财务共享中心成果范文第1篇

关键词：财务共享 服务中心 构建

财务共享服务中心起源于20世纪80年代，最早在跨国公司的管理实践中被应用，更多世界财富500强企业纷纷着手建设，效果显著，关于财务共享服务中心的理论研究也日渐增多。我国很多优秀的企业，如中兴通讯、海尔集团、万科等，也建立了自己的财务共享服务中心，不少企业的财务共享服务中心都取得了预期的效果，很多企业也有意学习并效仿。但综合而论，该模式在我国还处于成长阶段，理论研究和实践经验都有待提高，人才管理、创新、全球流程交付和治理等方面的问题还很多。如何构建适合本企业的财务共享服务中心是急需解决的问题，只有更深入了解这种模式，才能找到适合自己的方案和路径。

一、我国企业的运用与现状

《2015安永财务共享服务调查报告-中国境内企业财务共享服务行业发展现状》报告显示，从2010年开始，在被调查统计的五年间，财务共享服务中心的建设实现了快速增长。

在已经实现和可以纳入的流程与功能方面，费用报销、应付账款、总账、应收账款、现金结算等的需要排在前列。然后企业根据运行情况，适时再将更多流程种类纳入财务共享服务中心。运行效果上看，多数企业在实施财务共享服务中心后，成本降低、效率提升以及整体业绩改善等方面效果还是比较明显的。

虽然我们在集中报销、账务处理、供应商往来管理方面，实践已经比较成熟，但这仅仅是简单重复工作的再统一。但在共享信息与提供服务和市场需求的衔接方面；财务人员安排和分流导致不满，制约个人发展从而人才流失；IT 系统的研发和风险管控；战略配合与投资决策难以实现等情况都存在问题。

二、财务共享服务中心的风险

（一）财务与经营相分离

财务共享服务中心作为独立业务单元集中建设，中心的选址并不会过多考虑生产和提供服务主要区域，即使地理位置相近，对财务共享服务中心的定位与业绩考核决定了，其财务工作人员，不会过多的去了解实际生产经营情况，或仅仅了解生产经营的某一方面，由于缺乏对公司的全面了解，缺乏实际业务的内容支撑，导致财务人员无法精确地传达公司面临的整体状况，往往是以点带面。

（二）建设成本大

人工成本大。建设过程中，为保持稳定和平稳过渡，需要保持原有财务部门继续运作，新设的财务共享服务中心不断扩大并接手业务，人员双重配置，既要招募新人，又要留住老员工 ；新的业务流程，培训成本也会大幅增加；同时，由于财务共享服务中心自身的特点，希望全面发展的财务人员，由于很长一段时间内，只能接触简单重复的工作，难免打击其积极性，员工离职成本增大。

信息系统成本大。财务共享服务中心预期目标的实现，无不借助强大的技术创新和信息系统投入，甚至在还没有实现共享功能之前，就要先行创建强大的信息系统。如不能从自身出发，盲目的跟进，效果不明显甚至导致负效应。更多的现实是，在施行财务共享服务中心之前，很多财务管理模块已经固化，且各有所长，如财务核算、资金支付、全面预算、资产管理等模块，将其统一纳入财务共享服务中心信息系统，不仅花费巨大，甚至由于不同系统的专利权限，在技术上难以实现，倒逼企业自行研发，成本难以估计。

（三）税务风险大

在税收管理上，我国执行的是属地原则。各企业应该配有专门的财务人员来与当地的税务机关联系，既能降低税务风险的敏感性，又能在争取各项税务优惠政策上更加便利。而共享是专业分工，却难以因地制宜。

三、建设财务共享服务中心的路径

创建财务共享服务中心是重大的财务变革，项目的实施涉及整个公司上上下下的所有单位，牵扯方方面面的权责和利益调整，影响重大。因此，项目的实施首先需要公司领导高度重视。决策者不仅要充分认识财务共享服务管理模式的重要性，其对公司长远发展的重要战略意义，同时也要清醒认识到项目实施过程中可能遇到的种种困难和障碍；一旦确定了财务共享服务管理模式作为未来改革的方向，必须顶层设计，采取强有力的措施，协调各方坚定不移的贯彻执行，把各项工作落到实处。其次，在集团公司内部员工中做好充分的宣传教育和思想动员工作，让全体员工了解财务共享服务模式改革的重大战略意义和必要性，争取集团各部门的密切配合以及全体员工最大程度的支持，减少改革的阻力。

考虑到财务共享服务中心系统工程的复杂性，建议采取先试点再推广的方式进行，在公司内部选定具有一定代表性单位（业务）进行试点，要先将底层子公司会计核算职能剥离出来，并逐步建立较完善的财务共享服务。

首先搭建财务各模块，各模块中，报表体系和大额资金支付系统，其次是预算体系，预算体系下，拓展投资预算、费用报销、成本核算、往来核算，最后是人力资源与绩效考核。借助ERP、内控业务流程和财务流程，完成公司共享体系搭建。其次开始试点，可以选择比较财务基础较好单位，也可以选择业务简单或有代表性的单位。再次全面实行，调整方案，优化流程，结合试点情况，分批次分公司分行业全面铺开。全面实行的节点是要保证正常的财务运行和整体风险可控。最后借助财务共享服务中心，积极衔接企业ERP，结合业务集中管理情况，系统建设情况，完善财务共享流程考评指标体系，提高财务共享的质量。

参考文献：

财务共享中心成果范文第2篇

大数据时代，企业积极探索和建设的财务共享服务中心为大数据审计的开展提供了良好的基础。本文在分析企业财务共享服务模式下的大数据采集、大数据清洗和大数据存储等大数据审计数据预处理过程的基础上，建立了基于财务共享服务模式的大数据审计实施流程框架，阐述了大数据审计流程中各个环节的具体内容，为财务共享服务模式下实施大数据审计提供理论指导。

关键词：

财务共享服务；大数据；大数据审计；云会计；预处理

一、引言

大数据、云计算、移动互联网等技术的快速发展，使得大数据审计作为一种新的审计手段开始得到审计人员和会计师事务所的重点关注。大数据审计是以企业业务为审计对象，围绕业务收集、处理和审计业务相关大数据的一种审计手段，从而评价会计信息系统是否能够有效做到保护资产、维护数据完整并最经济地使用资源。大数据拥有数据规模大、数据种类多、数据处理速度快、数据价值密度低的4V特点，这使得大数据审计相较于传统审计手段拥有很多不同之处。同时，大数据、云计算、移动互联网等技术也使得财务共享服务模式（FSSC）作为一种新型的企业财务管理模式得到很多大型集团企业的积极关注与应用。财务共享服务模式即通过对集团企业内部的财务流程进行评估，结合大数据和云计算技术，将企业日常的、共同的、分散的、大量的、重复的、可标准化的财务会计流程从集团分公司剥离出来，交给财务共享服务中心云会计AIS进行统一处理的模式，其本质是打破企业按职能设置部门的管理方式，以业务流程为中心重新设计企业管理过程，从整体上优化企业的作业流程。在该模式下，企业财务数据被集中在云会计平台上，集团下属分子公司可根据实际业务需求选择相应服务，提高业务的动态性、敏感性和可靠性。财务共享服务模式下的大数据审计是对财务共享服务中心处理的财务流程所反映的企业业务进行审计的一种审计手段，需要在对财务共享服务中心和业务流程数据的审计过程中形成审计疑点，获取审计证据并以此得出审计结果，最终完成审计。大数据、云计算技术的发展对审计产生了诸多影响。程平（2013）等认为云会计将对审计环境、审计对象、审计证据、审计风险和审计人员等因素产生影响，并基于影响分析的结果给出了相应的对策。大数据、云计算对审计产生的影响间接促进了大数据审计的诞生与发展，丁璐（2015）等以地税征管审计为例，从审计数据的取得、组织方式以及审计数据分析等方面阐述了大数据对审计的影响。顾洪菲（2015）从数据量、数据结构、数据处理方式三个方面分析了大数据对审计数据分析的影响，并从分析学和使用者的角度阐述了大数据环境下的审计数据分析方法。许金叶（2013）等以物联网建设为应用背景，对大数据审计的目标、审计的依据、审计对象以及企业三层审计制度进行了描述。综观现有研究，大多数文献都是基于传统财务核算模式对大数据时代的审计或大数据审计进行研究，鲜有文献基于财务共享服务模式的大数据审计方面的探讨。财务共享服务模式诞生于20世纪80年代中期的美国，目前在中国得到了广泛关注与积极应用。企业财务共享服务中心的建立为实施大数据审计提供了良好的基础条件，鉴于此，本文对财务共享服务模式下的大数据审计进行研究，结合财务共享服务模式的特点对财务共享服务模式下的大数据预处理过程进行分析，并阐述了基于财务共享服务模式的大数据审计流程。

二、基于财务共享服务模式的审计大数据预处理

（一）审计中的大数据流向大数据审计的基础是企业经营业务产生的大数据，在对大数据进行预处理之前必须明确财务共享服务模式下的大数据流向。由于财务共享服务模式下建立了统一处理企业财务数据的财务共享服务中心云会计AIS，并实现了企业下属分子公司ERP、SCM和CRM等系统的无缝衔接，使得整个审计过程中大数据的流向和传统财务核算模式有了很大区别，具体流向如图1所示。财务共享服务模式下的大数据流向可以有效地避免传统财务核算模式下进行大数据审计时所面临的问题：（1）数据采集工作量大。传统财务核算模式下企业下属分子公司的数据存储在各自的会计信息系统中，在进行审计时其数据由各个分子公司流向审计数据仓库，导致数据采集工作量很大。在财务共享服务模式下，审计人员只需要在财务共享服务中心采集财务数据，通过ERP等其他业务系统采集业务数据，极大地减少了数据采集工作量。（2）数据清洗工作量大。传统财务核算模式下，企业下属分子公司的会计信息系统没有实现无缝衔接，可能存在数据接口不同等问题，在采集和业务相关的数据时，需要进行大量的数据清洗工作以提高数据质量。在财务共享服务模式下，会计业务得以标准化，可以与图1财务共享服务模式下的大数据流向ERP、SCM和CRM等其他业务系统实现无缝衔接，能够有效减少数据清洗工作量。（3）无法有效利用外部数据。传统财务核算模式下，外部数据的采集难度大，分子公司的会计信息系统和其他业务系统在实现集成前很难从庞大的外部数据中获取到对审计有价值的信息，进而无法有效利用外部数据。财务共享服务模式为企业有效利用外部数据创造了条件，能够建立起有效的外部数据采集机制，极大地降低外部数据的采集成本。

（二）大数据预处理在明确大数据流向的基础上可以对大数据进行预处理，主要包含大数据采集、大数据清洗和大数据存储三个步骤。1.大数据采集财务共享下的大数据采集的来源主要有三个：第一个大数据来源是财务共享服务中心云会计AIS，包括共享财务数据、业务财务数据以及战略财务数据，不仅有预算管理、费用报销以及资产核算等资金管理数据，还有全面预算、投融资和经营分析等战略管理数据。第二个大数据来源为企业的其他业务系统，如ERP、SCM和CRM等系统。这部分大数据主要是来自企业采购管理、生产管理以及销售管理等业务流程的业务数据。在财务共享服务模式下财务数据得以标准化，企业的ERP、SCM和CRM等系统和财务共享服务中心云会计AIS实现系统无缝衔接，使得大数据的采集变得更加容易。第三个大数据来源为企业外部数据，和企业业务相关的外部数据能够从另外一个维度反映出企业业务中可能存在的问题。2.大数据清清洗数据清洗是为了检测、剔除和改正数据中存在的错误和不一致，以提高数据质量。在财务共享服务模式下实现了财务数据录入的标准化，可以极大地减少数据清洗工作量，但为了更好地利用外部数据，数据清洗仍然是必不可少的大数据预处理流程。3.大数据存储采集到的大数据经过数据清洗后，应当予以集中管理和分级存储，建立审计数据仓库，以方便审计人员进行大数据审计时寻找或形成审计证据。

三、基于财务共享服务模式的大数据审计实施流程

（一）大数据审计的流程框架审计人员完成对大数据预处理后，就可以开始形成审计疑点并收集审计证据以完成审计目标。财务共享服务模式下的大数据审计流程分为制定审计目标、风险评估、制定审计计划、设计审计程序、执行审计程序和出具审计结果六个步骤，其流程框架如图2所示。

（二）大数据审计的实施流程

1.制定审计目标大数据审计是一种审计手段而非审计业务，在不同审计业务当中，大数据审计有不同的侧重点，因此审计人员必须结合实际情况来制定审计目标。从审计对象来看，财务共享模式下的大数据审计可以用于对企业业务的审计，也可以用于财务共享服务中心云会计AIS的信息系统审计。从审计人员来看，财务共享模式下的大数据审计可以用于企业的内部审计，也可以用于会计师事务所对企业财务状况和运营成果的社会审计。在进行业务审计时，大数据审计应当更加侧重于反映该业务的业务流程和资金流动是否正常，资源是否得到合理运用；在进行信息系统审计时，大数据审计应当侧重于证实财务共享服务模式下的云会计AIS是否能够有效做到保护资产、维护数据完整并最经济地使用资源；在进行内部审计时，大数据审计应当侧重于反映财务共享服务模式是否能够向管理层提供财务决策支持；在进行社会审计时，大数据审计应当侧重于反映在财务共享服务模式下企业是否向投资者提供了高质量的会计信息。

2.风险评估财务共享模式下大数据审计的审计风险不仅与重要性程度负相关，还与大数据预处理的流程与结果是否满足一定的处理规则有着密切联系。一旦大数据的预处理过程不符合相关规定或处理结果不满足审计要求，那么审计风险就会增加。同时，财务共享服务中心云会计AIS的可信性对审计风险也有关系，云会计AIS的可信性过低不仅会影响最终的审计结果，也会极大地增加审计风险。为了控制审计风险，审计人员应当对大数据预处理的全过程进行监控，同时通过第三方专家获得对被审计业务所处财务共享服务中心云会计AIS与ERP、SCM和CRM等其他业务系统的内部控制和可信性评估结果。在考虑审计业务自身重要性程度的基础上，结合第三方专家给出的财务共享服务系统的评估结果，最终得出可能存在的审计风险，并根据风险的种类和指标对风险进行评估定性。

3.制定审计计划在财务共享服务模式下，大数据审计的审计计划应当规划出包括审计时间、审计范围和审计人力资源在内的审计日程表，特别是大数据审计中大数据预处理过程所需的时间和人力应当在审计日程表中得到体现。其中，大数据审计的审计范围和传统审计手段相比变得更大，经过大数据预处理后形成的审计数据仓库中存储的各类数据，包括企业的业务数据和外部数据，只要与审计业务相关，审计人员都可以在其中选取审计证据，而不是只注重数据与业务的因果关系。

4.设计审计程序财务共享服务模式下的大数据审计作为一种审计手段，其审计程序主要分为三个步骤，分别是数据分析、建立中间表和形成审计疑点。（1）数据分析数据分析是大数据审计流程中最为重要的步骤，目的是找出审计疑点，并围绕审计疑点收集审计证据。在数据分析的过程中，财务共享服务中心云会计AIS与ERP、SCM和CRM等其他业务系统的无缝衔接情况需要得到审计人员的重视，同时审计人员还需要对财务共享服务中心云会计AIS稽核、结算管理、凭证制证、电子影响和档案归档等业务操作的内部控制进行审计，以确保数据分析的有效性。大数据预处理的结果在该步骤得到运用，审计人员进行大数据分析的方法主要有以下三种：大数据挖掘。大数据挖掘是排除人为因素而通过自动的方式来发现数据中新的、隐藏的或不可预见的问题的过程，主要是通过数据挖掘算法对审计数据仓库中的大数据进行进一步处理，目的是在大数据中找到或形成审计疑点。在财务共享服务模式下，大数据审计中的数据挖掘一方面是指找到财务数据和业务数据中存在的异常，另一方面是在审计数据库中将财务共享服务中心云会计AIS的财务数据和ERP、SCM和CRM等其他业务系统中的业务数据结合起来，建立起财务数据与财务数据、财务数据与业务数据、业务数据与业务数据之间的勾稽关系，形成审计疑点，发现业务当中存在的问题。多维分析。在大数据分析过程中还经常使用多维分析的方法，即通过在审计数据仓库中形成多维的数据集合体，让审计人员能够从多个角度对数据进行汇总、关联、聚类和分类等分析。在这种方法下能够更加容易发现业务中存在的问题，形成审计疑点，然后以数据集合体为基础形成审计证据。SQL查询。SQL查询是目前数据审计中最常用的数据分析方法，在大数据审计中也能得到广泛运用。通过SQL语句可以完成模糊查询或多表之间的交叉查询，从而帮助审计人员发现问题，形成审计疑点。（2）建立中间表通过大数据分析得到了能够为形成审计疑点提供帮助的数据，下一步就应当在此基础上形成审计疑点，收集审计证据以达成审计目标，完成审计。中间表是为了形成审计疑点而诞生的中间产物，是审计人员根据审计分析模型对数据标准表进行处理后形成的步骤表。根据勾稽关系或业务数据的复杂性等实际情况的不同，在形成审计疑点的过程中可能会出现一级或多级中间表，这些中间表是审计疑点形成过程的体现，也是审计人员查证审计疑点时的重要依据之一。为了获得审计疑点和可信的审计证据，审计人员必须按照一定的标准和规范来建立中间表，并通过多级中间表的处理最终形成审计疑点。在建立中间表的过程中，一般采用“投影”和“级联”的方法。（3）形成审计疑点审计疑点是通过大数据分析、中间表比对核查后找到的企业业务中可能存在问题的数据。审计人员在形成审计疑点之后，需要收集审计证据对审计疑点进行查证，并根据查证的结果得出最后的审计结果。对审计疑点的查证主要是对相关数据的真实性的检查。在财务共享服务模式下，审计人员对审计疑点的查证不需要函证，能够通过财务共享服务中心云会计AIS、企业ERP、SCM和CRM等其他业务系统以及外部数据直接进行，可缩短审计时间，增加审计效率。

5.执行审计程序按照设计好的审计计划执行审计程序，对大数据的获取、清洗和存储过程进行全程监控，结合第三方专家或机构对财务共享服务中心云会计AIS和其他业务系统的综合测评，充分发挥财务共享服务中心云会计AIS与企业其他业务系统对接带来的、财务数据和业务数据相结合的优势形成审计疑点，寻找审计证据并得出审计结果。对在大数据审计过程发现的问题应当及时向企业管理层反馈，同时还需要对这些问题进行复核和评估。

6.出具审计意见和管理建议汇总通过实施大数据审计得到审计结果，并结合大数据审计所处审计业务的业务背景和最初制定的审计目标得出最后的审计意见，然后根据审计过程中所发现的问题向被审计单位管理层提出管理建议，在与管理层进行沟通后取得其对管理建议的相关回复，最后出具审计报告。

四、结束语

财务共享中心成果范文第3篇

【关键词】财务共享中心；集团企业；问题和缺陷；应对措施

一、引言

数据不畅通是以往大多数集团企业比较困扰的问题，由于集团企业往往分支较多，区域跨度大，各个分支间的财务数据不能很好的实现共享，这自然不利于集团企业的宏观把控和统筹规划。互联网和信息化的到来极大的减少了集团企业诸如此类的困扰，财务共享中心便是解决此类问题的有效工具，不过毕竟属于新事物，集团企业仍需面对许多新问题：财务共享中心不适用于集团实际情况；由于财务共享中心为集团财务工作带来的变化；集团财务工作人员的新要求；内部各分支部门的财务规范化等。只有处理好这些问题，集团企业才能良好的运用财务共享中心。

二、财务共享中心为集团企业带来的问题

1.财务共享中心并不适用于所有集团企业

作为集团企业，其经营规模相对于其它企业而言比较大，集团企业为了自身的发展壮大，谋求产业升级的意愿强烈，更愿意尝试新生事物在企业内用于应用。财务共享中心作为针对于跨空间跨区域应运而生的财务处理工具，自然非常吸引集团企业的兴趣，导致许多集团企业纷纷盲目引进。财务共享中心是对企业信息化要求较高的工具，而对于譬如制造型这类信息化程度较低的企业引进财务共享中心并不能充分的进行运用，还要额外投入大量资金维护该系统；另外，集团企业如果仅仅是站在降低财务成本的角度引进财务共享中心，如果财务中心的应用地点位于类似于北上广这类高薪酬的城市，财务共享中心的维护管理费用甚至会高于原有集团财务管理模式，并没有起到节约财务成本的作用。

2.财务共享中心为企业财务带来的变化

财务共享中心可以说是集团企业财务管理的一大革新技术，其影响力必然会体现在企业管理的许多方面。凡事有利必有弊，财务共享中心在为集团企业带来许多便利的同时，也会产生一些不良后果：财务工作与生产销售等第一线脱离，财务人员与企业业务接触减少，这一定程度上必然会影响财务人员对参与企业管理的判断力和准确性；财务工作人员集中在总部，各分支部门不再拥有财务机构，财务管理职能不能具体发挥到区域，实际上降低了集团对下属的管理力度；税务方面，财务共享中心使财务工作人员不再接触各个区域地方税务局，使其税务敏感度大大降低，另外财务共享中心和财务人工处理始终是机器与人工的区别，税务事宜又经常发生变动，财务共享中心的使用有很多的几率触发税务风险，也不利于税务筹划。这些都是财务共享中心为企业带来的不利变化。

3.集团企业财务工作人员的综合素质欠佳

由于财务对企业的重要性影响，集团企业对财务工作人员的素质要求都会比较高，在引进财务共享中心后对财务工人员的要求需要更一步提高。大多数集团企业下属分支的会计工作人员还停留在财务会计这种相对初级的阶段，而财务共享中心在账务处理流程中会减少很多工作量，这并不意味着会计工作变简单了，这个要求财务工作人员更多的利用专业知识进行管理工作，从财务会计到管理会计的转变。财务共享中心在使用过程中，必然会出现许多实际问题，而这些问题很多需要财务工作人员发挥其专业能力才能处理以及对财务共享中心的认识与应用，如果财务工作人员专业技能不够强硬、不能灵活应用财务共享中心，自然不利于集团企业的财务管理。

4.下属企业财务核算未规范统一

集团企业往往规模较大，下属分支多且复杂，管理难度相对而言比较大，财务管理作为集团管理的重要板块，其管理同样复杂且难度较大。尤其是部分集团企业的下属分支财务处理程序没有统一，譬如某集团企业下属的A分公司在材料采购阶段采用计划成本法核算，B公司又采用实际成本法核算；或者本身属于同一科目核算的会计要素，由于不同分公司对明细科目的名称不同而分别核算等。这些混乱都不利于财务共享中心的使用，大大加强了企业财务管理的难度，这样开出来的财务报告也会与企业实际财务情况失真，有悖于财务工作的严谨性，也非常有可能引发财务风险。

三、针对财务共享中心对集团企业财务管理水平提升的建议

1.根据企业实际情况决定是否引进财务共享中心

财务共享中心固然能够方便集团企业的财务处理，避免了地理区域造成的不便，理想状态下，还能减少财务支出费用，降低企业运营成本。不过由于现目前的财务共享中心的实际情况，其还不能广泛用于所有类型企业，财务共享中心对企业的财务信息化要求比较高，另外财务共享中心也需要相关人员对其进行维护升级，由于工资薪酬等原因，总部位于一线二线城市的人工维护费用也会比较高，财务共享中心需要的硬件设备也是一笔比较高昂的费用，如果只是为了节约财务费用而引进财务共享中心，就很有必要根据集团企业自身情况试算衡量，避免财务费用的不减反增。当然，财务共享中心是不断更新升级的，暂时不能适用的集团企业可以关注它的发展动态，根据具体情况引进和使用财务共享中心。

2.及时调整财务共享中心带来的财务管理变化

财务共享中心的引进为集团企业带来的财务管理是巨大的，许多原有的财务工作内容会随之改变，这些改变有利亦有弊，对于财务共享中心带来的弊端，集团企业就应该及时发现并进行调整：比如开通财务工作人员与业务销售人员的沟通渠道，避免财务分析只基于财务数据判定，应该财务分析的理论数据与实际业务的具体情况相结合，出具更客观合理的财务分析；定期安排财务工作人员到各分支机构进行实地考察，对各分支机构的具体财务状况具体分析，并提出有针对性的财务建议，充分发挥强化服务、参与管理的积极性；对于税务问题，要更多的发挥财务工作人员的主观能动性，配合财务共享中心技术人员，实时的调整税务变化，积极构思税务筹划。集团企业应该积极认知和不断调整财务共享中心带来的不良变化。

3.引导财务工作人员从财务会计到管理会计的转型

会计信息化是未来会计工作的趋势，财务共享中心就是这个趋势的具体体现，在未来的会计工作发展中，填制凭证、编制财务报表不再是会计的主要工作，会计工作应该更多地面向参与管理，指导发展方向等方面发展。作为集团企业，其财务工作复杂，需要分析的财务数据众多，财务共享中心的投入运用，极大的减少了财务会计的工作流程和难度，这就要求企业财务工作人员的转型升级，由财务会计转型为管理会计，对财务工作人员有了更多的要求，企业应该积极组织财务人员的专业素质培养和对财务共享中心的灵活应用。另外，财务工作人员也应该努力提高自身的专业素养，积极参与集团企业的管理。

4.统一规范集团下属企业的财务管理制度

集团是由多个企业分支构建而成，管理难度上自然比单一企业更难，尤其是财务管理，涉及到内容往往繁多而细致，财务工作本身也要求严谨，作为一个团体，统一规范的财务管理制度必不可少。高质量的财务管理是基于有对比性的财务数据，集团企业应该制定文字性的财务管理制度下放各分支，并组织企业财务人员学习。只有规范的财务管理，财务共享中心才能发挥其在集团企业中的积极作用，并引导企业财务走上科学发展道路。

四、结论

财务共享中心是未来企业财务管理发展方向的趋势，必然又是会计信息化的一次大飞跃。不过作为新生事物，它还有其不成熟性，先目前也不适用于所有企业的推广运用，集团企业应该就引进的财务共享中心实时调整它所带来的财务工作变化，会计工作人员也要有提高自身专业素养的意识，当然财务共享中心的良好运用也离不开集团企业规范的财务管理制度。

参考文献：

财务共享中心成果范文第4篇

关键词：财务共享中心；方式；成功要素

在共享服务中心架构中，财务共享中心是其中的关键及核心，从财务共享中心的服务对象及依托依据上看，主要是将企业财务管理与现代化信息技术加以融合，从而形成财务管控高效全面的新格局[1]。在新时期发展背景下，探究财务共享中心的实施方式及成功要素，其现实意义深远。

一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性

（一）财务共享中心的发展历程及内涵

财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、IBM公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。

财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。

（二）推行实施企业财务共享中心的必要性

从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：

首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。

其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。

二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果

依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：

（一）分散型企业财务管控模式及其劣势

分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。

（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施

相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：

首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。

其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。

第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。

（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践

财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。

以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。

三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点

（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素

财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。

（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素

首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及IT系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。

其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。

第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的ERP系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将ERP系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QAD系统，SAP系统出发，推行了统一标准的ERP系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。

最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。

四、结语

财务共享中心是企业集团发展壮大，企业财务管理信息化水平提升的必然产物，在企业市场竞争日趋激烈的背景下，企业财务管理水平直接反映并决定了企业管理质量的高低。针对制约影响财务共享中心成功实施的因素，企业集团应结合自身实际情况，找准自身财务管理模式定位，然后着力做好企业集团财务共享中心的组织保证、资金保证、制度保证及团队保证，寻求财务管理效率的稳步提升。

参考文献：

[1]张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）：2-7.

财务共享中心成果范文第5篇

一、哪些企业适合建立财务共享服务中心

安永的一项调查结果显示，实施共享服务的企业中金融业占比40%，其次为制造业、服务业、电信和交通运输业。从服务覆盖区域来看，超过60%的共享服务中心目前关注于中国的业务，其余40%则服务于其在国际或亚太市场的业务。从投资方来看，超过一半的共享服务中心为中资投建，外资投建的共享服务中心数量占47%，其中欧美占外资投资的比重较大。中国法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与其它国家和地区存在较大的差别，这决定了中国集团企业在建立共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能简单照搬。笔者认为，综合考虑各方面的情况，以下一些企业较适合建立财务共享服务中心：

1.大型跨国、跨地区企业

只有企业达到一定规模，派生出众多分支机构和附属单位时，分散的财务管理由于冲突和对接不畅才能体现出财务共享服务中心的优势和必要性，并且只有在此种情况下，建立财务共享服务中心才会体现出其成本优势，实现规模经济效应。

2.经营业务应相对单一的大型企业

在多元化经营的企业中，因行业差异较大，核算准则不同，共享成本高，可考虑按行业提供财务共享服务；如果一家企业集团涉及的行业众多而在每个行业的单位又较少，则不适合建立财务共享服务中心，可以考虑外包。

对于业务覆盖范围较为广阔，且各地的财政、会计、税务具有很大差异的集团企业，应视各地业务的分布情况建立多个、多级财务共享中心；如果业务集中度较小，则不宜推行财务共享中心，公司可以采取传统的财务管理模式或选择外包。

3.流程规范、走标准化道路的大型企业

清晰、统一的财务管理流程不仅会提高财务信息的质量和效率，而且有利于各级财务单位之间财务信息的互联互通和共享，同时也适合批量处理，进而便于集团企业对各分、子公司进行集中管控。追求标准化、规范化管理的集团企业，对于像教育、咨询、旅游等服务行业的集团来讲，往往对业务、财务流程、措施的标准化程度要求较高，在这些行业推行财务共享服务中心也具有很好的现实支撑和潜在意义。

4.走集中管理道路的大型企业

对于集团企业的管理来讲，到底是集中更好还是分散更好，没有统一的答案，要视公司的业务特点、所处的行业、自身的发展阶段、公司的治理结构等因素综合考虑。虽然集中和共享存在重要的区别和差异，但集中共享模式目前成为很多大型企业的重要抉择，所以对于一些适合集中管控的集团企业，财务共享中心无疑是非常重要的。

5.需要集中控制风险的大型企业或企业集团

对于银行、证券等行业的集团企业来讲，风险管控是管理的重要基点和抓手，财务共享服务中心有利于集团总部总览全局，协调各方，进而在战略层面、全局角度控制企业的财务风险及其他风险。

6.频繁并购、重组的大型企业或企业集团

这些企业或企业集团在通过并购、重组建立新分支、创建新业务、整合现有资源时，可以避免配备人力资源、财务等支持职能，从而大大减少管理难度，加速资源整合。

从上述特点来考虑，国内的证券、保险、银行、电信等行业的大部分集团企业符合以上特点，此外，一些民营科技、制造、服务集团也很适合建立财务共享服务中心。而以差异化、灵活性为特点的企业集团以及业务过分分散的集团企业则不一定适合建立财务共享中心，在这些企业建立财务共享中心，不仅达不到预期目标，而且有可能使财务成本上升、财务效率低下、以及各级财务管理的混乱，从而走向建立财务共享中心的反面。

二、财务共享服务的适用范围

并不是所有的财务管理内容都适合纳入财务共享服务，但根据埃森哲的一项调查，以下内容常常会被建立财务共享中心的企业优先考虑纳入：

一般来说，不同行业、性质的企业在决定财务共享的适用范围时会有所不同，如一些业务链条较长、程序复杂的制造企业在建立财务共享中心时会把成本分析和控制排除在财务共享服务之外。

此外，近来财务共享服务中心发展的趋势表明，要想让财务共享服务中心在未来发挥更大的作用，必须超越短期“速赢”解决方案（比如记录陈旧存货或延长应付账款周转天数）的限制，专注于长期的、可持续的和更有效的解决方案。主要是增强现金预测能力。REL对欧洲、美国和日本排名前1000位的企业的一项调查显示，更精确的预测被所有这三个地区列为排在前三的优先事项之一。

三、选址关乎财务共享服务中心建设成败

财务共享服务中心选址是财务共享服务长期发展决策的一个重要因素，也直接影响着其远期目标和定位是否能够达成。在财务共享中心的选址因素中，运营模式是决定选址的一个基本因素，不同的定位对环境要求不同，也决定着对选址需求的不同。在确定了财务共享服务中心的运营模式后，选址中还需要考虑以下关键因素：人员素质、运营成本、人力成本、通讯与交通、人才资源、与总部的关系、当地的法律法规及税收政策、城市的配套设施等等。

（一）成本节约

从共享服务中心这一概念诞生，跨国公司在选址时会特别留意成本洼地，特别是发展中国家低廉的人力成本和优惠的税收政策等。

不过值得注意的是，上述成本概念的内涵明显在扩大，已远远不止简单的账面计算，而更多地向综合运营效率方向聚焦。安永咨询的相关调研中发现，选择中国设立共享服务中心的首要因素已由“低运营成本”变为“接近市场”。随着中国经济发达地区的城市化进程加快，中国原有的成本优势正在削弱，而跨国企业真正看重的是中国潜力巨大的市场容量。 跨国公司对于选址不会局限于一个点，亚洲的中国、印度等新兴市场会是首选，但是欧洲地区同样会设立共享中心。一些大型公司会选择匈牙利的布达佩斯，而汇丰银行则将共享中心设在巴西的一个小镇。便利的交通和低廉的人力成本，是他们考虑的因素之一，不见得集中于大城市就会有必然的优势，结合企业自身的优势，小镇的实力也会得到彰显。

本土大型企业在考虑建立共享中心时，应以全球视野去选择适宜的国家和地区，主要是为了通过全球业务单位的协同，以发挥规模经济效益，同时尽可能节省税务开支和成本，善用补助和当地政府的土地、人力等其他激励优惠。

（二）人力保障

不少企业在做出决策的时候，往往首先考虑的是选定的城市是否拥有自己的其他业务。共享服务中心往往会在其他业务的基础上进行附加性的搭载。但这种搭载性的选址，往往在带来便利的同时也会产生一些问题。比如强生在苏州建立财务共享服务中心时就曾经面临过人员招聘的严重挑战。由于人才供给不足，一度影响其转移计划。

而要使得财务共享中心建设得到强有力的人力保障，可以从城市环境因素和公司内部因素两个维度进行考察：

1.城市环境因素方面，我们可以重点考察人力资源、基础建设和经济环境三个方面。人力资源方面，需要考察当地人才的专业技能、教育水平、流动性、人力成本，在基础建设和经济环境方面需考察房产价格、自然环境、通讯成本和通讯质量。除了上述考虑之外，人才队伍的稳定性也是必须要考虑的重要因素，在竞争激烈的大城市，由于财务共享中心的工作枯燥单一，重复性高，工资相对而言并不高，这将在一定程度影响员工的稳定性。而在安逸的二三线城市，员工压力低，既能在一定程度上促进员工的稳定，也有利于中心的持续与长远发展。所以，对于企业财务共享中心的选址，还应考虑当地的人文环境、居民的幸福指数、选择区域对发包方的商业文化熟悉度或相似性。

2.选址一定要着重考虑企业自身的现实和特征。如果选址决策并不适合企业自身，会带来各种水土不服的问题。比如用人困难、运营成本高等。财务共享中心的选址必须有前瞻性，并取得内部各服务对象及员工的认同，建设初期的效率影响、成本攀升以及操作习惯的变化，对企业来讲都将面临死亡般的阶段性阵痛。这需要财务共享中心的建设者，取得其他部门以及中心财务人员自身的认同和接受，并带领队伍不断前进。

（三）技术支撑

鉴于在企业日益增多的全球价值链中起作用的不同系统和流程的数量，如今技术整合无疑是财务共享服务中心面临的最大的障碍之一。无论是合理化一个（而不是多个）企业资源规划（ERP）系统、合并虚拟账户收款流程、迁移支付到一个平台（如SAP或Oracle），还是跨时区为更精确的应收款项和应付账款指标收集支付信息，技术都是关键推动者。

此外，因为财务涉及公司的核心信息和机密，所以安全保障技术也极为重要。因此，技术创新和发展快速的地方更适合建设安全、高效、可靠的财务共享中心。

从上述三个维度考虑，目前财务共享中心选址时除了北上广等地区之外，中西部地区也值得关注。中西部产业集群的形成将必然成为我国服务外包产业布局的走向，随着服务外包产业在中西部内陆城市的加速推进，中西部服务外包产业集群展现出“围绕中心城市，协同共进发展”的格局，从而使服务外包产业在有限区域范围内能够形成有梯次、有衔接、完整性强的产业链条，通过合作之力打造出更为强大的承接大额高端服务外包项目的能力，成都、西安、武汉等均是企业建立财务共享中心越来越关注的重要城市。