核心竞争力的主要内容
核心竞争力的主要内容范文第1篇
（1）全面性原则。企业作为一个经营整体，是由多个子系统组成，评估企业的核心竞争力需要从子系统入手，全面系统的了解企业信息，覆盖范围要尽可能的广泛，才能够做出科学合理的评价。根据企业的经营状况、管理特点、外部环境等多个角度评估企业的核心竞争力。
（2）行业性原则。所属行业不同的企业，在内部管理、经营运作、外部环境等条件都存在着很大的差异，所以，应该根据行业特点，科学合理的制定企业核心竞争力评估标准，对所有行业应用统一的评估指标显然是不科学的。但是，行业的划分也要遵循一定原则，否则行业划分过细，也会给评估造成不利的影响。
（3）主导性原则。在企业核心竞争力评估上，需要分清主次，确保评估工作科学规范，不可盲目进行评估，从而影响评估的准确性。企业经营是一项比较复杂的系统的工作，涉及范围广泛，这就需要在进行企业核心竞争力评估过程中抓住重点，分清主次。对于需要重点评估的方面需要认真调查和分析，对于并非重要的环节予以省略。
（4）动态原则。在市场经济体制下，企业的内外部环境在不断发生变化，企业的生产经营活动也在发生着变化，所以，企业核心竞争力评估也只能反映企业在某一阶段的核心竞争力。企业核心竞争力评估也需要根据市场变化以及企业的管理模式的转变不断的修正和审核评价指标，实现企业核心竞争力动态评估，客观真实的反映出企业的核心竞争力。
2 企业核心竞争力评估内容
（1）企业竞争实力。企业竞争实力主要体现在企业规模、企业经济实力、企业技术水平以及企业内部管理等方面，竞争实力是企业核心竞争力评估的重要内容。企业规模影响着企业的市场运作；企业技术水平是企业创新发展的关键，是企业保持竞争优势的动力；高水平的内部管理帮助企业提供正确的决策，优化企业结构。
（2）企业竞争潜力。企业的竞争潜力主要体现在创新能力、技术投入以及营运能力。竞争潜力是企业为了获得核心竞争力而采取的措施，有助于帮助企业建立竞争优势，创造其他可控发展条件，促进企业全面发展。
（3）竞争环境。竞争环境是企业核心竞争力评估重要的外部影响因素，竞争环境有着不可控性，主要的影响因素包括经济环境、技术环境、产业发展、政策环境等。
3 企业核心竞争力指标体系的建设
（1）企业技术创新评估。技术创新是企业核心竞争力评估的重要评价标准。主要内容包括：①企业科研水平评估：包括企业科研人员数量、科研人员学历、科研实力（人员配置和科研设备）、科研成果等。②科技创新水平评估：包括企业新产品市场占有率、科研成果转化率、新产品科技创新率、新产品占全部产品的比例。③企业科研投入：包括企业投资的科研经费、科研人才引进和科研设备投入等。
（2）企业发展潜力评估。企业发展潜力评估是企业核心竞争力评估的重点内容，所以，必须设置科学规范的企业发展潜力评估标准，保障企业核心竞争力评估的准确性和权威性。主要的评价指标包括企业的资本积累率、智力资本比率、员工满意率以及员工离职率。资本积累率是企业扩大经营规模、提高经济实力的重要指标，也是企业核心竞争力评估的重要影响因素。智力资本比率是指企业人力资源和无形资产占总资产的比重，是评估企业发展的重要指标。员工的满意率和离职率在很大程度上能够反映出企业的管理水平和企业管理者的管理素质和管理能力，人才流失对于企业核心竞争力有着不利的影响。
（3）企业生产经营评估。企业生产经营的过程是企业获取利益，积累资本，扩大企业规模的商业行为，也是企业核心竞争力评估的重要指标。企业生产经营评估主要包括生产要素配置、产品的市场占有率、企业创新能力、企业服务质量等。生产要素配置是评估企业人、物、财等重要生产要素的配置是否合理，是否能够实现企业生产经营的高效运作。产品市场占有率是企业品牌效应和市场份额的体现。技术创新能了是指企业为了满足市场需求新产品研发和生产的能力。企业服务质量是提高顾客满意度，树立企业形象的关键。
（4）企业可持续发展能力评估。企业可持续发展能力也成为企业核心竞争力评估的重要指标，节能环保是当前企业经营的重要理念。企业可持续发展能力的评估主要包括有毒物质生成量、生产能耗标准、污染控制程度等。对于高能耗、高污染的企业而言，必须加快技术改革，引进先进的节能环保设备，降低能耗水平，减少有毒有害物质排放，才能够提高企业的核心竞争力。
核心竞争力的主要内容范文第2篇
在分析网络学术期刊核心竞争力内涵与特征的基础上，探讨了基于人力资源管理水平、营销服务能力、协同组织能力构成的内部动力机制，由市场环境、技术环境、社会文化环境构成的外部动力机制，以及内、外部动力机制协调作用下形成的创新动力机制．最后从智力资源、资源整合、流程优化、持续创新等方面提出了提升网络学术期刊的核心竞争力的有效途径．
关键词:
网络学术期刊;核心竞争力;创新动力机制
进入21世纪后，网络期刊迅速崛起，很多传统期刊也加入了网络版，甚至出现了纯网络版期刊，如JMLR，PLOSONE等，其显著特点是基于Internet的制作、、检索、存储、阅读、下载、打印等，实现了学术期刊全程的数字化、网络化和多媒体化．但是，由于网络期刊仍处于探索和初步发展阶段，其影响力并没有形成一个共性的认识，不利于网络期刊的出版、发行以及进一步的发展．因此，借鉴传统学术期刊的竞争力影响要素［1］，分析新形势下网络学术期刊的核心竞争力特点，提出加强和培育网络期刊核心竞争力的建议和对策是本文的研究重点．
1网络期刊核心竞争力内涵与特征
1．1网络学术期刊核心竞争力的内涵“网络学术期刊”的定义一般界定为:一是通过独自建立网站或依托数据库平台(如CNKI、维普、和万方数字化期刊群)将传统印刷型学术期刊数字化［2］;二是纯网络学术期刊，从组稿、审读、制作、出版到发行都是通过计算机网络进行的，如“中国科技论文在线”．本文认为前者只是传统纸质出版方式的数字化拓展，而后者才是网络学术期刊的前沿阵地和发展方向．与传统的出版方式相比，作为网络期刊的核心竞争力，首先是网络期刊独特的形式和内容，其次是网络期刊运作的平台．具体来说，网络期刊核心竞争力主要由平台层、智力层、运行层、影响层4个方面的要素构成，如图1所示．其中平台层是网络学术期刊的本质形式，为其他三个层次提供资源和信息，通过网络或其他沟通方式为智力层提供交互学习的平台．智力层包括作者资源、专家资源、编辑资源、相关工作人员及读者资源等．运行层是以人为主导，在合理配置和利用基础资源以后，为能够转化为学术期刊核心竞争力的活动提供一个更加便捷的平台［3］．影响层是学术期刊核心竞争力的外在表现形式．具有核心竞争力的期刊往往在学术影响、期刊发展、社会影响等方面具有一定影响力．
1．2网络学术期刊核心竞争力的特征不同期刊组织的综合资源、能力条件不尽相同，核心竞争力也将具有差异，但能为期刊带来持续竞争优势的能力必定都具有如下一些基本特征［4-5］．
1)价值性．核心竞争力必然是富有战略价值的，从读者角度来看，为读者创造价值—高效地满足读者在知识、职称
学位评定等方面的需求，这是期刊生存和发展的前提;从期刊组织方面看，核心竞争力能协调和整合各种资源，为期刊组织带来卓越的学术声誉、社会影响乃至经济效益．2)独特性．核心竞争力应该是期刊所独有的、至少是其他期刊暂时不具备的、令其他期刊难以模仿的能力，只能通过自身的学习、创造和摸索去获得．
3)延展性．核心竞争力所在领域的优势会辐射到其他领域，表现为主动的溢出效应，是期刊组织应变能力和拓展能力的体现．比如，学术期刊在核心学科的基础上向邻近学科进行扩展．
4)动态性．期刊核心竞争力在其形成过程中，会受到外界环境、期刊本身以等其他方面的影响，所以，要在复杂的环境下保护、管理、提升竞争优势，当环境条件发生变化时，要及时主动把握核心竞争力动态演变．
2网络期刊核心竞争力的形成机制
网络学术期刊创新活动作为网络学术期刊的根本性活动，是将多项创新要素经过有机结合的过程，需要一定的运行机制来支持这个过程的有效运行，而这种机制正好是网络学术期刊核心竞争力的形成机制．从系统的角度可以概括为内部动力、外部动力以及二者之间的交互创新动力．
2．1内部动力机制内部动力机制是期刊经营主体内部的关键，是管理资源和知识资源等战略资源的总称．创新主要来源于内部机制，同时，内部机制能提升和强化期刊的竞争优势和动态能力．传统意义上讲，内部动力是由人力资源管理水平、营销服务能力、协同组织能力形成的整体，三种要素相辅相成，缺一不可．整体能力大于局部结果．
1)人力资源管理水平．可以具体细化为以下方面:员工的整体素质、员工的招聘与培训、员工的考核与激励．网络期刊核心竞争力的形成，也必须以人才为基础，人才的知识水平，创新意识，编审能力，校对能力，信息采集能力等都直接影响期刊的影响力．
2)营销服务能力．营销策略、营销创新能力和服务理念可以推动网络学术期刊向前发展，在保证质量的前提下，采取多种方式对自己进行宣传，做出特色，去满足读者多层次、多元化的需求．
3)协同组织能力．通过对期刊各类资源进行整合的基础上，同系统内外的各类活动和资源进行协同．可细分为:文化凝聚力、行业环境、企业声誉号召力等．
除此之外，结合数字媒体和网络学术期刊的具体特点来看，网络学术期刊核心竞争力形成的内部动力还应该来源于以下两个方面:
1)内容组织创新能力．内容的组织创新主要包括两个方面:资源内容组织形式的创新、资源之间的聚合结构的创新．在数字化媒体时代，期刊可以使用的内容形式非常丰富，包括文字、图像、音频、视频及各种形式的附件资源，网络学术期刊必须利用自身的数字化优势，进行内部内容形式的创新，提高资源本身的质量;另外，内容组织创新还包括各个资源之间的关联创新，构建科学的关联与聚集算法，根据用户浏览的内容、需求、及偏好推送相关个性化内容．
2)用户的互动与信息反馈．与传统媒体的单向传递信息不同，网络的一大优势能够实现信息的双向互动．收集用户对数字资源的评价、意见与建议，实现用户之间的互动，甚至用户与作者间的互动，为与资源高度相关的学术流提供一种平台，增加了用户粘度同时也丰富了资源本身的信息．
2．2外部动力机制外在动力机制为期刊提供外部的多样性激励和诱导期刊内在能力，能使期刊能力得到更新．由于激烈的竞争，市场环境变化是诸多外部动因中最积极的一类．在诸多外部动因中，由于竞争的压力，期刊必须通过差异化发展来制造某些方面的稀缺性来达到持续成功的目的，网络学术期刊更好地适应外部市场环境、技术环境、社会文化环境的变化，才能在创新的基础上获得发展．
1)市场环境．健全的市场经济体制对创新型网络期刊的持续创新具有重要的促进作用．网络期刊需要不断创新，在市场中生存．健全的市场环境能够为网络学术期刊核心竞争力的形成和持续创新产生重要的影响，主要体现在市场需求和市场竞争两个方面．市场需求方面，研究人员通过网络学术期刊这样的产品来快速地获取和掌握研究领域的最新动态;市场竞争方面，市场竞争者的压力会促使网络学术期刊对学术论文的表现形式、传播和交流方式进行改革性的创新，从而形成核心竞争力．
2)技术环境．以网络为基础的技术环境尤其对网络学术期刊的影响越来越深刻，传统出版业以纸质媒介作为载体，出版周期长，生产成本高，传播范围较为有限，网络学术期刊对这些问题的改进和变革有了实现的可能性．
3)社会文化环境．学术期刊所采取的行为与所处社会环境通过互相影响和推动，带动学术创作的兴盛发展．网络学术期刊通过自身平台和载体，推动自身的发展与引领社会文化思潮，创新动力机制．总的来说，网络学术期刊在外部动力和内部机制的共同推动下形成的一种创新系统，是一个具有动态竞争优势的创新组织，其详细关系如图2所示．在其多变复杂的运营环境中实现其内外部能量和知识的转换．正是因为外部动力的作用，网络学术期刊的核心竞争力有了形成的可能．而网络学术期刊核心竞争力最终形成是由内部动力机制决定的．前者是重要条件，若没有前者的激发，内部动力机制不能启动．同理，如果没有后者的促进与推动，前者的作用无法体现．只有当两者共同作用，互相协调，才能动态提升网络学术期刊的核心竞争力．
3网络期刊核心竞争力的提升途径
网络学术期刊核心竞争力的提升策略旨在解决如何构建一个持续增长模式的问题．在一个动态的环境中，网络学术期刊生存的环境在发生变化，网络学术期刊的核心竞争力也在一个动态的变化中，需要通过创新不断地推进和提升．因此，必须从有利于形成长期性竞争力的角度出发，对现有资源和能力进行整合和提升的基础上，进一步发挥网络资源在内容和运作上的优势．
1)“互联网+”带来的核心竞争力．“互联网+”是指将互联网与传统行业相结合，从而促进各行各业产业发展，已经在电子商务、互联网金融等应用中得到了体现，所以互联网+学术期刊将是网络学术期刊的一个改革及发展的方向．网络学术期刊不仅可以实现文字、图像(包括3D)、动画，影像等多种传统学术期刊不能实现的表现形式，在移动互联网、大数据、云计算等技术的支持下，网络学术期刊将会从本质上改变论文的写作、修改、发表、传播方式，让各种学术资源在这个网络平台汇集，从而形成自己的核心竞争力．
2)智力资源是提升网络学术期刊核心竞争力的保障．信息内容是期刊竞争力中最关键的因素，一方面，网络学术期刊要将表现形式丰富性的内容转化为提升期刊核心竞争力的手段;另一方面，这些因素也体现在期刊人才之间的竞争上，从提高办刊人员的素质上下功夫，办刊团队的团队文化和团队精神的优化是构成期刊核心竞争力的重要内容［4］．
3)资源整合是提升网络学术期刊核心竞争力的支撑．期刊核心竞争力主要由核心资源和核心能力两大要素构成［5］．在竞争战略的制定方面既要从外部环境方面考虑，关注宏观环境和行业内部的实际情况对资源能力进行调整和更新，又要从自身内部资源出发，选择具有吸引力及符合本行业结构．
4)流程优化是提升网络学术期刊核心竞争力的抓手．一是要对刊物和组稿计划和意向进行及时宣传．二是利用各种技术手段来保证来稿质量．三是在处理与修改稿件信息化，直接通过计算机操作完成．5)持续创新是提升网络学术期刊核心竞争力的关键．期刊业要不断适应环境、实现自我超越，必须进行创新．需要根据市场需求、未来走向等方面的变化，加大利用网络环境优势，产生出现实可操作新选题．
4结论
网络学术期刊是否具有核心竞争力对其持续发展至关重要，是其保持竞争优势的关键因素，其形成具有持久性、系统性．本文通过对网络期刊核心竞争力的形成机制进行探讨分析，指出培育和发展网络学术期刊核心竞争力的主要途径:首先，必须深挖网络学术期刊核心竞争力的形成机制和内在动力;其次，通过发现形成期刊核心竞争力的重要活动制定提升网络学术期刊竞争力的方法;第三，核心竞争力的形成是一个不断创新和学习的过程，利用全新的信息技术，如借助互联网+理念准确定位网络期刊功能与形式，借助物联网、云计算等技术加速网络期刊的发表流程，丰富发表形式，进而做好网络期刊的服务质量，只有不断地探索才能最终培养并保持网络学术期刊的长期核心竞争力．
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核心竞争力的主要内容范文第3篇
关键词 中小企业集群 核心竞争力 培养模式
1 关于中小企业集群
1.1 企业集群的界定
企业集群是指同一产业的企业以及该产业的相关产业和支持产业的众多企业在地理位置上的集合体。中小企业的集群化，可以在不牺牲中小企业经营柔性的前提下，实现规模，降低经营成本，在地区经济增长中的作用日益显现。
1.2 我国中小企业集群的现状和
我国中小企业集群已经形成较大的规模，涉及到大部分传统行业，但总的来说还是处于较低的水平。我国中小企业集群发展的主要问题表现在：集群多表现为以低成本为基础的聚集，创新能力与参与国内外竞争的要求不相适应；地方残缺，企业难有根植性；企业外包意识差，分工及产业链不完善；缺乏品牌；自主创新差，企业易大却难强。这些问题凸现我国中小企业发展中面临的障碍，要改变这一现象，要求政府层面上做好企业发展的环境建设，更要求企业内部自身发展创新，中小企业集群核心竞争力的培育是关键。
2 中小企业集群的核心竞争力
2.1 界定
中小企业集群的核心竞争力，是在集群长期发展中形成的，使集群整体保持长期稳定的竞争优势的自我发展能力和自我组织能力。这种能力建立在集群企业核心资源基础之上，具体表现为在技术、文化、管理、市场营销等方面超越其他竞争对手的综合竞争能力。中小企业集群核心竞争力的特征有:①植根性，集群核心竞争力是集群中小企业在长期的实践中以特有的方式逐步积累起来的，集群外部的竞争对手难以模仿或建立;②延展性，集群核心竞争力不是局限于某一企业或产品，而是内涵于集群内部多种业务领域;③阶段性，集群核心竞争力是某一时期集群整体在市场竞争中处于优势地位的一种表现。
2.2 构成要素
(1)核心技术竞争力。核心技术在很大程度上决定产品的成本、价格、质量与更新速度，是企业核心竞争力的决定性因素。企业之间的竞争实质上是核心技术的竞争。在市场竞争中，以独特技术作支撑的产品能够在竞争中处于相对优势地位。集群中小企业易于与科研机构合作与，加之企业间固有的竞争压力的，使得企业间相互，形成创新动力，开发自己独特的核心技术，从而形成核心技术竞争力。
(2)集群文化竞争力。集群文化是形成集群核心竞争力的深层次因素，是竞争对手难以模仿的。集群文化的形成，一方面，源于集群形成的基础——“信任与合作”。集群内中小企业之间的长期合作关系并不需要完全由契约来维持，而是通过承诺与信任来进行的，企业在这种文化氛围内建立起的分工与协作关系非常稳定，而且能够产生协同效应，这是集群外单个企业无法获得的，是集群内企业面对外部竞争者时拥有的独特的竞争优势;另一方面，源于集群企业自身的人才机制。集群中小企业在竞争压力下，重视人才资源的开发，特别是高人才资源的开发，创造吸引人才、激励人才的机制，从而形成自己特色的产品。
(3)组织管理竞争力。中小企业集群的组织管理竞争力有两个层次。一是集群内部企业本身的组织管理竞争力。由于地理上的集中，集群内中小企业在学习效应作用下，易于进行知识与信息的积累，从而优化企业的组织管理。二是集群整体的组织管理竞争力。政府为培植中小企业集群，建立了相关组织管理机构，加强集群的信息沟通和协调，协调企业与各行政管理部门之间的关系，强化集群组织管理的有效性，这样就形成集群外部中小企业难以获得的组织管理竞争力。
(4)市场营销竞争力。中小企业集群的市场营销竞争力主要表现为区位品牌和营销创新体系。一方面，中小企业集群容易建立区位品牌，与单个企业品牌相比，区位品牌(如西湖龙井、意大利时装)更加形象直观，具有更广泛、持续的品牌效应，集群的名牌产品越多，产业集聚力越大，越容易吸引各种资源，有利于集群企业占据市场份额，营造集群市场竞争力;另一方面，集群企业容易建立营销创新体系。集群内的企业能够建立以市场开发为核心，以客户需求为中心的营销创新体系，在这个体系中，营销创新培训工作得以加强，营销人员素质得以提高，营销创新工作得到促进，从而强化了集群的市场竞争力。
3 中小集群核心竞争力的培养模式
3.1 单极辐射型
在集群中，个别企业的核心竞争力比较突出，在该集群中优势地位比较明显，其它企业在集群后对该企业的核心竞争力有认同感，因而在集群内部通过“效应”的发挥，使这个比较突出的核心竞争力被整个集群所接受，这样一种培养模式我们称之为“单极辐射”。从前面我们集群核心竞争力的构成要素来看，“单极辐射”中核心竞争力侧重点不一样，这一模式在过程中所产生的就不一样。其中技术竞争力和市场营销竞争力比较容易通过“学习效应”得到推广，而文化和组织管理竞争力的发展则需要在认同感和归属感方面采取更多的措施才能使之得到更好的培养。
3.2 多极整合型
这一模式大致有两种情况。一是如果原有企业各方面核心竞争力都不明显，集群后核心竞争力的培育在集群内部展开，原有各企业之间在技术、文化、组织管理、市场营销等方面通过价值链整合优化，从而形成企业集群共有的核心竞争力。另外一种是集群前的中小企业自身核心竞争力比较明显，集群后，通过核心竞争力的比较、分析、重组、协调、优化，最终形成企业集群的核心竞争力。
对我国中小企业而言，大多都是这种模式中的第一种情况，企业没有明显的核心竞争力，企业自身的盈利和发展空间受到，通过集群发展，能够产生“CCL”效应（“CCL”指的是较低成本，较高的协作运作，较强的区域竞争力）。在集群后，如原有企业之间的产品具有同质性，则企业集群会发挥规模优势，从而在成本方面得以降低，进而通过协作，形成区域内竞争力较强的集群。如原有企业之间的集聚主要是供应链上的整合，则会通过“内部化”，产生成本优势，进而在协作与区域竞争力方面得到发展。
3.3 内塑外取型
这种模式主要是指集群在培养核心竞争力方面采取的主要措施是在集群的内部提炼与外部学习的结合，从而达到核心竞争力培育的目的。对于游离的单个中小企业而言，其拥有的资源十分有限，限制了核心竞争力的构造和提升。但众多的企业集结成群后，中小企业可以利用“群体效应”增强企业核心竞争力。核心竞争力蕴藏于企业整体长期学习和经验积累之中，体现企业有形资源和无形资源的有机结合是企业内部提炼学习过程。集群有利于中小企业学习能力的培养并激发创新。
集群后，有利于增强企业能力，促进核心竞争力的充分发挥与提升。中小企业的核心竞争力要得以充分发挥与提升就必须建立一个健全、完善的企业网络。而产业集群实际上是一个网络。从产业集群内企业之间的关系看，企业之间的关系绝不是纯粹的市场交易关系，相反，是包含了信任、合作、嵌入、相互锁定等特征在内的网络关系。单个中小企业由于外部诸多因素的限制，网络能力比较弱，一开始可能仅仅限于企业家个人的关系网络。然而一旦形成集群，存在垂直和水平产业联系的供应商、生产商、销售商、顾客之间，企业与当地政府、中介机构等相关支撑体系之间，通过竞争和合作形成本地化网络。在一个功能比较齐全的生产—销售—服务—信息网络体系中，各行为主体间以正式或非正式关系，频繁地进行贸易性或非贸易性的交易、交流和互动学习。群内企业借助这种网络关系以实现资源共享，特别是对无形资源的共享是企业保持创新和核心竞争力的源泉。
4 中小企业集群核心竞争力的管理
中小企业集群的核心竞争力与单个企业核心竞争力一样，其发展有一个形成、成长、成熟、衰退期，在其形成的不同时期应该有不同的管理方式来促使其更好地变成企业的利益优势。在形成期，工作的出发点是根据想要构建的核心能力，对已有的各企业所有能力加以详细分析，找出工作的重点、难点，然后采取适当的手段获取这些要素并对其加以有机整合。在成长期，企业集群初步建构起来的核心竞争力需要得到强化发展，因此，这一阶段的主要工作在于继续获取和进一步整合核心竞争力的各构成要素来强化和提升这一集群的新的核心竞争力。在成熟期，根据哈默和普拉哈拉德的观点，核心竞争力具有延展性，即可以从核心能力衍生一系列新产品或服务。具体而言，核心竞争力遵守“核心竞争力——核心产品——最终产品”的延展过程，三者关系如下：核心产品是核心竞争力的载体和物质体现，又是最终产品的重要组成部分。它是联系核心竞争力的最终产品的纽带。当核心竞争力成熟后，企业集群可以运用核心能力的延展性来将其转化为实实在在的物质产品——核心产品和最终产品，从而获得丰厚的利润回报和持续的竞争优势。因此，在成熟期，中小企业集群的管理工作就应该以扩散核心竞争力为重点。这种扩散可以分为内向型扩散和外向型扩散，内向型主要指的是将核心竞争力转化为更多的核心产品和最终产品，外向型指将核心竞争力于企业集群的上游和下游，促进整个供应链和价值链的发展。在衰退期，重点一是继续最大限度利用核心竞争力的潜力，二是要着手准备构建新的核心竞争力。集群在这一期间要做到居安思危，从长远的角度促进整个集群的发展。
当然，中小企业集群在发展过程中要强调战略管理，不要在战略管理认知方面出现误区。战略必须体现集群共有而独到的价值观，要有实现这一价值观的价值链，要找到战略实现的平衡点，而且战略要被所有的员工所接受。总的来说，中小企业集群核心竞争力的培育和管理是个长期和发展变化的过程，需要集群以变化的视角和思维方式来促进自身核心竞争力的培养。
1 顾志群，沈友娣，康君.中小企业集群核心竞
争力评价指标体系[J].经济问题探索，
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2 顾志群.相关小企业群体的培植与县域经济
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3 沈友娣等.集群中小企业发展的关键[J].经
济问题，2004(6)
核心竞争力的主要内容范文第4篇
关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.
keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation
前言
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
3.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.
核心竞争力的主要内容范文第5篇
[关键词] 核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.价值链分析。价值链分析(value chain analysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
3.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-based costing,简称abc)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
3.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明. 21世纪管理会计主题的转变[j]. 外国经济与管理, 2001, (1).
[2]迈克尔·波特,著. 陈小悦,译.竞争战略[m]. 北京: 华夏出版社, 1997.
