的核心。管理工作是多方面的，但在一定意义上讲，都是围绕决策开展的。决策决定着管理行为的方向、轨迹以及政策。决策机制是企业在享有充分的法人财产权的情况下，对生产、经营等经济活动作出局则的机制，包括决策主体的确立、决策权划分、决策组织和决策方式榆。决策机制主要由三个方面构成：权力结构：明确企业内部的权力关系；责权利关系：建立起与权力结构相适应的利益结构，正确处理责权利关系；组织保证体系：智囊团、决策中心、信息系统等，为决策者出谋划策，提供及时、准确的信息。一般而言，现代公司治理的权利系统由股东会、董事会、监事会和经理层构成，分别行使权利机构、决策机构、监督机构和执行机构的职责。决策机制解决的就是公司权力在上述机构中如何科学合理地进行决策分工和职权分配，从而建立科学高效的决策机制。

2 中国民机企业决策机制问题分析

我国大多数国有大型企业集团都是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的。经过多年的市场拼搏，特别是我国加入WTO 以后市场竞争形势的巨大变化，既冲击同时也锤炼了国有企业。今天的国有企业与以往不可同日而语，高管人员素质能力大幅提升，企业管理水平提高很快，国资委也出台了配套政策，这些都是规范公司治理、构建科学决策机制的基础。在取得重要成绩的同时，计划经济的烙印仍然显而易见。多数国有企业，尤其是中央企业组建起来以后也是按国家计划、政府指令运行的，因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，管理体制和治理结构仍具有明显的行政化特征。在企业决策机制方面存在的问题主要表现在以下几个方面：

2.1 公司治理理念有待深化

长期以来，大型国有企业在相当程度上还保留着机关化、行政色彩的管控模式。人们习惯于传统体制下的管理模式，仍然需要打破实行数十年的“一把手负责”领导体制所产生的惯性。此外，国企在董事会治理方面也存在自身的特殊性，治理关系比较复杂，老的领导文化和新的治理体制并存，决策权和行政权没有完全分开虞。

2.2 决策体系的市场化程度不高

我国的公司治理理念大多借鉴的是欧美经验，但我国国情却与欧美国家相去甚远。中国国企人才资源的配置仍然是国家的行政配置而不是市场配置，尚未形成成熟的董事人才市场，也缺乏完善的董事人员价值评估机制。

2.3 公司治理“形似神不似”

有的公司没有董事会，有的只有董事长，没有别的董事，有的公司董事会是一个咨询机构，议事不定事，一年开一次会，一次会开一个多小时即告完成，有的具备董事会组织结构，但与公司经理层人员基本重合。还有些公司虽然组建了股东会、董事会和监事会，但并未真正按照规则运行。董事会、股东大会、薪酬委员会等专业部门机构齐全，但实际运行混乱，表现为公司治理运行不协调，董事会会议召开程序不规范，不能对公司重大问题提供决策意见和形势对经理层的有效监督，董事会会议召开程序不规范，公司决策不公开，信息不透明，股东权益不能得到保障等。这样就使企业制度形同虚设，给企业的经营发展带来极大的风险。

2.4 董事会缺乏独立性

部分国有企业的董事会被大股东所操纵，成为大股东而非全体股东的利益代言人。这样一来，董事会在投资决策时会成为风险偏好者，风险由全体股东承担，极易产生恶性增资决策。此外，国有上市公司仍存在较为严重的政企不分，政府的战略目标影响着董事会决策。

2.5 决策机制不健全

当前，很多国有企业的决策机制漏洞很多，主要体现在缺乏专门严格的决策程序，许多决策偏离了决策程序，没有底项目的可操作性、预期收益目标、控制等问题进行必要的论证，使得决策往往带有浓重的主观性，容易导致决策失误。

2.6 决策风险防范机制不健全

目前，包括民机企业在内的中国大型国有企业在市场经济时代仍缺少对市场风险、投资风险、技术风险、管理风险的认识，对风险管理缺乏足够的重视，缺乏风险评估机制，应对复杂市场环境的能力存在不足，董事会中没有风险评估委员会或者形同虚设，无法避免发生未经充分可行性论证而任意决策的情况。

美国波音公司在数十年的市场搏击中积累了成熟的经验，建立了强大的决策机构，构建了适度授权、分层决策、有效监控的决策机制，从而形成规范的决策程序和规范，值得借鉴。国内民机企业与波音公司决策机制对比如表2 所示。

3 构建中国特色的民机企业决策机制

随着市场经济的不断深化及经济全球化的不断发展，传统的公司治理手段已与企业市场化国际化要求产生了巨大落差，影响了企业的经营效率。中国民机要在竞争激烈的全球化竞争中获胜，更应该顺应全球化发展的趋势，建立适应国情和全球化竞争的决策机制，为成为全球化的现代企业奠定坚实基础。

3.1 制定清晰的企业战略

企业战略是企业发展壮大的灯塔，是企业决策的指导方向，企业所有决策都必须围绕发展战略制定。波音、空壳、庞巴迪和通用等公司的扩张，都是在清晰的战略引导下发展壮大。中国民机企业要加快发展，应当在实践中不断修订完善自己的发展战略，使之明晰，以此作为企业各项决策的指导框架。

3.2 塑造持续的企业文化

企业文化作为一种管理方式，反应了管理高层次的追求。

首先，企业最高领导第一倡导者和实践者，必须把战略执行力文化贯彻到中层基层，并使所有员工都重视文化建设，这是使企业文化落地生根的首要条件。其次，建立灵活的组织机构，尽管公司的组织结构不能承载企业文化，但是会对公司和企业文化产生极大的影响。

再次，建立企业愿景、目标和战略。在美国历史上最成功的航空公司———西南航空公司里，每个员工都对该公司创始人赫伯制定的七条“黄金法则”倒背如流，秉着对公司战略的上下一致的高度认同，西南航空也塑造出了独特的企业文化。

最后，制定企业内部行为管理，这些行为管理对员工的行为模式有着潜移默化的影响，把员工团结在企业规范的旗帜之下，就可以在公司内营造一种全新的环境和氛围。

3.3 提高董事会的决策能力

董事会是现代企业治理结构中最核心的决策机关，是真正的权利和决策中心，而决策质量和决策效率是董事会制度的两条生命线，且二者有机统一，不可偏废。要保证企业决策的质量和效率，就必须提高民机企业董事会的科学决策能力。

3.3.1 完善决策制度，改进董事会的组织架构

依据公司法，明确董事会职责，规范董事会议事程序，保持董事会的独立性。一个高效、作为的董事会职能重点应该是战略管理、考核管理和风险管理，根本目标是提高企业竞争力，从制度上保证企业的持续健康发展。董事会核心职能如图1 所示。

3.3.2 优化董事会构成，提高董事会的议事能力和决策水平

目前，国有企业在董事的任命上仍具有很大的行政色彩，不过已经开始改革，在保证国家对核心领导人员的任免权基础上，加入市场化的人才选聘制度。

首先，在董事会的人员设置上应遵循独立人员经验丰富和规模适度的原则。其次，董事会成员的选聘应确保结构平衡、符合公司发展的实际需要，同时应保持董事会人员的多样性。最后，聘请有能力的独立董事来提高董事会的决策能力。引入独立董事，建设有多样化背景的董事会，克服单一决策的缺陷，促进正确战略的形成。

3.3.3 建立董事会学习机制

国外民机企业都非常重视董事会的学习和继续教育项目，形成一套行之有效的学习制度，不断提高决策者的素质和能力。借鉴国外经验，我国民机企业也应建立董事会学习机制。

第一，组织董事熟悉企业的理念、制度、文化、结构；第二，组织董事一起学习有关公司治理的最佳管理实践，研讨优秀公司案例；第三，通过行业分析、竞争研究等手段，拓宽决策者的视野。上述学习手段，不仅能提高决策者的素质和能力，还能激发决策者的积极性，使其履职能力和履职态度上升到更高的空间。

3.4 构建科学、民主、合法的决策机制

3.4.1 构建民机企业科学的决策机制

决策机制科学构建是指决策者为了实现某特定的目标，凭借科学思维，运用科学的理论、方法和技术，系统地分析主客观条件，实现最优化决策。它要求决策层从实际情况出发，正确认识决策的具体对象和决策环境的特点、客观规律，根据社会发展的需求，决定决策目标。在执行过程中，全面提高决策者的素质，利用科学决策方法，充分利用智囊组织，并有力度地执行监督组织。

3.4.2 构建民机企业民主的决策机制

民主决策机制主要是指用于规范管理人员决策行为，通过预定的程序、规则和方式，确保决策能广泛吸取各方意见集中各方智慧、符合企业实际、反应事物发展规律的制度设计和程序安排，主要包括制度设计、程序设定、规则设立、机构设置几个环节。

3.4.3 依法构建民机企业决策机制

民机企业决策机制依法构建是指国家在法律、法规、规章和方针政策规定的范围内，依照法定职责权限和程序，依法对本企业经营管理实施科学决策的管理活动。依法决策包含着两层基本含义：一是决策要有合法的依据和程序，二是决策违法要受到责任追究。

3.5 实施全面风险管理

风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。加强风险管理能帮助企业有效地处理不确定性，减少风险，提高企业创造价值的能力。我国大型民机企业的风险管理目前还主要停留在公司治理架构的完善和强化内部控制上。波音、空客等公司的主要做法是按照ERM 框架的要求，找出影响的重大风险，并通过内部沟通在公司上下各个层面达成共识，然后有针对性地加以应对。我国民机企业要在全球市场竞争中占得先机，就必须尽快建立并实施与公司发展相适应的风险管理体系，尽快实现与欧美企业的对接，进一步提高企业核心竞争力。中国民机企业决策机制优化措施如图2 所示。

3.6 中国商飞的实践

中国商用飞机在企业决策机制方面可以称得上是行业内的标杆。中国商飞成立后，根据公司的特点和要求，并借鉴国际上航空公司的管理体制和商用飞机的发展模式，大力建立健全现代企业制度，不断完善法人治理结构。按照《公司法》，公司建立了股东会、董事会、党委会和经营层，国务院向公司派驻了监事会，形成了董事会决策、经理层执行、监事会监督的公司法人治理结构，决策权与执行权分开。外部董事的聘用也提高了企业决策机制的综合素质，发挥出组合优势，并通过对董事进行职前教育、继续教育、董事自评估的方式保持董事会的活力。

同时，建立一套有效的高管约束机制，使股东大会、董事会以及经理人相互制衡、相互协调，明确划分责、权、利，降低公司运营风险，最终构建适度授权、分层决策、有效监控的决策机制，形成了规范的决策程序，为中国商飞的运营发展做出卓越贡献。

在公司决策机制的指导下，中国商飞于数十年的市场博弈中取得了可人成就。截止2013 年，中国商飞某型号大型客机已拥有16 家材料供应商、51 家标准件潜在供应商、9 家机体结构供应商和17 家国外供应商，与36 所高校联合参项目研制、200 多家企业参与项目研制配套工作，促成20 多家国内供应商与国际供应商以成立合资企业、项目合作或转包生产等方式参与系统研制，并获得来自国内外400 架飞机订单，其中工银租赁、交银租赁、中银航空租赁、中国飞机租赁公司、国银金融租赁、通用电气航空金融服务公司（GECAS）等航空租赁公司的订单量占比65%，充分彰显金融机构对大型客机项目的鼎力支持。

此外，中国商飞公司这架“引擎”带动了上海民用航空产业的产业规模效应，使产业集群经济效益到2025 年达到2，000 亿元，比2012 年的规模扩大10 倍。依托中国商飞大飞机项目的产业集聚效应，上海浦东未来将对飞机设计总装与零部件制造、民用航空高端机载设备、民用航空发动机、民用飞机金融租赁、维修和改装服务，以及民用航空工业旅游、科普展示和航空展览几个方面进行有机整合，形成从制造、运营、服务到教育和休闲的联动体系。综上，中国商飞的公司决策机制和运营模式可谓中国民机企业的典范。

人事决策制度范文第5篇

一  总则

第一条 为贯彻落实中央关于凡重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（以下简称“三重一大”）事项必须由企业领导班子集体作出决定的精神，促进中心领导人员廉洁从业，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，推进国有资产保值增值，保障中心各项工作稳步推进，根据《中华人民共和国中心法》《关于金宁市属国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的实施意见的通知》（金宁国资党发〔2010〕11号）和本中心章程等规定，结合中心法人治理结构，制定本办法。

第二条 贯彻落实“三重一大”决策制度，要按照《建立健全惩治和预防腐败体系2013-2017年工作规划》《金宁市〈国有企业领导人员廉洁从业若干规定〉的实施意见》（金宁委办发〔2010〕4号）等规定和要求，以明确决策范围、规范决策程序、强化监督检查、落实责任追究为重点，推动“三重一大”决策制度的全面落实。

第三条 决定“三重一大”事项，要坚持集体决策原则，建立健全议事规则和程序，完善集体参与、专家咨询和研究决策相结合的决策机制。董事会、总经理办公会要依据各自的职责权限和议事规则，集体讨论决定“三重一大”事项，防止个人和少数人专断，要坚持务实高效，保证决策的科学性，要遵守国家法律法规、党纪条规和有关政策，保证决策合法合规。

第四条 重大决策，是指依照《中华人民共和国中心法》《中华人民共和国企业国有资产法》以及其他有关法律法规、党纪条规和中心章程等规定应由相应机构决策的事项。

第五条 重要人事任免，是指中心各部门负责人，以及关键岗位经营管理人员的职务调整事项。

第六条 重大项目安排，是指对企业资产规模、资本结构、投资计划、融资项目、盈利能力，以及新的业务经营等产生重大影响的项目设立和安排。

第七条 大额度资金运作，是指超过由中心总经理办公会（或董事会）规定的企业领导人员有权调动、使用的资金限额等资金运作事项。

第八条  按照规定，中心应当向上级部门报告，或需经上级部门审定和批准的事项，中心必须履行报告和审批程序。

二   决策的形式和内容

第九条  董事会决策的形式和内容

第十条  董事会决策“三重一大”事项，由董事长召集并主持。董事长不能或不履行职务的，由全体董事的过半数共同推举一名董事召集和主持。董事会决策“三重一大”事项方式和表决程序，除《公司法》有规定外，按照中心章程和议事制度规定执行。

第十一条  董事会决策的事项：

（一）中心发展战略、中长期规划。

（二）中心生产经营方针。决定中心的经营计划和投资方案；

    （三）中心资产重组、产权转让、资本运作和大额投资中的原则性方向性问题。

（四）中心的合并、分立、变更、解散以及内部管理机构的设置和调整，下属企业的设立和撤销。

（五）按上级要求，中心员工劳动合同关系的规范和调整。

（六）制订中心的年度财务预算方案、决算方案；

（七）制订中心的利润分配方案、弥补亏损方案、融资方案和发行中心债券方案以及重大投（融）资项目实施过程中应当向上级部门报告的事项；

（八）制订中心增加或减少注册资本以及发行中心债券的方案；

（九）决定聘任或解聘中心总经理及其报酬事项，根据总经理的提名，决定聘任或者解聘中心副总经理、财务负责人及其报酬事项；

   （十）制订中心的基本管理制度；

第十二条 总经理办公会的形式和内容

总经理办公会原则上由中心总经理召集并主持，决策方式按照中心总经理办公会会议制度执行。

第十三条 总经理办公会决策的事项：

（一）拟定并提交中心内部管理机构设置、调整方案；

（二）决定中心内部管理机构人员的聘任或解聘以及报酬事项。

（三）拟定并提交中心的基本管理制度

（四）制定中心的业务经营制度。

（五）提请聘任或者解聘中心副总经理、财务负责人。

（六）决定聘任或者解聘除中心董事会决定聘任或者解聘以外的经营管理人员。

（七）研究拟定中心年度经营计划和投资方案。

（八）中心章程规定的、股东或董事会授予的其他重要事项

三、决策的基本程序及规则

第十四条 “三重一大”事项集体决策的基本程序：

（一）准备材料。决定提交会议审议的事项应当提交决策材料。决策材料包括情况说明、备选方案、调查报告、论证评估报告、合法性审查意见等。除重要人事任免材料外，有关决策材料在不泄露秘密的前提下，应提前送达参会人员阅研。

（二）通知与会。会前应以书面形式向与会人员发出正式通知，会议有关议题和审议材料应提前送达。董事会、总经理办公会分别按照各自的议事规则要求执行。

（三）充分讨论。与会人员应充分发表意见，表明态度。会议主持人应当实行末位表态，在与会人员未充分发表意见之前，不得发表倾向性意见。集体决策必须严格按照会前确定的议题进行，没有列入议题的“三重一大”决策事项不得临时动议。

（四）会议决定。

1.董事会、总经理办公会应当以会议形式，对职责范围内的“三重一大”事项作出集体决策，不得以个别征求意见、传阅会签或碰头会等形式作出最终决策。

2. 出席会议的正式成员有表决权。正式成员因故不能参加会议的，可以书面形式委托其他正式成员代其发表意见。会议审议多个事项的，应逐项表决。

3. 在讨论和与会人员有关的议题时，当事人须主动回避。

4. 紧急情况下或涉及重大保密事项，经征求上级主管部门负责人、或履行国有资产出资人职责的机构负责人同意，可以作出临时决定。紧急情况下由个人或少数人作出临时决定，事后应按决策权限及时向董事会或总经理办公会报告，临时决定人应当对决策情况负责，董事会或总经理办公会在事后按程序予以追认。如在按程序追认过程中发现临时决定有重大瑕疵或失误的，应当及时纠正或变更。

5. 会议集体讨论后，由会议主持人按规定作出通过、暂缓、未通过的决定。重要人事任免应逐步完善票决机制。

（五）备案备查。会议决定的事项、过程、参与人员及其意见、结论等内容，应当完整、准确、详细记录并存档备案。中心综合部做好会议记录，确保记录完整、详细。会议纪录应载明以下内容：

1. 时间、地点、主持人、出席人、列席人、缺席人、记录人。

2. 决策事项。

3. 参与决策人员的意见及建议。

4. 列席人员的意见。

5. 意见分歧。

6. 表决情况。

7. 最终决定。

第十五条“三重一大”事项集体决策的基本规则：

（一）中心拟决策的“三重一大”事项，由职能部门直接提出或由分管领导提出，相关职能部门做好会前准备工作，经分管领导审查后，再上会审议。

（二）“三重一大”事项需报上级主管部门或职工代表大会审定的，须履行有关程序。

（三）重要人事任免应当按照中心《章程》以及中心选拔任免有关规定进行。上会前领导班子成员应进行充分沟通，并征求中心党支部委员会意见。选拔任用中层管理人员，应坚持德才兼备、以德为先、群众公认、注重实绩、能上能下，公开、平等、竞争、择优以及分层分类的原则。重要人事任免呈报的材料，应包括任免审批表、学历证书、专业技术职称证书、考察材料、培训资料、本人档案等有关资料。

（四）重大投资和工程建设项目等事项决策前，承办部门应当按照以下工作程序做好准备：

1.提出方案。认真组织调查研究，提出两种以上决策备选方案。

2.充分协商。决策事项涉及相关部门的，应当事先征求意见，充分协商。未沟通或虽经沟通但未达成原则意见的重大事项，不得上会研究。

3.对涉及面广、与职工群众利益密切相关的重大决策事项，应当通过员工大会或者公示听取员工意见和建议。

3.论证评估。组织专项工作小组或咨询专家，对决策事项进行评估论证；涉及重大项目安排和大额度资金使用的决策事项，须按照有关规定进行可行性研究论证和风险评估。论证评估结论及专家咨询意见应形成论证评估报告。

4.法律审查。对可能存在法律风险的事项，在决策备选方案提交会议前，应征求法务部门意见，以及咨询企业常年法律顾问、律师事务所的意见。同时，审查决策方案是否与现行法律法规相抵触，与现行政策规定相吻合，是否存在法律风险等其它不适当问题，并由法务部门提出审查意见。

（五）重大决策作出后，按照相关规定将应当向上级主管部门报告的事项及时上报。参与决策的个人对集体决策有不同意见，可以保留，或者向上级主管部门进行反映，但在未作出新的决策之前，不得擅自变更或者拒绝执行。

（六）参与决策人员须严格遵守保密规定和会议纪律，对会议未决定或决定暂不对外公开事项以及有关材料及讨论情况严格保密。严格执行涉密会议材料印发、回收、销毁等管理规定，切实做好保密工作。

（七）中心领导班子成员应当带头执行各项决策，按照责任分工认真组织实施。决策实施应明确责任部门和责任人，按照工作目标和时间要求完成任务。决策实施和完成情况应当纳入年度综合考核，作为业绩考核的重要依据，与绩效薪酬挂钩。

（八）建立健全对“三重一大”决策事项的考核评价和评估复查等机制，及时发现决策中的失误并迅速改正。需要对决策内容作出重大调整和变更的，应当按规定重新履行决策程序，及时停止或纠正原决策的执行。

四  组织实施与监督检查

第十六条  中心董事会、总经理办公会为实施“三重一大”决策制度的责任主体。董事长、总经理为实施决策的主要负责人。董事会董事、经营班子成员对分管范围内的“三重一大”决策事项负领导责任。

第十七条  中心要建立健全“三重一大”事项决策的监督、考核评估和责任追究等制度措施。

第十八条  中心监事会应当依照中心章程等规定，对中心领导人员贯彻执行“三重一大”决策制度进行监督，并建立有效的监督机制。当中心领导人员的行为违反“三重一大”决策制度时，要求其予以纠正。在向上级主管部门报告工作时，应将董事、中心领导人员执行“三重一大”决策制度情况作为重点报告内容。

第十九条  中心监事会要对中心“三重一大” 决策事项的实施部门履职情况、实施效果进行监督检查，除依法保密的事项外，应在适当范围内进行公开。

第二十条  中心应当将 “三重一大”决策制度执行情况，作为年度工作报告和党风廉政建设责任制考核的重要内容和对领导人员经济责任审计的重要内容。

五  责任追究

第二十一条  有下列行为，造成国有资产重大经济损失和严重不良影响的，根据事实、性质和情节，中心将按照相关责任追究制度依纪依法追究责任人的责任。

（一）不履行“三重一大”决策程序的。

（二）不执行或擅自改变集体决定的。

（三）未经集体讨论决定擅自个人决策的。紧急情况下，由少数人或个人决策，事后又不通报的。

（四）中心部门未向董事会、总经理办公会提供真实情况而造成错误决策的。

（五）执行决策时发现可能造成损失，能够挽回损失而不及时采取措施纠正的。

（六）违反保密规定，泄露“三重一大”决策内容或泄露涉密资料的。

（七）其他违反本办法规定的行为。

第二十二条  参与决策人员违反“三重一大”议事规则和程序，造成中心直接或间接资产损失和严重后果的，经调查核实和责任认定后，应当追究其责任。责任划分为直接责任、主管责任、分管责任和重要领导责任。但在决策表决中对错误决策提出反对意见的免责。

第二十三条  领导人员违反“三重一大”决策制度的，应当依照《中国共产党纪律处分条例》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、《金宁市〈国有企业领导人员廉洁从业若干规定〉实施办法》和中心的有关规定，视情节轻重，按照领导人员管理权限，分别给予诫勉谈话、调离岗位、降职、免职等组织处理。

第二十四条  对受到诫勉谈话、调离岗位、降职处理的，视情节轻重和国有资产损失情况，确定减发当年绩效薪金（奖金）；受到免职处理的，应当全部扣发当年绩效薪金（奖金）。

第二十五条  对于应当追究纪律责任的，依照党纪政纪处分的相关规定，分别给予纪律处分；对涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。

第二十六条  对中心领导人员违反“三重一大”决策制度获取的不正当经济利益，应当责令清退；给中心造成经济损失的，应当承担经济赔偿责任。对拒不清退、赔偿的，除可以在基本薪金和绩效薪金中扣除外，中心还可以通过法律诉讼依法予以追偿。

第二十七条  “三重一大”决策失误的责任追究，涉及纪律处分的，按照企业领导人员管理权限，由相关部门提出处理意见，经批准后实施。涉及诫勉谈话、调离岗位、降职、免职、经济处罚、禁入限制、政纪处分和其他处理的，按照干部管理权限，向上级主管部门提出处理建议，经批准后实施。

六  附  则

第二十八条  本办法所称上级主管部门是指市金融产业局。