项目管理与精益管理
项目管理与精益管理范文第1篇
一、基建工程项目精益管理基础模式
（一）基建工程项目成本精益管理模式
狭义基建工程项目成本主要关注的是施工过程中的资金投入，而广义成本则是站在整个项目周期角度，从项目筹划开始，历经项目论证、项目计划、项目设计、项目施工、项目验收、项目运行和维护，最终到项目终止，这些环节都涉及到工程成本管理[2]，工程建设项目成本精益管理就要求从这些环节中推行精益理念，从物流和价值流两个层面分析、改进工程项目成本管理。
基建工程项目物流是指项目建设过程中原材料、机械设备、工具、人员等所发生的订购、装运、储存、卸载、置放等环节，通过剖析成本构成，剔除浪费环节，最终实现控制各个环节成本。基建工程项目物流分析着重关注原材成本和库存管理，从项目经济、技术可行性论证开始，合理规划原材料使用成本和库存成本，设置专岗专职严格控制成本上升。基建工程项目价值流是指从原材料进入到施工现场到完成工程项目中所有产生价值的工序，精益管理要求工程中每个工序都存在价值增加，如果不能创造价值就应该剔除，着重关注两类无价值活动：一是不可避免的无价值活动，二是可以避免的无价值活动，分析其产生原因，按照成本节约原则进行消除。
（二）基建工程项目进度精益管理模式
进度管理是基建工程项目管理重要内容，传统监控工程项目进度手段或工具主要有甘特图、网络路径、供应链管理等[3]，而精益管理主张通过价值流流动和需求拉动两方面带动整体进程，由此衍生出并行工程和转换时间两个层面分析。并行工程是从90年代开始引入达到我国，已在工程项目行业中获得了一定发展与应用，最常见是将项目设计与施工并行推行，大幅度缩短项目实施时间，加快了项目进度安排。转换时间是既包含项目内部的施工人员交接、机械设备使用权更换、材料供应在项目各工序、各分环节之间的转换时间，精益管理追求价值流无间隔流动，转换时间接近零，同时又兼顾分包商之间转换时间。
（三）工程建设项目质量精益管理模式
工程项目质量是工程类企业生存的根本，不同项目管理模式下注重的角度不同，工程质量体现也不同，精益管理通常从三个层面维持质量：一是内容与方法的全面性，即施工质量采取哪些内容和方法；二是全过程控制，站在工程全生命周期角度，全环节全领域执行预防为主、防检结合；三是全员参与质量管理，形成以项目施工人员为主体，领导、技术人员、管理人员为辅助的全员质保体系。
二、基建工程项目精益管理模式工具
（一）标准化管理模式
企业基建工程标准化管理模式是供电企业各类管理人员依据公司各项准则，对企业基建工程建设活动进行统一规范管理的运作行为，根据标准化管理原则，确定标准化管理模式基本架构：标准化管理机构、标准化管理内容和方法、标准化管理流程、标准化管理评价机制[4]，如下图1-1所示，可以看出标准化管理模式是对工程管理机构、管理内容、管理流程、评价系统订立一套统一的标准，通过统一的标准对工程管理过程中的项目安全、质量、造价和技术等四个专业进行标准化管理，并通过后期的评价及总结，对标准化管理过程中的各相关情况进行及时的反馈和更正，从而使标标准化能够达到精益管理要求，发挥精益管理对工程管理的作用。
图1 标准化管理模式
（二）全方位精益控制模式
全方位精益控制主要融入了精益管理中清理整理思想，在企业基建工程全员控制体系中主要依靠两张卡（作业人员日清卡、管理人员日清卡），一张表（工程管理部、班组月结综合表），现场控制（看板管理、定置管理、走动巡查管理），通过二卡片、一表格和一现场实现精益管理控制体系，如下图1-2所示。
图2 全方位精益控制
（三）价值化精益管理模式
企业基建工程价值化精益管理是指按照经济规律将企业基建工程完成看成一种由许多岗位价值链衔接而成的业务流程，通过融入精益管理思想，将岗位价值最大化转化为工程价值最大化。企业基建工程价值化精益管理主要有三个思路：在工程费用预算不变的情况下，提高岗位价值贡献，或者在岗位贡献不变情况下，压缩工程预算经费；通过提高工程费用能更大提高岗位价值贡献；在工程预算费用降低下依然能提高岗位价值贡献。企业基建工程价值化精益管理总体目标是建立精益价值岗位体系，实现工程业务与岗位量的完美匹配，最大化提高精益价值，杜绝岗位价值浪费，实现岗位价值管控集约化、专业化。通过对企业基建工程流程分析的基础上，优化岗位配置，加强岗位价值集约管控，提高岗位价值使用效率；同时降低岗位用工量，制定激励政策鼓励增加核心岗位价值，积极探索岗位外包模式，将低价值岗位整体外包给第三方，解决岗位价值失衡现象，做到岗位价值专业化。
项目管理与精益管理范文第2篇
【摘要】 精益项目后评价是对已完成的精益管理项目的目的、实施过程、效益等方面所进行的系统、客观的分析。上海电力结合平衡计分卡理论，通过项目实践建立了一套评价指标体系。通过实施这套评价指标体系，更好地促进了精益项目和精益管理的开展。
【关键词】 精益项目 后评价 平衡计分卡 评价指标体系
精益管理的根本目标是运用精益原则，建立更适合企业的运营体系，简化企业的内外部运作机制，提高企业生产效率，加速核心业务流程，从而快速响应市场需求，为客户提供更符合其消费需求的、标准化的产品和服务，提升客户价值，提高客户满意度。
精益项目后评价是对已完成的精益管理项目的目的、实施过程、效益等方面所进行的系统、客观的分析；通过对实践的检查总结，确定项目预期目标是否达到，项目规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现；通过分析评价找出失败的原因，总结经验教训；通过及时有效的信息反馈，为未来新的精益项目决策和管理水平的提升提出建议，从而更好地促进精益项目和精益管理的开展。
精益项目实施水平和对企业整体绩效改善的促进作用，需要用具体的指标来反映，即需要形成相应的评价指标体系。评价指标体系是对精益项目进行评价的基础和核心，没有科学的评价指标体系，就没有精益项目后评价工作的规范化和科学化。上海电力在多年推进精益管理和精益项目开展的实践中，逐渐摸索出了一套基于平衡计分卡原理的精益项目后评价方法，并取得了良好的成效。
一、上海电力精益项目评价指标体系建立的依据
平衡计分卡从财务、顾客、内部运营与学习发展等四个互为管理的维度（根据公司实际需要也可以是三个或五个维度）来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
平衡计分卡的四个维度实际上是互相关联的。为了获得最终的财务绩效，必须有良好的市场表现，关注企业的顾客；为了获取市场，必须在内部运营上不断进行改善；要实现有效的内部运营，企业的员工必须能够不断学习和发展。
开展精益项目与精益管理的最终目标，也是从客户角度出发，关注顾客需求，通过不断消除浪费，改善运营效率，并建立持续改进的机制，从而不断改善企业财务绩效，提高客户满意度。因此，用平衡计分卡原理来建立精益项目评价模型和评价指标体系，是完全可行的。
二、上海电力精益项目评价指标体系结构
参照平衡计分卡的原理构建精益项目评价指标体系框架，主要从以下四个维度进行定义。第一，收入与利润维度：评价精益项目实施对主业收入及主要成本的影响；第二，客户体验维度：主要描述客户对所提供服务的感觉或感知度的视图，用以评价对企业利益相关方满意度的影响；第三，运营过程维度：考察精益项目实施中精益工具的使用情况；第四，学习与成长维度：主要评价精益项目实施对内部管理素质提升、企业精益人才成长的推动作用。
1、收入与利润维度
结合电网企业主业收入及主要成本构成，构建收入与利润评估框架。
（1）主业收入。对于精益管理实施而言，主要对客户用电收入方面可以产生明显的改进，主要包括：由于客户停电时间缩短引起的收入增加，由于新客户接电时间提前引起的收入增加，维护正常用电秩序引起的收入增加。
（2）主要成本。对于精益实施所带来的主要成本降低包括购电成本和管理成本降低两大方面。购电成本包括线损率的影响和供电价格影响；管理成本包括材料及设备等资产在采购、库存、维修等方面成本的降低，以及精益实施中车辆、人工等成本的降低，具体包括由于精益项目引起的销售支出的降低、材料及设备等资产使用前各环节节省的费用、维修费用、折旧费用、车辆费用、人工费用。
2、客户体验维度
这一维度主要是描述客户对所提供服务的感觉或感知度的视图，用以评价企业利益相关方的满意度。
（1）政府的认可。对城市发展的有效支撑：针对不同客户采取有效措施，落实电力管理政策、完成重大事件的电力保障任务、电力发展满足市政建设的需求；良好的企业形象：行风建设的成果、精神文明的建设成果、得到媒体对企业的正面宣传报道、企业员工获得的荣誉。
（2）客户的认可。客户对服务的满意度：客户综合满意度的提升、客户投诉的降低、客户给予企业/员工的各种表彰。
（3）供应商的认可。对企业履行合作承诺的认可：各类供应商合作协议的良好执行、供应商对合作满意度的提升；对各类合作执行“三公”的认可：通过有效途径，及时合作信息、及时答复供应商对合作信息的各类询问、各类监督管理制度的落实执行，减少员工各类违规行为。
3、运营过程维度
以精益工具库为基础设计精益工具成熟度评估模型。在精益工具库中，上海电力通过若干个精益实施项目的积累，已经形成了46个较为成熟的精益实施工具，这些工具可以针对不同的业务问题，进行分析、诊断、实施改进、跟踪效果、持续改善，可以应用于精益管理实施的各个阶段，推动业务改进。每个精益工具均包含工具应用的要点，以及在评估中应关注的评估要素，这些均构成了精益工具成熟度评估模型设计的基础。
在明确精益工具及其要素的基础上，将精益工具与上海电力精益项目实施“五步法”（准备、诊断、设计、计划与实施、固化与完善）相匹配，为精益项目实施各阶段可以应用的精益工具提供参考与指导。匹配过程中，首先明确上海电力精益项目实施“五步法”各个阶段的各项要素，使各个阶段需要完成的工作和解决的问题清晰；同时，明确精益工具能解决的问题，分析工具的使用范围和工具的作用，结合五步法的各阶段要素，将精益工具与“五步法”各阶段相匹配，进而总结归纳五步法各阶段可以使用的精益工具，为实施精益管理提供解决问题的基本思路。
将所有的精益工具经过分析并与“五步法”各阶段要素匹配后，形成了上海电力精益项目实施“五步法”的各阶段可以应用的精益工具清单，用于指导未来精益项目在具体实施中对工具的应用（见图3）。
4、学习与成长维度
该维度主要评价精益项目实施对企业内在素质管理提升、企业精益人才成长的推动作用。企业内在管理素质提升的评估包括战略方面的支撑、组织方面的提升、管理方面的有效性、支持功能的提高等几个评价主题，分析每个主题下哪些方面对精益实施所起的作用，确定评估的要素内容有下面几点。
（1）战略方面的支撑。精益实施对企业战略目标的支撑：精益项目成果对关键价值的贡献；理念的提升：服务理念的提升、精益理念的建立。
（2）组织方面的提升。人力资源的配置：人员配置的标准化、人员配置的有效性；组织效率：组织机构设置合理性、组织运作的有效性。
（3）管理方面的有效性。流程优化：流程标准化、流程效率提升。
（4）支持功能的提高。人才素质的提升：员工能力的提升、员工满意度的提升；安全素质的提升：安全监控管理水平提升、设备运行、管理、维护水平的提升；项目管理业绩的提升：项目管控水平提升、项目成果的有效性；业绩管理水平的提升：业绩管理体系的建立、业绩管理的落实与跟踪；信息/数据管理水平的提升：信息/数据的收集、分析、共享。
三、结语
上海电力的精益项目评价指标体系为精益项目的评价提供了一个系统模型，有力地促进了上海电力精益项目的开展。在项目开展过程中，电网企业要真正达到精益项目的目标，实现精益管理，必须将企业运营流程的梳理和分析结合起来，将企业级的精益运营指标体系逐级分解到部门、岗位，使指标的执行情况与部门、个人的绩效挂钩，这样才能真正形成一套推动企业良性发展的激励机制，从而发挥评价指标体系的价值。 转贴于
【参考文献】
[1] 白永前、叶萍、梁学东：电力建设项目后评价实践[J].山西电力，2005（8）.
项目管理与精益管理范文第3篇
论文摘要：本文从分析北京奥运“绿色理念”的内涵入手，明确建筑业引入北京奥运“绿色理念”的意义，并进一步论析北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性，预期“绿色”和“精益”的良性循环。
2008北京奥运会圆满闭幕后，当前的当务之急是推广北京奥运会中成功的理念和方法并灵活应用于各行各业。正值全球对“绿色”的呼声越来越大之际，本文拟针对08北京奥运“绿色理念”的内涵，论析08北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性，试图将北京奥运“绿色理念”引入我国建筑业，并力达以“绿色”促“精益”、以“精益”促“绿色”的目的。
l2008年北京奥运“绿色理念”的内涵
2008年北京奥运“绿色理念”不同于一般的“绿色理念”，而是系统、完整、科学的“绿色理念”，包涵了“生态绿色”、“意识绿色”、“经费绿色”和“管理绿色”四大方面。
1．1生态绿色
生态绿色是指自然环境和生态环境的“绿色”，根据奥林匹克要求。奥运会举办城市的自然环境和生态环境必须达到“绿色”标准，这是主办奥运会必须具备的基本条件。
1．2意识绿色
奥运会筹办者、奥运会建设者、奥运会举办地居民、奥运会参与者等都必须具备“绿色”意识。牢固树立“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”观念，并坚定不移地将“绿色”观念贯彻落实下去。例如：奥运场馆的设计和建设除应独具匠心、美观实用之外，还应充分利用环保、节能技术，做到科学文明、经济化及和谐化，并于奥运会后可持续使用。
1．3经费绿色
每一届奥运会的投资都是巨大的，1980年的莫斯科奥运会就因为投资过大造成许多负面影响，因此，奥运会的经费也应该是“绿色”的，即要求奥运会的每项投资都是必需的、应用科学方法和技术、消除一切不必要的浪费，以最少的资源办好奥运会。
1．4管理绿色
举办奥运会是一项庞大的系统工程，涉及面很广，管理十分复杂。如果事先没有确立科学的管理原则，就很难于实践中做到科学管理、有效管理。北京奥运会提出了“绿色奥运”理念，也包涵了“绿色管理”理念，即精简管理机构、形成高素质管理组织、充分协调和优化资源配置、在做好计划和控制工作基础上灵活应对各种临时情况。
2建筑业引人北京奥运“绿色理念”的意义
2．1引入北京奥运“绿色理念”有利于提升客户满意度
客户满意度是企业生存的基础，也是评价项目价值的重要指标。客户满意度与客户需求息息相关，因此，要提升客户满意度，首先必须了解客户的最新需求。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求有层次之分，当较低层次的需求得到满足之后，就有可能产生较高层次的需求。生产力的发展及人们生活水平、文化水平的提高使绝大多数人对居住、工作处所的主导需求从“遮风挡雨，安全实用”转变为“安全实用+美观舒适+居住健康(绿色环保)”。如此一来，“绿色”就成为大多数客户的需求倾向，建筑业引入北京奥运“绿色理念”无疑将有效提升客户满意度，为企业的持续生存及发展奠基。
2．2引入北京奥运“绿色理念”有利于降低成本
奥运“绿色理念”包涵“经费绿色”，提倡节俭、节能及消除一切浪费，毫无疑问，建筑业引入奥运“绿色理念”有利于降低企业经营成本及项目成本，提升市场竞争力。
2．3引入北京奥运“绿色理念”有利于提升质量
奥运“绿色理念”包涵“管理绿色”，提倡科学管理、高效管理，充分协调和优化组合人、财、物等各种资源，柔性应对突发事件，取得高质量的管理成果，并对环境造成最小影响。因此，建筑业引入北京奥运“绿色理念”，将有力提升企业管理质量和项目质量。
2．4引入北京奥运“绿色理念”有利于缩短项目进度
奥运“绿色理念”的“管理绿色”提倡科学高效的管理，计划和控制系统完善，合理搭接各项工作，最大限度地利用时间资源，有效保证了奥运项目进度，为北京奥运会的成功举办立下了汗马功劳。因此，建筑业引入北京奥运“绿色理念”。将其所倡导的“管理绿色”柔性应用于工程项目进度管理中，将有效提高工作效率、在保证质量的前提下缩短项目进度。
3精益建造思想的内涵
精益建造思想最初源于精益生产思想，是指通过多种管理方法和手段，充分激励和动员全体员工的积极性，以“消除一切浪费”为核心，以满足客户需求为根本，追求“零浪费”，不断改进和完善建造过程，最大限度地实现项目目标的一种先进、高效的建造思想。
精益建造思想具有传统建造思想不可比拟的优越性，实践证明：精益建造思想在成本管理、质量管理和进度管理三大目标管理中都具有卓越的贡献。目前，精益建造的建筑管理模式已在国外得到推广应用并取得丰硕成果，该模式不仅可以降低项目成本，而且可以有效提高生产效率、缩短工期、提高质量和客户满意度。例如：据有关资料显示，丹麦大建造商MTHoejgaard属下一建筑公司成功应用精益建造的建筑管理模式，公司利润及员工收入增长10％一20％，施工现场安全和工程质量都得到显著提高，生产效率提高了10％以上。
4北京奥运“绿色理念”与精益建造思想互促互进
4．1“绿色”促“精益”
推广应用精益建造思想是我国建筑业降耗提效、与国际接轨的必由之路。但目前，我国建筑业对精益建造思想尚欠足够的重视，引入北京奥运“绿色理念”可以有效促进精益建造思想的推广和应用。
4．1．1“生态绿色”促进精益建造思想的推广和应用
传统建造思想对客户的“绿色”需求重视不足，“绿色”措施难以充分落实，“生态锰色”往往不到位，客户满意度较低；精益建造思想强调“以客户为中心”，充分重视并满足客户的“绿色”需求，实现生态绿色。我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”后，势必要求充分重视“生态绿色”并将“生态绿色”做到位，传统建造难以让人满意，精益建造思想的应用和落实成为必然趋势。
4．1．2“意识绿色”促进精益建造思想的推广和应用
传统建造思想观念落后，强调眼前利益，忽视环境保护与可持续发展，“绿色”意识薄弱，环境污染、能源浪费、质量缺陷等现象屡见不鲜；精益建造思想以科学发展观为指导，将建造全过程与环境视为系统，强调“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”观念，降低成本、保证建筑物经济实用的同时，有效降低环境污染、节约物质及能源、提高建筑质量和可持续性。随着我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”，其“意识绿色”要求必与传统建造思想相冲突，建筑业的意识革新呼唤先进的精益建造思想。
4．1．3“经费绿色”促进精益建造思想的推广和应用
传统建造浪费现象严重，例如：流程安排不科学；返工；错误的操作；资源配置不合理；计划和控制不力；等等。精益建造思想以“消除一切浪费”为核心，通过识别和分析价值流，精细判断增值活动与非增值活动，消除所有不能创造价值、却必需花费成本的活动(即浪费)，精简管理组织并系统设计施工过程和管理程序，优化人、资金、材料、土地、时间等各种资源的配置，利用专门方法和工具(如：最后计划者体系)制定精细计划并实施动态控制，最大限度地节约资源降低成本，使项目成本较传统建造大幅度下降。“经费绿色”要求下，传统建造方式必将因为经费过高而遭受淘汰。
4．1．4“管理绿色”促进精益建造思想的推广和应用
传统建造思想缺乏系统性和科学性，难以正确处理项目成本、项目质量及项目进度三者对立统一的关系，其结果往往是：降低工程项目成本就难免降低工程项目质量；提高工程项目质量就难免提高工程项目成本、延长工程项目工期；精益建造思想以其全方位、系统化、科学化、精细化的管理和控制，实现了“低成本、高质量、短工期、少污染、无浪费、高客户满意度”的理想目标。我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”后，其“管理绿色”要求势必对我国建筑建设全过程的系统化和科学化管理有更高更新的要求。也对精益建造思想在我国的推广和应用有积极的促进作用。
4．2“精益”促“绿色”
我国目前虽有不少建筑业企业认识到“绿色”的重要性，但真能如北京奥运会那样从“生态绿色”、“意识绿色”、“经费绿色”、“管理绿色”四大方面系统实施“绿色理念”的建筑业企业很少。精益建造思想与北京奥运“绿色理念”相辅相成，应用精益建造思想可以有效促进建筑业引入北京奥运“绿色理念”并系统实现“绿色”理想。
4．2．1应用精益建造思想可以有效促进“生态绿色”
精益建造思想的出发点是客户价值最大化，从项目设计到项目交付使用全过程，始终将客户需求放于首位，通过加强沟通、直接与客户对话等途径及时了解客户的意图，采取边设计边施工的方式提高设计与现场实情、客户需求的符合度，最大限度地满足客户需求。当前社会背景下，大多数客户追求舒适健康、“绿色”的生活，相应地，在精益建造客户价值最大化思想指导下，实现“生态绿色”势在必行。
4．2．2应用精益建造思想可以有效促进“意识绿色”
精益建造突出“精”字，要求建造全过程，从设计、到生产准备、生产全过程、乃至竣工交付使用的各个环节都必须尽善尽美、精益求精，相应地，建造全过程的管理意识也必须与时俱进、紧紧跟上其“精”。因此，应用精益建造思想和意识更新是互为基础的，意识更新是应用精益建造思想的基础，而应用精益建造思想也是意识进一步更新的基础。顺应社会这个大客户对“生态文明、环保、节能、可持续化”的需求，“以客户为中心”、精益求精、追求完美的精益建造思想很在乎建筑产品是否满足“生态文明、环保、节能、可持续化”的社会要求，也不断推动着“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”意识的形成。
4．2．3应用精益建造思想可以有效促进“经费绿色”
“消除一切浪费”是精益建造思想的核心，精益建造思想在成本管理方面的贡献格外卓越。由于精益建造以先进的精益建造思想为基础，以价值管理、并行工程、最后计划者体系、流程管理等一系列科学方法和技术为工具，使其得以实现在保证质量、缩短工期、提升客户满意度的同时有效降低成本的理想目标，有力地促进了“经费绿色”。
4．2．4应用精益建造思想可以有效促进“管理绿色”
建筑业企业传统管理浪费现象较严重，无法适应以“消除一切浪费”为核心的精益建造思想，因此，精益建造思想的应用必推动管理改良。例如：臃肿的管理机构首先必须精简——低素质、无效益的管理人员也是一种浪费现象，必须马上淘汰；人、资金、材料、时间、机械等资源必须充分调动起来，并且优化配置到项目的各个环节；传统的计划和控制往往由上层管理人员来制定和实施，结果经常因为“计划不如变化快”而与实际情况不符合，造成计划不实、控制不力等不良现象，必须通过精益建造最后计划者体系做好可靠的计划和控制；等等。这一系列管理改良有效促进了“管理绿色”，促进高效、科学的管理。
项目管理与精益管理范文第4篇
精益检修体系是在研究精益生产理论、国内汽车制造企业在推行精益生产系统和国内电力检修行业提出精益检修策略的基础之上，结合我国水电设备检修自身的特点而设计的。精益检修体系的建立是为了给我国电力设备检修行业提供创新检修模式的方向，推动设备检修实施精益管理的进程，通过精益思想的导入、精益文化的建立，实现资源的优化配置、改善检修作业、减少检修过程中的浪费、杜绝安全事故的发生、提高检修效率和质量，使企业能够快速响应市场需求的变化、提高企业竞争力。精益检修体系包括精益文化建设、体系文件结构和主体模块三部分内容，其中主体模块包括安全管理、检修项目管理和现场管理，是体系中涉及具体检修工作的主体内容；精益文化建设和体系文件作为实施精益检修的辅助模块，也是体系中必不可少的两个模块。三个模块的内容相辅相成，文化建设为企业推行精益检修奠定思想基础，文件体系为精益检修工作提供规范化管理流程和标准化作业支持。精益检修体系结构如图1所示。
1．1精益文化建设
精益生产方式起源于上世纪五、六十年代的日本丰田生产系统（ToyotaProductionSystem，TPS），它是通过系统结构、人员组织、运营方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应客户需求的不断变化，并剔除生产过程中的一切浪费，优化资源配置，最终达到生产各方面最优化的生产管理方式。美国生产和库存控制协会（AmericanProductionandInventoryControlSociety，APICS）指出，精益生产是指使得用于企业各种活动的一切所需资源达到最小［5］。从精益生产的定义上看，精益生产方式主要运用于现代制造企业之中，它以最优化为目标，去除生产过程中一切不增值的活动和物品，达到资源的最优化配置，并且在物料需求和供应上实行由需求驱动的拉式生产方式，做到“三及时”（JustInTime，JIT）。我国制造企业在引入精益生产方面已有30年的经验，在实践推广过程中结合中国国情，逐渐形成适合于中国特色的精益管理科学。水电设备检修行业有别于制造型企业，其设备检修现场作业种类多、作业内容多、作业工种多、作业人员多、检修设备多、检修工具多等等，综合构成了一个复杂多样的检修作业现场。针对水电设备检修现场的特点，推行精益检修策略，重在深入理解“精益”的内涵，学习精益的思想，最终形成属于企业的精益文化。首先，水电设备检修企业推行精益检修并非是要照搬日本的精益生产系统，即将注意力集中于学习三及时（JIT）、全员生产维护（TPM）、统计质量管理（SQC）、标准作业等方法，而应该思考是什么样的思想造就了这样高效率的管理方式、方法。其次，将精益生产的思想引入到水电设备检修，形成企业的全面精益管理（TotalLeanManagement，TLM）［1］才是水电设备检修企业应该关注的重点。精益生产方式只是制造业中的一种作业模式，在制造业这种运行模式下开发出来的一系列围绕剔除生产过程中的浪费现象的管理工具和手段，都是为企业推进精益管理而“量身定做”的，具有该企业所独有的特色。精益管理则是在国内外众多专家学者通过大量理论研究以及多年的实践经验总结中提炼出来的，具有理论高度和实践经验的管理模式和方法。在水电站这样复杂的设备检修现场，如果要求企业所有管理行为、作业行为都能做到没有任何浪费，只是一种理想状态，永远无法达到。“精益”仅是一种思想和价值观，基于这种观点，水电设备检修企业在推行精益检修时就应该以“消除任何形式的浪费”为思想基础，在持续改善、优化过程中形成企业的精益检修文化，追求检修工作的高效率、高质量。
1．2文件结构设计
精益检修体系文件参照各精益生产管理系统（FPS和CPS等），融入先进的精益检修管理理念，结合水电设备检修的管理特点和检修实际状况而建立。精益检修文件分为体系手册（A层），程序文件（B层），作业指导书、操作规程等作业指导文件（C层），记录、报告（D层）四个层次。A层是企业管理体系的纲领性文件，具有全面性和战略指导性；B层是部门级的管理文件，描述管理体系间相互关联过程和活动的文件，具有制度化、规范化作用；C层是详细的检修作业指导性文件，具有可操作性；D层是证实检修相关工作、活动和取得绩效的证据性文件。
1．3主体模块设计
针对水电设备检修现场复杂的特点，将精益检修体系划分为三个主体模块，即项目管理模块、现场管理模块和安全管理模块。再对三个模块的内容进行细化，从一个检修项目的角度，考虑检修工作各个方面的精益化管理，实施精益检修策略。
1．3．1项目管理模块针对目前大多数水电设备检修沿用传统的计划检修、周期性检修等模式，以及部分检修企业采用的检修项目管理中存在的组织、计划、管理与控制等方面的问题，提出适合于推进精益检修模式的检修项目管理模块。内容涵盖了项目组织结构的建设，时间进度的计划与控制方法，成本管理流程与要求，项目执行过程中的质量控制方案，以及人力资源管理方案。（1）项目组织结构。为了适应水电设备检修企业在枯水期面临的检修任务重、作业类型多等检修压力，推行项目制检修，对传统的职能式组织结构进行改制，引入矩阵式组织结构。其特点在于围绕某项检修任务成立跨职能部门的专门机构，由相关部门沟通、协调并派遣人员参加，力图做到条块结合，保证检修任务的完成。该组织结构形式固定，人员灵活可变，项目小组和负责人也具有临时性，一旦组织成立，便具有其执行力，严格按照相关规定组织开展工作。检修任务完成后便解散该组织，相关人员回到原单位或岗位工作。（2）项目进度管理。根据水电设备检修的特点，采用更为科学合理的项目计划编制和进度控制方法。第一，在充分利用现有检修资源的前提下，增强检修项目进程计划的合理性，使项目的实际进度与计划进度保持一致性；第二，加强项目进度控制力度，避免项目进度延期，并采取适当的员工激励机制提高项目进度控制有效性。（3）成本管理。水电设备检修项目具有多种类、单件性特点，检修项目成本控制也是一次性的行为。因此在检修项目中，项目支出能否降低，项目成本能否控制在合理的范围内，对检修单位的盈利水平都有很大影响。根据检修项目的特点，将检修项目成本要素划分为设备材料费、工器具使用附加费、特殊作业附加费、员工薪酬、食宿费用、协作劳务费、活动组织费以及企业管理费用等，在项目成本控制中依据目标管理原则、全面控制原则、例外管理原则、节约管理原则和责权利结合原则等进行精细化管控。成本管理流程如图4所示。（4）质量管理。精益质量管理是指企业中所有部门、所有组织、所有人员都以质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标进行持续系统地改进，追求达到卓越标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。（5）人力资源管理。检修项目人力资源管理的目的在于结合企业发展战略，以及检修项目实际情况，通过对企业资源状况以及项目人力资源管理现状的分析，找到项目人力资源工作的重点，并制定具体的工作方案和计划，以保证项目目标的顺利完成。人力资源管理的重点在于对企业历史项目的人力资源管理信息进行收集、统计和分析，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定适合于当前检修项目的人力资源工作方案。依据检修项目特点，将项目人力资源管理分为管理规划、人员组织和团队建设三部分，具体结构如图5所示。
1．3．2现场管理模块企业实施精益检修的入手点就是现场管理的研究和改善，注重对现场问题点的分析，找出原因并给出解决方案，以及针对精益检修的需求提出现场管理新思路。（1）6S管理。6S活动是指在办公区和工作现场围绕整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全开展的一系列活动。6S活动是企业开展精益检修的基础，也是精益检修的主要内容。开展6S活动可以有效地加速办公室工作环境和工作状况的调整及改良，提高工作效率，实现办公区管理的规范标准化，以及规范检修现场，清除检修现场多余的物品，为员工创造一个安全、整洁的工作环境。6S管理活动需要坚持，只有持续性地开展才能体现效果。（2）定置管理。定置管理主要分为办公室的定置管理和检修现场的定置管理。其中检修现场又可以按照不同作业区域划分为发电机层、水轮机层以及库房。根据不同区域的作业空间、工作方式，分别对现场的人、物、场所的相互关系加以分析研究，并设计和制定出精益检修的相关标准和管理制度。（3）可视化建设。可视化管理是推行精益检修模式的重要内容之一，通过建立统一的可视化检修现场管理方案，将检修过程所涉及的人、机、料、法、环、测等各个因素和检修经营指标进行统一制定和显示，保证整体形象和推进效果的检查落实，便于班组、检修现场、企业的统一评估分析。可视化能够提醒员工、管理人员和外来人员遵循有关规定和标准，关注并察觉异常现象，提高企业安全管理、质量管理和检修作业效率。主要内容包括色彩管理（色彩使用范围界定和使用原则）、标识牌标准化（标示标牌的设计和使用标准化）、看板管理（看板的设计和使用细则）等内容。（4）作业改善。作业改善是以精益检修为指导思想，应用基础工业工程、工效学等改善检修作业方式，改良员工传统作业习惯，使现场作业标准化、规范化。水电设备检修作业改善主要从以下几个方面进行规划：作业流程改善、工器具改善、规范作业动作等。
1．3．3安全管理模块根据检修企业的安全管理现状和安全管理理论知识，制定企业的安全管理体系，其内容覆盖安全管理的必备内容，形成理论知识与检修实践相结合的精益检修安全管理体系。该体系对企业现有安全管理体系进行补充和完善，更加注重检修单位的安全管理效率，从系统性、全面性、实用性、科学性、易管理性等角度，使企业从高层领导到基层员工深刻领悟到安全管理的重要性，并以身作则，全员参与，形成良好的安全意识和安全文化氛围，做到以人为本、安全第一、预防为主、防患于未然，最终在安全检修方面切实达到既精益又安全的检修。（1）安全文化建设。检修企业要想获得安全管理可持续发展，不应仅停留在健全安全管理制度、召开安全工作会议、举办安全活动上，应从更深层次入手，通过建立和培育全体员工共同的安全价值观，建立健全安全教育机制，加大企业安全文化建设力度，实现全员参与，齐抓共管，共同构建安全、和谐的企业安全文化环境。（2）安全管理制度。依据国家有关法律法规的要求且结合水电检修企业的实际运作状况，制定推进精益检修安全管理工作的相关制度，目的在于规范和约束每个人的工作行为，使一切检修相关工作都在有安全保障的情况下进行。制度旨在规范和引导全员参与安全管理工作，提高安全防范意识，最终将“安全检修”养成一种习惯，实现精益检修安全管理。（3）安全管理流程。制定完善的安全管理流程，并严格按照流程开展安全管理相关工作，有助于提升企业安全意识，塑造安全文化氛围，形成安全管理制度，保障安全管理工作落到实处。安全管理流程包括安全培训流程、安全检查流程、安全操作监督流程、劳保设备添置流程、安全事故处理流程等。
2精益检修体系的应用
精益检修体系是以国电大渡河检修安装有限公司在大渡河流域梯级水电站的设备检修为研究背景，结合国内水电设备检修行业的现状和实际需求提出的。为了验证该体系的实用性，2011年冬至2012年春国电大渡河检修安装有限公司在龚嘴水电站3＃机组增容改造项目中实施应用精益检修体系，成立了精益检修推进组织机构，分为公司、生产单位和班组三个层面，从高层领导到基层员工，从培训到检修实践，全面推进精益检修。主要步骤如下。（1）理念的导入。以内部培训师为主，外聘培训师为辅的原则，采取课堂培训、现场指导培训、经验交流活动等方式，植入精益检修思想。（2）体系的导入。按上述体系框架编制精益检修体系文件，以体系文件为基础，制定各生产单位具体的精益检修实施细则。（3）信息化管理。充分运用公司生产管理系统等先进的信息化系统在业务流程管理效率上及信息手段上的支撑，实现对检修过程严格、清晰的监控和管理。（4）变更管理。在实施过程中，根据检修现状和实施效果，及时评价精益检修体系文件的适用性和有效性，并对其进行完善和修订。经过短短一年的精益检修推进工作，增强了员工的精益思想意识，设备检修效率、检修质量也得到了提高，安全问题有了明显的减少。与上年度检修成果比较，平均检修周期缩短了20天，不安全事件数量下降了69．7％，设备故障次数下降了88．9％。
3结论
项目管理与精益管理范文第5篇
关键词：组织绩效；精益；信息化
20世纪50年代，日本丰田汽车公司的两位工程师丰田英二和大野耐一首创了“精益化生产”（Lean Production）的生产方式。80年代末，美国麻省理工学院的D·Jones于《改变世界的机器》一书中提出了“精益生产”的概念。在具体的生产形式的基础上，“精益思想”于1996年由James P· Womack和Daniel T. Jones共同提出。实质上，精益思想（Lean Thinking）就是要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值最大化的哲学，它要求在所有的系统过程中持续剔除所有形式的浪费。在精益化的生产过程中，改进流程所采取的每个行动都是经过根据系统的总目标进行计划、贯彻并评估的。如今，精益思想已经逐步形成了一套完整的体系，其不仅体现在生产方面，而且体现在包括质量管理、维护、评估等一系列流程中，形成了一整套结合企业文化的精益绩效管理思想。不论公司的规模大小、技术水平或职员的专业化技能水平的高低，这套思想可以应用在任何经济模式下，任何制造业或服务业公司中。
一、当前企业信息化的情况
对企业来说，生存和发展的迫切需求推动企业系统的改进。自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套 MRPII 软件以来，管理软件在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。ERP/MRPII系统作为在发达的工业国家普遍采用的管理手段，有助于规范我国企业的管理运作制度，并提供了一种先进的企业管理辅助手段，大大改善了企业原先低效与混乱的运行状况。ERP在调动企业内外可用资源的能力上有着绝对的优势，而且由于IT技术的迅速提高，ERP在实现方面更是体现出准确、快速、信息易集中和便于决策等优点。
我国政府已经投资了大量的资金并出台了一系列的优惠政策推动制造业的信息化改造。但我国目前企业信息化应用的效果很不平衡，这主要是很多企业不结合自身的组织特点盲目引用高科技软件所导致的问题。企业实施的很多信息技术的项目和信息系统往往存在一对固有的矛盾：系统实施的过程中不能持续有效贯彻商务策略，而一次性装入的固定的生产管理工具却根本不能适应不断变化的客户需求。很多的商务流程重组、系统变革项目的失败都是因为事先没有系统地应用较好的项目开发方法。所以，企业的管理也应形成一种更成熟的观念，就是通过精益生产、需求拉动方式来实现生产的运行，形成流动生产，与此相适应，完整的绩效管理思想是必不可少的。
二、精益绩效管理
绩效分为个人绩效和组织绩效，我们这里讨论的是组织绩效。
传统的绩效管理侧重于绩效评估，即强调在公司现有的业务模式下对企业绩效的产出进行鉴定，并在这种后馈评价的基础上分析解决问题，并调整设定下一评估周期的绩效目标，评估标准一般参照年初提出的企业目标规划。这种考评方式在绩效目标的设定标准上存在主观性较大的问题。同时，对绩效产出结果而非过程的考评，容易造成为了实现企业设定的目标，忽视管理过程均衡性等问题。
精益绩效管理（Lean Performance Management）不同于企业一般的绩效评估，不是简单的任务管理，而是管理者和员工就工作目标与如何高效实现目标达成共识的过程。对于企业信息化来说，盲目引入高科技软件并在事后进行绩效评估并不是有效的绩效管理方法，我们知道，单纯的绩效评估仅仅反映过去的绩效，采用秋后算帐的形式，只关注工作的结果；而有效的绩效管理从一开始便有计划地展开，更强调未来绩效的提审，注重工作结果的同时不偏废工作过程，从而能够解决问题，有效地实现系统优化。
精益绩效管理是基于精益思想的绩效管理体系，它是站在股东和客户角度上的一种价值增值的思考过程，作用于当前的流程，使得流程优化并且使信息技术在商务活动中灵活运用。这种新思想的原理主要是：系统变革面向流程思考（考虑做什么先于思考怎样做）；流程质量决定产品质量；每个流程都有其相对应的流程标准；流程负责人是技术专家也是优秀的管理者；下一级流程是当前流程的客户；以客户价值最大化为己任；对流程数据的评估推动流程的持续改进。对价值流的态度方面，要求明确产品的价值；识别每种产品的价值流；毫无中断地实现价值流；以客户的需求拉动价值流的实现；不断改善，追求完美。
这一思想基于流程，以团队开发作为系统变革的基础。精益绩效管理的目标体系是根据企业的战略目标导出，围绕组织流程开展的。它针对流程设定目标或关键绩效指标（KPI），层层映射下去，激励每位员工通过自身的努力来完成组织或职位的目标。通过绩效管理过程，绩效目标体系落实到了管理者和员工身上。然后就是建立统一、完备的绩效评估制度，最后成立由公司各层负责人组成的管理委员会管理监督绩效实施情况，形成有效的绩效组织责任体系。
三、在现代企业中贯彻精益绩效管理
由于精益绩效管理作用于现存的流程，它使得流程优化并且使高新技术在商务活动中灵活运用。在这一过程中，需要贯彻精益绩效管理思想的团队对其全程负责。企业想合理实施信息化，标准的精益绩效实施步骤是：项目筹划——部署管理策略——绩效分析——制定计划并进行流程改进——按照精益绩效管理思想持续改进。
1． 筹划项目。（1）精益绩效项目需要高水平的管理人员，系统变革需要优秀的人力资源管理支撑。（2）对当前企业进行精益绩效评估，根据评估结果合理筹划。设计一些精益绩效评估检验单可以帮助管理团队分析公司成功实现精益绩效项目的可能性，分为四个方面：①公司意愿（公司希望信息化的程度；当前所处行业位置；其他供选方案；各种技术和管理思想可能实施的力度）；②公司精益信息化的机会（价值增值流程分析；分析组织实现流程跨越不同职能和不同部门的机会；分析各种流程精益信息化的潜力）；③公司精益信息化的能力（领导者能力；他们能否贯彻精益思想所需的特质；管理层具不具备完成精益绩效所需的条件）；④精益绩效项目的约束条件（公司贯彻传统生产体系的程度；不支持精益思想的人员；因为变革公司需要解决的问题）。只有在经过评估，并且综合评估结果显示支持开展精益绩效项目后，公司才能依照下面的步骤展开行动。（3）为精益绩效项目做准备（初步指定项目团队；设计一个试验流程并给出一段试验期；对人员进行基础知识的培训；提供所需的支持）。
2． 部署管理策略。在精益绩效方法体系中，由企业商务方针和战略驱动管理策略的部署。精益项目策略需要结合商务计划和战略计划中出现的商务策略和系统策略，它由管理层确认并层层贯彻下去，项目目标是由管理者和精益绩效团队成员根据企业与市场环境结合各种知识分析得出的。
3． 绩效分析。项目团队还需要观察并收集数据以及员工或客户的意见，所有这些输入是数据分析的基础。将数据分析与管理策略部署结合，可以依次寻找流程问题的根本原因。问题出在哪一块结构就寻求哪一块的负责人，如果项目跨流程、跨领域，一般情况下就需要确定主要流程和辅助流程，将流程与流程的结构与关系描述清楚再寻求有效的解决方式。
4． 制定精益绩效计划并实施流程改进。企业挑选合适的负责人组成项目的指导委员会，他们来自于企业的各个部门、供应商和主要客户，在精益项目中承担各种角色。指导委员会互相交流业务方针、项目策略和项目目标，确认项目的远景规划；建立相应的组织体系。指导委员会会议需要定期召开。
项目团队直接向指导委员会负责，它是公司管理层、项目管理层和各部门交流的平台，负责具体的开发、培训工作，层层部署任务并协调各项业务活动且认真监控负责的流程。
指导委员会传达他们对项目的期望，特别是对于企业信息化这种类型的管理项目，他们希望能削减多余的工作量和无用的业务流程；实施唯一的、备有证明文件的业务流程；指定流程标准，这里的流程标准包括了工作流程图、工作指令、培训内容和必要的QS/ISO文件。除了建立基于流程的性能评估外，还必须为制造和财务业务奠定一个稳定的信息基础。
指导委员会和项目团队的沟通很重要，保证信息的有效畅通。项目团队要准备随时反映项目进度安排的简图；建立渠道维持项目的有效沟通；使项目按计划开展；发现问题及时处理；项目最合适的组织方式并不能一次确定，于是需要不断地管理更新其组织结构；密切维护流程的质量；定期向指导委员会报告进度。
