品牌规划方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇品牌规划方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

品牌规划方案范文第1篇

在进行大型商业专业市场项目建筑规划设计时，一般包括7个环节：商业方案设计、商业建筑方案设计、商业空间装饰方案设计、商业外环境设计、二次商业装饰设计、商业管理模式设计、品牌规划及招商策略设计。

1、商业方案设计

商业方案设计是大型商业地产项目建筑规划设计的第一个环节，也是项目整个设计过程中最根本的环节，其成败直接影响项目未来的发展前景。本环节主要是通过 市调对项目进行可行性分析，确定项目定位、业态及功能设定、主力店位置、技术经济指标。市场调查和可行性分析是本阶段的基础工作，确定定位、业态及功能设定是本阶段的设计目标。本阶段主要设计内容如下：

在进行项目立地选项过程中，需要通过详细而周密的市场调查对项目进行可行性分析和综合定位。可行性分析研究是确定项目进行投资决策、融资、制定项目初步设计、项目立项以及政府规划调控的依据，这就需要严格规范项目建议书及可行性研究报告的审批制度，确保可行性研究报告的质量和足够的深度。

大型商业专业市场项目的可行性研究要以项目商业属性控制为核心，对项目的规模、建设标准、功能布局、业态规划、技术进步等方面实事求是的进行科学分析。

定位是项目入市的第一步。项目定位是在项目市调及可行性分析的基础上回答项目“是什么、做什么、如何做”的问题。要对项目科学定位，首先要对项目进行科学的分析，分析项目自身及资源条件，主要方式是对项目进行科学的SWOT分析。在完成SWOT分析后，对项目以下七个方面进行定位：

a.项目业态定位——明确项目的业态，回答项目是什么的问题。

b.项目功能定位——明确项目的基本服务功能，回答项目可以做什么的问题。

c.项目主题定位——明确项目的主题，回答项目应该做什么的问题。

d.项目形象定位——明确项目的形象，回答项目的经营特色、差异化策略、宣传推广原则的问题。

在项目七个方面的定位中，项目目标消费群体定位作为开发商，是很难把握的。要准确的进行项目目标消费群体定位，必须由商业专业人士来完成。商业项目的发 展，归根结底需要消费者的消费作保障，没有消费者的消费，项目最终的结果肯定是失败的。明确了项目目标消费群体定位，才能设置项目的功能组合。

2、建设方案规划设计

建设规划设计是专业市场项目商业规划设计第一阶段中的第二个环节，是在项目定位、物业功能组合、可行性分析等基础工作完成后进行。这个环节要求在设计建设配套方案时，必须充分考虑项目的商业属性、定位以及项目的业态组合和功能，不能单纯的从控制成本或建筑屋艺术性方面考虑。

在进行建设方案设计时，需要把握好四个方面：

1）城市基础设施发展状况。

2）城市未来规划发展趋势。

3）项目主要主力店和主要功能区基本物业需求，主要是电力、消防、安防、通风、给排水、暖通、弱电、电梯等。

4）商业功能的通用性设计，不可按照某一个商业机构的个性需求设计。

项目建设方案设计规划主要包括两个方面方案设计：建筑方案设计、商业设备设施配套规划设计。相关方案图纸的确定标志着一个大型商业地产项目建筑设计的基本完成，在项目建设和招商、营销的过程中，方案需要局部调整和完善，需要专业的设计机构配合以提供保障。

3、商业空间装饰方案设计

在完成了项目商业方案设计和建设方案设计后，项目的商业规划设计进入第二个设计阶段，第二个设计阶段包括三个方面的规划设计：商业空间装饰方案设计、商业外环境设计、二次商业装饰设计。在第二个阶段的整个设计规划中，以上三个环节可同步进行。

商业空间装饰设计主要是根据项目定位、功能、建筑空间限定的要求，结合物业的建筑艺术，对物业空间环境进行艺术处理，营造舒适的购物、休闲、娱乐的空间 环境。主要设计的内容包括：商业平面布置方案、商业空间视觉中心方案、主要出入口效果、室内公共区域的效果、天花及地面效果、柱子造型效果、墙面效果、卫生间效果、扶梯及电梯 效果、中庭效果、商业空间视觉中心效果等。

4、商业外环境设计

商业外环境设计主要包括外立面形象设计和外部环境设计两部分，具体设计内容包括：外立面形象设计：商业建筑外立面设计、商业建筑外立面夜景设计、外立面商业气氛设计、外立面广告位设计。外部环境设计：周边交通组织设计、绿化及铺地设计、绿化景观设计、休息空间设计、外部展示及促销空间设计、环境照明系统设计、室外指示及引导系统设计。

5、二次商业装饰设计

二次商业装饰设计主要是对建筑室内空间、主要商业服务设施以及店铺/专柜形象、商品陈列按照商业规律进行装饰设计。主要设计内容有三个方面：服务设施规划设计、导购系统设计、店铺及专柜/专卖店形象设计。每个方面主要的设计内容如下：

服务设施规划设计：总服务台设计、顾客收银台设计、顾客休息设施设计、室内景观设计、监控系统设计、员工办公系统设计。

导购系统设计：标识、指示系统设计、促销空间设计、广告位设计、橱窗设计、花车设计。

店铺及专柜/专卖店形象设计：专卖店形象、专卖店室内展示设计、专柜形象设计、专柜灯光设计、陈列道具设计。

6、商业管理模式设计

完成了第一、第二阶段的设计工作，并不能代表商业规划设计工作的结束，这仅仅只是完成了项目硬件建设设计工作，项目的商业规划设计应该包括商业管理模式设计及品牌规划和招商策略设计。

商业管理模式对一个大型的商业地产项目的整体设计是至关重要的，是项目运营的根本保障。商业管理模式设计主要包括三大体系设计内容：组织体系设计、

制度体系设计、流程体系设计。每个体系设计的具体内容如下：

组织体系设计：组织架构、岗位及编制、岗位职责及规范。

制度体系设计：人事管理制度体系、行政管理制度体系、卖场管理制度体系、业务管理制度体系、营销管理制度体系、财务管理制度体系、物业管理制度体系。

流程体系设计：业务流程体系、物业服务流程。

7、品牌规划及招商策略设计

品牌规划及招商策略设计是项目商业规划设计的最后一个环节，是在项目定位的要求下进行的，解决项目提供什么服务的问题，是很重要的一个环节，但往往被忽视或不被重视，这对项目后期的整体运营会产生很大的阻力，影响项目的持续发展。

品牌规划是必须尊重品牌市场发展战略，尊重品牌市场定位，盲目求高是不现实的，应该客观规划出切实可行的目标品牌计划，此计划包括三个方面：其一，理想 的目标品牌计划；其二，目标品牌退换计划；其三、应急品牌计划。制定目标品牌计划应该综合考虑项目经营的经济效益与项目形象定位要求的关系，合理控制、科 学搭配不同定位的品牌的配比。同时在规划品牌落位时，科学利用房屋不同区域的商业价值，把握品牌之间不同形象、价位、色彩、风格等协调过度。

品牌规划方案范文第2篇

1.幼儿园品牌现状的调研。首先，问自己几个问题：做什么品牌？目前打造幼儿园品牌属于初创期、发展期、成熟期？是国际品牌、国内品牌、省市品牌、区县品牌还是学区品牌？是点上品牌、面上品牌还是整体品牌？其次，摸清几个关键。打造幼儿园品牌，首先应该认清幼儿园生存环境，定位幼儿园发展战略，才能选准突破口，创建特色，使幼儿园品牌具有鲜明的个性色彩，这是打造幼儿园品牌的必由之路。幼儿园品牌的定位。幼儿园品牌定位确立了幼儿园品牌在社会公众心目中的独特地位，究竟是文化定位、特色定位、质量定位还是其他？幼儿园品牌都要有自己的个性，品牌个性是幼儿园的历史和今日文化特质的展示，强烈、鲜明的幼儿园品牌是个性化风格和独特的个性魅力，并且符合社会公众的实际需求和心理需求。品牌发展的方向目标也应该包括近期、远期目标，要努力形成一个系列。

2.幼儿园品牌形象的设计。对园所品牌进行整体思考。幼儿园品牌设计作为一项系统工程，它是幼儿园实施战略发展的产物。以幼儿园发展现状为基础，是幼儿园走向品牌化办学和品牌化管理的过程和标志。目前国内的幼儿园大多拥有不成系统和体系的标志和吉祥物，有一定的特色，但其特色和个性的整体影响力不大，所以还需要着重对幼儿园品牌的理念、行为和形象三大方面具体思考和设计，着力打造特色鲜明、社会公认度高的校园品牌标志。对园所品牌进行整体规划。调研：分析幼儿园品牌形象发展的现状，寻找品牌形象建设的支点。重构：围绕品牌核心价值，重构品牌理念、行为和形象，制定品牌理念、行为和形象的再造策略与标准，以及给出形象塑造方向和具体执行方案。延展和利用：通过品牌再造方案的具体实施，同时展开品牌传播，形成幼儿园初生品牌。整理和传播：形成幼儿园品牌理念手册，整体提高幼儿园品牌的影响力。

二、思考教育品牌构建中我们该如何做

品牌规划方案范文第3篇

构演进方式，最后，提出了构建未来品牌的三个有效的驱动手段。期望本文的研究对业内人士及相关学者专家有所裨益和帮助。

关键词：品牌架构；演进方式；驱动手段

中图分类号：TU318文献标识码：A文章编号：1006-026X（2014）02-0000-01

引言

一直以来，社会上的专家学者对企业品牌建设讨论的较多，但是，对涉及未来品牌架构的演进方式及驱动手段的深入研究不多，这就造成了很多企业在品牌建设过程中走了弯路，浪费了大量的人力、物

力和财力，更有甚者，不但没有通过自身品牌建设得到益处，反而加速了企业经营的困境，造成了不可挽回的损失。因此，探索未来品牌架构演进方式及驱动手段这一课题，不仅具有现实意义，也具有

时代的紧迫感。

一、未来品牌建设对企业发展的重要性分析

（一）是经济发展和外部竞争的必然要求

企业品牌建设对企业长久发展是非常重要的，因为它是经济发展和外部竞争的必然要求。众所周知，中国企业对品牌的重视是受西方发达国家影响的，经过实践证明：品牌的渗透力、影响力和扩张力，

远远超过企业产品、事件、人物的影响力，凡是竞争力优秀的企业无一例外都是品牌知名度较高、美誉度较高、传播程度较高的企业。因此，无论是什么行业的企业，如果不重视未来品牌建设，就势必

会被社会淘汰。

（二）是打造企业核心竞争力的必然选择

未来品牌建设将直接关乎着企业核心竞争力的形成，因为除了“硬件”过硬外，“软件”同样也要过硬。这里所说的“软件”，就是企业发展中形成的内在精神实质，而品牌建设是精神实质的关键部分

，也是外显部分。企业的核心竞争力的打造，已经开始突破固有的传统思维和方式，日益演变成涉及愿景、战略、产品、人才、品牌在内的立体式结构，据不完全统计：我国目前有68%以上的企业都已经

把未来品牌建设作为企业核心竞争力的重要构件。

（三）是树立企业良好外部形象的最佳方式

品牌建设包含的内容很多，有品牌的创立、品牌的定位、品牌的策划、品牌的传播、品牌的调整等等，对企业不同的发展阶段而言，品牌的稳定性和持久性是很强的，不会受时间、空间的变化而发生大

的变化，历史传承性也非常好。因此，将未来品牌建设作为树立企业良好外部形象的方式，是可行度很高的一个选择。

二、刍议未来品牌架构演进方式

（一）初始阶段要明晰打造品牌架构的模型图

品牌构建是企业在经营发展过程中为占领市场所须完成的企业战略规划、品牌体系建设、品牌形象塑造、营销整合推广以及各种创意传播建立等品牌营销传播活动的组成，以此建立内、外部对品牌的识

别并形成品牌资产的积累和升值。具体来说，初始阶段的品牌架构的模型图主要包括三个方面的内容：第一，品牌形象的确立。这是品牌架构成型的起步阶段，是要反复论证才能确立的；第二，品牌的

整合推广阶段。这是品牌架构成熟阶段，是要不断磨合和调整的；第三，品牌沟通及传播渠道创意建立。这是品牌内涵深化的阶段，要不停的钻研和拓展。

（二）运作阶段要严格执行品牌规划的五个步骤

品牌运作阶段要严格执行品牌规划的五个主要步骤，分别是：第一步，品牌的扫描。这是从品牌的全貌和整体进行的第一次全方位的考量过程；第二步，品牌的战略。可以从品牌定位、品牌模式、品牌

策划三个角度推进战略的实施，这是品牌成败的核心所在；第三步，品牌文化。它是品牌和企业价值观和文化理念深入融合的阶段，是品牌真正做强的关键所在；第四步，品牌设计。这就涉及到非常细

致的具体环节和内容，是整个品牌面向市场和消费群体时鲜活的表现形式；第五步，品牌营销。这个阶段是品牌从无到有，从弱到强的最后一个环节，是真正为企业产生经济效益的阶段。

（三）评估阶段要做好终端品牌触点分析

评估阶段要做好终端品牌触点分析是未来品牌架构演进方式的最后一个核心问题。本文所谓的触点分析，就是围绕着消费者的视觉中心点、触觉中心点、听觉中心点等，做出相应的工作准备，比如说：

产品排面、道具系统、POP系统，地推陈列、包装系统等等。另外，还要注意一点：终端品牌触点分析工作要时刻保持进度的跟进，要在加强走动式管理的基础上不断尝试需求对接服务，使得各项工作能

够接地气且有相当程度的灵活性和变通性存在。

三、试论构建未来品牌的有效驱动手段

（一）完善品牌方案审核制度以确保品牌计划的有效性

首先，品牌年度方案要经过上级品牌经理的总结分类，并提供反馈和指导。同时，积极利用企业内部网络进行品牌方案的提交和审核将显著提高审核工作效率；其次，由品牌主管进行评估和协调；再次

，品牌经理要密切跟踪方案执行的过程以及结果，通过数据监测方案执行，必要时对方案计划进行调整。当然了，品牌方案的审核过程中，难免会遇到人为因素的影响和阻隔，但是，只要在执行过程中

能严格的遵照审核制度运行，也会及时克服各种不利因素，最大程度的保障品牌方案按照科学、可行的路线运作。

（二）赋予品牌经理在品牌小组内以及跨部门的考核权力

要赋予品牌经理在品牌小组内以及跨部门的考核权力，需要妥善处理好以下几方面工作：第一，要注意把控好考核品牌小组成员和职能部门对于品牌工作的协调和配合程度；第二，对品牌小组成员的考

核结果将交给各成员所在处室领导，作为评定个人绩效的依据；第三，对各职能部门的考核将作为部门绩效评定的依据之一。这样一来，品牌经理在横向权力的使用上就更加广泛，针对的部门涵盖市场

部、策划部、运营部、销售部等多个部门，有效的对品牌方案执行加强了管理的力度。最后，品牌考核可以考虑与品牌经理的个人利益挂钩，通过加入有效的精神奖励，如点名表扬、优秀个人列席公司

高层会议等，逐步完善团队激励的有效手段。

（三）将品牌考核逐步纳入到日常的KPI考核体系

如果公司发展到一定阶段，除了母品牌外，还延伸出多个子品牌后，还应该考虑将不同的品牌逐步纳入KPI考核体系，以避免多个品牌在短期内对公司资源造成过度竞争。通过设置客户满意度权重、考核

品牌、具体考核指标及权重三个不同的方面，一步步完善KPI考核体系建设工作。另外，KPI考核工作要时刻注意具体指标权重的设置工作，这就需要指标制定者时刻监控整个组织内部的环节，做到及时

调整、及时预防、及时管控。

结束语

综上所述，笔者从未来品牌架构演进方式及驱动手段两个方面做了较为详细的论述，揭示了两者之间相辅相成的内在联系性，也揭示了品牌建设工作的核心要点和操作细则，期望对我国当前正处于企业

品牌建设阶段的各类企业具有一定的参考价值。通过对品牌架构的演进方式及驱动手段的不断的深入研究，这一课题最终会为各个企业的领导者和管理者带来企业管理过程中的新思路和新想法，最终提

升管理水平和质量。

参考文献

[1]章帆.韩福荣.关于品牌系统层级结构的研究[A].质量――持续发展的源动力：中国质量学术与创新论坛论文集（下）[C].2010年.

[2]宋祖华.媒介品牌战略研究[D].复旦大学.2005年.

品牌规划方案范文第4篇

尽管并购现象十分普遍，然而关于并购项目有一个吓人的记录。追踪调查发现，并购之后对于企业股东利益提升或损害的比率，就像是一个硬币的两面性那样随机，可能性各占50％。

一个稳定的品牌架构方案能够大大提高并购后成功运营的概率，品牌架构战略越明确，那么企业就能更好地保持并提升品牌价值，能够有效地利用新的品牌资产。尽早、持续的全盘规划将确保企业在并购其他品牌后能创造新价值，而不是损害原有的价值。

如何避免并购后对原有的品牌造成损害

为什么要聚焦于品牌架构?之所以出现并购后续问题，主要是受和品牌相关的三个因素影响，这三个因素不能忽略。

其一，品牌是股东价值的重要组成部分。对于不同的企业而言，品牌对于企业的贡献大小不同，但是就一些营销重量级企业而言，譬如可口可乐、麦当劳或是迪士尼，品牌价值占到了企业总价值的50％。

其二，品牌难以估值。我们都听说过一些格言，知道难以衡量不能衡量的事物，譬如品牌就是非常难以进行衡量的。因此，如果没有品牌结构的整体干涉、调整，企业很可能就会不太关注品牌，而是更关注有形资产。

其三，影响品牌价值驱动增长的是品牌的掌控者，这取决于掌控者如何利用自己的品牌。一旦某个品牌被收购，品牌价值将会提升或者降低，这取决于该品牌的并购者如何管理品牌。该并购企业发展情况比起原来可能大有增长，也可能做得更糟；它或许能找到新机会推出更好的产品，提供更好的服务，提升客户体验。相反地，品牌拥有者也可能作出决定终止该品牌，抛弃该品牌的所有资产。制定了品牌架构便能让企业在并购过程中围绕着品牌价值开展工作，也能提供一个价值评估框架帮助评估待并购品牌的潜在价值。这个新品牌如何和企业原有的品牌进行整合?它的作用在哪里?该品牌的定位和企业其他品牌的关联性如何?如何利用它为企业增值?

品牌架构

如何利用新品牌为企业增值?这是很有挑战性的，因为企业可能已经有了一个品牌架构。

如果企业之前有多个品牌，并且有一个全盘的产品品牌组合方案，那么安置一个新品牌就不是太难。但如果企业之前只有一个品牌，那么并购新品牌之后将比较难以管理。

多品牌组合(HOUSO of brands)

多品牌组合是品牌架构中的一种类型。譬如宝洁公司就是这一类型的典型，该公司旗下有许多产品品牌，而且各个品牌相互独立，它们锁定不同的目标客户群，跨越多个产品类别，譬如有碧浪、佳洁士、金霸王、海飞丝、品客，而这些品牌还只是宝洁上亿美元品牌资产中的五个品牌――宝洁总共拥有300多个品牌。

就品牌结构而言，多品牌组合结构最能够适应品牌并购项目，能很容易在已有的品牌组合中为新产品品牌找到一个合适位置。宝洁公司已经成功地并购了一些品牌，并且运作良好，譬如宝洁公司通过并购爱慕斯品牌(Iams)和宠物食品公司Natura Pet Products涉足宠物食品业务，通过收购吉列品牌(Gillette)开展个人护理业务。

多品牌组合企业面临的挑战在于，如何管理、掌控整个品牌组合。在某些时候，管理品牌组合的成本会大于所有单个品牌能带来的价值总和。这也是宝洁公司、联合利华和其他消费品公司在过去的几年里主动舍弃一些品牌、转移品牌架构的原因。他们意识到，聚焦于较少的几个更强大的品牌将更能为企业带来效益。

就实践操作而言，问题在于该收购公司能否为该品牌提供新的机会，让品牌能够蓬勃发展。就宝洁公司的例子，该企业将收购的品牌纳入其表现出色的消费品组合中，这就让新品牌有了许多增值的机会。收购的品牌不仅仅会从宝洁公司的营销专业知识上受益，同时也能增加商品的分销渠道(无论是国内还是国外)，同时还能共享企业的许多优势资源，譬如先进的研发技术、销售和营销的效率(比如，参与宝洁公司的优惠项目，加大宣传力度，提升销量)。

并购新品牌之后，最终宝洁公司的股东价值是否能得到提升，这取决于宝洁公司对该品牌的投入情况。当然有可能出现一种情况，即宝洁公司高估了某并购品牌的价值，但并购之后品牌处于良好的运作状态，并最终让该品牌取得了超出以往的成绩，出现这种情况的概率较高。如果一个品牌能够和宝洁公司的品牌组合整合在一起，那么在这样良好的环境中，该品牌将能做出更大的成绩。

但并不是只有像宝洁公司这么大规模的企业才能通过并购实现品牌价值提升。零食销售公司Diamond Foods是旧金山一家增长快速的企业。这家企业最近连续几次战略性并购，将爆米花品牌Pop Secret和薯片品牌Kettle Foods收入旗下。该企业充分利用了自己原有的分销系统和零售合作伙伴资源，很好地整合了新品牌，从而扩展了原有品牌组合中的食品品牌Emerald Nuts及其他品牌业务。

但这并不意味着对于品牌之家类型的企业而言，并购项目通常都能很顺利地开展。这些企业也面临许多挑战，譬如，并购挑战可能涉及专业知识转移、丧失专业性或是出现产品重叠现象。如果是较小的企业从较大的企业并购一个新品牌，那么该企业可能会因为缺乏足够的销售及营销资源、研发资源，无法很好地支持该品牌发展，最终破坏了其品牌价值。

单一品牌(Branded House)

另一种品牌架构是单一品牌企业。这些企业使用了单一的一个主品牌涵括旗下一系列的产品组合和服务，这些产品和服务可能跨越多个行业，满足不同的消费者需求。管理咨询行业的埃森哲公司(Accenture)和美国联合包裹(United Parcel Service)就是这种品牌结构的典型。

单一品牌结构对于收购进来的新品牌具有一种固有的敌意，它会试图改造新品牌并让它们归顺于主品牌。对于这种品牌结构的企业而言，并购新品牌的成本有时甚至就是一种浪费而非投资，最终不能实现原有理想的预期规划，不能创造更多的股东回报。但是如果有一个经过深思熟虑的周全操作方案，那么便能将并购品牌的资产一至少是部分资产一转化为并购企业的品牌价值。

资产转移并不是一厢情愿的想法，客户是基于一直以来和企业打交道的切身体验衡量品牌的价值。如果企业品牌变化了，但是相应的销售人员、销售经验和产品服务仍然没有变，那么客户将更不愿意接纳这个新品牌。企业必须让客户相信，这并不只是改变了一个产品名称，这就意味着必须成功地转移品牌资产。

为了实现成功转移品牌资产，单一品牌企业必须有一个过渡战略。企业的销售和

客户服务团队，所有的一线服务人员都必须作好充分的准备，能够让客户确信产品和服务都能保持原有的良好质量(甚至有所改进)。同时，整个营销团队，必须处理好企业品牌传播策略的过渡工作，这样才不会让客户出现品牌困惑或是对品牌的转变一无所知。

AECOM，这家世界领先的技术集团为大型基础设施项目提供技术服务，它在全世界有21个不同的运营企业，其中大多数是根据企业特定的原则并购进来的一这些被并购的企业之前都在行业里有一定的名气。但是，随着市场的扩展和需求的增加，该企业需要一个更统一的方案，以便充分利用全球化的市场机遇。因此，该企业确立了一个令人信服的新品牌定位策略，从而让自己能够巩固旗下的21个品牌，同时确立了自己在行业中的领导地位。

尤其是对于B2B品牌企业而言，若是能够很好地管理好客户关系，那么将能很快结束品牌过渡期进入正轨。但是如果被并购品牌有很高的品牌资产，而并购企业在该市场领域没有足够高的市场声誉，或者是还有一些确定的市场风险，那么就应该采取一个进程较慢的过渡期。这样能更好地树立客户的信心，而且该并购企业在品牌经营上至少能像之前的品牌拥有者那样成功。

单一品牌企业在并购项目上的确有着一个优势：比起多品牌组合企业，单一品牌企业更容易通过并购项目降低成本、提升效益。单一品牌企业需要对各个业务进行分开管理，而多品牌组合企业则是采取综合加强策略。通常，单一品牌企业会利用并购的新产品、新服务提升现有业务的水平，这是一种能帮助品牌提升价值的有效做法。如果单一品牌企业能够减轻内部品牌架构的负作用，识别新品牌带来的缩减成本、提升价值的机遇，那么仍然能很好地为利益相关人增值。

模糊的中间地带(The Fuzzier Middle)

也有不少企业的品牌架构处于上述两者的中间地带。雀巢公司允许旗下的大部分产品沿用原来的企业品牌，而美国酒店管理企业万豪国际集团(Marriott)则在并购品牌名称中加入“Marriott”品牌字样，譬如万怡酒店(Courtyard by Marriott)。

这些做法事实上体现了并购的复杂性。对于之前的多品牌组合企业和单一品牌企业而言，它们在并购品牌的命名上都很明确。然而处于中间地带的企业则必须作出决策，是否淘汰或保留该收购品牌的名称。

快速增长的印度移动运营商Tata就是一个例子，它能证明并购的后续问题有多么复杂。该集团旗下拥有90家运营公司，分为7个业务部门，包括通信和信息技术、工程、材料、服务、能源、消费品和化学品。该集团必须让每一种业务的产品和服务都和Tata品牌密切联系一因此在该集团并购捷豹／路虎时，很多人不看好这项并购。该集团还有许多并购项目，譬如收购了茶包品牌Tetley之后将其改名为塔塔世界饮料(Tata Global Beverages)，然而为了保持该产品的品牌资产，仍然称它为Tetley。

总之，如果企业制定了一个系统而周全的品牌架构战略，那么在如何对待并购品牌上就更容易作出决策。如果缺乏这样一个明确的战略，那么往往无法作出顾全大局的决策。

成功并购技巧

是什么让合并项目通常造成了“赢得争执，输了战争”的局面?原因是，对于品牌而言，它占据企业整体价值很大的部分，而且该部分具有易变的波动性。另外，在整个合并项目中，每个环节都应该以品牌为中心开展工作，而不是只在工作的某个阶段注重品牌核心。以下三个技巧可以帮助企业提高并购的成功率。

其一，制定一个健全、系统的品牌架构战略。一个品牌架构战略并不能包治百病，并不能确保增加企业股东的价值，但是它确实是有必要而且是有益的。一个明确的战略，意味着每个人都知道应该如何对待并购项目，这样并购过程中的资源浪费就能尽可能地减少。

其二，基于各品牌对企业的价值轻重对品牌估值。根据企业规划的并购之后品牌资源利用方案报价，确保企业的收购报价能真正体现品牌的价值。比如说，并购之后，你能获得哪些提升品牌价值的机会?企业如何降低成本，提高效益?

品牌规划方案范文第5篇

【关键词】科技公司；营销策略；市场推广

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）07-0103-2.5

经营环境的日益复杂，促使企业从单纯营销策略组合而为立足自身整体战略高度，做出营销决策，即营销部门在公司战略规划基础上，综合分析市场机会及自身资源等因素，选定目标市场，择取合适的产品、渠道、推广、定价组合方式，也就是常说的4Ps营销策略组合，并加以有效实施及控制的过程，称为营销战略。本论文选取B公司为研究对象，对其内外环境、营销战略和策略进行了较为深入的分析，为同行业其他企业营销战略的制定提供了参考与借鉴。

一、B公司营销战略构思

（一）公司营销战略描述

向客户提供集成服务方案。B公司营销体系业务定位必须考虑产品与服务的结合，要为客户提供系统的解决方案，树立品牌形象。通过提供系统解决方案，为客户创造更高价值，是行业先进企业成功的关键因素之一，也是B公司营销战略制定和营销体系建设中所重点关注的要素之一。公司的服务属性，决定了生产过程必须围绕客户的目标来运作，必须服从客户的整体需要，并提供针对性的解决方案。B公司在参与市场竞争时，必须放弃无序的低价血拼，审慎对待高新技术的引用，而将精力运用在与客户共同开发产品，最终为客户提供整体解决方案上。B公司必须通过加强服务，在设计服务、技术应用、产品生产、物流配送等多个方面帮助客户选择最优的产品设计和售后服务方案，帮助客户提高产品品质，节省成本，节约时间，实现客户利益最大化，从而使之成为企业的忠诚客户和战略发展的合作伙伴。

品牌定位。对于重视自身品牌化经营安全，注重防伪产品的技术和质量，注重防伪产品和服务提供的安全性与保障性的企业客户，B公司的“B安全”品牌具有很多优势，可以更好地保护与提升客户品牌资产。

营销业务领域。B公司营销体系以现有市场业务为基础，以防伪为特色和主线，规划未来各阶段的主要开拓业务和优势业务。（1）业务发展规划。营销战略业务发展规划可分为两个阶段，一是近期阶段，自2013年至2015年，在现有业务的基础上开拓新业务，同时培育成新的优势业务。二是中长期阶段，自2016年至2020年，是关键的业务发展阶段，此阶段主要开拓业务的核心是新的业务，同时将现有业务逐步培育成优势业务。（2）业务成功要点。各业务拓展的成功要点是不同的，营销战略必须专注各业务的成功要点，推动业务自身的提高和业务市场销售业绩。在业务成功要点中，强大的团队协作与客户开发能力，以及客户关系建立与维护能力是两个通用的成功要点，即每一个业务在开发中，客户关系和开发能力都是关键的成功要素。

营销市场领域与客户选择。当前B公司非常关注销售额，而忽略了如何去选择客户和选择什么样的客户，这不仅对当前销售额和利润带来了不利影响，也为公司未来发展带来了潜在的危机。根据B公司未来发展战略，营销体系必须发现并抓住潜在客户群，将大中型客户作为开发重点，尤其是大客户的开发，同时逐渐淘汰一些低价值甚至负价值的小型客户。

B公司确立大客户的标准可分为定性可定量两类标准，定量标准——预计需求规模200万以上可以作为近期大客户选择的必要条件，随着公司发展，大客户预计需求规模门槛需不断提高。定性标准包含品牌知名度、经营区域、客户性质、行业地位和合作可持续性等。

（二）营销战略目标

1.财务目标：2013年至2020年间，B公司市场业务必须适应公司做大作强的战略目标，实现销售收入的快速增长，销售收入目标2015年达到3.2亿元，2020年达到9亿元。其他的财务目标包含：销售利润目标、利润率目标、合理的应收款目标等。2.市场目标：（1）市场占有目标，整体市场占有率或相对占有率符合战略规划，市场业务销售额系统内企业排名稳步上升。重点区域取得突破性增长，各大区域获得有效增长。（2）品牌目标，树立起新的品牌形象，建立中国驰名品牌。确立行业领先的品牌专业化形象和差异化形象。3.价值链：（1）从单纯的以产品生产为主，向集产品技术、设计、生产、服务相结合的方式转变，提供系统解决方案。（2）通过掌控（或主导）价值链的关键环节来确立B公司的竞争地位。（3）强化在价值链的各个环节的能力，使技术领先优势得以在价值链中传递。4.业务方式：（1）从单纯提品向提供综合的产品与集成服务增值转变。（2）从单纯以产品销售为重点的模式逐步向以集成服务方案销售为重点的模式转变。5.产品：（1）由依靠防伪技术和主业品牌，转化为通过技术、服务和综合竞争三者并重，形成高端产品线，壮大现有中高端产品，逐渐淘汰低端产品。（2）能够通过分析客户的需求，向客户提供物超所值、整体和系统的产品与服务方案。6.人力资源：（1）吸引并留住优秀业务骨干和高素质技术人才，形成一个专业化的营销队伍。（2）确立价值评价和价值分配的办法，将个人目标与组织目标协调起来，激发销售人员市场开拓积极性，鼓励营销体系其他人员的营销积极性。（3）通过培训提高市场人员业务和技术素质，以及团队协作能力，增强营销体系整体的市场反应能力。

三、B公司营销组合策略

（一）产品策略

产品开发的思路。B公司应摆脱当前以自身的生产能力和防伪技术为出发点的产品生产观念，建立以市场导向和客户需求导向的产品生产观念，根据市场的需求趋势和客户的需求特点来提升自身的防伪技术、设计能力和生产水平，从而更好地满足客户的需求。

产品创新策略。B公司面对市场，营销为客户提供的不仅仅是传统的产品，而应该是以产品为基础的整体解决方案，解决客户的问题，满足客户的需求。因此，B公司产品创新策略是多个方面的创新。包括技术创新和服务创新。技术创新是基于客户需求的产品技术创新，包含设计创新和生产技术创新等方面，以提升满足客户需求的产品防伪属性、产品质量和独特价值，以及营销体系对客户需求的反应能力等。服务创新。营销体系要在有效整合公司内外部资源的基础上，积极为客户创造新的服务和价值，以提升B公司产品的竞争力和强化服务品牌形象。创新可以是对行业先进者的学习和模仿，也可以是创造出新的服务形式。

产品组合策略。B公司应建立一个包含面向中高端防伪市场的产品组合，以高端产品展现技术实力，服务高端客户，树立品牌美誉度；以中高端产品占领市场，服务大众企业客户，以提高B公司产品和品牌的市场知名度，创造利润。

（二）价格策略

完善定价机制。B公司营销体系必须完善定价机制，改变当前以产定价的局面，增强定价的市场导向性。未来定价机制必须在成本核算的基础上，给予营销更大的定价权限。完善定价机制，首先应以公司财务成本核算为基础，明确营销体系的价格管理职责。其次明确定价得的权限和价格审核程序，并在此基础上建立定价管理机制。

价格管理。在针对每一个客户的产品定价中，根据基本的定价目标，有多种定价方法可供业务人员和价格管理人员选择，见图3。竞争导向定价法是B公司当前和近期参与市场竞争定价的主要方法，需求导向定价法将是未来B公司定价的重要基础，而成本导向定价法是B公司对价格实施管理和控制的重要方法。B公司营销体系价格管理包含两个流程，一个是成本导向的定价流程，能更好的保障公司的盈利水平；另一个是市场导向的定价流程（包含需求导向和竞争导向），通过有效的成本控制或市场影响，能更好的保障公司产品价格的竞争力，见图4。

价值定价法。价值定价法是市场导向定价机制中的一个重要定价法，也是适合B公司未来产品定价的一个重要定价方法。价值定价法是在了解和影响客户认知价值的基础上，以产品能够为客户实际带来的价值为基础制定合理的价格。客户认知价值是客户对某一产品和服务的性能、质量、品牌、保障和利益等的认识和评价，并根据他们对产品的认识、感受或理解的价值水平，综合自身经验对价格做出评判。

（三）渠道策略

专业化销售为主。建立以产品专业化为核心，区域销售平台为支撑，形成业务管理与区域监督相结合的矩阵式销售渠道。专业化产品销售机构，负责全国产品的销售和客户开发，通过派驻专业销售员实现对全国市场的覆盖。办事处形成对各产品销售的支持性平台，对专业销售部区域内的业务开发工作提供支持并对业务人员进行监督指导。

明确区域市场开发责任与目标。营销体系必须加强区域销售的目标管理，加强销售部和办事处在区域销售目标实现中的协同作用，促进营销战略发展和公司战略的实现。

①加强区域市场开发。从销售目标上，加强各销售分部的区域销售目标管理，有意识的推动销售分部对重点区域市场的开发。②增强区域办事处的能动性。从区域管理上，应逐步增强区域办事处市场管理的能动性和职责，在完成区域市场开发任务和销售目标上给予区域办事处更大的权限，使区域办事处与销售分部之间在区域市场开发方面具有更强的相互监督和相互促进的作用。

（四）市场推广策略

B公司营销体系应加强产品、技术和品牌的推广活动，具体应由市场策划部统筹规划全国的市场推广活动，并定期与应用研究所、销售部、销售分部、区域办事处、分公司和公司领导等沟通讨论。市场推广应形成分产品、分地区、分阶段的策略和方法，应配合公司完善产品线的行动，争取把公司的品牌、技术优势和产品介绍给每一位潜在客户。市场策划部制订方案并由营销副总审批后，相关各部门应按方案要求配合执行。

【参考文献】

[1]李雪峰.企业发展战略设计与实施要务[M].北京：北京大学出版社，2005.

[2]罗仲伟，朱彤.拥有持久的竞争优势[M].北京：民主与建设出版社，2003.