银行营销工作措施范文第1篇

关键词：农商银行；市场营销；策略

一、我国农村商业银行市场营销现状

（一）定价机制不够完善

目前，我国大部分农商银行还应用着单一化的分类别定价方式，与其所要实现的精细化、差异化、人性化以及专业化定价方式还具有一定的距离，如此就会导致工作人员在营销实践过程中没有一个统一的定价标准，影响其工作效率，进而也会对农商银行的良好发展产生制约。随着当前我国各个地区金融市场竞争的激烈化，很多银行为了吸引客户不惜降低价格，然而这种营销方式并没有赢得更多的存款。农商银行在提高存款方面采取的措施是上调存款利润，虽然贷款利率也发生了相应的调整，但是这种调整并没有依据市场供需以及客户的信用额度来开展。

（二）产品技术开发的能力较弱

在信息化快速发展的今天，各个行业都逐渐实现与互联网行业全面地接轨，这使得银行在发展的过程中，为了进一步提升自身的市场竞争力，必须要不断地提升产品的技术开发能力，不仅在管理方面需要实现信息化管理，同时在产品的开发设计过程中，也要不断地深化研究，挖掘更加有市场价值、技术含量更高的产品。然而，目前农商银行的市场营销产品仍然以传统产品为主，如存款、贷款及结算，整体的产品缺乏一定的技术与创新性，自然对于市场消费者的吸引力也比较缺乏，很难短时间内取得市场的发展优势。

（三）服务途径过于单一

目前我国农商银行的服务途径单一化，只包括营业网点这一种途径，而且在实际工作中通常都没有应用电子服务系统与自动服务系统，更不用说将这三个途径进行有效的结合，如此一来就会导致客户分布不均匀，有的服务站点没人咨询业务，有的营业点却有很多人等待办理业务。由于农商银行多个服务站点之间没有形成统一的共识，导致规范化的营销途径无法形成。

二、提高农村商业银行市场营销的策略

（一）进行金融创新，开发特色业务

农商银行由于具有地方政策性支持、市场反应速度快等优势，因此在市场营销中，农商银行应充分挖掘这些优势，实现农商银行金融方面的创新，开发特色业务以及综合化经营服务，保证可以为客户提供丰富多样的服务需求，保证自身在激烈的市场竞争中占据有利的地位。比如，农商银行应跟随时展的步伐，大力发展电子业务，除了传统的网上银行之外，还应发展手机银行、微信银行、PAD银行等，为农村商业银行的发展提供方向。比如，青岛农商银行就推出了互联网小微云支付系统，以银行支付结算为核心，充分利用互联网，为农村客户以及小微企业客户提供业务扩展以及业务支持服务，实现了线上与线下结合的支付方式，满足了用户的需求，缓解了柜台压力。

（二）打造营销氛围，结合多项要素

打造浓郁的营销氛围，也是商业银行开展营销活动的重点内容之一。在此基础上，需要做到“三个结合”，把各项要素充分整合在一起。首先是外部营销同内部营销结合。市场营销应当属于全员的营销任务，而不应只是落到个别人身上，要联系银行内部的业务部门、管理部门等，让基层和机关都能明确自身的职责；其次是短期营销和长期营销结合。商业银行的市场营销工作必须要具有目标性与计划性，不仅要实施短期内的营销计划，还需要建立起长期的营销策略，要将二者充分融合起来，使其相互促进，相互完善；最后是传统营销与中间营销结合。农商银行工作人员应针对商业银行当前的盈利结构，改变传统营销的方式，将其与中间营销进行有机结合，使中间业务的收入所占比例大幅度提升。

（三）制定合理有效的激励制度

银行的发展离不开人才，银行若想留住人才，最有效的措施就是制定完善的激励措施，如此才能保证员工积极的投入到工作中，使自身的潜能得到最大的发挥，进而为银行的发展贡献出自己的力量。因此，农村商业银行应制定合理化、多元化的有效激励制度，积极鼓励更多的员工参与到市场营销工作中来，使员工的营销潜能得到充分发挥，保证在实现农商银行发展目标的同时，员工的个人价值能够得到实现，进而让其更加主动的投入到市场营销工作中，为农商银行创造更大的市场价值。

（四）科学准确地进行市场细分，确定目标市场

市场细分是指营销者利用一定需求差别因素，把某一整体市场消费者划分为若干具有不同需求差别的群体的过程和行为。通过市场细分，银行可以有效地了解各个客户群的需求满足程度和市场上的竞争环境，从而抓住市场机会，并结合自身能力，确立适用于自身发展的目标市场，然后以此为出发点设计出适宜的营销战略，以迅速取得市鲇攀疲提高市场占有率。例如，银行各单位对服务辖区内的客户进行调研，结合实际情况可以将市场划分为三档：第一档为规模大、经济活跃、金融需求旺盛、同业竞争激烈；第二档为规模大、经济较为活跃、金融需求较旺盛、同业竞争比较激烈；第三档为经济基础相对薄弱、金融需求较少，同业竞争不充分。做好市场细分后，了解客户的需求，便于制定特殊的营销策略。

三、结语

综上所述，随着我国农村金融体制改革的深化，我国农村商业银行发展面临着更大的发展机遇与挑战。因此，面对这种形势，农商银行应通过进行金融创新，开发特色业务、打造营销氛围，结合多项要素、制定合理有效的激励制度、科学准确地进行市场细分，确定目标市场等措施，对自身的市场营销模式进行改革与完善，实现农村商业银行的健康发展。

银行营销工作措施范文第2篇

［关键词］商业银行；服务营销；提升

［中图分类号］F832.2 ［文献标识码］B ［文章编号］2095-3283(2012)07-0113-03

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作者简介：丁锡锋（1976-），金融学专业硕士研究生，建行湖南省分行资金结算与会计管理部，研究方向：商业银行经营与管理。

一、引言

银行的服务营销是指银行以金融市场为导向，以客户为中心，通过金融产品和金融服务满足客户的需求并实现银行利润最大化的活动。随着外资银行的进一步扩展，国内银行营业网点的增多，金融同业之间的竞争更加激烈，国内商业银行应有效应用服务营销理论来提升自身服务营销层次，从而缩短与外资银行的差距，提升竞争优势。

二、我国商业银行服务营销存在的问题

1.服务营销理念滞后。与国外商业银行相比，我国商业银行服务营销并未践行“以顾客需求为中心”的现代营销理念，仍停留于“以产品为中心”的阶段，没有真正建立营销服务的队伍，对营销服务人员的激励约束机制也只停留于表面，从而导致营销服务人员积极性、主动性和创造性不高，专业技能和营销技能不能满足客户需要，影响了客户良好体验的培养，阻碍了银行业务的发展。

2.产品同质化现象严重。国内银行绝大部分创新型金融产品是在借鉴国外银行金融产品的基础上开发的，虽然在很大程度上节约了开发成本，提高了开发效率，但是也导致国内商业银行的金融产品相似度高，缺乏个性和特色，难以形成自己的品牌，从而容易引起同业之间的恶性价格竞争，压缩了各自的利润空间，制约了自身的发展。

3.信息技术支持水平低。近年来，国内商业银行持续加大虚拟网点的建设力度，建立了大量的ATM、手机银行、对公自助终端、电话银行、网上银行等服务渠道。这些服务渠道有些是完全依赖于因特网的电子银行，有些是把银行传统业务捆绑到因特网，也就是传统的外挂电子银行系统。但是，虽然网络的快速发展为网络银行业务提供了很大的发展空间，但是网络存在安全问题，让客户心存畏惧，这在一定程度上影响了银行业务的发展。

4.忽视内部营销。银行内部营销是把员工作为“内部”顾客，把各部门的岗位工作视为“内部产品”，着眼于使“内部顾客”满意“内部产品”，从而达到实现使客户满意的目的。但国内商业银行把服务营销的重点放在外部营销上，而无论是在认识还是措施上，都较为忽视对银行内部职工的营销。同时，由于受考核体制的影响，银行内部各部门之间缺乏有效的沟通和协作，难以实现资源共享，这不仅导致银行营销、服务和管理成本的上升，还造成优秀客户资源的流失。

5.营销体系不健全。国内商业银行岗位分布不科学，人均、网均劳动生产率不高，部分高素质人才在改革中严重流失。同时，在组织机构设置中，国内商业银行很少专门设立营销管理部门来负责营销服务的市场定位，以及负责新产品的设计、开发与推广等工作。在营销的过程中，除了临时性的一些突击营销活动，平时并没有专门的营销团队去精心做营销业务，个人业务顾问或者大堂经理也只有在空闲的时候有所顾及，缺乏与客户的感情沟通和交流，缺乏对客户需求的深入了解，导致很多潜在优质客户的流失。

三、4R服务营销模式的优势分析

4P模式即金融产品（product）、产品定价（price）、营销渠道（place）和销售方式（promotion），银行主要以金融产品作为导向，目的在于满足市场需求而非客户需求。4C模式即客户（customer）、服务成本（cost）、便利性（convenience）、营销沟通（communication），银行建立以客户需求为导向的服务营销模式，注重了解客户的金融服务需求、客户愿意为满足需求支付的服务成本、客户使用所需服务的便利性，并能兼顾客户与银行的双重利益。4R模式即建立关联（relevance）、快速反应（reaction）、重视关系（relationship）、达成回报（reward），这种模式是随着市场营销理论的发展完善而产生的，其本质是围绕长期合作、积极互动、共同发展的目的，通过强化措施，在企业与客户之间建立起互相信任、互相依赖的亲密关系。与4P、4C营销理论比较，4R营销理论具有以下四大明显优势：

1.竞争优势。在竞争激烈的市场经营环境中，客户具有动态性，客户的忠诚度会随着环境条件的变化、时间的推移而变化，其他企业随时可能将客户挖走，客户也随时寻求新的合作伙伴。“4R”营销理论最突出的特征就是着眼于企业、消费者的互动双赢，以竞争为导向，通过优化和运用系统积极构建新的营销组合框架，不仅适应消费者的需求，而且主动创造需求，寻求建立更深层次的合作关系。

2.关系优势。企业营销服务的目的是希望与客户在买卖关系的基础上，建立起非交易的合作关系，以促使合作关系能够持续。“4R”营销理论通过关联、关系和反应等一系列措施，把营销、利益、质量和服务等目的有机整合，能够帮助企业让交易关系的维持变成客户的责任，让买卖关系转变为双方的合作关系，从而达到长期拥有客户的目的，这是营销服务理论和实践的有机结合。

银行营销工作措施范文第3篇

一、各部门经营指标完成情况

截至11月末，各部门储蓄存款余额完成基本平衡，其中科室超额完成任务，完成年度计划任务的128，桂城支行仅完成年度计划任务的74；对公存款完成效果不理想，桂城支行仅完成年度计划任务67，科室仅完成11；外币存款完成任务较好，其中，桂城支行、公司银行部均超额完成任务，仅有分行营业部完成年度计划任务的61；国际业务年度结算量基本超额完成任务；个人业务完成很不平衡，其中科室超额完成任务，而公司银行部仅完成年度计划任务的33；银行卡业务，虽然白金卡超额完成任务，但贷记卡新增率较低；年度票据贴现量完成很不平衡，其中，公司银行部、分行营业部和南海分行(含桂城支行)完成较差；电子银行业务发展缓慢，新增网银客户数较少。

二、11月份经营工作总结

11月份，我行将各项业务的营销和发展作为经营工作的重中之重，积极根据县域经济的发展，制定符合我行实际的业务营销方案，进一步加大考核，实施以项目产品带动业务发展。

一是密切银企关系，狠抓各项存款工作。组织相关业务营销人员利用闲暇时间，深入企业、事业单位、学校等，以公司业务为依托，对我行工资的优质客户逐一进行了上门拜访、慰问，加深了银企之间的关系，稳固了现有工资客户。

二是制定营销方案，全力实施项目产品带动业务发展。我们提前筹划，提早动手，开展业务营销工作，制定了四季度业务营销方案，明确了营销目标，实行行级领导带头，业务部门具体参与的营销体系，充分发挥个人业务和公司业务的联动效应，增强了整体服务能力。

三是进一步加大个人客户营销系统的维护工作。为了促进个人客户营销系统管理工作的科学化，进一步筛选中高端优质客户，我行积极制定个人客户营销系统客户信息采集奖励办法，对通过前台业务操作中发现的优质客户，要求柜员讲究策略，与客户拉近关系，尽最大可能的采集客户的详细信息，为下一步个人客户经理的营销提供详细的资料。

四是积极制定银行卡业务营销考核办法，促进银行卡业务的发展。为了不断拓宽市场份额，充分挖掘资源，我们积极制定银行卡业务营销竞赛考核办法，要求每位员工在一季度末完成牡丹信用卡或贷记卡2张，按照“早营销、早收益、多劳多得”的原则，分别给与奖励。活动的开展，有效的调动了全行员工营销的积极性，提前完成了分行下达的年度计划任务。

五是强化中间业务收入，不断促进经营效益的提高。为了提高中间业务收入占比，不断调整收入结构，按照我行实施的项目带动发展战略部署，积极开展银行保险、基金、理财产品的销售，努力扩大类中间业务收入。

三、在经营中出现的问题与完成全年任务的计划措施

从目前看，我行在经营中出现的问题主要有：一是对公存款起伏较大，从四季度任务完成情况看，我行对公存款虽日均存款较高，但未完成时点任务数。对公存款主要依赖于大客户的局面未有明显改观。二是个人中高端优质客户维护工作还有待进一步加强，优质客户的维护及对优质客户的营销工作还未能充分的发挥作用。三是电子银行业务营销发展缓慢，从我行通报各不买任务完成情况看，我行电子银行开户处于落后位置，任务差距较大。

从四季度各项任务完成情况看，我行距离序时进度任务还有较大的差距，下步，经营工作的重点主要是认真分析经营工作中存在的薄弱环节，进一步加大业务营销，缩小差距，确保年度各项任务的全面完成。

（一）狠抓存款工作不放松。下步的储蓄存款工作仍要坚持以工资为重点，有目的、有针对性地挖掘单位工资业务。在抓好优质客户的同时，紧盯新的公司客户和县级机构客户，制定营销措施，不断强化业务营销，逐步改善对公存款优质客户结构，力争在年末完成对公存款任务。

（二）下大力气，强化各项业务。不断加强传统结算业务收入，加大人民币结算账户的开立，大力宣传我行汇款直通车即时到帐和代收大专院校学杂费业务，为客户提供快捷，高效的服务；加大各项业务的全面发展，继续坚持以保险为主的各项业务，同时积极营销各类基金和理财产品，促进各项业务的健康、稳定的发展；坚持发展新型的电子银行业务，逐步减轻柜面业务操作压力，继续加大电子银行业务营销单项考核力度，对营销企业网银证书客户、普通客户、个人证书客户、普通客户等按照产品贡献度给于不同的奖励，以充分调动全员营销电子银行的积极性。

（三）努力加大个人消费贷款营销力度。根据区域发展的实际，积极开展个人综合消费贷款、个人住房按揭贷款。

银行营销工作措施范文第4篇

在我们的员工中曾经有过这样一种认识除非在业务部室不想干，否则没有人愿意到储蓄所任储蓄所长工作。一方面有过去的储蓄所工作环境较差、工作强度较大的原因，更主要的是因为多数人认为储蓄所长是一个较容易干的工作。实际上储蓄所单位不大，但就其工作职能来说可谓是“麻雀虽小，五脏俱全”。既要做好吸收存款、服务管理工作，还要搞好安全保卫、市场营销。作为一名储蓄所长所要关心问题往往要比一般部室主任要多。特别是当前由于银行经营管理的逐渐规范深入以及同业竞争的加剧, 作为银行基层网点－－－储蓄所已成为各家银行拼抢市场的重要“前沿哨所”。作为储蓄所的负责人－－储蓄所长，特别是“金牌所长”应该不是一般意义上的储蓄所长而对其基本素质、工作态度、工作方法提出了更高的要求。结合目前银行的经营环境和经营战略，做“金牌所长”并不断提高其“金牌”的“成色”应该从在以下几方面工作入手： 一、爱岗敬业，工作中严格要求自己，充分发挥自己的表率作用，成为储蓄所中的“领头雁”。只有真正热爱一项工作才能在工作中焕发出更大的工作热情。因此作为一名金牌所长要喜欢并愿意从事储蓄工作。人民银行关于“金融管理人员”监管的有关条文中明确，储蓄所长和基层行长一样都作为高级金融管理人员重点进行监管，从一个侧面反映出储蓄所长在银行管理中的重要作用。作为储蓄所的负责人在日常各项工作中必然要成为其所在储蓄所的带头人。由于储蓄所人员相对较少，做好这个负责人往往要求不一样。一般管理者讲究领导艺术，而储蓄所长更强调行为示范。所以储蓄所的管理不仅仅强调一般意义上的喊口号，提要求，更要以认真负责、积极向上的工作实际来引导员工、激励员工。团结全所员工，调动全所员工的工作积极性这才是金牌储蓄所长工作目标。 二、具备一定的理论政策水平，在充分了解、领悟上级行的政策办法基础上，创造性进行贯彻落实。储蓄所应该是银行各项经营战略措施的具体执行者。银行每出台一项经营措施都有一定可操作性，但作为国有商业银行网点全国遍布，其经营情况也千差万别，因此储蓄所长在落实上级行有关政策措施时，一方面要认真领会有关政策的精神实质，更需结合本所的实际经营情况有针对性加以贯彻和落实。应该说储蓄所是最贴近客户联系公众客户最为广泛的基层单位，因此储蓄所在执行上级行有关政策措施提供新的服务产品时，密切关注客户的需求变化和需求特点。作为一名优秀的储蓄所长更要从工作实践中认真向上级行总结反馈有关政策措施的先进性、可行性和存在的不足，从而为上级行不断改进经营创新服务提供第一手资料和最客观的评价。 三、业务素质全面，在全面掌握银行基础知识的前提下熟练掌握有关个人银行业务。储蓄所长不仅掌握储蓄业务方面的知识还要熟悉银行其他业务知识。随着商业银行经营管理日益科学化、规范化、国际化，个人存款业务将逐渐从粗放型、单一型的存款扩张、抢占市场，向集约型、综合型的优化客户群体、利润最大化的方向发展。因此作为储蓄所长在扩大存款规模同时要学会运用成本核算、成本控制等会计方法加强储蓄所的经营核算，通过边际贡献率等数学方法优化客户群体，细分存款市场。目前的储蓄所功能不再是单一的个人存款功能而是向个人客户提供汇兑结算、转账结算、消费信贷、个人投资理财咨询等综合零售业务方向发展，个人银行业务服务产品的不断涌现，要求我们储蓄所长掌握扎实、全面的银行业务知识。当然提高储蓄所的服务效率，加强储蓄员工的业务指导和强化内部控制，这都需要储蓄所长要对本职工作直接接触的个人银行业务不断加强学习再学习。不要停留在不是一般意义上的掌握，而要熟练掌握、精益求精。 四、掌握一定银行服务技巧和服务艺术，并善于从工作实践中总结和提高服务水平。储蓄所是银行广泛接触客户的窗口，无时不刻地在向社会展示银行的对外形象。储蓄所服务水平直接影响着公众对银行的印象。特别是当前银行服务产品的日益趋同性，而服务的差别化更充分体现一家银行的竞争力。而这里所指的“差别化”更体现在服务水平的不断提高。储蓄所长作为储蓄所服务的直接参与者和组织者发挥着举足轻重的作用。一个储蓄所的存款余额是衡量储蓄所资金实力的主要标志，而服务水平作为一种无形资产也是储蓄所经营实力的重要内容。因此储蓄所长要为这项“资产”的“保值、增值”发挥主导作用。除了身体力行的以个人优质服务表现来对员工进行示范引导，还要不断加强对储蓄员服务规范的监督和服务技能的指导。如果多数储蓄所长都能成为金牌储蓄所长，那么其所在的银行在当地同业中肯定是一家金牌银行。 五、有一定的市场营销经验，不断开拓个人银行业务市场。储蓄所的市场营销一方面包括加强市场调查、信息收集、客户细分、目标市场定位和产品推介。另一方面善于运用贴近客户的公关手段不断稳定现实客户发展潜在客户。储蓄所长在市场营销工作中一方面要做一名真正的市场调研员，对市场全面了解的基础上，制定切实可行的市场营销计划，并作为计划牵头人和主要执行者有步骤有针对性开展具体的营销活动。这就要求储蓄所长要掌握一定的市场营销方法和市场营销技能。因此储蓄所长要懂得一定广告创意和宣传策略，注意关注分析国家和地区的经济政策调整动向，分析同业竞争策略，善于从竞争中发现市场空隙，了解客户潜在需求，根据客户的需求变化提出合理的产品改进和创新方案。同时储蓄所长还要充分利用自身丰富行业业务知识，良好的人际交往艺术，以及高尚的职业道德来密切与客户的联系和沟通。此外储蓄所长还要善于组织调动储蓄员发挥其各自的特点和优势去争取和稳定客户，形成相互协调、共同促进的营销服务局面，从而不断壮大储蓄所的忠诚客户群体。 六、有较强的风险防范意识，坚持“两手抓两手都要硬”的储蓄所管理思想，一方面加强业务管理，认真落实有关结算、安全、内控方面的规章制度，为储蓄所的安全防范提供有力的制度保障。储蓄所往往掌握上千万甚至是上亿的银行资金，特别它是银行延伸向社会的最基层单位，因此也是银行的重要风险点。当然储蓄所长所担负的安全保卫责任较大。储蓄所长一方面要加强储蓄员日常的安全防范教育，提高储蓄员安全防范意识。强化安全防范工作的日常管理，勤抓制度落实和安全自查，另一方面储蓄所长要积极配合安全保卫部门加强有关安全防范预案制定和防抢、防火等方面的演习，提高储蓄员工安全防范技能。

银行营销工作措施范文第5篇

关键词：建设银行 营业网点 深化转型

中图分类号：F830 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）08-173-02

在自助式服务和电子银行渠道大幅增加客户便利和银行服务效率的同时，基层营业机构由于能够提供人性化的交互服务，便于处理高价值、较复杂的交易和服务需求，仍然为众多客户所依赖和偏好，也是银行最主要的渠道，并在今后相当长一段时间内，网点将继续成为银行经营的最重要平台。目前，建设银行的营业网点已超过14000家，作为一家大型银行，其线下网点不断深化转型已势在必行。据最新数据显示，2014年建行的客户排队等候时间平均降低5分钟，客户服务能力增加15%，这一简单的数据背后，是一场持续多年的营业网点转型和升级。

一、建设银行营业网点转型的历史回顾

2006年开始，建设银行借鉴美国银行在零售业务领域的现金经验，在全行统一实施了零售网点一代、二代转型，实现了全行零售网点柜面服务和销售流程的统一，网点功能逐步由交易核算型向营销服务型、产品驱动型向客户驱动型转变，网点服务功能和效率得到了明显提升。随着转型工作深入以及客户金融需求多元化、银行经营管理集约化的需要，零售网点在网点转型之后也面临一些新的方向。

具体而言，从2006年开始的零售网点一代、二代转型，是以客户为中心，以流程为主线。基于数据和事实，一代转型提出了六大方面32项改进措施，即：以客户为中心设置岗位和角色，优化人员配置（五岗位一角色）；重新设定大堂经理职责，制定新的工作流程，充分发挥大堂经理作用，推行“大厅制胜”；树立“网点精神”，规范员工行为，改善员工服务态度，正面激励员工；优化柜面业务操作系统和流程，提高服务效率等。二代转型设计了六大方面49项改进措施，即：岗位设置与职责、客户经理销售流程、VIP客户管理流程、VIP客户服务流程、业务主管指导、业务工具等。一代转型针对营业网点，重点解决了大众客户的标准化服务问题；二代转型针对理财中心，重点解决个人VIP客户的差别化、专业化服务问题。

营业机构经过一代转型和二代转型洗礼之后，实现了交易核算型向营销服务型、销售服务从“产品驱动”向“客户需求驱动”模式转变。零售网点转型工作受到全行上下的高度重视，在社会上尤其是同业引起了广泛关注。零售网点转型以来，全行建立了“以客户为中心”、“经营客户”、“高端制胜”的经营理念，营业网点柜面服务水平、销售能力和客户满意度得到了大幅提升。

二、建设银行营业网点转型后的新问题及原因分析

（一）建设银行营业网点转型后的新问题

随着网点转型的深入推进，以及客户金融需求多元化的需要，建设银行网点转型过程中也出现了新情况新问题。概括起来突出表现为四个方面：客户服务流程和服务体验波动性大；营业网点的销售能力未达到充分释放；营业网点内布局不适应业务发展需要；营业网点资源未得到统筹利用。

（二）造成问题的原因分析

造成以上问题的原因很多，既有主观上的观念落实不到位，也有零售网点转型项目本身客观存在的弊端，分析问题产生的原因，有助于我们吸取教训、及时调整、优化提高。

一是零售网点转型范围具有局限性。零售网点转型一代和二代的实施范围均局限在网点的零售单元，会计单元未纳入在内，因此，零售网点转型只能够调动和使用营业机构的部分资源。受柜员数量的制约，常常出现岗位设置不规范，人力捉襟见肘的情况，以致很多转型措施落实不到位，流程走样。

二是“五岗位一角色”的真正效应未能体现出来。突出体现在网点人员的岗位和角色转换问题。部分转型网点的“五岗位一角色”中，高级柜员与普通柜员之间、个人业务顾问与大堂经理之间的岗位划分不够严谨明确，职责分工存在交叉与冲突。

三是一代转型和二代转型存在割裂。从网点功能角度讲，交易核算、产品销售、中高端客户维护是网点三大主要功能，零售网点转型本应统筹考虑这三个方面，一并推进，但一代转型仅考虑了产品销售与交易核算的分离，而将中高端客户维护放在二代转型中进行，最后形成了网点大厅和理财中心两套独立流程，但流程之间如何衔接没有考虑，也在一定程度上导致人员配置的混乱。

三、建设银行营业网点深化转型的探索

（一）营业网点深化转型的总体目标

建设银行营业网点深化转型的总体目标是：在巩固一代、二代转型、对公转型及前后台分离的成果基础上，固化成果，全面实施、优化流程、完善机制。

固化成果就是巩固零售网点一代、二代转型服务和销售模式，重点固化员工行为、语言、服务模式，提升客户满意度；全面实施就是在吸取零售网点一代和二代转型的成果和对公转型的成功经验基础上，全面实施网点转型，统筹考虑各种类型网点的管理和发展，保证对外服务形象一致，客户体验一致；优化流程就是通过对公、对私业务的业务和岗位整合，实现网点柜员综合化管理，充分释放网点的营销和服务资源；建立机制就是建立与转型后岗位角色和服务模式相匹配的管理体制和激励机制，为服务模式规划和员工积极性的持久保持提供源动力。

（二）营业网点深化转型的具体内容

基于上述目标的实现，建设银行现阶段营业网点深化转型必须进行两方面转型：网点综合化运营模式转型和激励机制转型。

1.网点综合化运营模式转型。网点综合化运营模式转型，就是在营业网点一代、二代转型、对公业务转型和前后台分离已取得成果的基础上，打破网点部门条线分割的界限，以客户为中心，将网点内对公、对私业务流程和岗位重新梳理和整合，统筹考虑，实施柜面流程全面再造，全面推进网点“三综合”建设。

（1）网点综合化运营基本模式。首先，网点功能综合化。网点功能综合化可以分层次、分阶段组织实施。对金融许可证许可办理对公业务而且人员配备充足的网点，可以优先推进支票和汇兑等业务量大、标准化程度高的业务，夯实对公产品营销服务基础，扩大小微企业、结算客户服务面。对金融许可证只许可办理个人业务的网点，根据市场环境和业务发展需要，变更金融许可证经营范围。对新设网点筹建时需结合综合化经营服务要求开办对公、对私业务。网点的功能定位要以客户需求为依据，对确实不需要增加功能的网点，可以按专业专注要求，打造成专注销售个人银行产品或对公精品的精品网点。因此，实施过程中一定要坚持因地制宜、以客户为中心和效率最大化的原则，不能搞一刀切。

其次，网点柜员综合化。柜员综合化可以采取分类指导、循序渐进方式组织实施。一是业务分类，按照业务风险可控和客户一站式服务的原则，对业务类型相似、流程同质性强的对公和对私业务进行整合，梳理出对公柜员和对私业务进行整合，梳理出对公柜员代办理对私业务或对公柜员待办对公业务的种类；二是岗位调整，根据业务整合和网点风险控制的要求，按照综合化功能的网点的需要，重新设置综合化网点的岗位职责，岗位设置标准。三是分类指导，对拥有“三大一高”客户资源丰富且物理区域分离明显的大型综合性网点，对公和对私柜员要提供专业、专注服务，确保为对公、对私客户提供个性化、综合化一揽子金融服务。对于物理区域分离明显但业务规模中等的网点，结合对公、对私客户业务办理特点，灵活安排对公柜台办理部分对私业务或对私柜台办理对公业务；对于物理区域分离明显规模较小的普通综合型网点，按照综合化网点功能分区要求，对对公和对私功能分区重新进行整合，使对公、对私客户在同一区域接受服务，实施网点综合柜员制，柜员不再区分个人柜员和会计柜员，统一为网点柜员。

第三，网点营销综合化。网点营销一体化包含产品销售一体化和客户营销一体化。产品销售一体化，高级柜员、业务顾问和个人客户经理组成产品销售综合团队，低级柜员负责标准化的银行产品销售，个人客户经理负责复杂的、个性化的产品销售，高级柜员发现产品销售机会进行推荐。客户营销一体化，个人客户经理和对公客户经理组建成联动的综合营销团队，承担公司、个人、理财、结算、小微企业、消费金融等所在市场营销责任，建立面向客户、责任清晰、精简高效的营销体系，为客户提供“一站式”、“一揽子”综合金融服务，满足全方位、多样化需求。网点营销一体化可以在综合型支行、单点型支行和兼办对公对私业务的网点型支行及分理处实施。网点营销综合化需要建立联动营销工作机制、建立联动营销服务模式和服务流程以及建立公司一体化综合考核机制及科学合理几家和交叉买单机制。

（2）网点综合化运营具体措施。网点综合化运营具体措施包括：强化客户服务，积极推进营业网点综合化建设；推动单功能网点转型，提升客户综合服务能力；整合功能区域，提高网点资源利用效率；推行综合柜员制，支持网点综合化运营；加强综合营销队伍建设，全面提高市场拓展能力；优化网点劳动组合，奠定网点综合化服务基础；分流、移出网点事务类工作，重组柜面业务流程；进一步深化前后台业务分离，提高集约化运营能力；理顺管理职责，促进营销服务转型；严控管辖行人员数量，薪酬、人员向营业网点倾斜；调整优化网点结构，夯实经营与盈利基础；统一柜面操作风险管理，确保网点运营安全；定期开展员工职业生涯培训，提升员工归属感。

2.网点激励机制转型。营业网点深化转型后，网点内部岗位分工已经改变，原有的利益分配关系也被打破，原有的考核机制已经不适应新形势的发展要求，必须建立新的网点综合考核机制，即进行网点激励机制转型。所谓网点激励机制转型，就是要建立网点负责人、公司客户经理、个人客户经理、柜员、业务顾问组成的考核体系。包含条线内费用分解、条线对条线人员的考核和条线间公私联动考核。网点激励机制转型，就是将原二级分行“块块考核”为主转为“条条考核”为主，通过条线与岗位的考核，实现同一岗位的统一考核办法、统一产品统一激励标准、不同岗位统一差异标准。

（1）条线内费用分解。计财部门根据条线的人员总量和当年分行人均绩效制定关键指标考核，切块分配到个金、个贷、信用卡、电子银行等各条线部门。由各条线部门负责条线内费用的分配、考核办法的制定、考核结果的审定等，计财部门负责根据条线部门分配结果进行分配。

（2）条线对网点的考核。条线各部门负责的产品应根据上级行要求和分行发展战略，突出重点（客户、存款、中间业务、贷款、重点战略产品）和阶段性难点，合理分配费用资源（人力费用和营销费用）。

对柜员的考核应重点关注业务量、现金收付量、产品推荐销售等，对重点产品实行买单考核的，由分行直接对柜员进行买单。

对营销主管主要考核存款、贷款、中间业务收入、客户新增、发卡和电子银行等，重点考核新增量；对营业主管主要考核业务规范、差错率、违规积分情况；对公司客户经理和个人客户经理主要考核存款、客户新增、中间业务收入和AUM值；对银行业务顾问主要考核产品销售、存款、中高端客户推荐。可采取按季度考核、全年奖金池清算的办法，加大对客户经理和业务顾问的直接考核力度。

（3）联动营销考核。综合化营销队伍建设后，首先要在分行层面明确联动内容，如工资、发卡、年终分配、各类市场、个人高端拓展，会计营运条线的个人业务拓展，个人对公司高管的个人理财服务、产品优先优惠等。其次是在计财部的条线费用分配考核中明确联动考核分值；在对客户经理考核中实行双线公私交叉考核指标，实现公司和个人业务的互动。分行在每月和每季度的工作中要将联动营销和产品交叉销售工作作为业务分析的重点，总结优点、分析不足，不断改进。

四、结束语

网点转型是项“只有起点，没有终点”的工作，深化网点转型就是要以市场为导向，以客户为中心，最大限度的发挥网点资源优势，不断提升银行营业网点对外服务水平，提高市场竞争力，促进银行各项业务的全面发展。

建设银行在一代、二代零售网点转型的基础上，现已全面进入三代网点转型阶段，并已取得初步成效。据统计数据显示，截至2013年末，建设银行综合性网点新增加3189个，开办对公业务的网点比例由原来的71%提升至87%，总数达到12640个。综合性网点单一对公柜台转型为综合柜台12070个，相当于新增了3000多个办理对私业务的储蓄所服务能力。新增综合柜员52561人，综合柜员占比由27%提高到65%，客户可在转型网点享受便捷舒适的“一站式”服务。

为进一步深化结构调整和发展方式转变，建设银行将继续大力推进业务发展和经营管理的全面转型，而服务渠道的转型或将是未来五年战略转型中的一个重要环节。

参考文献：

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[2] 马怡卓.营业网点转型 银行业务全面升级.西部论丛，2010（6）

[3] 古洁.浅谈商业银行营业网点转型建设.全国商情（经济理论研究），2009（16）

[4] 殷方花.商业银行网点转型研究.山东大学，2011

[5] 林巧红.网点转型走过的路.领航财富管理，2012（12）

[6] 刘义汉.湖北农行网点转型战略研究.湖北农村金融研究，2011（3）