银行考核办法和考核细则范文第1篇

关键词：外资银行；外资银行管理条例；实施细则；金融对外开放

一、《外资银行管理条例》及其实施细则

修订后的主要变化2019年10月15日，国务院修订后的《中华人民共和国外资银行管理条例》（下称“新版《条例》”）；同年12月25日，中国银保监会修订后的《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》（下称“新版《细则》”）。相比旧版，新版《条例》、新版《细则》主要在准入门槛、机构设置、业务范围和监管考核四个方面集中进行了修订：

（一）放宽股东准入门槛。对外商独资银行而言，新版《条例》取消了提出设立申请前一年年末股东总资产不少于100亿美元的要求；对中外合资银行而言，除等同外商独资银行取消上述要求，还进一步放宽对中方股东的限制，取消了对中方唯一或主要股东为金融机构的准入限制；对外国银行分行而言，取消了总资产不少于200亿美元的准入限制。

（二）扩大外资银行机构设置的选择范围。新版《条例》允许外国银行在中华人民共和国境内同时设立外商独资银行和外国银行分行，或者同时设立中外合资银行和外国银行分行，这无疑将为外资银行完善在华展业布局提供多样化选择。

（三）进一步放宽对外资银行的业务范围限制。新版《条例》放宽了对“发行、兑付、承销政府债券”和“收付款项”业务的限制；外国银行分行的单笔吸存门槛由人民币100万元调降至50万元，同时明确了存款保险信息披露的要求；取消对外资银行开办人民币业务的审批，鼓励外资银行经营人民币业务。

（四）改进监管指标考核方式。新版《条例》降低了生息资产达标压力，修订前外国银行分行必须以不少于营运资金的30%以生息资产形式存放境内中资银行；修订新版《细则》增设“外国银行分行生息资产与公众负债之比不得低于5%”的规定，同时将生息资产指定范围从国债、定期存款扩大至国债、定期存款、央票、政策性金融债等，且存放机构范围不再局限于中资银行，外商独资银行、中外合资银行也成为可选项。新版《细则》优化流动性比例指标考核，包括取消本外币分别考核要求、与境外联行往来项目明确按到期日计算；减轻人民币资本充足比例考核压力，将原先要求“所有外国银行分行均需达标”放宽至“以母行考核通过为准”；强化了合并考核和管理行的职责，明确将人民币资本充足比例、流动性比例、生息资产比例，由原先的单家分行考核改为并表考核，同时强化了管理行定期向监管机构报告的职责要求。

二、新版《条例》《细则》给外资银行经营带来的机遇与挑战

（一）机遇1.中外金融机构竞争与合作程度将进一步深化。上述对外资银行的股东准入条件的放宽、对机构设置灵活选择的支持等方面的政策，均有利于进一步吸引外资来华投资展业，更充分地发挥“鲶鱼效应”的作用，形成中、外资银行互促共进的有序竞争格局，以提升我国银行业服务实体经济的整体水平。对于外资银行而言，新版《条例》放宽了中外合资银行股东限制，取消了中方唯一或主要股东应为金融机构的要求，使得外资银行拥有了更多的中方合作伙伴自主选择权。未来，外资银行可以重点关注一些估值偏低、成长性较好的城商行或农商行，通过增资提高原有持股比例，外资银行与中资银行的竞争与合作将进一步深化，实现优势互补、互利共赢（曾刚，2019）。2.外资银行业务种类趋同于中资银行。新版《条例》《细则》允许外商独资银行、中外合资银行、外国银行分行从事发行、兑付、承销政府债券以及收付款项业务，将有利于拓宽外资银行的中间业务收入渠道，进一步提升在华外资银行服务水平。较之中资银行的经营范围，外资银行已基本实现与中资银行平等竞争，分享我国深化对外开放带来的政策红利，分享我国经济高质量发展带来的商业机遇。3.外国银行分行资产运用更加自主和灵活。首先，新版《条例》和《细则》降低了外资银行生息资产的考核压力。通过指定生息资产比例的变化、投向范围的扩大以及同业定存机构的灵活选择，外资银行拥有了更大的自由选择权。外资银行可以灵活配置生息资产的投向，有利于优化生息资产的结构，提升生息资产的综合收益。尤其对于新设机构和小规模外国银行分行而言，更有利于缓解其经营初期的压力。其次，对外国银行分行人民币资本充足比例的考核，从原先单家不得低于8%放宽至以母行考核为准，即只要外国银行母行的资本充足率持续符合监管要求，其分行就不再受上述比例约束。从目前看，这种统一法人考核方式已与中资银行无异，这将大大增强外国银行分行资产运用的自主性和灵活性。最后，新版《细则》还进一步明确获准开办衍生产品交易业务的管理行可授权其他分行开办衍生业务，以丰富外国银行分行的产品线。4.减轻外国银行分行流动性管理压力。首先，新版《细则》明确了流动性比例的指标考核不强调按本外币分别考核；其次，新版《细则》将“1个月内到期的联行往来及附属机构往来”按轧差后净额计入流动性资产或流动性负债，不再以全部净额计入流动性资产或流动性负债。根据以往经验，外国银行分行较多地依赖境外总行的资金支持，在多为负债方净额的情况下，其流动性比例往往较低。而新版《细则》明确了实际到期日的计算方法，将使外国银行分行与境外联行往来负债方余额减少，从而进一步提高其流动性比例。同时，新版《细则》对境内设有多家分行的外资银行进行合并考核，这将大大提高外资银行境内分行抵御流动性风险的能力。

（二）挑战1.外资银行的机构网点数量少，扩张缓慢。近十年来，中资银行的机构数量增长迅速，尤其是农商行和农合行机构数较十年前增长逾5倍，而同期外资银行法人机构数仅增长10.81%。Wind资讯显示，2007～2017年，外资银行总资产占全国银行业金融机构总资产的比重由2.38%下滑至1.29%：而同期城商行总资产占比从6.29%翻番至12.57%，农商行和农合行总资产合计占比从2.36%猛增至9.53%。2007～2017年，外资银行从业人数仅增长46%，而同期城商行从业人数增长2.4倍，农商行和农合行从业人数增长5倍。可见，近十年来外资银行在资产扩张、从业人员扩容方面远逊于城商行和农商行，发展较为缓慢，绝大部分外资银行网点少于城商行，这大大影响了其零售银行业务，也间接影响了其他条线业务发展。2.与中资银行产品同质化现象明显，业务创新不足。外资银行在华“水土不服”，未能充分发挥其母行跨境业务优势来服务境内进出口企业，而与中资银行开展同质化竞争。近年来，互联网金融发展迅速，但原本在科技手段与经营理念上领先的外资银行却未能引领潮流，无论是普惠金融、资产管理、网络银行还是移动支付领域的发展，都未能领先于中资银行。对公业务领域，外资银行同中资银行竞相营销大型国企客户；零售业务领域，受网点资源及人民币业务范围所限，外资银行的零售银行条线占比偏低。3.人民币零售业务发展受限明显。外资银行的特点是产品丰富而网点少，无法满足零售银行业务对网点资源和人力素质的较高要求，加之受50万元的单笔吸存门槛的羁绊和新技术新渠道的冲击，外资银行在趋近饱和的市场中以差异化服务开拓额外空间的难度极大。同时，新版《细则》明确规定“外国银行分行在开办存款业务时应当向客户声明本行存款是否投保存款保险”，但《存款保险条例》已明确外国银行分行存款不受中国境内《存款保险条例》的保护，这在一定程度上影响了境内公民对外国银行分行储蓄业务的认可度，也限制了外国银行分行零售银行业务的发展。4.外资银行组织管理较为松散，组织链条过长。一方面，境内设立的外国银行分行之间各自实行属地经营管理，统筹协调联动能力较差，易造成境内资源的浪费。新版《条例》明确要求境内设置2家及2家以上分行的外国银行需指定一家分行作为境内管理行，履行对中国境内业务的管理职能，但在实践中境内管理行的职能仅限于按监管要求报送合并口径财务数据、综合信息等，未能实质有效地统筹境内多家分行的经营管理资源，机构协同效应较为有限。另一方面，外资银行与境外母行的组织链条过长，外资银行在信贷等各项业务审批、反洗钱制度落实、理财产品设计与销售等诸多方面，均需严格遵守法律规定和内部规章流程，整个组织链条显得冗长，虽然降低了风险但也影响了展业效率。

三、相关建议

（一）抓住政策机遇，加快网点建设布局。在我国深化对外开放的政策背景下，外资银行应主动加快在华分支机构的建设，优化网点布局，突破自身的发展瓶颈。可立足长远战略，在境内重点区域加快网点铺设，充分利用比较优势发挥多元化网点功能，如从沿海大中城市向中西部腹地辐射布局、设立小微企业专营支行和异地分支行等，为小微企业、乡村振兴等领域提供差异化金融服务。随着新版《条例》的对外资银行股东准入管理的进一步放开，在风险可控的前提下可考虑在重点区域收购中资中小金融机构，以逐步扩大投资和经营范围。

银行考核办法和考核细则范文第2篇

一、更新观念，解放思想

“思路决定出路，心动不如行动”，在企业战略决策中，往往是观念一变天地新。适应市场发展，必摒弃传统落后的思维方式和经营模式，挑战自我，超越自我，引入现代经营理念和竞争观念，企业才有生存空间和生命力，才能发展壮大。江苏六合和张家港确立了未来几年的发展目标他们的业务工作重点是：严管理，防案件；优服务，树品牌；降不良，争效益；抓存款，盯项目；拓私银，促中间；重申了“严、细、实、快”的工作要求；各个业务进行大胆创新，如在贷款授信方面，要求“展业宝”贷款授信办理过程中遵循“双人调查，分清责任、分别承担、规范操作”原则。有效防范金融风险，千方百计增收节支，革新挖潜，合规经营，为完成全年的经营目标和业务快速发展打下了良好的思想基础。

二、业务创新，良性发展

为了加强柜员业务考核管理，进一步调动柜员工作积极性、主动性，体现奖勤罚懒、多劳多得原则，结合本行前台业务处理实行单人柜员制的特点，张家港农村商业银行2010年推出了“柜员业务量考核办法”考核对象包括各支行（含总行营业部）、分理处前台柜员。会计业务量统计标准为：1.柜员每天所经办的结算业务、现金收付业务以及其他相关业务均列入业务量考核范围。2.对公存款的现金收付业务、转账业务（指记账业务）按实际发生笔数统计。3.储蓄存款中现金收、付业务以及通存通兑业务，按实际发生笔数统计。4.签发银行汇票、本票，按实际签发笔数统计。5.涉农补贴、工资按50%计算。6.社保按30%计算。同时，制定了现金业务统计标准和业务量收入计算办法。这个举措，调动起员工的潜能。同时，为积极应对市场竞争格局，他们创立了自己的品牌，在竞争中以品牌制胜。江苏六合为了大力宣传基金、黄金、利得盈等理财产品，打造出自己的金融品牌，推动理财产品快速发展，并能与当地媒体签署合作协议，双方联合开办《理财》专题栏目，定期举办理财报告会，客户兴趣浓厚，反响热烈，通过聆听讲座，广大客户对基金这一投资理财产品有了较为全面的认识，对基金市场的长远及短期行情有了一定的了解，也进一步坚定了广大投资者对基金投资的信心，推动理财业务持续健康快速发展。

三、细化管理，提高效率

为使全行经营管理再上新台阶，分行按照六西格玛管理的要求，积极推进岗位精细化管理。一是层层签订任务书。以争创当地一流银行为目标，制定各项业务的年度发展计划，由各产品经营部门将计划分解下达到各营业网点的同时，根据员工所处岗位不同采取不同系数进行分解，下达给每一位员工，前中后台各部门遵循尽可能量化的原则，将本单位员工的岗位工作进行细化，对每一项工作都制定具体考核方法，与产品营销任务一并制作任务书，层层签订，作为员工绩效考核和年度考评的主要依据。二是细化岗位流程。对全行各个岗位的工作流程按照“精简、高效”的原则进行统一梳理，明确岗位职责、办理时限和汇报路线，制作流程图，并推行限时工作制，从严问责，努力提升工作效率。先后出台<六合联社农贷直通车管理办法><客户经理精细化考核暂行办法><客户经理管理办法><“白领直贷通”贷款授信管理办法>.等一系列规章制度。三是狠抓任务落实。分行坚持每周召开例会，听取部门工作汇报，同时各部门和营业网点实行周评制度，组织员工总结落实上周工作任务完成情况，安排部署本周工作计划，考评《工作日志》，并定期检查，推动全行岗位管理逐步走上精细化轨道。四是推行全员量化管理。为了增强经营实力，充分调动全体员工工作主动性、积极性，提高服务水平和经济效益，进一步推动收入分配市场化，有效促进全区信用社业务发展，出台了《全员营销计价考核办法》，借鉴他行的价值管理理念，以人本管理为基础，以价值为核心，遵循激励、公开、公平性原则，在细分全行各个岗位的基础上，根据员工贡献的不同，按照统一的价值体系和考核标准，运用一系列细化指标对员工工作业绩、风险防范和工作能力等进行定性与定量计值，综合评价员工业绩和贡献度，并按一定方法换算为分值，据此分配员工绩效，旨在真正建立“多劳多得，按劳取酬”的分配机制，在有效的资源内实现企业与员工价值最大化的有机统一。

四、情系客户，服务创新

在网点转型上很有超前意识。一是特别注重硬件和基础设施建设，积极申请省分行加快各网点开放式柜台建设，大堂内统一标准的标识和装修，给网点转型打下了良好的基础。二是把服务体现在用心和细心上。对每一个新产品或自助设备方面，均有人性化的温馨提示，让广大客户深感服务的到位和方便。三是每个网点的环境布置上别有用心。填单台、电话银行、自助设备、理财室、贵宾客户室、高低柜台的设置等等都是经过精心设计和布置的。四是注重流程再造。弹性排班、工作流程的设计很到位，有效提高了办事效率，提升了服务水平。

通过参观与学习，我们深深感到工作上的差距和不足。作以对比主要体现在以下几方面：一是贯彻落实工作思路和经营理念的措施不到位。特别是在具体的落实措施上力度不够，管理层、经营层、营销层的配合协作不到位，整体联动的合力不足。二是服务不深不细不到位。特别是对贵宾客户的差别化服务没有得到充分体现，员工的服务能力还有待提高。三是网点的规范化管理不到位。网点规划不统一，许多设施不到位。四是员工的敬业精神不到位。部分员工只顾眼前利益，缺乏大局意识，埋头苦干的奉献精神不够。

2、降低经营成本，增加中间业务收入。要积极组织活期储蓄存款、企事业单位存款，增加低成本资金比重，减少利息支出，降低经营成本；要积极开发业务，拓展增收渠道。按照联社要求，继续增加pos机的安装量，尽快完成自动取款机的安装，充分利用pos机与自助银行资源，增加结算手费收入。

银行考核办法和考核细则范文第3篇

[关键词]学分银行；管理系统；结构功能框架；韩国；自学考试

[中图分类号]G40-057 [文献标识码]A [论文编号]1009-8097（2013）03-0071-05 [DOI]10.3969/j.issn.1009-8097.2013.03.014

从欧美日韩等国家和地区的实践来看，学分银行制度已经成为终身教育的重要实践形式。由于学分银行制度本身具有标准多样、过程严谨、操作复杂等特点，其学习成果认证及学分积累与转换两大核心功能的实现需要功能强劲的管理系统提供支持。提取和分析学分银行的结构与功能，则是学分银行管理系统建设的基础。

一.学分银行子系统结构

根据我国学者杨黎明的点，学分银行的结构可以分为五个部分：学分标准子系统、学分互认子系统、学分积累子系统、学分兑换子系统和学分诚信子系统，如表1所示。

可以看到，以上划分方法以学分银行的功能为主要线索，界定了五个子系统相对独立的功能，具有简单、清晰、直等重要特点。但该划分方法尚未描述各个子系统的组成要素，将组成要素与该划分方法想结合，即可得到学分银行子系统与核心要素的对应关系，如表2所示。

由对应关系可以发现三个问题。第一，除课程标准子系统只包括认证标准等各种静态要素外，其余子系统既包括静态要素，又包括动态过程（如认证过程等），但静态要素与动态过程的分析方法不同，对系统设计的影响也不相同。第二，静态要素中既包括可当做操作客体的操作对象和操作工具，又包括影响操作过程的属性和特征。前者是认证过程的载体，如认证内容和认证标准；后者是认证过程的影响因素，如认证单位和认证级别，两者对操作过程的作用和影响不同。第三，该划分方式关注功能而非要素。以功能为划分依据，关注各功能的区别与联系，但对学分银行管理系统中各要素不同的作用方式，它们之间的共性和区别关注较少。

所以从功能出发的划分方法不能有效分析学分银行的要素和结构分析，需要采用一种方法兼顾结构与功能。

二.学分银行结构功能框架

1.学分银行分析方法的调整原则

根据系统需求分析“确定和详细说明客户需求”的要求，我们提出以下原则调整学分银行的分析方法。

第一，静态要素与动态过程相分离。如前所述，学分银行管理系统的核心功能以动态过程为基础，操作对象则以静态要素为基础，两者的作用不同，分析方式和对设计的贡献也有差异，所以在探索学分银行管理系统的建设需求时，需要将静态要素与动态过程分开讨论。

第二，实体对象与影响因素相分离。因为学分银行管理系统的影响因素决定了操作过程和操作对象的具体实现方式，故其影响因素在时间上应最先考虑；此外两种静态要素的作用方式不同，所以两者也应该分开讨论。

第三，操作主体与客体工具相分离。在学分银行管理系统中，对操作主体的界定主要集中在主体类别与对应权限，对操作客体工具的界定主要集中在其表征方式、使用方式和使用效果。两者关注点不同，也应该分开讨论。

2.学分银行结构功能框架

根据以上原则可得学分银行结构功能框架，如表3。其中，属性模块用于记录学分银行管理系统静态要素中的特征与影响因素，是建设学分银行管理系统最先需要确定的内容，也是学分银行管理系统的根基。对象模块用于记录学分银行管理系统静态要素中的操作对象与操作工具，是操作主体的直接作用对象。用户模块用于记录学分银行管理系统的用户组织结构关系，定义学分银行管理系统的操作主体及其权限。流程模块用于记录学分银行管理系统的动态过程要素，是学分银行管理系统功能的基础。

学分银行结构功能框架可以从四个角度细致全面的掌握学分银行管理系统的需求，且四个模块对学分银行管理系统的作用方式不同，模块内部则基本相似，所以借助学分银行结构框架可以有效协助系统开发者进行需求分析。

三.韩国学分银行管理系统的结构功能分析

下面将利用学分银行结构功能框架分析韩国学分银行制度的特点及其管理系统的结构功能。

1.建设初衷、制度保障及组织结构

根据1997年颁布的《学分认定法》，韩国政府以增强对非正式、非正规教育形式的认可，促进继续教育和终身教育发展为目的，于1998年推出学分银行制度，提供包括机构认证和学习成果认证在内的认证功能、学分积累功能，以及授予学士学位或两年/三年副学士学位转换功能，并通过立法和设立专门机构的方式予以保障，如图1所示。

2.认证标准与认证过程

韩国学分银行的认证工作包括认证教育/培训机构和认证学生的学习成果两部分。其中教育/培训机构认证的标准包括以专业为单位的标准化课程体系（Standardized Curriculum and Syllabus）和机构认证标准；对学生学习成果的认证则依据六种学习成果类型。

韩国学分银行系统每年认证教育机构一次，认证流程如图2所示。

学习者使用学分银行认证学习成果需要完成注册和认证两个步骤。如图3所示。

3.学分转换标准与转换过程

学分达到要求的学习者可得到教育科学技术部授予的学士学位、三年制副学士学位或两年制副学士学位。申请转换过程如图4所示。

4.小结

综上，韩国学分银行系统通过立法设立专门机构的方式自上而下管理，因为执行机构较其他高等教育、成人教育机构更高一级，具有获得其他机构支持的条件，故使用学分银行单向认证和累积其他类型教育成果，转化为国家学位。

从其认证的机构和学习成果可知，其认证级别为高等教育，认证类型包括普通教育、职业教育、继续教育等正式教育形式，及非物质文化遗产等非正规教育形式。其各机构自上而下分工明确，权限逐层递减。

韩国学分银行系统的结构与功能如表4所示。其中，对象模块可直接细化为学分银行管理系统的数据库设计，用户结构可细化为数据库设计和用户权限设计，流程模块则可转化为功能设计。

四.我国自考制度学分银行管理系统的结构功能分析

1.定位、组织结构与管理方式

自考制度是“对自学者进行以学历考试为主的高等教育国家考试，是个人自学、社会助学和国家考试相结合的高等教育形式。”因不限制考生条件、采用完全学分制、以国家考试作为认证标准、认可部分非学历证书，自考制度具有开放性、灵活性、公平性和衔接性等特点。自考制度建设学分银行力求在原有基础上扩大认可范围，拓展与其他各类教育形式的衔接，推动终身教育发展。

在组织结构方面，自考制度学分银行将沿用自考制度现有的组织结构框架（如图5）。其中全国和省两级考委负责制定国家和各省政策，开展理论研究，指导实践推进；全国和省两级考办负责主持自考的日常工作，维持学分银行管理系统的具体运行；由全国考委设置的专家委员会在原有课程大纲、专业计划的基础上负责学分银行课程、专业、认证、转换等各种标准的制定；由省级考委指定的主考学校负责考评其主考专业的实践环节成绩，并录入学分银行管理系统。

自考制度学分银行服务于成人继续教育领域，定位在高等教育层次，以学历教育和证书教育为主要落脚点，主要认证正式教育中的普通教育、职业教育、职业认证及少量非正规教育形式。因与其他学历教育形式级别对等，不同于韩国学分银行由政府设立高于各学位授予单位的专门机构统筹管理，故自考制度学分银行不具备单向认证其他学历教育的条件，只有与其他机构合作协调、双向认证，才能得到其他形式和机构的支持。所以自考制度学分银行系统内部管理沿用自考制度自上而下的管理体制；而认证方向则采用与其他机构对等的双向互认。

2.认证与转换标准

自考制度学分银行以现有专业目录和课程大纲作为核心认证标准，一方面认证满足授课资格和教学质量的教育机构，一方面认证学习者在符合条件的授课单位参与学习的成果。经过认证的学习成果将被转换成学分，与学习者参与的课程一并存入学分银行管理系统中。专业目录同时作为学位转换标准，当学习者达到该水平后，即可申请转换学位。故自考制度学分银行管理系统的认证标准主要包括专业目录和课程大纲，认证内容包括机构和学习成果，以学分和课程信息作为学分积累的单位，以专业目录作为学位转换的依据。

3.认证与转换过程

如上所述自考制度学分银行管理系统需完成三大过程：机构认证过程、学习成果认证过程和学分转换过程。其中，机构认证过程分为五步：1）机构提交认证申请；2）省级考办审核其办学资格；3）专家委员会认证其办学质量和办学条件；4）专家委员会与省级考办共同提交材料到全国考办；5）全国考办根据标准和条件最终审批。学习成果认证过程分包括：1）学习者提交学习成果；2）机构审核学习者的学习成果或批量录入学习者的学习结果；3）省级考办审核学习者的学习成果；4）系统将通过审核的学习成果转换为学分并记录。学分转换过程包括：1）学习者申请转换学位；2）省级考办初审转换申请；3）全国考办终审转换申请；4）全国考委授予学习者学位。

4.小结

综上所述，自考制度学分银行的结构与功能如表5所示。

银行考核办法和考核细则范文第4篇

关键词：绩效评价；差异化；开发性金融

中图分类号：F279.23 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.10.48 文章编号：1672-3309（2013）10-105-03

2009年1月财政部颁布《金融类国有及国有控股企业绩效评价暂行办法》，开行三年来尽管各项经营业绩指标保持稳健提高，考核档次却分别为良好、中等、良好，而工、农、中、建等国有储蓄类商业银行考核档次均为优秀或接近优秀。本研究的目的和意义在于通过研究现行绩效评价办法的指标体系、加分扣分项和计分方法的设置规定情况，结合开行自身资本结构、融资模式及业务运行的特点，分析开行在应用现行绩效评价办法过程中遇到的问题和原因，并提出对开行进行差异化绩效评价的政策建议。

一、现行绩效评价办法及评析

2009-2011年，财政部关于金融业绩效评价办法，共出台了5个文件，目前实行的是《金融企业绩效评价办法》（财金〔2011〕50号）。该办法平衡考虑了效益和风险，引导银行管理层及时发现经营管理中的不足和薄弱环节，但没有对绩效评价对象进行适当细分，对特定对象缺乏针对性和适用性。

（一）银行类金融企业绩效评价指标体系

1、绩效评价指标体系。对银行类金融企业的绩效考核主要从盈利能力状况、经营增长状况、资产质量状况、偿付能力状况计11个指标进行评价，如表1所示。

2、对具体指标的设置情况评析。

（1）盈利能力指标。资本利润率、资产利润率与银行净利润相关，继而受各银行资产减值准备计提的政策影响较大，并不能充分反映银行的盈利能力。

（2）经营增长指标。由于银行的非国有资本对国有资本保值增值率产生较大杠杆和拉动作用，因此不区分银行的资本结构而考核国有资本保值增值率有失公平。

（3）资产质量指标。杠杆率有助于遏制商业银行资产规模的盲目扩张，但忽视不同资产风险度的差异，反而对商业银行易形成反向激励。

（4）偿付能力指标。把资本充足率和核心资本充足率这类监管指标直接作为绩效指标同一考核，未能区分系统重要性和非系统重要性银行。

（二）加分项和扣分项设置

在评价办法里，设有涉农贷款加分、中小企业贷款加分两个加分项和重大事项扣分、信息质量扣分两个扣分项。该设置反映了国家战略的方向，利于引导国有银行的资金流向，但目前加分项覆盖面窄且激励作用小。

（三）评价标准与评价计分

评价指标标准值的确定是将行业样本库中的样本排序划分五段，分别取其简均值作为“优秀”、“良好”、“中等”、“较低”和“较差”的评价标准值，并赋予不同的标准系数。评价计分是按公式“绩效评价指标总得分=∑单项指标得分=∑（本档基础分+调整分）”来计算绩效得分，再加总加分扣分项得分，最后用行业和年度调节系数来平滑明显波动。

二、开行应用现行绩效评价办法面临的问题

近三年开行各项经营业绩指标保持稳健提高，实现了股东单位设定的经营目标。但绩效评价结果却不够理想，仅为“良好”、“中等”，“良好”，落后于其他国有大行“优秀”的成绩。结合开行战略定位、运营模式和业务特点，针对开行在应用现行绩效办法中的问题进行分析：

（一）指标体系的设置不合理

1、考核角度过于集中。重复考核问题突出。资本利润率、资产利润率、利润增长率、经济利润率四项指标均为考核利润增长，占到35分；资本充足率与核心资本充足率存在高度相关性，且权数占到30分。而开行这些指标得分很低，基本都处于“中等” 水平。

2、对资产质量重视不够，且没有对指标持续改善的激励。目前对于资产质量只有不良贷款率、拨备覆盖率和杠杆率3项指标，权数仅为20分。开行重视风险防控和审慎经营，在这些指标上不仅始终保持满分，而且每年都有大幅度提升，但在得分上却没有任何奖励。

3、监管指标作为绩效考核指标使用应考虑其特殊性。监管指标是全行业必须达到的“门槛”数值，监管部门要求系统重要性银行资本充足率达到11.5%，而开行等非系统性银行只要求达到10.5%，考核时统一排队计算标准值，显然对非系统重要性银行更为不利。

4、加分项覆盖面窄且激励作用小。目前加分项只涉及“三农”贷款和中小企业贷款，农行在涉农贷款加分上拥有独特优势，工行等储蓄类商业银行借助广泛网点，在支持中小企业发展中也具有相对优势，而开行以批发方式支持“三农”和中小企业发展，项目开发和贷后管理难度更大、成本更高，而现行加分制度并未考虑这些因素，仅以余额总量进行比较，有失公平。此外，同样作为瓶颈领域，开行大力支持的“两基一支”、保障房、助学贷款等领域却不能得到额外加分，对开行积极支持民生发展激励不够。

（二）对不同类型银行的差异性体现不够

1、未能体现债券类银行的业务特点。开行的资金基本上来源于在银行间债券市场发债筹资，筹资成本高，净息差水平低。同时由于不需要大量网点吸储，分支机构数量少，中间业务收入占比远低于储蓄类商业银行。

2、未考虑国有独资银行的特点。开行资本金全部国家出资，外源补充方式单一，面临突出的资本约束；而工行等国有控股银行可吸收社会资金，资本金补充方式多样。这不仅有利于提高资本充足率，还可以借助国有资本的杠杆和拉动作用，提升国有资本保值增值率。

3、未考虑开行中长期和开发性的业务特点。开行中长期投融资业务具有批发性、期限长、额度大等特点，资产平均风险权重高、资本消耗大，股权投资扣减资本压力大。

4、未考虑开行政策性业务的战略贡献。开行始终积极履行服务国家战略和政策的职责，成功运作了中俄、中巴、中委、中土等一批具有很强政策性背景的战略性重大国际合作项目，这些项目普遍贷款额度大、收益低、外汇敞口大、管理难度高，但在考核中没有对此给予考虑。

5、未考虑开行服务社会经济发展的贡献。开行始终以“增强国力，改善民生”为使命，积极探索以批发方式支持中小企业、“三农”发展、保障房建设、助学贷款等基层民生业务。

三、完善差异化绩效评价办法的建议

（一）针对开行特点建立差异化绩效评价体系

1、明确对开行“风险为主、兼顾效益”的评价原则。国务院批准的开行改革方案和开行公司章程明确开行的定位是“主要通过开展中长期信贷和投资等金融业务，为国民经济重大中长期发展战略服务”。这从根本上决定了开行与储蓄类商业银行不同，不以追求短期利益最大化为目标，因此不宜采用“效益为主、兼顾风险”的评价原则，建议采用“风险为主、兼顾效益”的评价原则，推动差别化绩效考核，积极引导开行更好地为实体经济服务。

2、建立开发性金融机构绩效评价体系。在考虑开行服务国家战略、实现社会效益最大化目标的基础上，基于开发性金融机构的经营模式设定偏重社会效益的绩效评价指标体系，绩效指标从支持国家战略、风险管理、运营效率等维度进行选择，使用层次分析法进行绩效指标权重的设置，对开发性金融机构单独设计标准值。具体如表2所示：

（二）完善现有绩效评价考核体系

现行绩效评价考核办法对开行这类开发性金融机构缺乏适用性和针对性，通过分析研究，建议从以下三个方面优化绩效评价体系。

1、调整指标权重。（1）调整盈利能力两个指标的权数。将资本利润率权数由15降为10，成本收入比由5增为10。适当降低利润考核力度，增强企业对经营成本的控制。（2）调增资产质量两个指标的权数。将不良贷款率权数由10调增为15，拨备覆盖率权数由5调增为10，提升对资产质量的重视。（3）降低偿付能力两个指标的权数。将高度相关的资本充足率和核心资本充足率权数全部由15降为10。

2、采用体现差异化的标准值。一是根据债券类银行在筹资成本、盈利能力、中间业务占比等方面与储蓄类银行的突出差别，对资本利润率、国有资本保值增值率、利润增长率和经济利润率指标的各档标准值按70%计算，作为考核开行的标准值；二是根据差异化监管的现实情况，建议按照目前非系统重要性银行的监管标准，将资本充足率10.5%、核心资本充足率8.5%作为债券类银行的优秀水平。

3、增加针对开行业务特点的加分事项。（1）对于持续改善的满分项给予加分激励。多年来，开行不良贷款率、成本收入比、杠杆率等指标持续改善，但得分却不能相应增加。对于各行的满分指标应建立加分制度，引导企业不断提升经营水平。（2）增加服务国家战略特别加分项。近年来，开行积极贯彻国家战略，大力支持保障房建设、水利基础设施、助学贷款等瓶颈领域，以开发性金融的方法和理念破除发展瓶颈制约。因此，应增设服务国家战略特别加分项，激励金融机构积极服务国家经济社会可持续发展。（3）考虑政策性业务对绩效评价的影响。这些项目贷款额度大、资本占用高、收益水平低，对开行的盈利、拨备、资本等指标都形成了直接影响。因此，应把由国家确定的、属于服务国家能源资源战略的项目区别出来，单独核算，实事求是地对开行经营情况进行考核评价。

根据上述的调整意见进行实际计算后，开行2009-2011年各年分值均达到优秀或接近优秀档次，与工、农、中、建四大行考核结果基本一致，这能合理反映开行持续稳健向好的实际经营状况，肯定开行服务国家战略所做的探索和努力，也能充分体现绩效评价客观、公平、公正的原则，正向引导国有银行服务社会经济发展。

参考文献：

[1] 财政部.关于印发“金融类国有及国有控股企业绩效评价暂行办法”的通知（财金〔2009〕3号）[S]. 2009-01-13.

[2] 财政部.关于金融类国有及国有控股企业绩效评价相关事宜的通知（财金〔2009〕27号）[S]. 2011-04-16.

银行考核办法和考核细则范文第5篇

关键词：国有商业银行;费用控制;精细化管理

随着我国商业银行改革进程全面提速以及国内金融市场全面开放的来临,我国金融体系正在发生一系列重大变化,商业银行经营管理方式正在发生质的转变，金融竞争已经进入一个更高更深更远的层次。由于大型金融企业存在明显的同质性,国有商业银行在注重规模效益的同时,必须走内涵式发展的道路,经营管理的质量和效益将取决于管理行为的精细程度,如何优化费用资源配置,提高费用控制能力和使用效率,是关系到国有商业银行提升核心竞争力的重要课题。

一、国有商业银行费用管理及其现状

（一）商业银行费用管理的内涵及其意义

在商业银行的财务分析中,我们所说的成本是指总成本,包括资金成本、费用（财务）成本、税务成本、风险成本、经济资本成本。一般而言，商业银行的费用指其在业务经营及管理工作中发生的各项支出，如固定资产折旧、邮电费、印刷费、差旅费、无形资产摊销、广告费、业务招待费等。商业银行费用管理旨在不降低产品和服务质量的情况下，通过费用预算管理、支出审批制度、绩效考核、优化业务流程等管理手段，将费用控制在最低水平，以实现经营效益最大化、实现商业银行的经营目标。加强费用管理与控制，对商业银行而言具有重大的现实意义。首先，费用管理与控制是衡量商业银行经营效益的重要指标，是银行管理的重要组成部分，任何商业银行，无不把追求最大限度的盈利作为其经营活动的内在动力。其次，费用管理与控制的好坏反映了银行经营管理能力与控制能力的高低。此外，在我国银行资本收益约束与收益风险约束不断加强的发展形势下，加强对银行费用的管理与控制显得尤为必要。

（二）国有商业银行费用管理的现状及存在的问题

当前，我国商业银行的费用管理与控制现状不容乐观，存在着许多制约性问题。一是费用管理缺乏风险补偿理念。具体表现为绩效考核中缺乏成本费用控制理念，目前的绩效考核指标设置对业务及管理费用控制关注不够，在业绩激励上的“当期兑现”将导致“利益即期回报，风险隐患留行”，被考核者经营活动的影响可能要延续若干年才能充分体现，但其薪酬、业务费用取决于当期实现的业绩。责权利的不对等往往诱使经营人员为完成短期考核任务而不顾长期经营风险。二是缺乏实质性的费用管理与控制。银行对报表揭示的信息投入了过多的精力，将费用分析的重点放在各费用科目的均衡及同比变化情况上。而现实情况是不论采用报账制、额度管理还是成本收入比等管理办法,都存在上下级行之间的博弈，下级机构总是“用足用好”费用预算,在此过程中缺乏投入产出分析、本量利分析、机会成本分析。三是银行内部存在费用资源浪费现象。除去与业务量密切相关的部分变动成本，如邮电费、印刷费等以及营业必须的固定成本，如折旧摊销、水电费等，还有相当一部分费用与银行内部组织行为密切相关，如会议费、公杂费等。奢侈浪费现象的存在，使得这部分费用逐年升高，资源内耗情况不同程度的存在。四是缺乏同业比较、学习的途径。通过与同业的比较才能够分析出费用投入的总额和结构是否合理，寻找差距才知道哪里需要改进。目前国有商业银行缺乏与其他股份制与外资商业银行的比较，需要加快学习更为先进、成熟的费用控制经验，才能不断完善自身管理水平。五是费用管理中违规现象难以杜绝。商业银行的费用管理活动必须遵守国家法律、法规和金融企业管理规章制度的要求。但是从相关新闻报道及审计署审计结果来看，“小金库”、虚列乱支、突击花钱等违法违规现象，在各商业银行中均不同程度地存在。

二、国有商业银行实施费用精细化管控思路

（一）树立全面费用管理理念

按照成本效益分析原理，现代商业银行对费用管理已不能简单地停留在事中的费用核算、事后的费用分析上，而更应重视事前的费用预测与规划，对费用实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利润的实现。目前，国商业银行业务经营和管理活动中不讲效益、不讲核算、不计成本的现象大量存在。目前的费用控制工作主要通过上级行核定下级行下达费用指标,执行统一费用管理措施,统一检查、监督和考核。但银行内部各部门并没有明确费用控制的责任,费用管理与控制仅仅是财务部门的职责，至于费用增减原因,何部门节约了成本费用,何部门存在浪费,则无从考查。各经营部门在费用管理当中缺乏合作和配合，员工缺乏全面成本管理的理念。因此，首先应通过企业文化建设，宣传和培训的方式，使各级机构、各个部门、每个员工都形成全面费用管理的理念，从自身做起，变“要我节约”为“我要节约”，把控制成本、增加效益变为一种自觉的行为。具体而言，可以先针对银行费用开支较大的事项，如网点建设、科技投入、大宗采购、业务外包等重点部位和环节实施重点突破，一件一件地落实，一个一个地解决，把全面费用管理融入每一项具体的工作之中，这也是费用精细化管理取得实效的基础。

（二）建立条块结合、各负其责的费用控制体系

目前国有商业银行大多建立了费用预算和控制制度，但基本上都采用自上而下的纵向预算管理体系，分机构层级进行费用控制和管理。这样做虽然能保证每一级机构的费用总额不超出预算控制，方便进行额度管理。但就具体业务经营而言，分级管理的模式不利于费用的精确分摊，也不利于条线进行成本费用的效益考核。这里我们可以借鉴国外优秀银行的做法，如美、加两国的美洲银行和美一银行，它们实行的费用开支并非单纯以纵向的分支机构为主要的控制单位，而是采取条块结合、各负其责的方式，既以分支机构为预算控制单位，也以管理小组或部门为预算控制单位。如从总部便开始分为若干个管理小组或部门进行费用计划的预算控制，在管理小组（部门）分管的下级经营单位中，费用开支不属机构所在地负责人管理，机构所承担的责任只是统计。如实行条线管理的国际业务部门开支费用直接由总部的管理部门负责，不受当地机构负责人的管理。这样带来的好处是责任落实，管理细化，一旦各行管理部门参与到费用控制中，以条线为基础的费用管理将便于对条线管理部门和产品的核算，部门也有了主动控制成本的责任。

（三）建立针对部门和个人的成本控制目标考核体系

目前，商业银行中与预算管理相配套的考核体系一般是针对分支机构设置的，特别是国有商业银行大多建立了行长综合目标考核体系,但对部门和个人的成本控制目标考核体系还没有完全建立起来,没有一套完善的奖励办法,对那些铺张浪费、费用管理混乱的部门,也未建立有效的惩戒机制,挫伤了各部门节约费用支出的积极性。从这个层面看,如果没有科学合理的激励机制,员工没有推进成本管理的愿意,或者迫于政策压力不得不推行,也都会找各种对策打折执行,使成本管理流于形式。通过建立成本控制目标考核激励机制，落实成本控制责任制，使费用控制与员工自身经济利益、职业生涯发展相结合，来促进员工成本意识的培养，发挥其导向作用。对于部门而言，通过成本控制目标考核，形成良好的内部竞争机制,促使费用资源向业务发展好、盈利能力强、成本利润率高、对全行发展战略贡献大的部门集中,让费用资源发挥最大效益。

（四）根据不同的费用采取不同的管理与控制方式

商业银行要根据不同的费用内容、不同的控制对象与目标，抓住控制的关键点，选择不同的费用控制方式、从不同的层面上进行控制。如总行与分行层面所产生的业务费用，可以采取零基预算结合过程控制的方法，通过事前、事中、事后每个环节上加以控制，以达到费用控制的目的；对于作为责任中心（利润中心）的部门，采用机构边际收益反映机构成本投入与其效益产出间的数量变化关系；对作为经营单位的支行，因其费用主要与业务相关、涉及面较小，则可以通过作业成本收益分析结合业务流程分析，从而实现对费用的管理与控制。除此之外，还可以通过产品作业成本分析方法，以判断该产品及其费用的合理性，并以此为依据对金融产品进行管理与控制。

三、国有商业银行实施费用精细化管控的具体措施

（一）进一步提高财务核算精细度

通过财务集中，进一步减少核算主体，将财务核算科目CKYJ（2016年第2期）进一步细化，并借助信息系统对考核对象设置账户进行核算、考核，使管理和考核粒度大大细化。通过提高核算精细度，在制定费用预算时，总、分行可以根据经营环境、经营目标、发展潜力，分项目制订预算标准，按照“每一项资产都讲收益，每一项负债都讲成本，每一项投资都讲回报，每一项创新都讲求投入和产出，每一个机构都讲求经营绩效”的价值管理原则，进行资源分配。更为重要的是，通过提高核算精细度，总、分行就可以将财务核算细化到行内的各个部门、产品、产品和客户，每个部门、每个机构、每项业务的经营情况、利润贡献一目了然。这样就可以将资源投入到产出效益最大的业务和机构中去，也就是将“钱用在刀刃上”。

（二）明确资源配置重点，分类费用区别对待

财务费用资源历来是稀缺资源，特别是在当前形势下，如何利用有限的财务资源，有效助推全行经营发展，是各商业银行必须研究和解决的重要课题。费用精细化管理，一是要保证费用投入适应提升全行经营效益、创造股东价值的需要。坚持“谁创造价值大，谁使用费用多”的原则，在保证全行正常经营的前提下，促进费用资源向价值贡献大的产品倾斜，提高费用的投入产出比，推动全行盈利能力的提高。二是精细化管理要求费用管控应分类进行，区别对待。对于与业务经营、客户服务密切相关的费用，如广告费和营销费用等，应考虑到重点业务发展战略的需要，拿出专门费用与重点业务挂钩，以促进重点业务的快速增长，进一步优化收入结构。而与组织行为相关的部分内部管理费用，如会议费、公杂费、差旅费等，以及各项开门性费用，应本着厉行节俭的原则，在不影响正常经营的情况下进行压降。三是加大实施定点采购和集中采购相关措施的力度，对于各分支行购建、维修固定资产、购置出纳机具、大宗办公用品、电子耗材、安全防卫设施等项目，应逐步纳入省级分行统一招标采购，统一供应。同时，对大额支出应坚持进行效益分析、论证，实行事前预算、事中控制和事后分析。四是要加强授权管理。费用开支要严格执行“先批后支”、权限内“一支笔”审批制，实行费用一本账、一口出。

1.实行精细、准确的预算管理

一是精细编制预算。财务预算不仅应包含辖内垂直机构，还应涵盖机关部室，同时精细化到基层各经营单位。细化到具体项目上，财务预算对象包括大到大额房屋租赁费支出，小到一匹空调的电费、凭证耗材等的开支，均应经过严格测算，纳入全行全年财务预算，使财务预算不遗漏。二是上下充分沟通，预算编制完成后，各级行集各相关单位面对面地进行充分沟通、修正，使上下层级之间、各平行单位之间达成充分的共识，不猜忌，不抱怨，为预算具体执行彻底清除障碍。三是强化预算执行力。要确保全行年度预算的严肃性，预算之外的一切开支必须严格审查、集体决策。

2.建立费用控制绩效评价体系

通过对全行各级机构实施费用控制的实际成效实行定期的信息反馈，并研究制定相应的奖惩措施，形成一套科学合理的费用控制绩效评价体系。费用控制的成效需要通过比较分析才能得出结论，除去与预算的比较，还应对产生的效益进行评价。可以选取的参照系还有以前年度费用以及同业水平。在选取以前年度作为参照系的情况下，不能仅作总体的增减比较，应分解至不同类型的费用并考虑是否由于经营环境、业务规模的变化而影响费用的多少。同业的比较也是一个重要的参照系，与同业费用的比较差距直接能体现出银行的费用控制能力与水平。通过费用控制指标的计算得出当年费用控制的成效，通过落实费用控制责任制，强化预算与考核兑现的执行力，在实施费用控制的业务流程再造中，对涉及费用控制的各项业务流程进行梳理，优化整合现有费用资源。

总而言之，费用控制与精细化管理是商业银行经营管理的重要组成部分，也是商业银行提高自身管理水平与核心竞争力的重要手段。国有商业银行要在激烈的金融竞争中占据一席之地，就要根据自身状况而制定不同的费用管理与控制模式，通过不同的途径加强费用精细化管理，以控制并解决银行费用管理粗放的问题，实现费用资源的优化配置，才能够提高银行经营效益，促进国有商业银行的良性生存与发展。

作者:靳婉卿 单位:中国农业银行甘肃省分行财务会计部

参考文献

[1]刘瑞波，刘砚平.商业银行财务成本管理〔M〕.北京经济科学出版社,2004.

[2]姜建清.银行全面成本管理导论〔M〕.中国经济出版社，2001.

[3]薛文才.加拿大、美国商业银行成本管理的做法与借鉴〔J〕.参考与借鉴，2002（1）.