财务共享的理论范文第1篇

项目管理论文2000字(一)：财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升探析论文

【摘要】财务共享作为一种新型的管理模式，在当前的建筑施工企业项目管理中发挥着重要的作用。财务共享中心的设置，对企业的项目管理工作效率和水平的提升有很大作用。基于此，很多建筑施工企业也都建立了自己的财务共享中心。论文首先对财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升作用进行了阐释，进一步提出了借助财务共享中心，提升建筑施工企业项目管理水平的策略，希望对广大建筑企业财务工作者带来思考。

【关键词】财务共享中心；建筑施工企业；项目管理

【中图分类号】F426；F406.7【文献标志码】A【文章编号】1673-1069（2020）03-0033-02

1引言

财务共享中心属于近年来新兴的一种财务管理、核算模式。财务共享中心就是将不同企业的财务核算业务，在同一個共享中心进行核算，并对外报告。这种核算模式能够保证企业会计核算的规范性，使财务信息的真实性、可靠性得到保障，便于企业投资者能够快速获取所需的财务信息。

2财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升作用

2.1提升企业不同管理信息的共享性

在当前的时代背景下，资源共享已经成为一个趋势，各行各业都在进行资源共享，以实现对自身的发展。建筑施工企业也一样，要提升管理效率，对企业内部实施有力的监管，就要进行信息共享。企业是通过产生经济活动的形式，来实现经济利益的，而企业的各项经济活动的产生，都需要财务核算、财务管理工作的有效参与，建筑企业要开展经济活动，实施管理行为，都离不开财务工作的支持。而且建筑企业的很多管理信息，要进行有效传递，也需要经手企业的财务部门。

因此，财务工作的重要性不言而喻，从信息传递的角度来讲，财务部门扮演着信息传递的角色。财务共享中心的设置，在提升财务监督效果的同时，也共享着财务信息。共享一些对企业管理而言非常重要的信息，财务部门属于企业的信息共享源。在工作中，财务部门能够为企业的其他职能部门提供更多的经济信息，这些信息能够使管理层的决策更加可行，从而最大程度地发挥管理信息的作用。

2.2控制企业运营成本

多数建筑施工企业的职能部门不仅繁多，而且相对较为分散，各个子公司分布在不同的地区。在这样的情况下，企业的财务链也就被拉长，致使很多资源就不得不分开使用。而要加强建筑施工企业的项目管理，企业的各个子公司都会在其施工地，以项目部为中心设置财务核算部门。其财务人员需要管理各项建筑材料的使用情况，如验收入库、结存、领用等具体事项，并检验企业的各类发票的真实性，可见其工作之冗杂[1]。

同时，很多时候各个子公司的财务人员岗位会出现重叠的情况，这就使得企业的人力成本大大增加。在这种情况下，若企业拥有自己的财务共享中心，借助流水线形式的管理，就能够使上述问题得到有效的解决，财务核算工作的效率也会显著提升。此外，共享中心的建立，也能使材料的采购成本得到控制，企业与供应商之间对接工作，也才能更加高效。建筑企业对材料的采购、验收、核对等环节实施统一而标准的管理，使得这些环节中的一些不必要的业务大大缩减，从而使损耗时间得以降低，从而能够从源头上帮助企业，降低与供应商接洽的运营支出。

2.3强化财务职能，保证财务管理工作能够扎实开展

建筑施工企业的财务职能如果能够充分发挥，就能有效减少企业的财务风险、经营风险，同时使得企业财务的行为得到规范，舞弊行为得到遏制，从而更好地发挥财务工作的作用，为企业的发展提供有力的支持。基于此，不少建筑施工企业都能意识到财务职能强化的必要性。但在实际的工作中，建筑施工企业项目部的财务工作，其独立性并不能得到有效的保障。这是由于建筑企业会对下属的项目部下达不同的指标。很多项目部管理者为实现该指标，就会不择手段地进行一些违规操作。但是财务人员归属于项目部，其薪资待遇、薪酬福利等内容都直接与项目部的效益挂钩[2]。这就会导致不少财务人员，对于出现的各种违规操作，只能睁只眼闭只眼，企业的财务风险、税务风险就会大大增加。

财务共享中心成立之后，财务职能部门、职能管理部门就处于相互分离的状态，财务管理工作也才能体现其应有的专业性、系统性。除此之外，财务共享中心的财务人员与项目部也进行了分离，核心的财务核算人员、财务管理人员会统一由建筑施工企业管理，因而避免了项目部利益的牵绊，各项财务活动都会严格按照票据、数据来进行，项目部的违规操作也就会得到遏制，从而使项目管理工作朝着健康的方向发展。

3借助财务共享中心提升建筑施工企业项目管理水平的策略

3.1注重日常的维护，明确职工的访问权限

建筑施工企业的财务数据需要设置一定的权限，而不能对不同层级、不同部门的职工都一视同仁。这就要求建筑施工企业的技术部门对财务数据的访问权限进行严格的把控，根据不同岗位的职工，授予其相应的范围的使用权限，并按照既定的权限要求，进行财务共享中心的日常管理工作。在实际的工作中，对于需要查阅财务信息的职工，要保证其拥有相关的权限，并对其查阅资格进行严格的检查和审批，保证其权限与个人一一对应。

同时对于一些没有使用权限的人员，不得让其查阅、修改财务信息。通过上述的种种举措，来有效保障财务数据的安全性、可靠性。另外，技术人员还要不断提升自身的技术水平，做好财务共享中心的日常维护工作，设置网络防火墙，并将重要的财务数据进行备份处理，同时还要防范病毒木马、黑客的入侵，保证财务共享中心能够正常的使用和运转。

3.2对财务核算实施统一的标准，保证工作的规范性

对财务共享中心的正常运转而言，财务核算标准显得相当重要。只有形成统一的财务核算标准，财务共享中心的工作才能高效运转，财务核算的准确性也才能得到保障。因此，建筑施工企业需要形成一套统一的财务核算标准。在制定的过程中，企业需要综合考虑下属单位的状况，综合制定一套科学、合理的核算标准。而后，企业需要将其在全公司进行应用，从而保证财务共享中心接受、汇总的子公司财务信息能够统一，进而对其实施集中处理。

3.3完善福利保障制度，发挥团建的作用

企业要想真正留住职工，就需要从物质层面满足职工的需求，从而能够提升职工的工作积极性。这就要求建筑施工企业着力提升职工的福利和待遇。不仅如此，企业还要定期组织培训，加强对职工职业素养的培养，让其不断提升自己。同时，建筑施工单位可以采用“轮岗制”，让不同岗位的职工进行轮换，体验不同的工作岗位，从而便于对职工的才能结构进行了解，找到最适合自己的岗位，才能最大程度地发挥职工的价值。此外，建筑施工企业也可以积极举办一些文化、娱乐活动，来调动企业的氛围，密切职工之间的联系，让他们感受到企业这个大家庭的温暖，才能更好地投入接下来的工作中。

4结语

综上所述，财务共享中心对建筑施工企业项目管理工作的提升作用不言而喻。广大建筑企业财务工作者，要充分认识到财务共享中心的优越性，在实际的工作中，要充分发挥财务共享中心的价值和作用，注重日常的维护，明确职工的访问权限。完善福利保障制度，发挥团建的作用。对财务核算实施统一的标准，保证工作的规范性。只有这样，才能显著提升建筑施工企业项目的管理水平。

项目管理毕业论文范文模板(二)：探讨电力项目管理信息化建设与实践论文

摘要：电力行业的市场竞争逐渐激烈起来，更加突出电力项目管理信息化建设的重要性。开展电力项目管理信息化建设能够显著提高电力项目工程建设的效率和质量，从而增加电力企业的经济收益。电力项目管理信息化建设可以有效简化和规范电力企业的管理流程，促进电力项目管理朝着标准化、集约化的方向发展。电力项目管理信息化可以帮助电力企业规避风险，提高电力企业的抗风险能力。

关键词：电力项目；管理信息化；建设；实践

引言

电力工程建设项目具有投资高、建设周期长以及技术水平要求高等特点，所以电力项目管理的难度比较大。电力项目管理信息化就是旨在提高电力项目管理水平而开展的一项工作。本文首先对电力项目管理信息化建设进行了概述，然后分析了电力项目管理信息化建设方案，最后提出了加快电力项目管理信息化建设的有效对策。

1、电力项目管理信息化建设概述

电力项目信息化建设就是在互联网技术、信息技术等先进技术的支持下针对电力工程建设的信息一体化管理平台的过程。信息一体化管理平台可以将网络信息与管理生产模式进行充分结合，在基础上对收集到的各种数据信息进行归纳、整合和分析。在电力项目管理信息化建设之前应该做好相关准备工作，首先技术人员应该梳理好电力项目管理信息化建设的基本流程，明确各个流程的步骤以及主要注意的事项；在管理信息化建设中应该全面了解各种设备的参数信息；加强施工进度的管理，对工程进程进行实时动态的跟踪。目前我国电力行业开展的电力项目管理信息化建设通常采用的是工程组形式，这种形式可以实现各级管理人员的高效管理，可以加强各个部门的互动和沟通，实现资源的优化配置，提高各种资源的利用率，从而有效降低电力项目管理信息化建设的成本。

2、电力项目管理信息化建设方案

2.1电力项目管理信息化缺陷

虽然我国目前的电力项目管理信息化建设在一些方面取得了重大成就，但是整体与西方发达国家相比仍然存在一定的不足之处，这种缺陷主要体现在三个方面：第一，程序文件的执行力度不够，电力企业的规章制度不完善，在管理信息化建设过程中存在无据可依的情况，导致电力项目管理的各方面都不到位；第二，多个电力项目综合性管理的精细化水平不高，在对多个电力项目进行管理时，在人员分配、项目产值分配等方面的工作量比较大，再加上应用的是传统人工管理方式，所以无法实现精细化管理，也无法实现动态化管理，所以电力项目管理過程难以进行适当调整。第三，电力企业管理缺乏标准性，所以在检索项目信息过程难度比较大，缺少工程质量的反馈信息，无法对之后的同一类电力项目建设工程提供指导。

2.2项目框架构建

2.2.1市场开发

市场开发包括客户关系管理、市场调研管理以及项目开发管理等诸多方面。市场开发过程要将客户置于主体地位，通过加强对客户关系的管理，才能对合同进行准确评审，为市场开发提供更为可靠的依据，此外还应该加强各个部门之间的协调合作，帮助电力企业开展精细化管理。

2.2.2项目管理

项目管理是将开发、计划等各种内容全都纳入到一个平台上进行管理的方式，让电力企业各个部门在一个平台上合作。根据ISO9000质量体系对电力项目建设过程进行规范化管理，在知识管理理论体系的支撑下不断完善电力项目管理模式，促进电力项目管理信息化建设的开展。

2.2.3经营计划

经营计划管理主要包括如下几方面的内容：其一是合同管理、其二是招标管理，其三是项目开发管理，其四是产值管理。经营计划可以有效整合工程项目的收付费流程和采购立项流程，不仅能够确保电力项目管理工作的顺利开展，还能提升电力项目管理的整体性。

2.2.4辅助决策

辅助决策可以为电力企业管理者制定决策提供科学依据，可以将平台中的各种数据信息进行直观化和具体化转化，形成对应的统计报表。辅助决策还能全面反映电力企业管理的整体情况，有效识别电力企业管理中存在的各种风险。

3、促进电力项目管理信息化建设的有效对策

3.1分析信息化建设的实际需求

科学的信息化建设方案制定充分满足各种工作需求，一个良好的需求分析方案可以对电力项目管理信息化建设起到事半功倍的效果。直接观察法、访谈法、调查问卷法等都是目前常见的需求分析法，可以单独利用某一方法或者综合利用这些方法来充分了解用户的实际需求。此外，还应该对电力企业管理高层、各个项目负责人以及一线施工团队制定岗位说明书。

3.2重视信息化水平建设

电力项目管理信息化建设已经成为电力行业发展的必然趋势，电力企业应该充分重视并采取有效措施来促进电力线路项目管理信息化建设进程。电力企业应该根据施工的实际特点制定战略规划，切实提高管理的信息化水平。电力项目管理信息化建设离不开先进科技的支持，电力企业应该积极引进先进的信息技术，建立健全监管体系来不断完善信息系统工程。

3.3完善信息化建设法律制度

电力项目管理信息化建设离不开制度保障，政府应该推进电力项目管理信息化立法工作的开展，行业内和企业也应该针对信息化建设特点制定相关的管理规定。制定权责分明的管理机制，简化管理程序，明确各部门、各岗位的工作职责，将每项工作都细化到个人。当然相关管理制度的完善以及贯彻落实离不开监督机制的支持，要想充分调动人员的工作热情，电力企业还应该采取科学的激励机制和奖惩机制，对工作人员的表现进行绩效考核，然后依据考核结果给予适当的奖励或者惩罚。

财务共享的理论范文第2篇

战略财务――财务管理

1.优秀的财务人员向战略财务转型

传统财务会计人才中优秀的财务人员是指管理知识储备深厚，既掌握财务会计实务，又懂得战略规划、对财务管理以及其他经济类业务具有深入研究；实务经验比较丰富，精于预算管理、绩效评价、资本运作等，可作为公司战略财务人才培养，主要从事财务管理工作的人才。

2.以财务管理为核心的战略财务职能

战略财务主要承担财务管理的核心职能，包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等，立足集团公司层面，主要发挥财务指导性作用。

3.战略财务人员的知识和技能要求

战略财务人员应该围绕企业价值评估战略方案，纵观企业全局，结合行业发展趋势，规划有限的财务资源，为实现战略目标提出建设性意见。

战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野，在知识结构上，除了要具备财务分析、财务预测、成本、预算、风险管理和绩效管理等专业知识，更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力，具备人际关系管理技能等。

共享财务――财务会计

1.普通财务人员的转型

普通财务人员长期在一线从事财务基础工作，可通过培训，选拔到财务共享中心从事财务会计工作，作为公司共享财务人才培养。进入财务共享服务中心的财务人员可以分别向财务操作者、关键技术人员和共享中心运营管理者三个方向转型。

2.以财务会计为核心的共享财务职能

共享财务主要承担财务会计的核心职能，按照企业会计准则，服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制、报送财务信息等财务会计工作，发挥财务执行和财务监督职能。

3.共享财务人员的知识和技能要求

向财务共享服务中心转型为共享财务人员，具体可以分为三类，即：财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。

财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者。财务操作人员只需要按已有的标准流程，进行各类财务操作。对于财务共享中心的财务操作人员，其专业技能和基本素质的要求并不太高。关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。技术人员应该既是财务信息化、标准化、流程优化的行家里手，又是成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家，在财务共享服务中心具有难以替代的作用。运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。其不仅需要具备财务会计基础，深入了解其管理的业务特点，还需要具备项目团队沟通、协调、组织等综合技能。传统财务人员可以通过学习新知识、参加培训、进修等方式融入财务共享中心，逐步积累经验，实现转型。

业务财务――管理会计

1.复合型财务人员向业务财务转型

开展财务共享服务后，以核算为主的财务会计集中到共享中心，只需要少数财务人员就可以完成，剩余的大部分财务人员需要向业务前端转型，尤其在业务与财务融合的各关键环节，需要培养业务财务人才，设置对应的管理会计岗位。

2.以管理会计为核心的业务财务职能

业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下，深入业务前端，针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等，加快财务与业务的融合，为管理者提供财务与非财务信息，着眼于企业短期目标的实现。

财务共享的理论范文第3篇

【关键词】大型建筑企业；财务共享模式；问题；措施

1引言

解析大型建筑企业财务共享模式，探索其在大型建筑企业财务管理中的有效应用，需针对大型建筑企业的财务管理现状、模式进行深入的挖掘与探究，从而明确其在财务管理进程中暴露的主要问题，以问题为导向研究财务共享模式实施在大型建筑企业财务管理中的有效性，以及解决相应问题的可能性，并在推进财务共享模式时，根据实际结果与反馈来不断优化该模式应用方式，使其发挥出最大的效果，切实推进企业财务管理可持续发展。

2大型建筑企业存在的主要财务管理问题

大型建筑企业存在施工地域广、施工过程流动性强、建筑产品单件性、施工周期长等特点。企业财务管理问题特点显著：第一，不同项目、不同单位财务管理水平和管控力度参差不齐。第二，集团总部对项目的财务管控乏力，对项目财务状况、财务风险信息掌握滞后，不能为管理层实时提供项目决策或管控所需的财务信息。第三，会计信息披露及生产经营分析时，容易出现财务数据多头填报、重复提供、数据口径不一的问题。第四，大部分财务人员主要精力集中在处理费用报销、会计核算、资金支付、编制财务报表、整理会计档案等基础工作。第五，财务人员流动性对经济业务连续性、会计档案完整性产生一定影响。这些问题导致大型建筑企业财务管理工作效率和会计信息质量较低，财务数据价值的挖掘和应用不充分，财务发挥服务经营、价值创造和支撑战略决策的职能作用较差，与新时代创新变革和高质量发展的新要求不匹配。

3大型建筑企业财务共享模式的应用价值

财务共享模式是解决目前大型建筑企业财务职能转型最有效的措施，是大型建筑企业未来发展的必然趋势，提高财务效率和质量的同时，实现财务数字化转型，助推企业高质量发展，现从以下多个方面讨论其应用价值。

3.1有助于会计信息的规范和共享

财务共享服务通过信息技术将财务标准和制度、流程进行固化，利用统一的要求，对分散在各地的经济业务、会计核算、资金支付等基础工作进行集中处理，解决各地项目财务管理水平参差不齐、解决财务数据信息不统一的问题，提高财务数据的质量，而且数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨组织的数据整合与业务监控，利于财务数据共享互通，提升财务工作的效率。

3.2有助于提高企业管控水平

搭建财务共享中心平台，必须要实现业务系统与财务系统集成，真正实现业财融合，大大降低信息数据传导错误的问题，降低企业经营风险。同时，通过财务共享平台，将企业刚性管控要求植入标准化管理要求，实行项目全过程有效监管，增强对财务法规和企业财务制度的执行力，助力公司合规经营。

3.3有助于优化资源配置

财务共享服务模式的引入，能够成为财务服务的“后援中心”，在规模扩大、分支机构增加的情况下，不必考虑投入新的财务基础业务人力资源。同时，将精力投放在业务前端，深化业财融合，并将财务管理重心向管理决策支持、预算预测、税务筹划、财务分析、风险监控、价值创造方向转移，从而促进财务会计向管理会计、战略会计转型。

3.4有助于财务管理转型和企业数字化转型

财务共享服务下，财务数据的大集中、有效管控和深入挖掘，将进一步提升财务数据的战略价值，促进财务管理从“价值记录”型向“价值创造”型转变。财务共享服务信息系统建设中，会涉及与业务经营系统、大数据分析平台的系统化规划设计与对接，会不断引入人工智能、移动互联网、云技术、物联网、区块链等新技术，促进企业数字化转型。

4大型建筑企业财务共享模式实施中存在的问题

4.1重要性认识不足

部分企业未贯彻落实财务共享理念，企业高层未将财务共享纳入企业发展规划，企业财务部门推动困难。另外，由于财务共享是将各分支机构标准化、重复性、操作性的财务工作纳入共享，导致财务共享在发展初期被定义为会计工厂，财务企业岗位价值评估时，财务共享大部分工作岗位容易被评估为低价值工作岗位，人员薪酬低于其他管理岗位，无法吸引优秀人才参与到共享中心业务工作中。

4.2企业标准化程度低

企业高度的标准化管理，是财务共享平台推进的基础。大型建筑企业分支机构较多，分支机构管理要求不一，存在同一项业务使用单据不同、标准不统一、处理规则不一致、计价方式不一致、各个业务系统标准不一致等问题，阻碍财务共享建设的推进。

4.3财务共享建设复杂

财务共享中心建设过程复杂，要考虑的内容至少包括11个方面，分别是共享服务模式（即共享的定位和目标）、服务组织范围（哪些单位纳入共享服务）、共享业务范围（哪些业务纳入共享服务）、共享中心机构设置（即是否要设专门组织）、共享中心岗位和人员配置（如何分工和配置人员）、共享中心选址（在哪办公）、共享业务的标准化设计（统一处理标准）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理规定）、系统配套功能建设（即共享平台应具备的信息化功能）、数据的梳理准备（统一的基础数据库）、共享运营考核（共享中心如何运营和考核），以上各个问题均需根据企业实际情况进行详细的统筹规划，经企业最高管理层决策确定。

4.4共享平台存在的问题

首先，近些年财务共享火热发展，助推了财务共享平台开发快速发展，但仍存在较多问题，如平台业务不全面、平台操作烦琐、自动化效果不佳、不同的平台公司无法良好对接、与税务系统或金融机构对接不全面、部分业务处理效率低于线下处理效率等，导致企业在推进财务共享服务时困难较大。其次，财务平台建设完成后后续更新困难，部分共享平台由于底层设计，平台开发公司推出更先进的新产品时无法实现自动更新，只能重新搭建平台才能实现平台更换，更换资金成本、经营成本高。最后，建筑企业财务共享平台的推进，依托于企业项目管理系统建设情况，企业内部未建立统一的项目管理系统，财务共享无法实现业务与财务数据的对接，只能搭建残缺的财务共享平台。

5大型建筑企业财务共享模式实施措施

5.1提升重要性认识

在财务共享建设的潮流中，各个企业对财务共享均有一定的认识，为进一步提升重要性认识，企业财务部门还需把握以下两点：一是企业财务部门应通过评估、业务部门讨论、汇报、决策等各种方式，提升管理层认知，明确企业财务信息化战略规划，推动财务共享建设；二是由集团总部统筹推进财务共享建设，制定财务共享建设目标节点，对各成员单位开展情况进行监督检查，纳入各成员考核指标。

5.2标准化建设

在财务共享中心建设开始前，应完成以下3个方面的标准化建设工作。第一，推进财务基础工作标准化建设，财务共享中心是将分散在各分支机构的共性财务基础业务抽出来（如会计核算、费用报销、资金支付、报表编制等），通过制定标准化的处理流程、处理标准、处理要求，借助统一的信息化平台，由专门的职能机构即财务共享服务中心人员按专业化分工高效、自动、规范地处理各项经济业务，故应先对企业会计科目、会计科目辅助、会计核算、会计凭证附件、费用报销标准、资金支付标准、报表编报口径等进行标准化管理。第二，推进财务管控标准化建设，实施财务共享服务中心需要统一财务政策、统一业务流程、统一管控规则、统一组织体系，统一规范费用业务、税务操作和财务处理操作规则，并固化到信息系统中，通过系统保障充分发挥财务管控作用。第三，推进业务管理标准化建设，为打通各个业务系统奠定良好的基础，需组织实施前端业务标准化，然后依托财务共享系统建设，内置业务标准化成果，主要体现为需建立业务口径统一的基础数据、建立统一的业务标准化管理台账。

5.3财务共享中心建设规划

财务共享中心建设内容及应考虑的因素主要有以下几个方面：第一，确定财务共享中心定位，根据企业经营管理要求，确定为管控财务共享、服务财务共享、管控服务并重财务共享，相对于传统服务型的财务共享模式，近些年越来越强调管控与服务并重的财务共享，特别是国有大型建筑企业，为实现国有企业高质量发展要求，需要通过财务共享平台实现对下属成员单位的风险管控。第二，确定财务共享目标，通常，财务共享中心为标准化中心，立足于规范高效管理，借助财务共享平台，实现费用报销的标准化和合规化、会计核算的标准化和自动化、资金支付的集中化和自动化、财务报表编制的标准化和自动化、税务计算和申报的自动化、会计档案管理的标准化和自动化，实现银行账户管理集中统一管理、资金支付审核标准化和自动化、费用预算编制和分析的自动化、预算控制的前置化和自动化，提升会计工作效率和信息质量，强化过程控制，提升公司管控水平；在实现标准化中心后，逐步转型为财务共享中心为数据分析中心，立足于数据驱动管理，借助大数据分析平台，通过建立多维分析模型和数据挖掘模型，实现服务业务经营、精细协同管理、辅助决策支持和全面风险评估，促进企业数字化转型升级，服务企业高质量发展。第三，确定财务共享服务组织范围，根据财务共享建设初期开展的标准化建设工作情况，对可进行标准化管理的单位纳入财务共享财务服务组织范围。第四，确定共享业务范围，根据涉财业务能否标准化处理，将纳入共享服务的单位所涉及的费用报销、财务核算、对外财务报表、资金支付、税务日常工作、会计档案等业务统一标准，进行共享作业服务。会计档案还需考虑建筑企业各项目属地化管理要求确定是属地化管理、财务共享中心统一管理。随着共享业务的确定，财务共享中心承担共享业务职能，企业总部财务管理、企业成员单位财务管理职能也会发生变化，一般情况下企业总部承担战略财务职能、企业成员根据层级承担战略财务与业务财务职能。第五，确定财务共享中心机构设置，根据企业实际情况，需要确定设置虚拟共享中心或设置实体共享中心，是在企业总机构财务部门下设财务共享中心或成立财务共享法人实体，布局上实行统一建共享、分地分区域建共享，还是分业务板块建共享，最终确定企业财务共享中心组织机构布局。第六，确定财务共享中心岗位和人员配置，财务共享服务中心设立之后，随着战略财务、业务财务、共享财务职能的划分，企业总部财务管理部、各成员单位财务管理部、共享中心人员将会有重大的调整，应制定整体的人员迁移和岗位调整政策，共享业务职能转移至共享中心后，承担此类业务的财务人员转移至共享中心工作一段时间，人员薪酬不低于同级组织机构的其他管理人员，推进财务共享建设进度。第七，确定财务共享中心选址，综合考虑人才吸引、办公成本、与企业总部沟通便利性、交通便捷、信息安全保障等内外部环境，确定财务共享中心地址。第八，确定财务共享配套制度的建立，实施财务共享服务中心需要建立财务共享管理制度，包括工作职责及岗位工作职责、报账和审批流程、财务核算、稽核流程、档案管理规范、绩效考核细则、财务共享中心日常运行管理制度、信息系统的操作指导手册、规范等，用以保障财务共享中心稳定运行。第九，对财务共享中心运营管理，设立财务共享中心、完成财务共享平台建设后，选择部分业务全面的单位试运行，待运行平稳后，逐步推广其他单位上线。财务共享中心正式运营后，需要对其运营进行管理，包括财务共享中心流程体系与管理制度建设、财务共享中心业务发展、组织共享中心流程与作业标准手册编制与修订、共享中心运营质量监控与绩效考核与风险监控、共享中心运营成本控制、共享中心人员培养等。财务共享中心运营成本，主要有企业总部直接承担、采用一定分摊方式计入各服务组织成本费用、通过签订服务协议约定计费规则收取费用3种收取方式。

5.4财务共享平台搭建

由企业总部通过招标方式选择财务共享平台建设公司统筹各成员单位建设财务共享中心，选择市场上最为成熟的建筑企业财务共享平台，进行深入的调研，确定该共享平台无法适应本企业管理要求的部分，由系统建设单位提供解决方案，通过进一步的平台开发实现企业管理要求。同时，聘请专业咨询机构确定财务共享搭建模式，根据全部单位可标准化部分，在企业总部统筹建设，在共享软件更新时能实现最小化变动的整体迁移。最后要推动企业项目管理系统的建设，企业统一使用一套项目管理系统，各类业务数据通过项目管理系统集成推送至财务共享信息平台，实现业务、财务、税务、资金一体化，完成建筑企业财务管理转型。6结语大型建筑企业财务共享模式是未来发展的必然趋势，大型建筑企业要在未来行业竞争中占据有利位置，除了发展其硬实力之外，还应以本身的财务管理模式为基础合理融入财务共享模式，以此来支持企业的关键决策，实现企业长远发展。

【参考文献】

【1】吴鹏.财务共享服务模式在大型建筑施工企业集团的应用研究[J].财会学习,2019(4):57-58.

【2】邓云.基于业财一体化的财务共享模式在大型建筑企业直属项目的应用[J].交通财会,2020(05):63-67.

【3】林玉娟.建筑施工企业财务共享服务模式下成本控制研究[J].辽宁经济,2019(03):42-43.

【4】刘颖智.基于财务共享模式的建筑企业风险控制研究[D].济南:山东师范大学,2019.

【5】万章浩.财务共享模式下基于大数据智能化的协作施工核算优化[D].重庆:重庆理工大学,2019.

【6】张波.基于建筑施工企业财务共享模式下成本核算与管理研究[J].今日财富(中国知识产权),2020(04):141-142.

财务共享的理论范文第4篇

财务共享全球化战略

1相关概念界定

它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。

财务共享服务中心作为一种创新的管理模式，是以客户需求为导向，根据市场价格和服务水平协议，为企业内部各业务单位以及外部企业提供专业化的共享服务。财务共享服务将企业中分散进行的部分，重复性质的业务单位通过合理整合到共享服务中心来处理，使得企业可以将有限的时间投入到自身的核心业务中去，并以此来创新并保持企业的竞争优势。

2案例描述

2.1企业介绍

蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立于1999年8月（股票简称：蒙牛乳业；股票代码：02319），总部设在内蒙古自治区呼和浩特市，是国家农业产业化重点龙头企业、乳制品行业龙头企业。2009年7月，中国最大的粮油食品企业中粮集团入股蒙牛，成为第一大股东。近年来，蒙牛着力整合全球优势资源，先后与丹麦Arla、法国Danone（达能）、美国White Wave、新西兰AsureQuality（安硕）达成战略合作，快速与国际乳业先进水平接轨，为消费者提供营养健康的食品。

2.2财务共享建立

2015年度，蒙牛集团与金蝶携手，采用金蝶EAS资金共享平台建设“蒙牛乳业集团财务共享管理模式（FSSC）一EAS资金共享平台”项目。在集团资金共享结算模式下，实现共享结算、票据池、理财业务、国际结算、掌上资金，以及资金支付业务的电子化流程审批，支撑蒙牛新财务、新管控、新平台的优质高效服务。

3案例分析

3.1业务构建

基A业务：当前的结算业务、票据业务，还有把银行合作进行的银行理财产品的服务。

重点业务：融资、国际结算、债券发行、保险等业务。这些风险收益相对比较高，而且这些业务一旦开展之后，能够大幅度降低集团的财务成本，减少损失。而且业务需求量比较大。

创新业务：未来蒙牛集团根据整个产业链的布局，要在产业链开展具有蒙牛集团产业特色的金融业务，在业内有一些创新。比如有自己价值链上的小微客户，提供在线的信用评估、在线融资，而且要跟终端的乳品销售网店和实体店实现线上和线下的打通。

3.2资金管理需求

（1）提高资金管理水平，提高集团财务管控能力，确保集团整体的资金安全与使用效益；（2）通过实时监控成员单位资金流、定时资金归集、合理内部调剂，形成一个有效的“资金池”；（3）通过资金共享为成员单位提供资金管理服务，形成一个高效的“资金渠”；（4）找准资金收付波动规律，提高资金预算管理水平，形成一道“资金闸”。

3.3资金共享中心的作用

（1）实现资金共享结算：依据中国蒙牛组织架构，运用EAS资金管理平台设立多个独立运营的现金池，覆盖全球业务，统分结合、分级管理；（2）实现金融级安全：按照授权矩阵实现全流程的电子审批。付款环节采用CA电子认证，该认证为银监会推荐，银行结算唯一的安全认证方式；（3）闭环集成：业务信息处理形成闭环，信息能够从业务到银行跟踪、追溯，提高工作效率，降低人为风险；（4）投融资、外汇业务线上操作：通过银行对接可在线上进行投资理财、票据池、电子票据、信用证、电子回单等业务处理，做到线上线下结合，提高效率，防范风险。

4案例评价

（1）蒙牛集团的共享服务中心将企业各单位后台基础结算功能集中在一起，形成精细化、标准化管理，更有利于管理人员专注决策；原有机构部分人员向高价值的管理活动转型；

（2）蒙牛集团依据原有系统进行改良，按照授权矩阵实现全流程的电子审批；付款环节采用CA电子认证；资金管理实现用管分离，通过资金监控及共享模式保障资金安全；

（3）资金的运营全面掌控在集团，能更有效提升资金收益；投资、融资、存量结合管理，有效提升资金收益管理能力，结算工作效率能够提升77%；业务量不增加的情况下人员减少，业务量增长与人员不成正增加，大大降低人员成本；

（4）业务单位将非核心业务（后台业务）交由共享服务中心来运作，而共享服务中心又能提供足够的后台支持，使各业务单位可以将自己的重心完全放在它们的核心业务和顾客上；

5启示

通过对蒙牛集团设立财务共享背景分析，详细介绍蒙牛集团财务共享中心的业务，在此基础上对蒙牛集团财务共享中心的建立过程进行全面的剖析，本人认为可以得出以下结论：

第一，财务共享中心的共享服务应该以信息技术为起点。财务共享服务中心的主要工作需要通过一个强大的信息平台来完成，建立共享服务中心的网络平台，将共享服务中心处理的所有财务数据与流程全部固化，进入共享中心的数据库，可以说，财务共享服务的前提与保障，是建立在数据的共享之上的。

第二，财务共享服务中心的建立促进财务部门的转型，通过转型，将各业务部门的财务核算业务和出具报表的活动进行集中处理或者外包，使各业务单位的财务部门从简单的日常事务中解放出来，实现真正的转型。

第三，财务共享服务中心的建立，必须是在公司全面支持、精心安排，周密设计、集中实施的情况下才能顺利完成转型。

第四，通过蒙牛集团的资金共享案例，可以看到财务共享服务在企业当中的运用不单单是降低人工成本、提高效率，还为企业创造价值，为实现全球化发展提供帮助。

参考文献：

[1]陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009.

[2]段磊，张宏波.企业集团管控――理论、时间及案列[M].中国发展出版社，2012（5）.

[3]丁文欣.大型企业如何建构服务共享服务中心[J].财会月刊，2010（9）.

财务共享的理论范文第5篇

关键词：财务共享；会计专业；人才培养模式

0前言

随着大数据、云计算、人工智能等新兴科技的迅速发展，财务共享服务作为一种工具、一种手段，对企业的财务管理产生了颠覆性变化。财务共享服务中心就是近年来出现并流行起来的会计报告业务管理方式，它是依托信息技术，将不同国家、不同区域的实体的会计业务有效整合后放到一个共享服务中心来记账和报告。财务共享的优势是不仅保证会计核算的高专业化、标准化，而且还提高企业财务数据的处理效率，节省较大的人工与系统成本。自1999年摩托罗拉在天津建立亚洲结算中心以来，越来越多的中国企业开始财务共享服务领域的探索。面对如此情形，高职院校传统的会计人才培养模式亟须转型，探究适合财务共享背景下企业对会计人才的需求从而适时调整人才培养方案，从培养目标更新、课程体系重构、教学方法改革、师资队伍建设等方面着手改革[1]，为推动高职会计人才培养的转型升级提供一些思路。

1财务共享对传统会计的冲击

1.1业财融合化

在财务共享趋势下，业财深度融合得到进一步体现，财务定位从简单记账到决策支持，财务与业务部门的联系与合作更加密切。在财务共享服务中心，业务流程的标准化设置要求财务人员主动融入业务部门，对业务流程、信息系统进行规范与再造，使得业务内容和现金流在共享中心模式下更为清晰，提升财务管理的广度与深度，加深业财融合程度，也加强企业全面管理，专注于创造价值和风险控制，有助于企业管理者全面了解企业的经营状况[2]。

1.2岗位复合化

财务共享使得传统会计工作模式发生了巨大改变，基于流程再造和IT系统整理，大量重复性、可操作的业务被机器人替代，财务人员也从大量低附加值的基础核算工作中解脱出来，一些传统的会计岗位在逐渐被替代；但与此同时，业务型财务、战略型财务等复合型人才被广泛需要，大数据分析师、战略规划师等一些新兴会计职业岗位应运而生。新兴会计职业岗位要求会计人员具备较强的综合能力，不仅要会生成会计信息，还要具备战略思维、分析和决策能力，能站在战略高度以全局性的视角提供决策支持服务，进而实现财务为企业增加价值的目标。

1.3服务自动化

随着人工智能技术的逐渐成熟，共享服务的处理流程逐渐向自动化的方向发展。以德勤财务机器人为例，它不仅能以集中或远程采集模式，对票据进行扫描、分类，采集录入信息、合并和汇总各项财务数据，并且能在既定的业务逻辑基础上对各自动化财务流程进行判断、识别、管理和监控[3]，且准确性和工作效率极高。在未来几年内，对财务共享中心来说，很大程度上也会变成财务的自动化工厂，而对企业而言，财务共享会根据各自不同的需求向更为柔性化的方向发展。

1.4系统集成化

财务共享中心并没有单独剥离出来运营，而是与企业内部人力资源、信息中心等多个部门进行的多门类融合开展，协调企业内系统和企业外系统的工作，依托信息技术对财务数据进行处理，将原本分散的财务信息进行高度集中、系统的处理，会计人员的业务处理和协调能力更高，工作效率得到大幅度提升；同时，财务共享中心的服务正在延伸至更高价值及更多服务中，从而使企业发展过程中的多业务处理成为可能。

2财务共享背景下会计专业人才应具备的能力

财务共享模式的出现和发展，规范业务处理流程和方式，促使业务和财务的融合，传统会计岗位人才需求大幅减少，企业中原有从事大量简单操作性技能人才已逐渐被淘汰，通过调研，发现企业对会计岗位人员的需求主要体现在以下几个方面：

2.1更系统的财务专业技能

财务共享模式下，企业能将标准化、规范化的业务流程进行集中处理，财务人员的分工界限愈趋明显，少数基层财务人员甚至是财务机器人即可完成大量基础性数据录入、会计核算等工作，而能对业务流程进行改进、优化，进行事前预测、绩效评价，并对企业行动提供决策支持等工作则需专业知识结构较为完整、经验丰富的财务人员才可胜任。而且对系统能掌握成本控制、财务分析、全面预算决策以及风险管理等知识的财务人员目前市场上非常紧缺。

2.2更全面的业财融合能力

随着业财融合理念的不断深入，知识结构单一的财务人员已不适应新的会计职业岗位要求，精通业务财务的复合型人才备受青睐。在财务共享模式下，基础财务核算工作均由共享中心按标准化的流程处理，使得财务人员有精力投入业务财务工作中，更好地服务业务部门，积极向企业采购、生产、销售、投融资等领域渗透，为决策者提供有用的业务、财务相关信息；同时也要从业务的角度帮助他们发现、分析并解决问题[4]，财务人员还应掌握计算机、统计学、管理学、市场营销、金融学等方面的知识，尤其是数据挖掘、数据分析方面的知识，从而实现财务人员的技能从专业性向战略性转变。

2.3更强的团队协作能力

财务共享中心的建立将财务人员从繁重的日常会计核算中解放出来，要求更多地与业务部门融合，为企业经营决策提供服务，实现业财一体化发展；同时，企业所处的外部环境也随着经济社会的快速发展而变得日趋复杂，经营活动和交易形式呈现多样化发展，这就要求财务人员具备较强的应变能力和团队协调、沟通能力，能处理好公司各相关部门、人员间的关系，以应对企业内部和市场外部的变化，为高效率财务工作提供保障。

3高职院校会计专业人才培养现状及存在的问题

目前，虽然大部分的高职院校都陆续在进行不同程度的教学改革，无论是教学形式还是教学方法都有所突破，但对财务共享服务等相关产业的人才培养仍较为稀缺，不能满足社会的需要，体现自身的价值，具体来看，现行人才培养方案主要存在如下的问题：

3.1人才培养目标与社会相脱离

随着大数据、人工智能等新兴技术的出现，财务共享模式被越来越多的企业所采用，原本注重核算型的财务人员，需逐渐向决策型、管理型转变。而现阶段，高职院校仍注重的是培养会计核算、报表编制等传统的会计工作，培养目标以核算能力为主，忽视新技术、新平台以及互联网等的深度发展，缺乏对业财一体化、财务共享、智能财务等行业最前沿知识的深度了解，与企业所需的创新型、复合型会计人才存在较大的差距。

3.2课程体系设置难以匹配企业需求

财务共享模式不仅从知识结构方面打破传统的各个专业之间的界限，而且在技能要求方面也突破软件间的操作层面，从而对人才培养提出更高的要求。但目前高职院校会计专业在课程体系上仍偏重于传统会计专业课程设置，如财务会计、成本会计、财务管理、会计电算化等，很少涉及市场上已开始推广的财务共享服务、财务机器人等行业前沿知识，缺乏战略管理、风险控制、绩效评价等高级技能培养方面的课程；同时也缺少大数据、人工智能、人际关系管理等方面的课程，不利于培养学生的创新意识和团队协作精神，不足以支撑复合型会计人才的培养。

3.3教学方法运用难以达到预期效果

传统的会计专业教学手段比较单一，教学方法多为“教师讲、学生听、课后做”的单向输入方式，虽然部分课程也有学生实际动手操作，但仍避免不了教师单向灌输、学生被动接受的局面，没有体现以学生为中心的教学理念。从教学手段看，多媒体网络以及线上课程资源在一定程度上搭建知识存储、交流的平台，有助于提升学生的学习效率，也增强课堂学习效果。但在财务共享背景下，更重要的是培养学生系统性、战略性的思维，“画流程、讲方案”等与实务零距离的知识需充分激发学生的主动性与参与性，从而培养学生的战略管理思维和风险识别能力。

3.4教学软、硬件更新落后于社会发展

随着信息技术的更新迭代，实务中的会计岗位发生巨大的变化，由于教学经费、社会资源等方面的限制，很多高职院校的教学软、硬件更新速度远跟不上社会发展的步伐，与实务偏离较大。针对新出现的财务共享服务，很少有院校开设财务共享有关的课程，即使开设相关课程，通过教师讲解，学习一定的理论知识，进行一定程度的仿真实训模拟，但与会计实务还有很大差距，如何让学生在真实的业务环境中进行学习、实训、实习，是当下会计专业需解决的一大问题。

3.5师资队伍力量薄弱

高职院校教师的理论水平毋庸置疑，但财务共享属于当下会计领域的新技术、新思路，多数教师并无财务共享企业实习、工作的经历，导致其相关技能掌握欠缺，实践操作多为纸上谈兵，无法将财务共享的理念、实务中具体运作模式、能力需求等传授给学生，使得学生的综合业务能力无法得到有效提升，就业结构性矛盾在学习的过程即已显现。

4高职院校会计专业人才培养方案优化建议

4.1更新人才培养目标

在财务共享背景下，高职院校应重新定位会计专业人才培养目标，融入财务共享的技术、理念，打造多学科交叉融合的复合型会计专业人才，使得人才输出能满足企业的实际需求，解决人才供给不足的问题。在人才培养模式上，要充分研究财务共享带来的企业财务工作模式的转变，以及随之而来的财务人员知识结构和操作技能等方面的需求的变化，制订符合市场需求的人才培养方案，以转变教育理念为根本目标，通过开设新专业、优化课程体系、推动三教改革、加深校企合作等方面进行完善会计专业人才培养方案；同时还应结合课程思政，注重学生素质目标的培养，树立良好的会计职业操守以及正确的世界观、人生观、价值观是当代青年人才必不可缺的要素。

4.2优化课程体系设置

随着财务共享的逐渐深入，高职院校应整合会计专业课程体系，弥补现有体系中对财务共享知识渗透与融合不足的现状。在具体做法上，一是适当删减会计核算、会计电算化、纳税申报等基础类核算课程的课时或学分；二是新增财务共享相关课程，如财务共享服务、财务机器人、战略管理、风险管理等，注意加强云财务与内部控制等方面的教育；三是新增跨专业设置课程，如大数据应用、Python、C++等信息统计管理类课程，以及人际关系沟通方面的课程，培养学生创新创业思维以及团队合作精神；同时，也可增设“1+X”证书考核相关课程，实现学生毕业后与企业岗位职业做到“无缝对接”。

4.3推动三教改革

4.3.1提升教师队伍建设

打造既懂理论又懂实践的“双师型”教师是职业教育有关教师队伍建设提出的指示，因此，高职院校应多鼓励专职教师通过不定期的实习或挂职锻炼，深入行业一线，提升自身专业知识和技能水平，使专业教学活动更好地与实务项结合；同时通过与行业企业双向交流协作等方式，加强与实务界的联系，甚至鼓励教师和企业合作开发新技术、新产品，提高教师实践能力和产、学、研合作水平，培养教师的技术研发与服务能力，并将其运用到教学过程中，打造高质量、高水平的教育教学团队。

4.3.2推进教材改革

近几年，会计准则以及税法相关政策变化较大，同时由于人工智能、大数据技术的迅速发展，导致大量的教材更新速度赶不上行业变化的速度，因此高职院校应鼓励开发本校适用的教材，灵活选用工作手册式、活页式等多种形式的教材，结合实训软件的使用，填充课堂教学；同时，根据会计岗位需求的前沿趋势，鼓励教师自编或与企业共同编写能体现新技术、新方法、新规范的教材，从而促进人才培养方案的完善。

4.3.3改进教学方法

首先，应避免传统的“满堂灌”教学模式，采用行动导向的项目式教学方法，以学生为中心，无论是课前、课中还是课后，都要充分激发和调动学生的主动性，使学生对学习的知识和技能做到融会贯通、活学活用；其次，充分利用实训软件、慕课、微课等教学资源，通过线上、线下相结合的方式，将碎片化知识串联起来，多方面提高学生的专业知识和技能水平；再者，还要注重实践教学，训练学生实际动手能力以及信息收集、整理、分析和判断能力，帮助学生更好地学以致用。

4.4加深校企合作

为了提高人才培养质量，发挥高职院校实践教学的特点，应积极推动校企合作，着力打造校内、校外实践基地。学生在校内学到的理论知识可通过实践基地的实务操作得到检验，从而发现自身的不足和有待提升之处，有效地掌握相关技能。校外实习基地可为学生提供顶岗实习的机会，为学生就业打下良好基础；同时，通过校企深度合作，聘请企业专家实践教学，将最前沿的财务共享模式下实务操作引入课程中，培养学生灵活解决问题的能力。甚至还可校企共同开发财务共享相关教学软件，既可推动教学设施的更新换代，也可在一定程度上降低企业教学软件的开发成本，从而促进产、教融合，提升高职院校会计专业人才的培养质量。

参考文献

[1]胡立贵.财务共享环境下高校“业财融合”人才培养模式研究[J].经济研究导刊，2020（12）：118-119.

[2]周晓慧.智能财务时代高职会计人才培养改革探讨[J].当代会计，2020（12）：16-19.

[3]郭尚君.刍议财务智能化趋势与高职财务人才培养[J].现代营销，2020（11）：8-9.