国企公司管理制度
国企公司管理制度范文第1篇
广东韶关钢铁集团有限公司，始建于下1966年，从1966年至1979年国家累计投资2.1亿元，使韶钢形成十万吨铁、十万吨钢;的生产能力，但累计也亏损了1一9亿元。通过不断改革滚动发展，1994年形成72万吨钢的生产能力。1995年韶钢被列入国有资产授权经营试点企业。经过韶钢人不断的技术改造，大量引进高新技术装备，完成了炼钢设备大型化、自动化的改造，300万吨钢平台成功搭:建，实现了中小型钢厂向大型钢铁企业的跨越。1995年到2003年钢产量由80万吨增长;到288万吨总资产从24.4亿元增长到117:亿元。2003年完成利润总额13.9亿元，利税总额21 .22亿元2002年韶钢进入全球钢铁企业100强，排95位。韶钢的松山股份有限公司进入中国上市公司100强排52位。在.中国69家重点钢铁企业中生产规模排第21位经济效益综合指数排第11位利润总额排第8位。
韶钢的快速发展与韶钢从上到下思想观念的快速脱胎换骨的改变.人才工作机制的全面创新有着极大的关系。
20世纪90年代以前企业对人员的管理习惯上叫人事管理。人事管理以企业人员和企业相关的各种事务为对象在一定管理思想和原则的指导下运用组织、协调、控制、监督等手段形成人与人、人与事之间相互关系的某种状态以实现企业目标。
90年代以后随着我国社会经济的发展和改革开放的深入.广东韶关钢铁集团有限公司逐渐认识到传统的人事管理的弊端和现代人力资源管理制度建立的迫切性。
传统人事管理的局限
1管理观念方面。传统的人事管理将事作为中心，把人力视为成果，把人视为执行指令的机器，着眼于为事配人为人找位。把人力视为成本，为了了降低生产成本企业想方设法减少对员工的投资(工资、奖金、福利费、培训费)，形成一种目光短浅、急功近利的近视企业管理行为。
2管理模式方面口传统人事管理主要是按照上级决策对职员进行组织、分配和处理，多为事中和事后的“被动反应型”管家式管理，是一种操作式的管理模式。受领导者个人意志影响较大，个人、组织包括企业都是被动接受者。
3管理重心方面。传统人事管理以事为中心。追求组织和人员调配，因事择人根据工作所需资格条件选人.解决事得其人，人适其事的问题。虽然在一定程度上可以防止机构膨胀，但它过分强调人适应工作.重事不重人管理活动局限于为事配人为人找位而没有着眼于人的开发利用没有认识到人是一种宝贵的资源。
4管理方法方面。传统人事管理是孤立的静态管理它往往把相互联系的几个阶段:录用、培训、考核、调动、退休等人为地分割开来孤立地进行管理。从而造成录用与使用脱节使用与培训脱节培训与晋升、奖励脱节等等。它把相互联系的“人“划归各单位、各部门.从各自管辖范围出发进行分口切块式的管理.实行”部门所有制“把人视为部门的财产只重拥有不重使用.造成人才闲置、人才压制。就流动而言，进来不易出去也难。传统人事管理的最大特点是稳定性极高，一个人一旦被安置在某个单位(或岗位)工作一干就是一辈子。
5管理地位方面。传统人事管理的部门作为企业内的一个职能部门，从事日常的事务工作，是处于执行层的地位。
在实行传统人事管理的时代，韶钢把企业的人分成两大部分。一是干部，归口组织部管理二是工人纳入劳资处管理。这样的管理，遵循的是以事择人，为人找位的管理原则。各个部门把自己所有的人才控制得很严没有真正把人才作为第一资源使用。一些部门往往只重拥有不重开发使用.不了解人力资源的自有性、生物性、时效性、创造性、能动性的特点，闲置人才、压抑人才不但不能使人力资源增值，反而在闲置中使原来优秀人才贬值，以至流失。
随着改革开放的深入我国社会主义市场经济体制的不断完善传统人事管理的种种缺陷越来越成为韶钢参与市场竞争和企业进一步发展的绊脚石。韶钢人的管理观念随着韶钢的迅速发展及时得到转变他们深刻地认识到科学技术是第一生产力。企业要生存和发展必须依赖人力资源素质的提高和人力资源的开发利用.人力资源是第一资源的观念在韶钢领导层逐步树立起来。他们积极的进行人事制度改革.把原来的组织部、劳资处取消成立了人力资源部在新成立的人力资源部的管理下积极探索适应现代企业制度的选用人机制。
现代人力资源管理制度的建立
一、取消企业内部行政级别
企业不再套用政府行政机关的行政级别不再对照国家机关公务员三分之一管理人员的行政级别。打破了干部一和工人的界限.变身份管理为岗位管理。
二、实行管理人员聘用制和考核制
建立起职工“能进能出”管理人员一能上能下一，一没有闲人、没有懒人、没有蛀虫“的用人机制。公司制订《韶钢管理人员和专业技术人员考核晋级办法》和《韶钢中层领导年度考核办法》，全面、客观、公正、准确地考核管理人员履行职责的情况，重点考核工作能力和工作业绩.考核结果作为管理人员升降职的重要依据。考核结果称职和优秀的，每年都给予表彰和奖励工作业绩突出者则可选择提升更高的岗位，另外还采取末尾淘汰法根据考核结果淘汰3%-6%的中层管理人员。近几年，实行绩效考核共提升中层以上管理人员89人，免职或降职34人。
实行聘用制和考核制后.取得了显著的效果。首先打破了传统的考核制度和用人机制，树立了优胜劣汰的忧患意识.加强了生存理念，从而较大地调动起人员的能动性和创造性，提高了管理人员的综合素质。其次，优化了管理人员的结构中层管理人员从1997年312名减至2003年的137名精减幅度为56 .1%。实现了“能者上.庸者下”的目标。
三、建立起人才后备队伍
人力资源是第一资源，按照它的特性和人才成长规律组建起一批人才后备队伍。首先，通过年度考核，把政治素质好、精通业务技术，有进一步发展潜质的年轻管理人员和专业技术人员吸纳入后备人才队伍。然后，进行动态考核.实行优留劣汰，不断增减。政治上培养，业务技术上压担子。建立起一支几百人的后备队伍。大胆地选择聘用了一批德才兼备的人才。近年来有89名优秀年轻的后备人才先后走上公司中层以上管理岗位。
四，对管理岗位、业务岗位、专业技术岗位实行竞聘上岗
韶钢两级机关管理岗位业务岗位、专业技术岗位根据公司新定的机构设置，人员编制、制定了各种《岗位说明书》，明确各岗位职责和上岗条件。同时制定《竞聘上岗工作方案》，实行全员竞聘上岗。从2002年3月到2003年6月，通过大胆探索，大力推进。2276个岗位，有1902人通过竞聘上岗，625人分流各个生产岗位，实现了人事制度的重大改革。结果管理人员比2002年减少36.1%。
通过全员竞聘上岗优化了管理人员队伍的素质开拓了选聘人才的新机制。专科以上学历807名.占7%一5%.中专学历208名.占20.5%。对人才实行动态管理.人才能上能下。在全公司树立了正确的用人导向，使人才能在最适合的岗位发挥作用。全员竞聘其公正性、公开性，避免了选用人才的不正之风，稳定了人才队伍，减少了人才的流失。
五、科技人员中的技术专家、优秀人才实行举荐评审制
有9名工程技术人员被举荐评为技术专家。30名工程技术人员被举荐评为优秀拔尖人才。对于这样一批优秀人才除了政洽上享受待遇.经济上还给予了适当的津贴。另外公司还有6名科技人员因为有突出贡献享受了政府给予的特殊津贴。
要实现韶钢发展的宏伟目标。韶钢的决策者深刻认识到人才是企业发展的“第一资源“。除了用好现有人才外，还要大力加强人才培养创新育才机制。制定了《职工教育培训工作一十五“规划》，实施大培训的人才资源战略.积极开发人力资源。在人才培养原则上实行优秀人才优先培养.重点人才重点培养，紧缺人才抓紧培养。通过多渠道、多层次、全方位的内、外培训，使人才满足公司经营生产、建设和管理需求并实现人力资源不断增值的培训目标。
首先高级管理人才和高级专业人才的培养和开发。选送选拔高级管理人才和高级专业人才，不定期选送显著业绩的人才到国外培训或考察，使韶钢领导班子的学历结构和职称结构大大优化，其中m日a毕业占75% ,研究生占8%，其他形式后续教育占17%;教授级高工占33%高级工占50%，中级职称占17%。领导班子树立科学的经营管理理念.知识结构更趋合理，富有开拓创新精神。
其次.抓专门人才培训.人力资源管理线上举办《人力资源开发与管理》、《绩效管理与奖励》、《薪酬设计与管理》:财务管理线上举办《财务会计控制规范》《预算管理》《投资理财》、《招资理财》《证券、税法》在物资采购、供应、销售部门举办《企业现代物流》.《营销策略》、《营销能力技巧》在建筑施工管理单位举办《项目经理》、《项目管理》等专业强的专业培训和知识讲座。
再次，抓好管理人员、专业技术人员继续再教育。开展计算机网络全员培训.使管理人员专业技术人员熟练掌握信息处理技能，推进了公司信息化管理进程，实现全公司网络办公自动化。
第四构建终身教育.促进学习型企业的形成，营造浓厚的学习氛围。2001年韶钢全面培养员工的学习能力和创新能力努力造就高素质团队，不断增强创新发展后劲提出一创办学习型企业一构思。鼓励员工通过多种渠道参与终身学习公司教培中心加强协调，综合运用社会的学习资源、文化资源和教育资源。经省高等教育委员会批准.在韶钢设置成人自学考试考场和成人高考考场鼓励在职攻读硕士研究生、学历教育、带薪学习等多种形式培训、学习。
第五探索与高等院校联合办学.定向培养人才的新办法。经过筛选，选择三所教学质量好、信誉可靠的高职院校作为韶钢人才后备基地。学院根据韶钢对人才素质的要求和目标，制定教学大纲。教学大纲经韶钢确认后，开展教学活动，实行定单式培养.韶钢需要什么样人才学院就培养、输送什么样人才。学生毕业后达到韶钢对人才素质要求，直接分配给韶钢，把人才培训工作放在最前沿。
国企公司管理制度范文第2篇
关键词：公司企业 企业管理 理念创新
企业管理，顾名思义是指在企业生产经营过程中，企业策划新的生产经营活动，对生产活动中所需要的人力和物力进行协调分配，并最终达到对生产经营活动全面控制的效果。而企业管理创新是指在企业生产经营活动中，企业通过新的的管理思维模式或新的管理方式，参与到生产、经营环节，希求取得更好的企业效益的一种方法应用。企业管理创新工作的科学进行，为目前中国企业管理模式更为健全和规范化奠定了良好的基础。
一、公司企业管理创新工作的现状
当下，我国经济全球化的技术发展，既为公司企业的生存发展提供了机遇也带来了挑战。经济全球化，我国的公司企业所面临的是全球的消费市场，这种机遇是前所未有的，于此同时，我国公司企业所面对的也是一个全新的市场体制，以往的管理理念中很多的管理方式已经不再适用。
笔者发现，在很多的公司企业管理创新工作中，都会存在下述的不足和问题，笔者将其归纳如下：第一，公司企业管理创新的方面过于狭窄，可以将创新工作开展到企业管理的各个方面上来。公司企业在管理创新方面，常常限制于基础管理的创新。生产现场的安全管理和节能环保管理，这些基础管理方面的创新都取得了很好的效果。而企业管理思维模式的创新取得的成效却不大，当然这与公司企业管理层员工的专业素质有重要关系。但是，我国现在的企业管理创新在整个体制创新和管理模式上创新方面的不足却是事实，而这种不足正需要我国优秀的企业管理者提出科学合理的管理模式来弥补；第二，企业管理创新在企业公司中的发展极度不平衡。大型的企业或是国有企业的创新成果明显比中小型企业和民营企业的多，且更具实践意义；第三，企业管理创新人才稀缺。我国的大多数中小型企业在管理人才的选拔上并没有严格的规定，管理人才的缺失最终导致公司企业的管理模式得不到个性化发展，受限于传统的管理模式，严重影响了公司企业的生产经营活动；第四，不健全的人才培育机制。管理工作者在公司企业管理创新的工作中，起到了关键作用。一定程度上，他们甚至可以控制企业管理创新工作的方向，影响企业创新工作的进程。
二、关于公司企业管理创新的建议
（一）完善公司企业管理创新机制
公司企业想要完善公司企业管理创新机制，可以通过各种方法和形式。例如：公司企业可以在公司企业内选拨专业的管理人才或是重新招进高素质人才，将他们组合起来，专门针对本公司企业所存在的管理机制方面的问题，进行讨论研究。可以参考国内外企业的管理理念，如果参考的是国内企业的管理理念，则要结合本公司企业的实际情况；如果参考的对象是外国的企业，则还要考虑到我国的市场经济情况。
（二）完善企业管理人员的选拨制度
从一个公司企业的企业管理人员的知识能力和实际操作能力，可以看出这个公司企业的综合管理实力。企业管理人员不仅要拥有丰富的专业理论知识，还应有能将理论知识应用于实际的能力。因此，一个企业想要提升管理能力和企业管理创新能力，应当从两方面入手。首先在管理人才的选拔上应当对专业的理论知识和知识的应用能力进行综合考察。再次，应当多提供企业管理人员学习的机会，让他们在不断学习的过程中，提升自身的管理能力和管理创新能力。
（三）管理人员自主不断提升自身的能力
企业管理制度的改善并不全是企业的责任。企业管理人员作为公司企业的一份子，提升自己的能力不仅有利于改善企业管理的现状，还能够为自己创造经济利益。企业管理人员提升自身能力的方法主要是参与公司安排的培训，或者自主学习先进的管理理论知识这两种形式。
（四）完善现有的企业管理制度
每个公司企业在其成立时，便在公司章程里对管理体制进行了明确的规定。所谓的公司企业管理创新并不是说将公司企业以前的管理模式全盘否定，而是在不断完善现有的基础管理制度的基础上，根据公司企业的情况，提出一些有益于公司持续发展的建议和方法。因此，在公司企业管理创新工作中，管理者应当是秉承着继承与发展的态度来看待公司企业制度，在企业现有的管理体制下，不断完善管理制度。
（五）学习其它企业的管理经验
西方国家的企业管理创新工作各方面较之于中国，都做得更为出色。因此，在完善公司企业的管理创新体制时，可以将西方国家的企业管理创新体制作为参考的对象，去其糟粕，择其精华，选择适合自己企业发展的一部分来作为学习对象。中国的国有企业在这方面所做出的成果同样喜人。因为它更为符合中国国情，因此，对于我国公司企业来说，它也更为适合作为参考对象。
三、结束语
随着我国经济的快速发展，公司企业进军国际市场。每个公司或是企业所面对的不单单是国内的竞争对手，还有国外企业的强势挑战。我们国家的公司企业由于本身的管理创新体制存在较大的缺陷，因此在面对这些对手时，很容易处于不利地位，因此做好公司企业管理创新工作，完善公司企业管理理念，是我国公司企业现阶段的重要工作。
参考文献：
[1]侯励斌.浅析如何做好电力企业管理的创新工作[J].中国科技纵横，2012（23）
[2]陆园园，薛镭.社会转型背景下企业管理创新概念模型研究[J].科技进步与对策，2009（19）
国企公司管理制度范文第3篇
管理提升是企业做大做强和持续发展的基石
改革开放初期，我国经常讲实现四个现代化，即工业、农业、国防和科学技术现代化，但国内外一些专家学者当时就提出，中国必须实现管理现代化和法制现代化，即中国至少要实现六个现代化，没有管理现代化和法制现代化，不可能真正实现工业、农业、国防和科学技术的现代化。还有专家学者当时提出，科技与管理是实现现代化的两个轮子。可见，大家对管理重要性和必要性的认识是比较一致的。
以色列有一个知名学者叫索尔·辛格，他写了一本书，叫《创业的国度》。这本书主要是论述创新精神与文化的，作者在书中提到，小公司的兴趣主要在于创业和创新，大公司的兴趣主要在于管理和市场。这个观点可能有点绝对化，但是，对一个大公司特别是世界级的大公司来讲，如何实现有效管理确实是一个相当大的挑战。
大公司包括美国的通用电器公司即GE公司、蓝色巨人即IBM公司、通用汽车公司即GM公司以及后来的微软、苹果公司等，都是从小企业成长为世界级大公司的。目前中国进入世界500强的许多大公司，包括华为、沙钢集团等，也是从小企业成长为世界级的大公司的。
企业规模迅速扩大，成为世界级大企业，不仅管理的工作量会大大增加，而且管理的复杂性和难度也会大幅增加，对管理会提出新的更高要求。大公司由于规模巨大，内部组织结构复杂，所以管理的难度极高，很容易出现“大公司病”，即当企业达到相当规模后，滋生出机构臃肿、人浮于事、机制僵硬、职责不清、决策复杂、行动缓慢等慢性综合病，导致企业逐步走向倒退以至衰败，铱星、大宇、胜家等大企业就是因为大企业病而倒下的。
如何既能发挥大公司的规模巨大、人才众多等优势，又能保留小企业反应灵敏、灵活高效等优势，避免和克服“大公司病”，这是世界许多大公司都在追求的目标。企业要做到既大而强，要能够持续发展，就必须不断改进管理，提升管理能力和水平。
完善公司治理是一个世界性的热门话题
近二三十年来，公司治理问题日益引起世界各国的广泛关注。世界银行和经济合作与发展组织（OECD）联合主办了多种公司治理论坛，经济合作与发展组织还于1999年制定了《OECD公司治理原则》并多次进行修改，许多国际性大公司的公司年报都要披露公司治理状况。我国理论界和企业界关于公司治理的讨论也持续不断。所有这些说明，公司治理已成为一个世界性的、持续性的重大课题。
公司治理之所以引起广泛和持续关注，有三个方面原因：一是公司治理缺陷是大公司倒闭的一个重要原因，二是公司治理对企业绩效具有明显影响，三是投资机构对公司治理良好的企业更愿意进行投资。
因此，企业要做大做强，要持续发展，就必须做到既重视管理，也必须重视治理。从体制影响机制、机制决定效率这个意义上讲，必须把完善公司治理摆在更加突出的位置。这一点对国有企业包括大型中央企业来讲，更为迫切，更为重要。
值得注意的是，现在“治理”问题已引起各方面的高度重视，已从企业扩展到其他各类社会组织和机构。党的十八届三中全会把“完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化”作为全面深化改革的总目标写入《决定》，这在我们党的历史上还是第一次。也使得深化改革的总目标格外引人注目，耐人寻味。对此，国内外给予了高度关注和普遍赞誉。
其实，除全面深化改革的总目标外，十八届三中全会的《决定》还在多个地方提到“治理”，如，在论述更好保障和改善民生、促进社会公平正义时，强调要加快形成科学有效的社会治理体系；在论述推动国有企业完善现代企业制度时，强调要健全运转协调、有效制衡的公司法人治理结构；在论述转变政府职能时，强调科学的宏观调控，有效的政府治理，是发挥社会主义市场经济体制优势的内在要求；在论述事业单位分类改革时，强调要建立事业单位法人治理结构等。学习落实十八届三中全会精神，我们必须更加重视“治理”问题，在完善国有企业法人治理结构方面取得新的进展。
管理与治理是企业协调运转不可缺少的两个轮子
管理与治理是任何组织和机构协调运转不可缺少的两个方面。管理与治理既有区别，也有联系。一般认为，管理可以有广义和狭义之分，广义的管理可以包含治理的内容，如经常讲的国有企业管理体制，包含管理范围、管理权限、管理职责、管理机构等，核心是管理机构的设置及管理机构的职权配置和相互关系，具体讲，既包括政府对国有企业的管理体制，也包括国有企业内部的领导体制，在一定意义上就等同于公司治理结构。通常讲的企业管理包括与公司治理相对的管理，是指的狭义的管理。
所谓狭义管理，一般可以理解为企业按照其规划，运用计划、组织、指挥、协调及控制等各种手段来实现既定的目标，或者说，管理是由计划、组织、指挥、协调及控制职能为要素组成的活动过程，它包括管理理念、管理制度、管理方式、管理手段等。
所谓公司治理，一般认为是划分所有者与经营者及相关利益者之间的权责利和实现相互制衡的一整套制度安排。治理主要是实现权力制衡和相互协调，因此，十八届三中全会强调要健全运转协调、有效制衡的公司法人治理结构。当今社会，利益相关者及社会责任等问题日益引起人们的注意，因此，公司治理不仅要解决保护股东利益和调动经营者积极性的问题，还要考虑利益相关者的合法权益，承担相应的社会责任。
管理与治理不仅在内涵界定方面有所不同，在工作目标、执行层级、实施对象等方面，也是有区别的。我们经常讲，管理是企业永恒的主题，虽然企业的治理结构也是一个需要长期关注和不断改进的问题，但相对而言，治理结构不可能经常变动，管理总是在特定的治理结构下开展的，公司日常大量遇到和需要解决的都是管理问题，这也显示出两者的不同。
管理与治理两者之间也有联系。公司治理事关企业管理的体制基础和保障，治理结构不合理，不健全，怎么能有效地调动和发挥各级经营管理者的积极性和主动性？公司治理还事关企业管理的组织架构和保证，组织架构不合理，不健全，怎么能保证企业的内部管理高效有力？管理创新本身也取决于公司治理是否有效。同时，管理又是衔接治理与经营的关键，是实现治理目标的基础和保证，决定着治理的效率。所以，企业管理与公司治理两者之间是相互补充、相辅相成的。因此，我们既要重视企业管理，不断推进管理提升，也要重视公司治理，不断完善治理结构。
提升企业管理必须完善公司治理
这两年，国务院国资委着力抓了中央企业的管理提升。通过持续开展管理提升活动，中央企业的管理能力和管理水平有了明显提高，但还需要围绕增强效率和竞争力、围绕提高质量和效益持续开展管理提升活动。
为了保证管理提升活动达到预期效果，国务院国资委党委委派监事会主席到各自监管企业去进行联系和指导。从监管的企业开展管理提升活动的情况看，与优秀跨国公司相比，中央企业在管理方面至少有三方面问题需要努力改进。
一是管理的细节问题。人们经常讲，细节决定成败。管理不仅要解决制度问题，解决手段问题等，还要解决管理流程、管理细则等问题，要具体到对每个环节、每个步骤能够进行有效管理。我国企业管理与卓越公司的差别大量在于细节方面。因此，我国企业应在已取得成就的基础上，持续、深入开展精益管理活动，不断提高我国企业管理的精细化和精准化水平。
二是管理的效率问题。这主要涉及执行力的问题，既包括作出的决策能否得到有效执行，也包括已有的规章制度能否得到有效执行等。我国这些年企业安全生产事故包括重特大安全生产事故时有发生，不能说是领导、负责人不重视，也不能说是没有规章制度，从已经发生的安全生产事故看，绝大多数是违规操作造成的。从管理方面来说，就是已有的规章制度执行不力。
三是管理的机制问题。作为企业永恒的主题，管理可以一段时间集中解决一个突出问题，管理提升活动也可以集中开展一段时间，但管理提升活动成果要得到有效巩固，管理提升要能够持续进行，必须形成和建立长效机制。不解决机制问题，管理的动力从哪里来？不解决动力问题，有效的管理从哪里来？再好的管理制度，再好的管理流程，都要员工来执行，员工的工作态度和认真程度需要靠有效的激励机制和约束机制来维系。因此，提升管理必须解决机制问题。
中央企业在介绍抓管理提升的做法和体会时，普遍提到的一点是，中央企业开展提升活动，既要抓管理制度的完善和管理流程的改进等，也要抓管理体制的完善和管理机制的改进，国有企业要形成有利于不断改进管理的长效机制，必须在体制机制上迈出新的实质性步伐。这是中央企业共同的体会。
建立管理的长效机制就涉及完善公司治理的问题。因为，一方面，经营层是否重视和不断改进管理，与公司治理是否完善密切相关；另一方面，机制是否有效与体制是否完善也密切相关。对许多国有企业来说，完善内控机制，加强风险管控，是普遍面临的问题，这既是管理问题，也是治理问题，因为，完善公司治理的一个重要目的就是提高科学决策水平，防范重大投资风险。因此，国有企业要努力通过完善公司治理来促进管理提升。
完善国有企业法人治理结构必须全面深化改革
经过多年的改革探索，国有企业的管理体制和经营机制包括公司治理都发生了重大变化，十八届三中全会《决定》指出，国有企业总体上已经同市场经济相融合。当然，适应市场化、国际化新形势，还需要进一步深化国有企业改革，其中一个重要任务就是完善公司法人治理结构。根据十八届三中全会的精神和要求，完善公司治理至少要在四个方面取得积极进展。
一是健全现代产权制度。建立现代产权制度是构建现代企业制度的重要基础。十八届三中全会再次强调，产权是所有制的核心，并强调要健全归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度。要积极发展混合所有制企业，继续推进国有企业的股份制改革，具备条件的实现整体上市或主营业务资产整体上市，同时，根据不同企业的功能分类，合理确定持股比例和产权结构，为完善公司治理提权基础。实践证明，“一股独大”的产权结构难以形成规范有效的公司治理结构。要在多元产权制度的基础上形成多元利益制衡，在多元利益制衡的基础上形成相互制衡的公司治理结构。
二是要健全公司法人治理结构。我国的《公司法》对公司治理结构作了法律规范。从我国大型国有企业集团层面的公司治理来看，既借鉴了美英公司治理模式的不少做法，如独立董事制度，又吸收了德日公司治理模式的一些做法，如企业普遍建立内部监事会，同时，还有中国特色的不少因素，如党的领导和外部监事会等。国务院国资委组建以来，积极探索如何在国有独资公司建立健全董事会，开展了以外部董事为主的规范董事会试点工作。应该说，这些制度安排有其积极作用，但也面临着如何提高公司治理效率的问题。要按照十八届三中全会的要求，健全协调运转、有效制衡的法人治理结构。
国企公司管理制度范文第4篇
关键词：制度创新 国有企业 治理机构
1.GZNS公司治理存在问题分析
公司治理结构是一种对公司进行管理和控制的体系，它不仅规定了公司的各个参与者，而且还明确了决策公司事务时所应遵循的规则与程序。从GZNS公司实际情况来看，目前GZNS公司仍然面临着制约企业进一步发展的诸多体制：
1.1产权主体缺位，不利于企业的改革发展
在GZNS公司，由于行政区划变更，导致公司的产权主体几经变迁。在涉及港口总公司资产管理、产权处置等重大事项方面，产权主体不到位，没有严格履行资产管理、产权处置所必需的法定程序，从而对企业改革发展造成一定的不利影响。具体的表现形式有：（1）政府的社会公共管理职能与所有者职能没有真正分开。企业的出资人职能由不同部门分割行使,没有形成真正的国有资产出资人制度, 造成出资人不到位。（2）政府部门多头管理。管人、管事和管资产相脱节, 权利、义务和责任不统一, 形成国有资产无人真正负责与政府部门直接干预企业经营并存的状况, 企业经营自难以真正落实。（3）企业国有资产经营责任不落实。不少国有企业的负责人既是企业的经营者, 又行使出资人的部分权利, 形成内部人控制, 国有资产经营责任难以有效落实。
1.2长期政企不分，历史遗留问题较多
GZNS公司作为计划经济体制的产物，很长时间都是政府直接管理的国有企业，企业虽然建立了独立核算制度，但在实际运作过程中，由于行政隶属关系，企业并未成为独立的法人主体和市场主体，特别是在人、财、物等方面政企不分的现象还很突出，在一定程度上影响了企业资产运作效益。
1.3传统国企体制不适应市场竞争
GZNS公司现今依然沿袭着传统国有企业的经营管理体制，难以真正按照市场竞争的需要转换经营观念、经营机制，从而导致企业目前的资产运作效率不高，资源配置不够优化，严重制约了企业的发展。
2.GZNS公司制度创新必要性与可行性
2.1必要性
2.1.1GZNS公司推进企业改制工作是当地物流产业发展的大势所趋
GZNS公司作当地最早成立的国有独资的港口企业，已经走过21年的港口开发与管理运营经历，经验十分丰富。公司经营团队对港口开发及物流业务熟悉，特别是公司独立开发经营的南伟1#和2#码头凭借其位于珠江三角洲和穗港经济圈的中心位置的得天独厚的地理优势和四通八达的水路、陆路、空运交通运输的优越性，以及较为先进成熟的散杂货装卸和仓储工艺设备，在珠三角地区已具有一定的品牌优势和竞争实力。而且，从清产核资情况和历年审计报告来看，GZNS公司的资产状况良好，经营比较稳定，具备一定的人、财、物的基础，是南沙搭建港口物流板块平台较佳的选择之一。
2.1.2 GZNS公司推进企业改制工作是公司实现科学、高效、快速发展的需要，也是建设具有较强竞争力的质量效益型企业的必然选择
GZNS总公司作为生产经营、市场竞争的主体，如不彻底解决好一直困扰企业的体制机制问题，企业就难以进入规范运作、健康发展的轨道。推进公司的公司制改革，夯实资产、优化资产质量，突出主业、优化产业结构，理顺体制、搞活机制、优化管理，真正建立起符合市场运作要求的现代企业制度和较为完善的公司法人治理结构，才能从根本上彻底解决制约企业发展的深层次问题，使企业焕发新的生机和活力，促进企业可持续发展，同时也为该地物流板块平台的搭建奠定良好基础。
2.2可行性
2.2.1 GZNS公司改制完全符合国有企业改革的趋势、方向与相关政策
GZNS公司积极推进企业改制工作，按照《公司法》、《国资法》的要求，建立产权清晰、权责明确、政企分开、决策科学的现代企业制度，转换经营机制，实施规范的管理体制和运作机制，使企业真正走向市场，成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的法人实体和市场竞争主体，完全符合省、市、区有关国企改革要求，具有充分的政策依据，没有任何法律和政策障碍。
2.2.2 GZNS公司宜整体推进制度创新
从GZNS公司的实际情况来看，公司经过多年的拓展和调整优化，已打造了集港口码头经营、港口运输、仓储服务、船务、报关、进出口贸易等于一体的较为完整的港口物流产业体系。为保证公司港口物流产业链的完整性、加强公司的市场竞争实力和企业改革后企业的正常运作，宜整体推进实施企业改制重组。
2.2.3企业员工对企业制度创新形成共识
通过政策宣传和学习GZNS公司员工，特别是经营管理层和业务技术骨干大大增强了对企业改革重组的认识，普遍认为企业改革重组势在必行，不改企业就没有出路，只有改革才能使企业把握机遇做强做大。由于在企业改革重组方面形成共识，为顺利推进GZNS公司的改革重组工作奠定了坚实的思想基础。
3.制度创新的理论依据
美国三、四十年代著名经济学家熊彼特提出了创新理论，在世界上颇有影响。熊彼特创新理论的基本内容是：经济发展本身存在着一种破坏均衡而又恢复均衡的因素，这就是“创新”活动。“创新”就是“建立一种新的生产函数”，也就是把一种从来没有过的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。
谁来进行“创新”活动？是企业家。熊彼特认为，这是因为创新会使他们获得利润。由于企业家实行“创新”或“生产要素”的“新组合”，企业的总收入就会超出总支出，这种余额或“剩余”，就是企业家的利润，是创新活动的合理报酬。除了个人致富这个目的之外，企业家实行创新还是有显示自己“出类拔萃”的才能和渴求“成功的欲望”。熊彼特指出，企业家的这种欲望、“事业心”或“荣誉”是一种“战斗的冲动”，是一种非物质的精神力量，即“企业家精神”。企业家就是在追求最大利润和精神满足这两个目的驱使下，不断进行“创新”，推动经济发展。
4.GZNS公司制度创新设计
针对GZNS公司改制存在问题提出以下几点建议：
4.1深化国有资产管理体制改革，实现国有产权主体到位
为确保国有产权主体到位，必须对国有资产管理体制进行改革，按法定程序理清理顺产权关系。GZNS公司的具体措施是：
4.1.1建立和规范国有资产出资人制度
GZNS公司按照“权利、义务和责任相统一，管资产与管人、管事相结合”的原则，设立专门的国有资产监督管理机构，使多年来存在的“管资产和管人、管事相分割”、“出资人不到位”及“多头监管又无人负责”的问题从体制上解决。同时按照法定程序办理国有产权登记。
4.1.2规范履行出资人职责的机构与国家出资企业的法律关系
GZNS公司就国家对企业的出资和国家出资企业的经营自等主要内容作了规定。国家出资企业对其所出资的企业，应当依照法律、行政法规的规定，通过制定或者参与制定所出资企业的章程，建立权责明确、有效制衡的企业内部监督管理和风险控制制度，并依照法律、行政法规和所出资企业章程的规定决定或者参与决定所出资企业的重大事项，加强对董事、监事、高级管理人员的监督和考核，维护其出资人权益。
4.1.3制定国家出资企业管理者的选择与考核制度
国家出资企业管理者直接负责企业财产的经营管理，对企业发展和维护国有资产权益关系重大。因此GZNS公司不断完善国家出资企业管理者经营业绩考核制度并规定履行出资人职责的机构应当对其任命的企业管理者进行年度和任期考核，并依据考核结果决定其奖惩。
4.2理顺政府与企业的关系，解开政企不分的结扣
GZNS公司实行规范的公司制改革后，还必须改革公司的管理制度，取消现有存在的国有企业行政级别，将企业经营者的任命制改为聘任制，并将与此相适应的固定工资制改为根据其业绩浮动的年薪制，分配上的平均主义改为按劳动贡献大小分配，做到既能有效调动企业经营者和职工的积极性与创造性，又能从制度上强化经营管理者和职工的责任心与风险意识。因此要解开GZNS公司政企不分的结扣，政府要转变工作职能，在不干预企业的生产经营活动的同时，对企业发挥调控和监督作用，为企业创造良好的公平竞争的环境。
4.3强化GZNS公司内部管理以适应市场竞争
一个现代企业制度既包括产权清晰，也包括科学管理。而科学管理则在于有一套科学的管理制度，比如科学地决策机制、监督、约束和控制机制等。这些机制最好在GZNS公司的产权重组时就建立起来，在其经营过程中严格按照程序进行，特别是做好以下几点：
4.3.1完善GZNS公司内部监督机制
因为GZNS公司的管理者都是大股东，在企业中占有较大比例的股份，在管理中很容易形成独裁管理，这样会阻碍企业的正常发展。在GZNS公司中大股东就是企业的经营管理者，所有者承担了管理的职能，即所有权和经营权没有分离，在这种情况下很容易形成独裁管理，导致决策缺乏科学性。因此，在GZNS公司中，管理者的自我监督很重要，需要管理者有很强的自律意识，特别要发挥民主监督的作用，健全以职代会为基本形式的民主管理制度，规范运作，保证职工群众的知情权、审议权、通过权、决议权和评议监督权落实到位。
4.3.2加快改制GZNS公司的技术创新
技术创新，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。因此建议GZNS公司不断实施产品结构调整，提高公司的技术水平，才能为公司发展增加后劲。
4.3.3加强GZNS公司的战略管理
有些改制企业只重视眼前利益，缺少战略管理观念，忽视企业的长远发展和企业的提升。GZNS公司要发展、提升，关键是规划发展战略，解决做什么、如何做的问题。这是经营方向和方针的问题，如果企业不能确定，就根本谈不上发展。
5.制度创新后GZNS公司的发展规划
面对风险和机遇并存的市场，面对公司内部的优势和劣势，GZNS公司应紧紧抓住地缘人缘优势和南沙港口物流业发展的好时机，进一步明确公司市场定位和发展战略，集中资源主攻散杂货类港口和与南沙港口城建设相配套的喂给港开发与经营管理这一细分市场，加速发展，做大做强。初步规划如下：
近期（2011-2014年）：新公司立足于南伟1#和2#码头和注入新的港口物流资源，逐年提高港口吞吐量和销售收入、税前利润。在这一阶段，公司主要通过改制改革、生产设备投入、优化业务流程、完善管理制度、强化管理和建立有效的奖惩机制，打造企业核心竞争力，将企业做实、做精、做强。具体思路是：在南沙区国资委主导下，通过南沙区国资板块范围内资产注入、股权划转、收购兼并、资产重组、资产置换等方式，以改制后企业为平台整合南沙区国有港口物流类资产和业务，通过体制创新、管理创新、技术创新，不断提升产业竞争力和自主创新能力，做强做大南沙国资港口物流板块，使之逐步发展壮大为南沙国资的支柱产业和龙头企业。
中期（2014－2019年）：公司进一步加大产权制度改革力度，引入在资产、业务与新公司能够形成优势互补的战略投资者，全面推进新公司股份制改造，力争在国内上市，为公司发展提供更为广阔的融资平台，并力争在散杂货类港口及喂给港市场方面处于珠三角领先地位，成为珠三角地区知名港口物流企业，打造为南沙港口物流产业成为区国资发展的重要投融资平台之一，做强做大南沙区国资的支柱产业。
远期（2019年以后）：公司在散杂货类港口及喂给港市场方面处于华南乃至中国前列，并逐步向母港市场拓展，成为华南乃至中国知名港口物流企业。
参考文献：
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国企公司管理制度范文第5篇
近期，中央及各级国资委相继出台了一系列国企深化改革相关的政策、意见。笔者认为，相较于前几轮的国企改革，本轮国企改革可称之为资本化改革，即以现代企业产权制度为基础，以混改为手段，实现国有资产（所有者权益）资本化、资本证券化（通过激活国有竞争性资本，吸收社会性资本）、证券市场化（通过健全公司法人治理结构，加大信息披露力度，厘清政企边界，实现国有资本运营的法治化，从而保障投资者权益）。
改革的方向渐趋明朗，改革步伐已然迈出。对于大多数国企而言，如何紧紧抓住本轮改革契机，破除困扰企业发展的体制机制樊篱，实现企业的跨越式发展，是摆在国企负责人面前的重要课题。而当务之急就是企业必须提出符合改革精神、结合企业实情的顶层设计方案，把握改革先机，力求先行先试。
笔者认为，虽然情况各异，但本轮改革可从“资产重组、平台创建、架构重整、管理提升”四大方面着手，开展企业的顶层方案设计工作（如图1）。
重组资产：实现分类管理
大多数国企都属于多元化或一主多辅的集团化公司，因为历史或政治因素，包袱较多，存在一些亏损、低效甚至无用的资产，形成了资产规模越来越大但资产回报越来越低的怪象。亟待优化产业布局、调整产业结构，进行资产重组，实行分类管理。
一般而言，资产重组分为三个步骤：首先，要制定资产分类原则、标准（如图2），通常可从国资属性、产业价值链、细分市场等三个维度来制定标准。之后，对现有资产进行盘点，重新审视产业布局，优化产业结构，力争“有所为有所不为”，制订资产重组方案。最后，制订资产分类处置、管理办法，尤其对于低效、无效资产进行剥离，提出相应的处置方案。
创建平台：发挥资本杠杆功能
大多数国企都是行业或地方产业的领军企业，具有较大的市场份额，国资委应鼓励这些龙头企业成立一个或多个产业投资运营平台公司，由资本运营平台公司管理原集团下属的股份公司或竞争性经营公司。集团公司可将其全部或部分股权注入资本运营平台公司。此外，为鼓励国资发展，政府国资监管部门也可将其保留的部分或全部股权注入资本运营平台公司。资本运营平台公司的核心使命是发挥资本杠杆的功能，引入社会资本或战略投资资本，推动国企发展壮大。对于拥有上市公司的集团化国有企业而言，新成立的资本运营平台公司的短期使命就是推动集团企业整体上市或将增加上市资产规模。
国企成立资本运营平台公司之后，原来的股权关系将随之而变（如图3）。在转型过程中，应根据产权制度，重点理顺集团公司与下属股份公司之间的组织关系、集团公司与投资运营平台公司之间的组织关系以及投资运营平台公司与股份公司之间的组织关系。
重整架构：厘清政企关系
以产权制度为基础、以资本为纽带的现代企业管理，需要健全的公司法人治理结构和科学完善的内部组织管控模式。笔者认为，架构重整包含三个方面的内容：
制度环境。根据组织关系的制度理论，组织的制度环境决定组织的形式及其行为方式。对于大多数国企而言，模糊的政企关系导致了国企现在的官僚式组织架构、非市场化等经营行为。而现在，政府与国企的主要组织关系除了经营监管之外，还有国企管理人员的人事任命，前者由国资主管部门（各级国资委）负责，后者由组织部门负责。所以，国企本轮改革的一个重要内容就是厘清政府和企业的边界。
随着国资监管方式的转变，根据产权制度安排，政府主要负责国资变动性监管、董事会部分人事任免提议等，不再直接干预企业日常经营活动和经营管理班子成员的人事任命。国资委原有的一些经营业务监管职能将移交给董事会，授予企业经营管理层充分地经营自。因此，建立基于产权制度的政企关系，关乎国企的公司治理结构建设和现代企业管理制度建设。
公司治理。公司法人治理结构建设是国企本轮资本化改革的重要一环，是从体制上保障资本化改革成果，势在必行。
公司治理改革的目的在于从现代企业产权制度的角度理顺四大组织关系，即政府与企业之间的组织关系，新成立的国资运营平台公司与国企集团公司之间的组织关系，国企集团公司与下属股份（或实体）公司之间的组织关系，新成立国资运营平台公司与下属股份（或实体）公司之间的组织关系。
根据国企现状，笔者认为，公司治理改革方案要具有以下三大特点：
一是先进性。改革方案要符合全球化公司治理趋势。
二是特色性。特色之一就是在公司治理改革方案中要明确“国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位”。国企党建工作对国企健康发展至关重要。党政合力是中国政府治理模式的特色，也是国企组织管理的特色，运行得当是优势，即各司其责、相互制
衡、同向努力、企业发展。但长期以来，由于与《公司法》不能对接，使国企党组织处于一种很尴尬、很无奈的地位，加之缺乏组织和制度的保障，国企党组织的地位和功能呈弱化、虚化倾向，反而成为国企发展中的羁绊因素，譬如部分国企党委（组）负责人与经营管理负责人相互争权夺利，或者部分国企党委（组）负责人是由那些即将退休且不谙市场规律的政府官员担任，凡此种种，都会导致国企党建功能无法正常发挥。
笔者认为，国企党组织的核心职能就是监督职能和“护航”职能：监管职能包括对企业重大经营活动的监管、经理人员的职业操守监管等，“护航”职能包括推动企业文化建设、开展基层活性化改善创效活动等。因此，在董事会委员会架构设计中，可以考虑设立“纪律检查委员会”，将内外部审计职能并入该委员会，主要负责监管企业经营管理人员的职业操守等。国企董事会纪律检查委员会负责人可由政府派出，但要有明确的任职资格管理标准，譬如任职者应具备财务管理、企业管理经验等。
三是操作性。随着国企公司法人治理结构改革的深入，预计许多国企将迎来新一轮 “去集团总部化”的“瘦身”变革，人员分流、总部职能优化等工作纷繁芜杂，需要周详考虑、审慎推进。
组织管控。国企大多数都是集团化运营公司，分子公司数量众多，随着产业布局调整、资本运营平台公司成立，企业内部组织管控模式也需进行相应调整，包括流程优化、组织架构设计、总部与下属分子公司管控关系、薪酬和绩效管理等等，逐步将国企正三角形的行政化组织架构转变为市场响应型的流程组织架构，以此提高组织的弹性。
管理提升：提高市场竞争力
在战略目标、竞争市场、商业模式既定的前提下，决定企业成长速度和质量的关键是企业内部能力。本轮国企改革的一个重要内容，就是要通过组织、体制、机制、制度等方面系统而深刻的变革，提高国企的市场竞争力。
改进国企内部管理需要制订系统的“能力差距提升计划”，也就是说，企业要对照标杆，分析差距，提出弥补方案及实施计划。因此，本轮改革的顶层设计方案中不仅包含产业调整、混改方案、公司治理等内容，还应包括管理提升大纲方面的内容。
笔者依据对国企现状的了解，国企本轮管理提升方面的内容至少应该包括以下几点：
战略评估及优化。恰逢“十三五”规划开局之年，又是本轮国企改革的发力之年，国企应把握机遇，认真审视和优化企业的战略规划，发挥战略的引领作用。而随着国企资本化改革进程加深，国企进行战略优化时要重点考虑股东是谁、股东的中长期利益是什么、如何保障股东的利益或价值等问题，重点优化企业的盈利模式，即企业在哪儿赚钱，怎么赚钱，将现在“做大做强”的企业成长模式，转变为“做精、做优、做强、做大”的企业成长模式。
流程及组织优化。根据组织生态学的制度理论，本轮国企资本化改革有望彻底规范政企关系，改变国企原有的制度环境，为国企组织、流程、制度变革提供了空间，从而改变“国企政府化”的组织现状，建立一个能快速响应市场需求的扁平化的组织架构。
人力资源管理体系建设。相较于民营企业、外资企业，国企的人力资源管理体制机制比较僵化，低估了人力资本的价值。国企改革的一个重要内容，就是重新承认人力资本的价值，尤其是企业家精神的作用。
国企人力资源管理变革至少应该包含：
职业经理人及其他人才队伍建设；核心人才队伍建设及其激励约束方案，尤其是中长期激励方案，如增量利润分红方案、股权激励方案等；企业培训管理体系建设，尤其是企业大学建设，造就一批企业所需的工匠型技能人才队伍。
对于具体国企而言，要适时把握机会，开展以“人力资本开发、使用、管理”为主线，深刻、系统的人力资源管理体制机制变革，完善激励约束保障机制，强化激励但硬化约束，彻底打破干部“能上不能下”的陋规。
国企党组织建设。长期以来，国企普遍存在“重业务、轻党建”的现象，原因一方面是企业党建负责人内部化，另一方面是企业党建负责人往往是行政任命，素质能力不足，难以担当重任。2015年6月5日，中央全面深化改革领导小组第十三次会议再次强调完善党组织在国企中的“政治核心作用”。企业党建工作是中国国有企业的一大特色，用好，则有助于企业的健康发展；反之，则成为企业发展的阻力。那么，该如何发挥国企的党建作用呢？前文说过，首先需要厘清企业党建的核心职能，即监督职能和“护航”职能。而从国企内部建设的角度，国企应结合自身实情，从“职能建设、标准设计、综合考评、改善创新、特色文化”等方面，创建企业独特的党建创新管理体系，形成制度保障，改变党建和经营“两张皮”的现象，使二者有机融合，真正发挥国企党建工作的“文化凝聚、先锋引领”功能。
企业创新管理体系建设。很多大企业都存在创新能力递减的痼疾，具体表现为“技术成果转化率低、新市场销售贡献率低”等现象，许多国企也同样存在这个问题。但一些历史悠久的大型国企在技术积淀、人才积累等方面具有一定的创新基础优势，加以利用，可转化为巨大的创新能力优势。
国企可结合自身实际，从“氛围营造、机制设计、活动组织、总结提炼”等方面，构建企业的创新管理体系。企业创新涵盖内容较多，包括商业模式创新、技术创新、市场创新、产品创新、工艺创新等，企业应该建立一套鼓励员工创新的机制，譬如可以尝试设立创新基金，提高技术成果转化率，解决技术创新人员的激励问题。另外，可以针对业务单元负责人，增加创新方面的绩效考核指标，激发企业经营管理人员的创新活力。
此外，国企大都属于实体制造型经济，承担国家产业升级转型的重要使命。对于制造型国企而言，应积极响应国家的《中国制造业发展纲要（2015-2020）》，通过制造智能化、办公自动化、供应链信息化、精细化管理等手段，积极参与国家工业4.0升级活动之中，提出符合企业自身发展的企业版制造4.0规划。
