人事薪酬制度范文第1篇

关键词：薪酬委员会；有效性；经理人员薪酬

一、薪酬委员会的起源及其职能

自Berle和Means（1932）提出“Berle-Means”命题以来，如何设计有效的经理报酬契约以减少成本，便成为委托理论研究的核心问题。而在西方公司治理实践中，设计经理薪酬合约的职责一般由隶属于董事会的次级委员会――薪酬委员会(compensation committee)来履行。在英美等发达国家薪酬委员会一般为公司董事会的常设专门委员会，由4~6名董事会任命的董事委员（大多为独立董事）组成，通过薪酬委员会会议行使职权。

对于薪酬委员会履行的主要职能有：评估经理绩效；制定和监督经理薪酬计划；制定员工退休金、利润分享等收益计划。对公司员工薪酬计划提出意见；披露和解释高管人员薪酬状况。而能否制定有效的报酬契约，通过薪酬激励解决问题，成为衡量薪酬委员会是否有效的重要标准。

二、薪酬委员会设立的理论依据及有效性

（一）薪酬委员会设立的主要理论依据

从现有的研究来看，支持设立薪酬委员会的理论主要有三层次理论和公平理论。

1.三层次理论

委托理论，特别是三层次理论（Tirole，1986；Choe和Park，2004）为薪酬委员会的设立提供了重要的理论支撑。在典型的委托模型中，由于人的行为不可证实,存在潜在道德风险问题，同时作为委托人的股东及其人―董事,由于缺乏充足的监督时间和必要的专业知识,无法对人实施有效的监督。因此在单一的委托模型分析框架下不能有效地解决问题。Tirole（1986）提出了委托人－监督者－人（Principal-Supervisor-Agent）三层次模型，其主要观点有：人为产出主体且努力程度不可观测；委托人与人之间信息不对称，委托人把监督人行动的任务授权给独立的监督人；独立的监督人负责搜集人行动的私人信息。从模型的主要观点来看，三层次理论的主要贡献在于提出由股东（委托人）把监督权授权给独立的监督者，通过监督人的行动来约束人行为，减少成本。而薪酬委员会在股东的授权下制定和监督执行经理人员的薪酬计划，充当了监督人角色。而薪酬委员会自身的特点决定了它能够比股东更有效地履行监督职能，制衡和约束经理人的私人行动。主要体现在：（1）薪酬委员会相对独立。薪酬委员会的构成大多以非执行董事为主，非执行董事与企业利益关系较少，决策相对独立和合理，能够在一定程度上制衡和约束执行经理的行为；（2）薪酬委员会比股东更加专业。薪酬委员会的成员大多具有较高的专业技能，能够科学地评估和制定薪酬计划。（3）薪酬委员会的设立也能够促进公司建立健全的经营者评价体系和薪酬体系，使公司的薪酬计划更加具有激励性和竞争性，刺激经营者的行为，使他们在股东目标范围内工作。

2.公平理论

公平理论（Equity Theory）是Adams（1963）提出的一种激励理论，它的发展和完善也为薪酬委员会的设立提供了理论依据。公平理论的基本范畴有：个人往往关心自己所得报酬的相对量，并且通过比较来确定自己所获报酬是否公平合理，同时个人报酬的比较结果将影响未来的工作实践。其中个人报酬最重要的比较方式为横向比较，即个人将自己获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力等）的比值与其他人作社会比较，当比值相等或近似时，个人才觉得公平。如果出现不公平，个人可能通过要求增加自己收入或减小自己努力程度，也可能通过要求减少自己报酬或增加努力等方式来抵消因不公平带来的不安压力。

由于组织绩效存在一定的模糊性，对经理绩效的准确评估难度较大，经理薪酬一般通过社会比较来确定。参照的比较对象主要有两个：一是与竞争公司经理的薪酬，二是公司内部董事成员和员工的薪酬水平。由于薪酬委员会的成员一般由公司离退休高管、其他公司在职经理和有董事或者商业管理经验的其他非执行董事构成，他们熟悉企业竞争环境且大多具有职业经理人经历，所以在确定经理薪酬标准既能准确把握外部市场薪酬动态，也能够以自己的薪酬水平做横向比较，制定的薪酬政策更能体现公平原则。既避免了薪酬过高或者过低现象的出现，也减少经理因薪酬的不公平感而产生损害股东权力的行为。

（二）对薪酬委员会制度有效性的质疑

对于薪酬委员会设立的有效性（在代表股东利益方面），也存在很多质疑。有代表性的是坚持经理权利模型的学者。经理权利模型的核心问题就是经理获得的权力能够影响自己的支付，以便自我寻租,导致签订的薪酬和约更多反映CEO的偏好，而不是最大化股东价值。造成次优激励和损害股东利益。依据经理权利模型即使存在薪酬委员会，经理人也可能通过自己的影响力来影响薪酬委员会的决策。这一点，主要体现在一方面是对于董事会薪酬委员会人员的安排，经理人可能通过影响增选有利于自己的候选人；另一方面，对于薪酬委员会成员的报酬支付，经理人可能通过手段控制对于薪酬委员会的支付，导致薪酬委员会委员无法实现真正的独立性。在这样的情况下，执行经理（尤指CEO）获得一种凌驾于董事会或者薪酬委员会以上的权力，那么他更会选择低激励的报酬组合。在这种情况下，正如 Williamson(1985)所说的一样“没有独立性的报酬委员会的存在就类似（高级执行经理）用一只手制定雇佣契约，而用另一只手签署它”， 薪酬委员会实质上就成了使有利于执行经理的薪酬计划合法化的橡皮图章，薪酬委员会的效率性也就无法体现。

另外竞标理论（Bidding-up Theory）也对薪酬委员会的有效性提出了质疑。竞标理论（Bidding-up Theory）主要用来解释英式的升价拍卖即拍卖人不断提高价格，直至最高投标者外的所有其他人都退出拍卖为止。竞标理论的主要观点有：在竞标中，赢者最终支付的价格由其他竞争对手的投标决定；投标者的投标价格都建立在自己的真实估计基础上，可以根据对手的投标作出相应的调整；投标者的任一出价都是弱占优竞价策略。Ezzamel and Watson（1998）对经理薪酬的市场比较研究发现：在现实中存在这样的趋势，相对于市场水平较低的经理人员的报酬会上升，但是相对于较高的执行人员的工资没有相应下调的趋势。依据竞标理论，Ezzamel and Watson认为这种现象的存在主要是薪酬委员会成员之间竞标经理报酬的结果。因为：首先，薪酬委员会制定的经理薪酬标准一般以薪酬委员现在的或者过去的薪酬水平和市场平均工资水平为最低基准，在此基础上的经理薪酬谈判类似竞标活动，薪酬委员会协商的经理相对薪酬只升不降。其次，由于公司之间薪酬委员会成员交叉任职较多，不同公司的经理、执行董事和非执行董事出席各自相应的薪酬委员会，容易造成薪酬委员会中内部执行董事和非执行董事之间的合谋，不断提高经理薪酬。因此在薪酬委员会成员竞标行为的影响下，薪酬委员会在制定经理薪酬计划和监督经理薪酬实践方面难以发挥有效的作用，相反却造成了经理薪酬的调整成为单一的向上调整，即相对于市场水平较低的经理薪酬会迅速上升，而相对较高的经理薪酬没有相应下调，经理薪酬水平长期居高不下。

三、薪酬委员会制度对我国公司治理实践的启示

薪酬委员会制度是否有效，在理论研究上目前尚没有一个明确的结论。但自1978年美国证券交易委员会（SEC）建议上市公司设立薪酬委员会(Compensation Committee)以来，薪酬委员制度在英美等西方国家得到迅速发展，薪酬委员会在制定激励薪酬和制衡经理权力膨胀、维护股东利益方面发挥了一定的作用，成为西方公司治理机制不可或缺的一部分。据全美公司董事联合会（National Associa?鄄tion of Corporate Directors）2001年一项关于公司治理的公开调查，在所选取的5000个样本企业中，有91％的企业设立了薪酬委员会(Anonymous,2002)。西方薪酬委员会在公司治理中的成功实践也表明，薪酬委员会制度的建立和发展对于我国公司治理实践特别是上市公司的公司治理，仍具有很大的借鉴意义。

中国证监会于2001年颁布《上市公司治理准则》，建议上市公司董事会按照股东大会的决议设立薪酬委员会或薪酬与考核委员会(以下统称薪酬委员会)，负责研究和审查董事、高级管理人员的薪酬政策与方案。我国部分上市公司（如中石化、中国电信等）也成立了薪酬委员会，但是与西方发达国家相比，我国的薪酬委员会制度还存在很多问题有待解决完善。具体来说，主要有以下几方面要加强完善：

1.引导和推动上市公司设立薪酬委员会。目前在上市公司中，设立薪酬委员会的公司还不多，对于薪酬委员会制度的了解还不全面。所以作为上市公司的监管机构――中国证监会应该仿效SEC的做法，要求上市公司建立薪酬委员会，并在上市公司年报中对薪酬委员会的构成、职能、运作等信息加以披露，推动薪酬委员会制度的建立和完善。

2.规范和完善薪酬委员会制度，促使薪酬委员会规范有效运作。目前证监会虽然建议上市公司可以设立薪酬委员会，但并未对其具体职能及运作程序作系统规定，导致我国上市公司虽然有的设立薪酬委员会这一机构，但缺乏行之有效的运行机制，薪酬委员会实际上并未在公司治理中发挥显著作用。今后要加强薪酬委员会相关制度的规范化，为薪酬委员会的有效运作提供参考规范。

3.完善公司治理结构，提高薪酬委员会的独立性。有效的公司治理制衡机制，是薪酬委员会制度实行的内在基础。但目前上市公司股权相对集中，董事会和经营层交叉任职现象较普遍，导致经理人权力对组织决策影响较大，也造成薪酬委员会的独立性较小，难以发挥作用。所以只有推动公司治理机制改革，才可以从根本上制衡经理权力的膨胀，实现薪酬委员会的独立有效运作。

4.建立独立董事专业市场，推动独立董事的专业化。由于目前我国的独立董事专业化程度不高，独立董事专业技能和监控能力普遍较弱，在工作中很难发挥其独立监督的职责，也导致主要由独立董事组成的薪酬委员会难以发挥作用。所以必须建立独立董事专业市场，通过独立董事的市场竞争，促使独立董事提高监管技能，并通过独立董事市场的声誉激励体制实现对独立董事的制约，推动我国薪酬委员会制度的建立和发展。

[参考文献]

[1]Martin J.Conyon ,and Lerong pensation committee and CEO compensative incentive in U.S. entrepreneurial firms ,Journal of Management Accounting 2004

pp.35-56

人事薪酬制度范文第2篇

有效的薪酬管理机制需要组织根据其发展目标制定相应的薪酬制度。制定薪酬制度的核心内容是如何决策薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算和薪酬管理政策，使员工得到的薪酬与其绩效相互匹配，增强薪酬制度的激励性。

国外国立研究机构的薪酬制度受各国宏观科技管理体制和经济实力的影响，不尽相同，但也存在一些共同的特点，这里我们分析了发达国家美国、英国、日本、韩国、俄罗斯以及发展中国家印度的国立研究机构薪酬制度以及相关人力资源管理职能的特点并与我国进行了比较，目的是为完善我国科研机构的薪酬制度提供可借鉴的经验。

1国外国立研究机构薪酬制度的特点分析

1）薪酬制度规范化、透明化。

在国外，国立研究机构的R&D人员占全社会的比重很小，大部分集中在企业。如1998年，美国国立研究机构的R&D人员占全国总量的6.2％，这一比重在英国为11.5％，日本为5.9％，俄罗斯为29.8％。国立研究机构的主要任务与政府职责密切相关，因此，国外的国立研究机构大多通过立法的方式设立，法律规定其目标、经费来源、人事和薪酬制度，使国立研究机构目标明确、经费来源稳定、人事和薪酬管理有法可依。

在日本，国立研究机构于2004年4月全部完成了法人化改革，成为独立行政法人。作为独立行政法人，国立研究机构要接受两部法律的直接约束。一是《独立行政法人通则法》，该法规定了独立行政法人的设置及撤销、负责人的任命及管理、营运及考核、财务及审计制度、政府预算拨款、人事和薪酬制度等等。二是由国会为每一个研究机构制定一部法律，规定其名称、业务范围、资本金、管治等事项，每个国立研究机构都由某一个省厅负责管理，职工工资待遇及福利标准比照公务员，同时机构负责人也有一定的裁量权。

在美国，国立研究机构员工属于联邦政府雇员，政府通过立法的方式规定联邦系统内的机构设置及其行政职责、经费来源、人事和薪酬制度，联邦政府各部门根据有关法律制定了一系列法规、命令具体实施相关法律。

在印度，国立研究机构依照《社团注册法》注册设立，并根据社团组织法的有关规定进行管理。按照《社团注册法》的规定，科研机构应该制定社团管理章程和建立相应的理事会和管理委员会。社团章程通常包括：机构设置及其行政职责以及人员管理、财务管理、雇员补贴、出国进修、养老金、福利待遇、雇员离岗等具体的办法和规定。在英国，由各研究理事会为国立研究机构制定统一的薪酬标准，进行规范化管理。

在我国，没有以立法方式设立的研究机构，但公益性研究机构所执行的任务与国外国立研究机构基本相同，因此，本文用这部分研究机构与国外国立研究机构进行比较。

我国公益性研究机构以政府政令的方式设立，其工作目标、工作计划、人事制度、薪酬制度依赖于政府的行政管理。1993年以来，在我国研究机构实施的薪酬制度改革中，建立由固定薪酬和可变薪酬组成的薪酬制度。固定薪酬由现行工资制度中的职务工资、标准津贴和各种补贴组成，执行国家统一标准；可变薪酬由岗位工资和绩效奖励构成，但国家对可变薪酬的分配没有规定实施细则，分配规则由单位自行确定，再加上国家允许事业单位依据所拥有的资源创收，使薪酬预算来源多渠道，这种薪酬管理模式致使各研究机构改革方案不一致，操作上存在不规范的现象，甚至造成分配秩序混乱。

在国外，政府雇员实行公开透明的薪酬制度。如在日本，国立研究机构负责人和员工的薪酬以及国立研究机构的中期计划和年度计划要上报主管大臣，并向社会公布，便于社会对其绩效进行监督，同时也确保薪酬分配公平合理。

2）在人员遴选中引入竞争机制，加强薪酬与任职者能力、资格的匹配。

在国外，国立研究机构不仅通过公开招聘的方式遴选普通雇员，更注重在机构负责人遴选中引入竞争机制，加强岗位职责、岗位价值与任职者的资格和能力的相互匹配，增强薪酬制度的公平性和激励性。

在美国，国立研究机构负责人像其他大多数联邦职位一样，原则上是通过公开招聘的程序产生，美国联邦雇员的招聘与录用基本上遵循两条原则，即“公开招聘”和“择优录取”，各联邦机构一般将所属院所负责人职务空缺在联邦系统中招聘或公开向社会招聘。在英国、印度、韩国，国立研究机构负责人，采用国际公开招聘的方式遴选，由专家组成评议小组对应聘者进行评议，最终由理事会任命。在日本，国立研究机构负责人实行任免制。根据《独立行政法人通则法》，日本国立研究机构的高层管理者由理事长、理事与监事构成，其中，理事长与监事由主管大臣任命，理事由理事长任命。

2000年以来，在我国公益性研究机构实施的人事制度改革中，推行全员聘用制，科技人员按照“公平、平等、竞争、择优”的原则竞争上岗，有些单位还向海外公开招聘高级研究人员，但对院所长，有些单位仍然实行任免制。

3）通过工作分析、工作评价确定薪酬差异。

国外国立研究机构大多采用岗位薪酬体系，并通过工作分析、工作评价确定岗位职责、任职者资格以及各岗位的薪酬差异，保证了薪酬制度的内部公平性。

美国政府通过立法的方式明确联邦系统中的岗位级别划分原则和薪酬确定原则。法律规定联邦雇员岗位级别划分的依据是其任务与职责和该项工作所要求的资格。为此，联邦人事管理办公室（OPM）制定了岗位工作分析、工作评价的要素及评价标准，并根据评价结果制定不同岗位的薪酬差异。虽然联邦雇员的岗位级别划分本身并不是确定薪酬的唯一依据，但在薪酬确定中起关键作用。根据1990年的“联邦雇员薪酬”可比法，影响薪酬标准决定的其他因素还包括绩效、服务时间等。

目前，我国公益性研究机构虽然实行了岗位管理制度，但是缺乏科学的手段，导致岗位分析比较粗糙，岗位价值不能得到合理的评价，岗位工资实际上是根据岗位的行政级别或技术职称来确定，而不是真正根据岗位价值来确定，使岗位价值与岗位工资相关性不强，形成新的分配不公平，降低了岗位工资的激励性。

4）重视对机构负责人的绩效评价，并将评价结果与其薪酬和职位任免挂钩。

绩效评价是人力资源管理的核心环节，是确保员工的工作行为对组织的战略目标实现产生积极支撑作用的一个重要机制，也是绩效加薪、职位晋升的主要依据，因此，绩效评价公正与否会对薪酬制度的激励性产生影响。

国外的国立研究机构不仅重视对普通员工的绩效评价，更重视对机构负责人的绩效评价，因为机构负责人是机构的核心成员，对机构实现其战略目标有重要影响。

在日本，根据《行政独立法人通则法》，主管大臣每3～5年对其所管辖的国立研究机构提出中期目标，相关研究机构依据中期目标编制中期计划和年度计划，报主管大臣批准，并向社会公布。《行政独立法人通则法》还要求各主管省厅设立“独立行政法人评价委员会”，协助主管大臣对各独立行政法人执行“中期计划”的情况进行定期评价，评价结果反映机构负责人的工作业绩。在机构负责人离职时，评价委会要对其任内工作表现进行评价打分，这一分数将直接决定其退职金的多少。

在美国，每年对国立研究机构负责人至少进行一次绩效评价。每个国立研究机构负责人在得到任命后部应按固定格式制定各自的工作计划，明确其在考核期内的绩效目标，这些目标不仅反应其个人的业绩情况也应体现整个机构的绩效目标。对国立研究机构负责人的年度评价信息将被用作薪资调整、绩效奖励、免职和权力削减的依据。

在英国，由上级主管部门组织专家每5年对国立研究机构的绩效进行一次评价，评价结果与国立研究机构负责人的绩效挂钩。在印度，根据理事会章程，理事会设有绩效评价委员会，每3年负责对国立研究机构的绩效进行一次评价，在各研究所内部设立评价委员会，负责对科技人员的年度绩效进行评价。

然而，我国公益性研究机构，偏重于对科技人员的绩效评价，轻视对机构负责人的绩效评价。对科技人员采用严格的绩效评价制度，并根据评价结果决定绩效奖励及下一年度的岗位聘任，有些研究机构甚至采用末位淘汰制；对机构负责人由上级主管部门按照德才兼备的标准，进行定性评价，但在实践中缺少评价实绩的客观标准，对绩效评价结果也缺乏运用。这种绩效管理模式不仅使绩效评价的重点本末倒置，而且致使科技人员产生不公平感，从而影响薪酬制度的激励效果。

5）薪酬形式：以稳定的基本薪酬为主。

通常情况下，薪酬由基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬构成。基本薪酬是根据员工所承担的工作或者是所具备的技能而向员工支付的稳定性报酬，可变薪酬则是与绩效挂钩的不稳定性报酬，间接薪酬包含福利、有型服务等一些具有经济价值但是却是以非货币形式提供给员工的报酬。

在美国、英国，国立研究机构员工的薪酬以稳定的基本薪酬为主，不存在可变薪酬，如果业绩突出，则可绩效加薪，但这增加的薪酬是在基本薪酬的基础上增加，属于稳定性报酬。在英国，研究人员不得从课题经费中提取收入，但技术转让收入，发明者、研究室和研究院可以按规定的比例提取一部分报酬。

在日本，国立研究机构员工的薪酬以稳定性基本薪酬为主，稳定性薪酬、可变薪酬和间接薪酬之比大约为10∶1∶2。每年绩效评价后发放一次奖金，如果专利成果实现了产业化，研究组可以获得转让费的25％，课题经费必须全部用于研究，课题组成员不得提成。

在印度的国立研究机构，员工收入以稳定性基本薪酬为主，但研究人员可以从合同研究、咨询和技术服务等所获得的收入中提取部分资金作为奖励。

上述国家国立研究机构员工的薪酬以稳定性基本薪酬为主的原因是这些国家国立科研机构的薪酬预算绝大多数来源于政府预算拨款，除印度外，其他国家国立研究机构的课题经费全部用于研究，不得提成，所以用于薪酬预算的资金来源稳定、渠道单一。

在俄罗斯的国立研究机构，员工的收入以可变薪酬为主。主要原因是国家财政预算拨款的科技经费严重不足，远不能维持正常运转，缺口部分需要从课题经费、技术服务收入、房屋出租以及其他经营开发收入中弥补，因此科技人员的薪酬与课题经费挂钩，随课题经费的多少而变动。

在我国公益性研究机构中，科研人员的薪酬也是以不稳定的可变薪酬为主，约占工资总额的60％，稳定的基本薪酬占40％左右，这种薪酬形式与其经费预算来源方式密切相关。2000年研究机构管理体制改革以后，国家财政增加了对公益性研究机构科学事业费的投入，作为对其运行经费和科研项目的补助，但对运行经费的补助增幅不大，主要是加大了对科研项目的支持。运行经费与实际所需相比仍存在很大缺口，科学事业费基本用于支付离退休人员的工资和社会保障，为提高在职科技人员的收入水平，稳定研究队伍，缺口部分只能从承担的国家重点科研究项目经费以及房屋租赁等经营性收入中弥补。这就造成了科研人员的薪酬随科研经费而变化，但在科研项目中，竞争性项目占大部分，致使科研人员的薪酬稳定性差，可变性强。

6）建立宽带薪酬结构，加强薪酬与绩效的关联性，增强薪酬制度的激励性。

美国在2004财年的国防授权法中，针对高级行政管理人员建立了一套新的与绩效挂钩的宽带薪酬制度，并于2004年1月正式生效，之前采用了25年之久的高级行政管理人员六级薪酬制度被取消，取而代之的是一个可上下浮动的薪酬制度。

这套新的高级行政管理人员薪酬制度的主要特点是采用开放的工资幅度，最低薪酬相当于一般工作人员最高薪酬的120％，最高薪酬相当于行政首长类（级别高于高级行政主管类，共分5级）二级或三级水平，并且取消了按年度薪酬自动上浮和按地区的薪资调整，而是根据绩效评价结果实施绩效加薪，增加的幅度根据贡献的大小决定。可见，新的宽带薪酬结构延长了工资等级线，并且不同类别的工资标准有交叉，使高级行政管理人员的薪酬水平能够随着绩效的改善而得到增加，而不仅仅依靠职位的晋升，加强了薪酬与绩效的关联性，增强了薪酬制度的激励性。同时，也给管理者更大的薪酬决策权，增加了薪酬制度的灵活性，有利于管理者利用薪酬杠杆引导组织实现其绩效目标。

宽带薪酬结构强调的是业绩而非职位等级，所以有效的绩效评价制度是宽带薪酬结构实施的先决条件。为此，美国联邦政府对各部门实施更为严格的绩效评价制度。各国立研究机构采用的绩效评价系统需要得到联邦人事管理办公室（OPM）和联邦预算管理局（OMB）的鉴定。OPM和OMB就鉴定标准和程序联合规定，对优秀绩效评级系统的要素和操作办法做出描述，并特别强调单位绩效状况与个人岗位职责之间的联系。

美国国立研究机构的科研人员一般实行固定薪酬，但从90年代中期开始，一些联邦机构实验室也开始通过绩效评价的方式为业绩突出的研究人员加薪。这类实验室将原有的15个薪酬级别改为5个，以使薪酬增加能够与绩效挂钩。此外，还有一次性奖励，类似于年终奖，但不是人人有份，并且受制于OPM规定的薪酬上限。

2000年以后，我国进一步深化科研机构的分配制度改革，目前，公益性研究机构普遍采用“三元结构工资制”，其中岗位工资是根据设立的不同岗位而设定，虽然不同岗位之间的岗位工资拉开了差距，但实行一岗一薪制，同一岗位不同绩效人员的岗位工资没有区别，薪酬与绩效的关联性不强，因此，激励性亦不强。

7）充满人文关怀的福利计划具有很强的激励性。

美国、英国、日本、韩国和印度的国立研究机构除对员工提供法定的福利计划外，还提供种类繁多的组织内部福利计划，以增强员工对组织的归属感和认同感，从而吸引和保留高素质的员工。这些国家的国立研究机构非常重视对员工的培训，并将培训作为满足员工精神需求、吸引和激励人才的重要手段。如在印度、韩国和日本，国立研究机构的科研人员可以享受带薪学术休假制度。在美国，法律对联邦雇员的培训有明确的规定。按照法律规定，联邦雇员在职期间有权享受一些与工作有直接关系的培训，而联邦雇员所在部门也有义务提供这种培训。培训期间工资照发，关于培训费用，根据法律规定单位可视情况承担全部或部分费用。

国外国立研究机构除对其员工提供完备的福利计划外，还对员工的家属提供保险计划。如美国的“联邦雇员健康利益”保险项目中的受益人不仅包括联邦雇员、退休人员、原雇员还包括雇员的家庭成员和原配偶，保险费的75％由政府机构负担，25％由个人负担。充满人文关怀的福利计划无疑会对员工产生激励作用。

与国外国立研究机构相比，我国公益性研究机构实施的福利计划种类少，目前，只实施法定福利计划，包括公费医疗、失业保险、住房补助、住房公积金和带薪休假等，激励性也不强。主要原因是在实施福利货币化改革后，取消福利分房，但与之相配套的工资制度改革还未跟上，增加了员工购买住房的困难。

8）非经济性报酬具有很强的激励性。

报酬可以分为经济报酬和非经济报酬。经济性报酬即是薪酬，非经济性报酬是指良好的工作环境，以及工作本身所提供的乐趣、成就感和个人发展的机会。

传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币薪酬感兴趣，现代薪酬管理则越来越重视非经济性报酬的激励作用。

在美国、英国、日本、韩国，国立研究机构员工的薪酬水平并不高，只相当于市场的中等偏上水平，或中等水平，但是稳定的工作、允许自由探索的科学研究环境、自身爱好以及个人的社会荣誉感还是吸引了大批高素质人才的加盟。可见，在国外的国立研究机构，薪酬并不是激励员工的唯一手段，非经济性报酬亦有很强的激励性。

9）结论：薪酬制度与国立研究机构的任务相匹配，有助于其实现组织战略目标。

薪酬管理的目的是支持组织实现其战略目标。因此，选择何种薪酬管理技术，要依据组织的任务性质而确定，即薪酬制度要与组织任务相匹配。

在美国、英国、日本、韩国、印度，国立科研机构的薪酬管理大多采用或比照公务员的薪酬制度，薪酬预算绝大部分来自政府预算拨款，支付高比例的固定薪酬，营造了稳定的工作环境，这种薪酬预算方式与国立研究机构以提供公共产品为主，研究成果难以得到市场回报的特点相适应，同时，稳定的工作环境，对于需要长期知识、技术积累的国立研究机构员工来说，无疑具有激励作用。在薪酬管理中，突出效率原则，薪酬与绩效挂钩，增强了薪酬制度的激励性。虽然薪酬位于市场中等或中等偏上水平，但非经济性报酬和优厚的福利待遇，增强了薪酬水平的外部竞争性。这种薪酬管理模式提供了公平有效的激励机制，有利于吸引、稳定、激励人才，因此，上述各国国立研究机构的薪酬制度有助于其提高组织绩效，促进其实现战略目标。

我国公益性研究机构的薪酬制度与公务员脱钩，薪酬预算相当一部分来源于课题经费及其他经营性收入，稳定性差，导致科技人员需要花费大量时间和精力申请课题和进行创收活动，这些无疑会挤占科研经费和科研时间，长此以往，易造成科研质量的下降以及影响其公益性目标的顺利实现。在薪酬管理中，按照效率优先的原则，增加了激励成份，但在实际操作中薪酬与绩效的关联性并不十分强，因此，不能有效地激励科研人员。可见，目前我国公益性科研机构的薪酬制度与其任务性质不相适应，不能有效地支持组织实现其战略目标。

2对我国的启示

1）应进一步深化公益性科研机构改革，筛选出一批与国家利益相关的研究机构，并明确其任务。

我国公益性研究机构经过2001年的分类改革，其R&D人员所占比重有所减少，目前为15％，低于俄罗斯，但与美国、英国、日本相比，依然偏高。应进一步深化公益性科研机构体制改革，筛选出一批从事关系国家安全、公共安全、经济和社会秩序以及国家长远利益的研究机构，明确其任务，保证其经费来源稳定，规范其人事和薪酬制度，从而确保其活动的公益性以及国家意志和政府职责的实现。

2）建立稳定性薪酬占高比例的岗位绩效薪酬制度。

岗位绩效薪酬制度主要由岗位工资、年功工资、绩效工资构成。岗位工资、年功工资是稳定性报酬，应占高比例。各岗位的薪酬差异应通过工作分析、工作评价确定，岗位工资标准应参考市场薪酬水平，充分体现各岗位的价值，确保薪酬制度的公平性。在人员特别是机构负责人的遴选和绩效评价中引入竞争激励机制，加强绩效与薪酬以及岗位聘用的关联性，充分体现薪酬制度的激励性。

3）注重发挥福利计划的激励作用。

健全法定福利计划，特别是社会保障计划，鼓励公益性研究机构探索建立健全组织内部福利计划，尤其是培训计划，以更大力度激励科研人员。

人事薪酬制度范文第3篇

关键词:高管薪酬;公司治理;问题;研究

本研究受江苏省教育厅“青蓝工程”项目资助;江苏省教育厅哲社项目(07SJD630051)阶段性研究成果

中图分类号:F27文献标识码:A

近年来,无论是国外企业还是国内企业,高管薪酬治理都遇到了前所未有的难题,因此,有必要在公司治理日益趋同、股权分置已经完成、股票激励瓶颈已经突破的现代经济环境下,进一步探讨高管薪酬治理途径及其解决之道。

一、上市公司高管薪酬中的不正常现象

(一)高管薪酬所得均值与普通员工收入均值差异显著扩大。根据Kirkland(2006)研究,在美国,2000年最大公司的经理与员工工资比是785倍,而1936年时只是54倍。另据美世咨询公司的调查,全球前350强企业的CEO的直接薪酬总额在2005年增加了16%,而全美工人的工资福利却只增加了3.2%。在我国当前的社会中,也存在对高管薪酬与普通员工收入差距的质疑。吴定富也曾在“全国保险工作会议”上说,部分高管薪酬高达500万元,一般业务员底薪最低每月才300元,这是极不正常的现象。

(二)高管激励效果不佳,高管薪酬与公司业绩并不相关,更为离奇的是,在公司发生重大价值损失或巨额亏损下,高管依然获得了高额的回报。如,顾雏军时代的科龙电器高管最高年薪达450万元,连续几年雄踞中国上市公司高管身价排行榜之首,而科龙电器的业绩每况愈下,2004年底时这些高管们甚至交出亏损6,416万元的业绩报告。不久前,广东省省情调查研究中心的《2006年省情调查报告》指出,当前广东国有企业薪酬管理总体上处于无序和失控状态,有的企业以强调“经营者个人贡献”为由自定薪酬,有的企业实行“股权激励”,高管几年间获得几千万元、甚至几亿元报酬,而企业却在亏损。

可见,无论是国外企业还是国内企业的高管薪酬,都存在类似的需要解决的问题。

二、我国上市公司高管薪酬管理中的问题

(一)高管薪酬决定机制问题。由于完善的市场经济秩序并未完全建立,公司治理结构尚不健全与有效,致使我国企业高管薪酬的决定其实并不规范。主要表现在:1、董事会制度还不健全,尤其是脱胎于计划经济体制的国有企业,由于体制因素等原因,在市场化进程中,依然保留了较多成分的行政管理模式,包括公司高层的任命、套用行政系列的薪酬体系、对高管薪酬差距的管制等,还没有一个完全市场化的薪酬定价模式,董事会在高管薪酬制定中还没有发挥应有的作用。2、董事会运作并不有效。一是受关键人的控制,即董事长一人大权在握,薪酬的确定由一个人说了算;二是在国有控股企业中,往往表现为决策机制不健全,薪酬决定没有程序,随意性比较大。根据我们研究,样本企业中有53.18%的企业没有设置薪酬与考核委员会,说明半数以上的企业高管薪酬制定不具有独立性,存在自定薪酬现象。

(二)高管薪酬结构问题。薪酬结构,可以有广义与狭义之分。狭义的薪酬结构主要指通过契约明确的,高管所得到的全部薪酬组合,这种组合通常称为“薪酬包”。这种“薪酬包”通常由基本薪酬、短期奖励、福利计划和股票期权构成,其目的就是为了有效激励经理人行为。据研究,美国企业的高管薪酬结构中长期激励占总薪酬的51%,而新加坡企业高管薪酬中,长期激励也占33%。

据我们对样本公司的统计,平均高管持股254万股,最小值为0,最大值为2,500万股,其中有351家(占样本总数28.63%)高管层没有持股。说明作为长期激励机制,股票及股票期权还没有在上市公司中充分使用。

广义薪酬结构是显性薪酬与隐性薪酬的比例关系。前文所指的薪酬包只是显性薪酬。隐性薪酬是高管因担任公司高管所具有的,契约无法明确但可由高管所享受与支配那部分隐性收益,如在职消费等。有研究表明,在低水平的高管货币薪酬下,高管更可能采取各种手段获取隐性收益。这是目前我国上市公司高管激励结构中的主要问题。

(三)高管薪酬信息披露问题。对高管薪酬信息是否应当披露、多大程度上披露问题,在我国有一个从不披露到披露,从不完善到完善的过程,但仍存在许多不足。1998年之前,我国上市公司没有披露高管人员报酬信息。1998年开始,中国证监会开始强制要求上市公司披露高管人员报酬信息,并且在1999年、2001年对高管报酬信息披露规则进行了修改。

通过比较分析,在高管薪酬信息披露中至少存在以下一些问题:

1、尽管要求披露高管薪酬的决定程序,但基本上只披露了该程序的文件名称,并没有较详细的薪酬决策的标准与依据。

2、披露了高管的年薪区间(2005年后披露各位高管个人的年薪与持股情况),但没有披露年薪计算依据、没有关于高管福利、待遇(如公司为高管购置的住房、购买的保险等)等信息。

3、理论上,年薪应当既包括基本工资也包括基本奖金,但是否包括了年度目标实现而得到的奖金呢?我们不得而知。如果该年度报酬包括了对高管的奖金,显然这应当在年度报告审计完毕确认收益情况后才能兑现。但我们没有发现任何一家公司有上述行为。也则,如果年度报酬包括了全部的资金,那么其奖励制度存在问题,因为它不应当出现在当年的财务报告中,但至少应当出现在次年的董事会报告或财务报告的信息披露中。我们没有发现此情况。许多研究已经发现,年薪的高低并不受利润影响,ROE的实现并不显著影响高管薪酬,我们有理由怀疑,公司对高管短期激励或年度奖金部分并没有披露。更没有披露各个公司高管的薪酬结构及其内容、比例。

(四)高管薪酬激励有效性问题。实证研究已经为高管的激励有效性提供了经验证据(魏刚,2000;李增泉,2000;宋德舜,2006等),但结论并没有一致。

1、高管货币薪酬与公司业绩不存在显著的相关性。正如上文所分析,要么公司公布的高管薪酬只是反映了高管的基本工资水平,未包括年底基于业绩考核所得的奖金,因此无法反映出对业绩的激励效果;要么包含了激励的成分,但结果证明确实没有达到预期的激励效果。笔者认为,无论哪一种情况发生,对公司治理以及监管者而言,都有待进一步完善。

2、高管持股与公司业绩之间存在显著的正相关性,说明给予高管持股确实起到预期的正向激励功能。可惜的是,正如前文所指出,在2005年之前我们还没有完全推行股票期权制度,大面积的高管持股激励还没有发生。

3、控制权私人收益存在负激励效应。在高管货币薪酬不具有业绩相关性、高管又不持有股份(即使有也较少)的情况下,面对越来越市场化的环境,高管有什么理由继续受托经营呢?陈冬华等(2005)研究发现,高管会以过度的在职消费方式来对低货币性报酬的替代。但是,这个替代的逻辑依据是什么?作为监督者的董事会或大股东又为何“允许”这种替代呢?显然,这抑制了激励的正向作用。

三、完善高管薪酬治理对策

应当说,高管薪酬治理问题将一直是企业及其股东首要关注的问题。立足中国实践和前文分析,我们认为高管薪酬治理至少应注意以下几方面的解决:

(一)完善高管薪酬的决定机制。由谁来决定高管薪酬,如何制定高管薪酬等问题是高管薪酬治理中首先需要解决的问题,即高管薪酬的决定机制。它涉及以下两个主要问题:

1、高管薪酬的决定权归属。高管薪酬的决定权归属看拟简单,其实不然。当然,无需争议的是,在我们的《上市公司章程指引》第94条或者第107条(2006版)就规定高管报酬由董事会决定,决定权在公司最高决策机关――董事会。但是,当董事会成员兼任高管时,或高管本身是董事会成员时,到底谁来决定呢?许多批评者认为,在现行的公司高管薪酬决定机制中存在“自定薪酬”现象。因此,为了避免高管“自定薪酬”,体现报酬决定的公平原则,我们认为在董事会下应当强制设置以独立董事为主要组成人员的薪酬与考核委员会,以期更客观、公正地设计高管薪酬。

2、薪酬与考核委员会运作――价值导向的薪酬政策。根据《上市公司治理准则》,薪酬与考核委员会的主要职责是研究董事与经理人员考核的标准进行考核并提出建议;研究和审查董事高级管理人员的薪酬政策与方案。为此,美世咨询公司Doubleday et al.(2007)等5位高管提出了13步反映薪酬委员会针对高管薪酬进行合理决策的最佳实践。我们认为高管薪酬设计的总目标应当是以价值为导向的薪酬计划,通过薪酬计划的实施,能够实现短期激励与长期激励的融合,通过薪酬计划的实施,能够实现显性薪酬对公司价值正向激励效应,抑制隐性薪酬或控制权私人收益的获得空间。

(二)合理设计高管薪酬结构,使隐性收益显性化。如,前文所指出,我国目前上市公司高管薪酬结构不合理,显性货币薪酬激励效果不理想,而隐性收益的激励则具有反作用,因此在高管薪酬治理中,应当合理设计其薪酬结构,使隐性收益显性化,充分挖掘显性薪酬的正向激励功能。

1、股票激励制度的推行有利于上市公司高管薪酬结构向合理化发展。在股权分置改革之前,上市公司股权激励仅在少数公司执行。因此,从我们的统计结果看到,高管持股比例不高。随着2005年开始的股权分置改革完成,及之后出台的《上市公司股权激励规范意见》(试行)和《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》,为各上市公司调整高管薪酬结构、优化薪酬结构中的短期与长期激励比例铺平了道路。

2、改革职务消费制度,使隐性收益显性化。针对长期以来,难以控制的国有企业高管在职消费,中央国资委已于2006年出台《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》,并于2007年开始执行予以规范。《指导意见》明确指出,对现有的职务消费进行认真清理,依据法律、法规及企业负责人岗位职责和履职特点,研究、制定规范企业负责人职务消费的制度规章或管理办法。其内容应包括各类职务消费的具体项目、享有该类职务消费的人员范围及费用标准(额度)、企业内部审核与监督程序、违规处罚及其他要求等。

对经常发生、用途明确、标准易定的职务消费,可以探索实行货币化改革。职务消费货币化的标准,应根据企业实际和职位特点,参照国内外同类企业的做法,与企业负责人的薪酬统筹考虑,合理确定,不得高于货币化改革前的费用支出,不得变相提高企业负责人的总体薪酬水平。

通过这些改革,促进了高管薪酬结构优化,平衡了短期利益、长期利益,也使隐性收益显性化、公开化。

(三)改进高管薪酬信息披露,增加股东对高管薪酬的监督。改进信息披露制度,有助于有利于股东了解高管人员薪酬契约是否有效、是否与股东利益紧密联系,从而有助于股东对高管人员报酬进行监督,避免高管人员通过报酬形式来损害股东利益。因此,众多发达国家认为应当加强市场力量在高管人员报酬方面发挥的作用,向股东提供更易于理解并与投票和投资决策更为相关的薪酬信息,使股东有更多的机会对报酬决定表达他们的观点。基于国外经验,可从以下几个方面改进高管薪酬的信息披露:

1、增加披露近三年的董事、监事以及高管薪酬,包括基本工资、年度奖金、长期激励计划、津贴、福利、保险、住房等,披露内容的依据是《企业会计准则――应付职工薪酬》所界定的内容。一般的,上市公司董事长与其他董事、公司经理与其他副总经理之间存在较大的差距,因此笔者认为应当对董事长、总经理单独提供薪酬汇总,其他董事、监事、高管可以汇总反映。

2、提交薪酬委员会报告,详细披露对高管人员(含董事、监事)的薪酬设计状况、考核与评价情况,对公司的报酬政策以及高管报酬水平与公司业绩的相关性做出解释,以便投资者比较与判断。这样,也可促使公司的报酬政策向业绩相关的方向转移,也有利于公司的长远发展。另外,薪酬委员会报告还应说明本年度高管人员报酬与上一年度相比的变化情况,对重大变化的原因、合理性做出说明。薪酬委员会成员不应当被追究薪酬委员会报告的个人责任,以免影响成员的自由发表意见和委员会的工作绩效。

3、详细披露公司高管在关联单位履职领薪情况。高管是否在关联单位领取薪酬,是判断该高管是否存在公司与上市公司之间存在关联关系,以及判断关联交易的主要方式。但在实践中,许多公司的年度报告仅说明某高管不在公司领取报酬,在股东单位或其他关联单位领取报酬,过于简单化、形式化。高管人员在何处领取报酬是个重要问题,因为这些人员往往在关联公司中任职,同时又掌握本公司的事务,当上市公司与此类企业发生利益的冲突时,他基于自身利益的考虑可能更多地偏向关联公司,从而损害本公司的利益。因此,建议对高管在关联公司中领取的报酬做同等的披露要求,这有利于提高我国高管报酬信息的透明度。

4、披露变更董事、监事、高管前后的薪酬情况。(1)披露变更前后的董事、监事、高管的薪酬有利于投资者比对前后届董事、监事和高管的薪酬变化、增长率、差距;(2)披露变更前的董事、监事、高管的领取薪酬情况,也有利于对关联关系和关联方交易的判断,尤其是对历史形成的关联交易后果,投资者可能追溯了解;(3)披露变更前后的董事、监事、高管的薪酬也是完整披露上市公司支付薪酬情况。因为变更行为一般发生于年度中间,如果仅披露变更后的高管薪酬,就不能反映公司支付的全部薪酬情况,导致信息失真与遗漏。

(作者单位:南京审计学院会计学院)

主要参考文献:

[1]马德林.股权制衡、合谋与高管薪酬――基于我国上市公司的实证研究[D].南京大学博士论文,2008.

[2]部分高管年薪500万,吴定富斥保险业薪酬差距过大.《第一财经》转引《中国青年报》,2007.1.22.

[3]沃顿商学院.身陷业绩泥潭,辉瑞CEO要价百万薪酬引争议[N].IT时代周刊,2006.6.26.

[4]上海荣正投资咨询公司.中国企业家价值报告(2004)[M].上海远东出版社,2005.5.

[5]Rik Kirkland.古正译.CEO的薪酬难题[J].中国人民大学复印资料《海外劳动经济与人力资源管理》,2006.12.原载《财富》(香港),2006.10.

人事薪酬制度范文第4篇

关键词　薪酬满意感；薪酬管理公平性；薪酬比较

薪酬满意感是影响员工工作态度和工作行为的重要因素。对薪酬比较满意的员工更愿继续在宾馆努力工作。近年来，许多员工因薪酬低、缺乏职业发展机会而“跳槽”或改行。如何做好员工薪酬管理工作，提高员工薪酬满意感，稳定员工队伍，是宾馆管理人员面临的一项重要的工作任务。

从上世纪六十年代起，员工薪酬满意感始终是欧美企业管理学术界研究的重要课题。欧美学者的实证研究结果表明，薪酬水平并不是决定员工薪酬满意感的唯一因素，企业薪酬管理公平性、薪酬比较结果对员工的薪酬满意感也有重要的影响。然而，欧美学者对各类薪酬管理公平性、薪酬比较结果与员的各类薪酬满意感的关系缺乏深入的研究。在现有的文献中，我国企业管理学者尚未对员工薪酬满意感的影响因素做过深入的实证检验。在本次研究中，我们主要探讨各类薪酬管理公平性、薪酬比较结果对员工的各类薪酬满意感的影响，为宾馆管理人员应如何坚持薪酬管理公平性原则，提高员工对薪酬的满意程度，提出我们的建议。

一、文献述评

1．薪酬满意感的基本理论与组成成分

欧美企业管理学术界通常根据以下两种理论，解释员工的薪酬满意感：①衡平理论。1965年，美国学者亚当斯（J.StacyAdams）提出了衡平理论。他认为，员工会对自己与他人的得失之比进行比较。如果得失之比相似，员工就会对自己的薪酬感到满意；如果得失之比不同，员工就更可能对自己的薪酬感到不满［1］。②差距理论。1971年，美国学者劳勒（EdwardE.LawlerIII）提出了差距理论。他认为，人们会对自己应该得到的薪酬与实际得到的薪酬进行比较，比较的结果会影响他们的薪酬满意感［2］。

二十世纪八十年代中期之前，欧美企业管理学术界主要根据薪酬水平满意感计量员工的总体薪酬满意感。1985年，美国学者赫尼曼（HerbertG.Heneman）和希沃布（DonaldP.Schwab）编制了员工薪酬满意感量表（PSQ量表），从薪酬水平、福利、薪酬晋升、薪酬结构和薪酬管理等4个方面计量员工的薪酬满意感［3］。现在，国内外学者普遍认为，员工的薪酬满意感是一个多维概念。

宾馆员工薪酬满意感影响因素的实证研究欧美企业管理学者在员工薪酬满意感影响因素的实证研究中，通常把员工的人口统计特点和实际的薪酬水平作为控制变量。他们的研究结果表明，性别、年龄、工龄、学历、工资收入不同的员工对薪酬的满意程度也不同。但是，他们对各类员工的薪酬满意感也得出了一些相互矛盾的研究结论。在本次研究中，除员工的人口统计特点之外，我们还假定不同用工方式（正式工、合同工、临时工）、不同工源（本地工、外地工）的员工对薪酬的满意程度也不同。因此，我们提出以下假设：H1：各类员工的薪酬满意感有显著的差异。

2．薪酬比较与员工薪酬满意感的关系

欧美学者对不同行业的员工的薪酬比较结果与他们的满意感的关系进行了大量研究。然而，企业管理学术界对各类参照标准的重要性仍存在一些分歧。1994年，美国学者布劳（GaryBlau）指出，员工通常会与以下五类参照标准进行薪酬比较：①社交参照标准，指员工会与自己的家庭成员、亲友进行薪酬比较；②经济需要参照标准，指员工会对自己的实际薪酬与自己在经济上需要的薪酬进行比较；③历史参照标准，指员工会对自己过去和现在的薪酬进行比较；④企业参照标准，指员工会与本企业的同事进行薪酬比较；⑤市场参照标准，指员工会与其他企业的员工进行薪酬比较［4］。

在现有的文献中，大多数欧美学者研究薪酬比较结果对员工薪酬水平满意感的影响，却很少研究薪酬比较结果与员工的各类薪酬满意感的关系。香港学者罗胜强（KennethS.Law）和黄炽森（Chi-SumWong）指出，企业管理学术界应深入研究不同的参照标准的相对重要性，以便正确判断薪酬比较结果如何影响员工的薪酬满意感［5］。在本次研究中，我们提出以下假设：H2:薪酬比较结果对员工的各类薪酬满意感有不同的影响。

3．薪酬管理公平性与员工薪酬满意感的影响

根据国内外学者的研究成果，薪酬管理公平性包括以下四个组成成分：

（1）薪酬管理结果公平性。薪酬管理结果公平性指员工对自己实际获得的薪酬是否公平的评价。员工通常根据以下三个原则判断结果公平性：①衡平原则，指企业根据员工的业绩分配薪酬；②平等原则，指企业平均分配员工的薪酬；③需要原则，指企业根据员工的个人需要分配薪酬［6］。

（2）薪酬管理程序公平性。薪酬管理程序公平性，指员工对企业的薪酬管理程序与方法是否公平的评价。1988年，美国学者沃利斯（MarcJ.Wallace）和费伊（CharlesH.Fay）指出，员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、员工参与薪酬制度设计和管理工作、企业内部投诉和上诉程序，评估企业薪酬管理程序公平性［7］。

（3）薪酬管理交往公平性。薪酬管理交往公平性，指员工对管理人员在薪酬管理过程中对待员工的态度和方式是否公平的评价。2000年，英国学者考克斯（AnnetleCox）指出，薪酬管理交往公平性包括以下三个组成成分：①真诚：管理人员真心实意坚持公平的薪酬管理程序；②人际关系敏感性：管理人员在薪酬管理工作中，礼貌地对待员工，不伤害员工的尊严和自尊心；③沟通：管理人员向员工解释薪酬制度与决策依据［8］。

（4）薪酬管理信息公平性。薪酬管理工作中的信息公平性指管理人员为员工提供薪酬信息，解释薪酬管理决策过程和结果。管理人员为员工提供薪酬信息，向员工详细解释企业薪酬制度与薪酬决策的依据，为员工提供及时的反馈，都会影响员工的薪酬公平感。

薪酬管理公平性是影响员工的薪酬满意感的一个重要因素。但是，欧美学者通常只研究薪酬管理公平性对员工的薪酬水平满意感的影响，较少探讨公平性对员工的其他各类薪酬满意感的影响；较多研究结果公平性和程序公平性对员工的薪酬满意感的影响，较少探讨交往公平性和信息公平性在企业薪酬管理工作中的作用，更没有同时检验四类公平性对员工的各类薪酬满意感的影响。因此，他们对各类公平性对员工的薪酬满意感的影响仍存在不少争论。在本次研究中，我们探讨四类薪酬管理公平性对员工的各类薪酬满意感的影响，并提出以下假设：H3：薪酬管理公平性对员工薪酬满意感有显著的正向影响。

二、调研过程

在本次研究中，我们工作如下：

1.在PSQ量表的基础上，设计了27个计量项目，从薪酬水平、福利、奖金、薪酬晋升、薪酬结构和管理制度等5个方面计量员工的薪酬满意感；

2.要求员工与宾馆内部同事（职位较高、较低、相同的员工）、其他企业同类员工、其他企业类似职务的员工、员工预计自己将来可得到的薪酬、宾馆承诺的薪酬、宾馆以前支付的薪酬、员工从前在其他企业得到的薪酬、员工的生活费用、家庭经济负担、个人贡献等12类参照标准比较薪酬；

3.从结果公平性、程序公平性、交往公平性、信息公平性等4个方面计量薪酬管理公平性。所有计量项目都采用李科特七点计量尺度。

2005年5月至8月，我们对广州10家宾馆的员工进行了问卷调查。我们共发出问卷1180份，收回有效问卷832份，其中女性占57.6%，25岁以下员工占53.6％，在宾馆工作5年以下的员工占84.8％，个人月收入在1200元以下的员工占66.4％。

三、数据分析

1.数据质量分析

我们使用SPSS12.0软件，分析各个计量尺度的可靠性。在本次研究中，所有计量尺度的内部一致性系数（Cronbachα）在0.814到0.960之间，表明各个计量尺度非常可靠。

2.分层回归分析

我们对员工的总体薪酬满意感以及薪酬水平、福利、奖金、薪酬晋升、薪酬制度和薪酬管理的满意感分别进行分层回归分析。在各个分层回归模型中，除控制变量之外，各个变量值是各个概念计量项目的平均值。美国学者黑尔等人（JosephF.Hair）等人指出，变量的方差膨胀系数超过10.0，表明数据存在严重的多重共线问题。在我们的分层回归分析中，变量最大的方差膨胀系数为3.175，表明我们的数据没有严重的多重共线问题。

我们采用以下步骤进行分层回归分析：第一步输入宾馆序号、员工的性别、所属部门、年龄、本岗位工龄、本宾馆工龄、用工方式、工源、学历、个人月收入等7个控制变量；第二步输入员工的12类薪酬比较结果变量；第三步输入4个薪酬管理公平性变量。分层回归分析结果见附表。在分层回归模型中，每增加一组自变量，模型的调整后测定系数（ΔR2）都显著增大，表明各组自变量都能增大模型对员工各类薪酬满意感的解释能力。

在第一组自变量〔控制变量〕中，①不同宾馆的员工对薪酬的满意程度有显著的差异；②员工的性别、年龄、所属部门、用工方式、受教育水平、在本岗位的工龄与他们的各类薪酬满意感没有显著的相关关系；③与本地工相比较，外地工的总体薪酬满意感、薪酬水平满意感、薪酬结构和管理制度满意感较高；④宾馆工龄较长的员工的各类薪酬满意程度越低；⑤个人月收入较高的员工对他们的薪酬水平和福利的满意感比较高。

第二步回归模型分析结果表明，①员工对薪酬水平的满意程度主要是由员工与本宾馆职务相同的同事、自己今后可得到的薪酬、自己从前在本宾馆得到的薪酬、自己的贡献等参照标准比较的结果决定的。②员工对薪酬晋升的满意程度主要是由员工与本宾馆的同事、自己将来可得到的薪酬、自己的生活费用、自己的贡献等参照标准比较的结果决定的。员工越认为自己的薪酬低于职务较高的同事与自己的生活费用，对薪酬晋升就越不满意。③员工对奖金的满意程度主要是由本宾馆职务相同、职务较低的同事、其他企业同类员工、其他企业相似职务的员工、自己今后可得到的薪酬、自己的贡献等参照标准决定的。员工越认为自己的薪酬低于其他企业的同类企业，对自己的奖金就越不满意。④员工对福利的满意程度主要是由本宾馆职务较高、职务较低的同事、自己从前在其他企业得到的薪酬、自己的贡献等参照标准决定的。员工越认为自己的薪酬低于本宾馆职务较高的同事，对自己的福利就越不满意。⑤员工对薪酬结果与管理的满意程度主要受员工与本宾馆的同事、其他企业类似职务的员工、自己今后可得到的报酬、自己的贡献等参照标准比较结果的影响。员工越认为自己的薪酬低于职务较高的同事，对宾馆的薪酬结构与管理就越不满意。⑥员工对薪酬的总体满意感主要是由他们与本宾馆职务较高、职务较低的同事、自己的贡献进行比较的结果决定的。员工越认为自己的薪酬低于职务较高的同事，对宾馆的薪酬结构与管理就越不满意。

在第三组自变量中，①企业薪酬管理结果公平性对员工的总体薪酬满意感以及他们对薪酬水平、奖金、薪酬晋升、薪酬结构和管理制度的满意感有显著的正向影响，②程序公平性对员工的奖金满意感、薪酬结构和管理制度满意感有显著的正向影响，③交往公平性对员工的总体薪酬满意感和福利满意感有显著的正向影响，④信息公平性对员工的总体薪酬满意感和各类薪酬满意感都有显著的正向影响。这些分析结果表明企业的薪酬管理越公平，员工的薪酬满意程度越高。

四、讨论与结论

1．不同类别员工对薪酬的满意程度不同

我们发现，①与本地工相比较，外地工的工资较低，但他们对薪酬水平、薪酬结构和管理制度的满意程度与他们的总体薪酬满意程度较高。我们认为，外地工对薪酬水平的期望较低，更可能接受宾馆的薪酬结构和管理制度。这可能是他们对自己的薪酬比较满意的主要原因。②与本宾馆工龄较短的员工相比较，本宾馆工龄较长的员工的各类薪酬满意程度都较低。近年来，广东宾馆的经济收益没有明显的提高。不少宾馆无法晋升员工的工资，提高员工的经济待遇。这可能是工龄较长的员工对自己的薪酬比较不满的主要原因。

2．各类薪酬比较结果对员工的薪酬满意感有不同的影响

员工与不同的参照标准比较薪酬的结果对他们的薪酬满意感有不同的影响。回归模型控制第一组自变量之后，员工的薪酬比较结果对他们的各类薪酬满意感仍有显著的影响。在我们研究的12类参照标准中，员工与本宾馆同事（职位较高、较低、相同的同事）、其他企业同类员工、其他企业类似的员工、自己今后可得到的薪酬、本宾馆从前支付的薪酬、从前在其他企业得到的薪酬、自己的生活费用、个人贡献等10类参照标准的比较结果都对他们的某一类或某几类薪酬满意感有显著的影响。我们的研究结果支持布劳的观点，即员工会与社交、经济需要、历史、企业、市场等多类参照标准进行薪酬比较。

3.薪酬管理公平性是影响员工薪酬满意感的重要因素

回归模型控制两组变量之后，薪酬管理公平性对员工的薪酬满意感仍然有显著的正向影响，但各类公平性对各类薪酬满意感有不同的影响。与程序公平性相比较，其他三类公平性更可能影响员工的总体薪酬满意感。信息公平性对员工的各类薪酬满意感的影响最大。

五、对宾馆管理工作的启示

1．管理人员应根据员工的贡献，确定员工的薪酬

员工对自己的薪酬与自己的贡献进行比较的结果对他们的各类薪酬满意感都有显著的正向影响。在12类薪酬比较标准中，员工的个人贡献是影响他们对薪酬水平、奖金、薪酬晋升、薪酬结构和管理制度的满意感程度与他们的总体满意程度的最重要的比较标准。如果员工根据自己为宾馆做出的贡献，得出“自己获得较高薪酬”的比较结果，就会对自己的薪酬感到满意，否则，他们就会产生不满情绪。因此，我们认为，宾馆管理人员应尽力做好员工绩效考评与反馈工作，根据员工的贡献，确定员工的薪酬，既激励员工努力工作，为宾馆做出更大的贡献，又帮助某些员工正确地评估自己的工作绩效。

2．管理人员应确定合理的薪酬结构

员工与宾馆内部同事比较薪酬的结果对他们的满意感有显著的影响。我们发现，员工与职务较高的同事比较薪酬，不会明显地影响他们对薪酬水平和奖金的满意程度，与职务较低的员工比较薪酬，也不会明显地影响他们的薪酬水平满意感。但是，员工与不同职务的同事比较薪酬的结果对他们的总体薪酬满意感与他们对福利、薪酬晋升、薪酬结构和管理制度的满意感有显著的影响。这些研究结果既表明员工不会因宾馆确定不同的职位薪酬而产生不满情绪，也表明不同职位的薪酬差异过大会降低员工的薪酬满意程度。因此，管理人员既应合理地设计薪酬结构，确定适当的薪酬水平级差，又应根据员工的贡献，而不是根据员工的职务，确定员工的奖金、福利待遇和薪酬晋升结果。

3．管理人员应与员工分析薪酬管理信息，增加员工的薪酬管理知识

我们的数据分析结果表明，员工不仅会与本宾馆同事比较薪酬，而且会与其他企业同类员工、类似职务的员工比较薪酬。员工与其他企业同类员工比较薪酬的结果对他们的奖金满意程度有显著的负向影响。员工与其他企业类似职务的员工比较薪酬的结果对他们对奖金、薪酬结构和管理制度的满意感则有显著的正向影响。

根据上述的数据分析结果，我们认为，管理人员应通过双向沟通，与员工分享薪酬管理信息，增加员工的薪酬管理知识。管理人员应向员工解释宾馆薪酬管理决策依据，以便员工理解宾馆的薪酬管理制度，了解宾馆会根据员工的贡献，对所有员工一视同仁，而不是根据员工的职位、户籍所在地，确定员工的薪酬。此外，管理人员应向员工介绍其他企业同类员工、其他企业类似职务员工的薪酬，以便影响员工的薪酬比较结果，进而影响员工的薪酬满意感。

4．管理人员应关心员工的利益，尽力提高员工的薪酬待遇

员工与历史参照标准（自己从前在本宾馆或其他企业得到的薪酬）进行薪酬比较，就会对自己目前的薪酬水平和福利感到比较满意。但是，员工与经济需要参照标准（自己的生活费用）进行薪酬比较，就会对薪酬晋升结果感到不满。这些数据分析结果表明：①宾馆提高员工的薪酬待遇，才能提高员工的薪酬满意程度。②员工得到的薪酬足以支持自己的生活费用，才会对自己的薪酬感到满意。

此外，我们还发现，员工对自己目前与今后可得到的薪酬进行比较的结果对他们对薪酬水平、奖金、薪酬晋升、薪酬结构和管理制度满意感与他们的总体薪酬满意感有显著的正向影响。这个数据分析结果表明员工对自己今后的薪酬缺乏乐观的期望。

根据这些数据分析结果，我们认为，宾馆管理人员应考虑员工的生活费用，尽力逐渐提高员工的薪酬待遇，以便提高员工对薪酬的满意程度。要稳定员工队伍，留住优秀的员工，管理人员更应增大员工的工作保障，关心员工的职业发展前途，提高优秀员工的薪酬，使广大员工认识到，自己为宾馆做出更大的贡献，就能增大自己今后晋升薪酬的可能性。

5．管理人员必须坚持组织公正性基本原则

我们的数据分析结果表明，员工的月收入与他们的总体薪酬满意感、奖金、薪酬晋升、薪酬结构和管理制度的满意感没有显著的相关关系。与员工的月收入相比，他的的薪酬公平感对他们的满意感有更大的影响。因此，我们认为，管理人员根据员工的贡献，决定员工的薪酬待遇（结果公平性），根据一致性、无偏向性、准确性、纠错性、代表性和道德性等程序公平性原则，做好薪酬管理决策工作（程序公平性），在薪酬管理工作中尊重员工，关心员工的需要，诚实、平等地对待员工（交往公平性），与员工分享薪酬管理信息，向员工解释薪酬管理决策依据，增加员工的薪酬管理知识（信息公平性），更能提高员工对薪酬的满意程度。

六、研究贡献、局限性和今后研究方向

1．本次研究的贡献

（1）在现有的文献中，国内外学者尚未对四类薪酬管理公平性与员工的各类薪酬满意感进行过系统的实证研究。本次研究结果表明，宾馆薪酬管理公平性是影响员工薪酬满意感的重要因素，各类薪酬管理公平性对员工的各类薪酬满意感有不同的影响。（2）我们首次探讨薪酬比较结果对员工的各类薪酬满意感的影响。我们的研究结果表明，各类比较标准对员工的各类薪酬满意感有不同的影响。

2．本次研究的局限性与今后研究方向

我们只对广东地区部分宾馆的员工进行了问卷调查，研究结果对其他地区的宾馆员工是否适用还有待于进一步的检验。（2）我们没有计量员工对薪酬的期望。今后，企业管理学术界应研究员工的期望对他们的薪酬满意程度的影响。

参考文献：

1.Adams,J.Stacy.Inequity in Social Exchange.In:Berkowitz,Lenard,ed.Advancein Experimental Social Psychology. New York,NY:Academic Press,1965,267-289

2.Lawler,Edward E.Pay and Organizational Effectiveness:A Psychological View.New York,NY:Mc Graw Hill.1971

3.Heneman,Herbert.G.Ⅲ.,and Donald P.Schwab.Pay Satisfaction:Its Multidimensional Natureand Measurement.International Journal of Psychology,1985,20(2):129-141

4.Blau,Gary.Testing the Effect of Level and Importance of Pay Referentson Pay Level Satisfaction.Human Relations,1994,47(10):1251-1267

5.Law,KennethS.,and Wong Chisum.Relative Importance of Referentson Pay Satisfaction:A Review and Test of a New Policy-Capturing Approach.Journal of Occupational and Organizational Psychology,1998,71(1):47-60

6.Dornstein,Miriam.The Fairness Judgments of Received Pay and Their Determinants.Journal of Occupational Psychology,1989,62(4):287-299

7.Wallace,Marc J.,and Charles pensati on The oryand Practice.Boston,Mass:Kent Publishing Co.,1988

人事薪酬制度范文第5篇

关键词：事业单位　人力资源　薪酬管理　问题　对策

事业单位在我国社会的发展中扮演着重要的角色，事业单位的发展需要人力资源的支持，而人力资源管理中最重要的就是薪酬绩效管理。完善的薪酬管理制度能够促进职工的工作积极性，提高工作热情，激发潜能，使职工能够更好的参与到工作中，便于我国事业单位工作的顺利开展。但是从我国事业单位薪酬管理制度来看还存在很多的问题，有待进一步完善。

一、事业单位人力资源薪酬管理中存在的问题

1.管理思想落后。

受计划经济的影响，我国的事业单位在人力资源薪酬制度管理中仍然以平均分配为主，按资排辈现象严重，严重影响了职工薪酬制度的公平性，个人价值无法得到体现，使职工失去工作的积极性。同时人力资源管理中无法做到及时更新信息，导致管理水平无法提高。在薪酬的计算方式上仍然沿用传统的计算方式，以职工学历、职务以及职称设置工资标准，职工的薪资直接通过套资的方式完成。

2.缺乏市场化观念。

事业单位缺乏市场化管理观念，在事业单位人员招聘中一般是采用考核机制，能够进入事业单位工作的人员应试能力较强但是并不一定具备相应的工作能力。而且事业单位的薪酬绩效制度管理不合理，论资排辈现象严重，导致难以吸收和留住优秀人才，而平庸人员也难以被调离或辞退，这种人员管理方式使事业单位的人才更新速度慢，优秀人才少，人员配置难以得到优化。此外，事业单位的特殊性导致其与市场经济脱节，在薪酬设置时，无法根据个人能力进行设置，导致部分简单岗位的薪酬过高，而一些技术性的强岗位薪酬过低，对市场招聘机制的建立形成严重的阻碍。

3.激励作用不明显。

受计划经济的影响，事业单位的薪酬制度分配仍以收入平均分配为主，薪酬制度单一，无法体现现代人力资源的管理理念，起不到激励的作用，内部人员缺乏竞争意识，难以调动职工工作的积极性。事业单位在人员培训方面不到位，职工的综合素质与社会脱节，面临被淘汰的困境；外部缺乏竞争力，对人才的招聘、竞争以及工作能力的提升都有很大的影响；人力资源的薪酬管理不公平直接影响职工的工作效率，从而使事业单位的发展受到限制。

4.薪酬管理与绩效考核联系不大。

我国事业单位的薪酬包括基本岗位工资、津贴、绩效等部分组成，对于岗位工作、津贴等由国家统一规定，在事业单位中一般都是固定的，能够拉开相同岗位、相同工龄薪资档位的只有绩效工资，绩效工资在人力资源管理中主要起激励作用，能够促进职工工作的积极性。但是绩效工资在多数事业单位中都形成虚设，由此使各事业单位的薪酬结构固定化，无法体现出公平性。

5.薪酬晋升途径单一。

目前，我国事业单位薪酬晋升的方式主要是通过职务晋升和职称评级来进行。薪酬晋升的模式比较单一，各岗位人员的加薪档次难以拉开，使单位人员的工资差距小。导致事业单位的人员过于追求职称的评定和职务的晋升，对人员优化配置以及综合型人才的培养极为不利。我国对事业单位岗位等级数量有明确的规定，而且各级人员的数量呈金字塔形分布，每个岗位的职称数额有限，使事业单位存在明显的薪资晋升问题。

二、改进事业单位人力资源薪酬管理的有效措施

1.树立正确管理理念，完善薪酬体制。

事业单位人力资源管理改革中需要以管理理念的转变为基础，对人力资源管理的职能进行深入的了解，以市场经济的角度去对人力资源管理调研，进而完善事业单位的薪酬体制，做到公平公正。薪酬制度是人力资源管理中的重点内容，人力资源部门需要对薪酬的结构、等级等进行科学的设计，使事业单位的工资、津贴、绩效等薪酬组成部分都能够发挥出最大的激励作用，从而吸引优秀的人才，促进职工的工作积极性。此外，薪酬制度的设计需要将薪酬的激励性、保障性以及调节性体现出来，明确各岗位间的差别，以市场经济为导向建立相应的管理机制，合理化工资水平。

2.扩大薪酬晋升空间，发挥长效激励作用。

事业单位应该根据不同岗位设置不同的薪资，比如对于一些技术岗位或者对个人能力要求比较高的岗位要适当的给予加薪或者提高绩效。在薪酬制度的制定中要能够做到职工的贡献与发放薪酬成正比，简而言之，就是职工对单位做出的贡献越大，获得的薪酬就越多，从而体现出薪酬制度的公平性。此外事业单位还要根据市场经济变化适当的调整薪资水平，从而吸引更多优秀的人才，充分调动职工工作积极性。

3.扩展薪资晋升渠道，实行职员制管理。

事业单位的人员具有知识密集性特征，管理人才多，技术人才少。针对这个现象，事业单位可以通过提高技术人员的薪酬来鼓励管理人员投入到技术岗位中。同时，对单位人员行使职员制管理，根据职工工作年限、业绩等方面的条件对人员进行考核，对于能力强、业绩好的人员给予晋升和加薪机会，对于能力弱，业绩不高的人员以调岗或降级处理。同时，由于事业单位人员晋升的局限性，可以根据职工的能力，给予与其能力级别相应的薪酬待遇，缓解人员晋升压力。这对事业单位的薪酬改革具有重要的意义

三、结语

综上所述，事业单位的发展和壮大，主要基础就是人力资源管理，要想使事业单位的发展能够与市场接轨，促进事业单位稳定、持续发展必须要完善人力资源管理，而作为人力资源管理中的重点内容薪酬管理的改革是必要的。事业单位必须要正确认识薪酬管理的重要性，建立市场机制的薪酬管理方式，提高薪酬管理的公平性，激发职工的工作积极性，从而推动事业单位的全面发展。

参考文献：

[1]赵玄枝.浅谈事业单位人力资源管理的薪酬管理[J].中国集体经济,2015(15):100-101.

[2]王晓燕.浅析事业单位薪酬管理存在的问题及对策[J].企业家天地（下旬刊）,2010(12):113.

[3]韩海军.事业单位人力资源薪酬管理现状及有效措施的探究[J].经济师,2015(5):227-228,231.