项目财务范文第1篇

根据国外对管理信息系统建设投资的统计资料，建设一个大型系统的投资规模少则需要上千万美元，多则几千万甚至上亿美元，这对任何一个企业来说都是一笔巨大的支出。企业的融资能力以及融资的财务风险本身就是企业必须考虑的一个风险因素，这是企业的财务人员应该考虑的问题。能否保证项目所需资金及时到位，直接影响项目实施的进程和质量；从投资的效果来看，企业建设管理信息系统的投资回报效果不能从单纯经济的角度考虑，而应该从综合的角度考虑。本文仍然结合三峡工程管理系统建设，介绍这个方面的有关情况以及个人的一些看法。

三峡工程管理系统的总投资为1100万美元，这笔钱是通过引进加拿大出口信贷的方式获得的，由中国三峡总公司从预先规定的项目结束之日起开始还贷，还贷期为三年。从项目执行总的情况来看，在项目进行的不同阶段，业主项目经理按照承包商根据合同提交的成果包（DELIVERABLEPACKAGES）的时间和质量，作出是否同意支付进度款以及支付时间的承诺，根据这个承诺，两个国家的银行通过统一的步骤将进度款直接拨付给承包商，同时统计贷款额度和计算贷款利息。由于采取了这种获得它国出口信贷的融资方式，整个付款过程在操作上非常便捷，所以项目的资金问题基本上得到了充分的保证，这个做法给双方项目经理减少了很多麻烦，使他们得以将更多的时间放在项目组织和具体的技术细节上。国内有些企业搞信息系统建设，在项目的资金来源的细节问题上可能要复杂一些，特别是对于经济实力并不雄厚的企业，这就要求企业领导给予特别的关注，尽量解决系统建设项目负责人的后顾之忧。

关于项目的投资回报问题，没有什么现成的理论可以遵循，只是依据笔者自己的判断，认为应该从以下一个方面进行分析和评价：

一、管理信息系统的应用可以促进企业管理的科学和规范化

在企业内部建设管理信息系统的过程中，一开始就对企业提出了进行科学和规范化管理的要求，特别是管理的规范化方面，这是系统有效运行的一个基本前提。如果企业在这个方面存在问题，则必须在系统正式投入运行之前彻底解决。系统投入正式运行之后，软件本身的约束机制就要发挥作用，管理人员和系统用户必须遵循既定的工作流程，在此基础上养成新的工作习惯，要采用系统提供的数据或信息处理方式，包括数据存储、信息查询检索、业务统计处理和各种报表的生成输出等。

二、管理信息系统的应用可以提高企业的管理效率和员工的工作效率

企业的管理效率和员工的工作效率随着系统正式投入运行必然会得到显著的提高，但这种改变不会在转眼之间奇迹般地发生，而是需要一个磨合和适应的过程。在运行的最初阶段，由于新的工作流程的启用和工作方式的改变，管理人员和一般用户可能会表现出一定程度的不适应，有的人甚至会产生抱怨、反感等消极态度，这些现象随着系统的强制性推行，必然会自动消失，最终赢得广大员工的理解和肯定。

三、管理信息系统的应用可以提高企业领导的决策水平

在没有采用管理信息系统之前，企业决策管理人员主要依靠定性的概念或信息制定决策，即使可以得到定量的数据资料也要依靠手工整理，资料的完整性和准确性不一定能够保证不说，整理这些资料所需要的时间往往是以天或者周为单位，这种情况已经越来越不能满足激烈的市场竞争的需要，也不能适应企业集约化管理的要求。管理信息系统的应用可以有效的改变这种局面，极大地提高企业领导的决策能力和对市场的反应能力。在三峡工程管理系统投入运行以前，如果公司总经理需要知道三峡工程的投资完成情况，一般需要公司财务部投入大量人力花掉至少一天的时间才能整理清楚，而且还不一定准确，现在只需要一个人在计算机前面工作几秒钟的时间就可以完成，并且得出的是一套完全规范化的报表。

四、管理信息系统的应用可以制造良好的企业文化环境

项目财务范文第2篇

关键词财务管理项目管理承包模式项目管理承包商

项目管理承包模式作为一种新型的工程建设项目管理模式，近年来不断发展完善，已经被许多大型和超大型工程建设项目业主所接受，并得到了广泛的应用。在项目管理模式下，项目管理承包商如何进行财务管理，其财务机构如何设置、资金如何流动等都是值得深入探讨的问题。

一、项目管理承包模式及其财务组织机构

（一）项目管理承包模式

项目管理承包（ProjectManagementContracting，以下简称PMC）是指在工程建设项目可行性研究完成以后，业主不是按照传统模式对项目各个阶段分别进行招标，选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，或选择总承包商承包项目，而是先选择（可以通过招标的方式）技术力量较强，有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司作为PMC承包商对项目进行全面全过程的项目管理承包。应用该模式的项目简称为PMC项目。在这种工程项目管理模式下，业主方面仅需保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。代表业主进行项目管理的这个组织被称作“项目管理承包商”（ProjectManagementContractor，以下简称PMC承包商）。

项目管理承包商即PMC承包商，作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、项目定义、项目计划、融资方案确定，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目全寿命期技术和经济指标的最优化。一般情况下，PMC承包商不参与项目的设计、采购、施工、试运行等阶段的具体工作，但业主也会把一些具体的设计工作交给PMC承包商承担，这取决于业主与PMC承包商签订合同中所明确的PMC承包商的工作范围。

PMC承包商一般是由若干个公司组成的联营体。联营体成员一般既有本国企业也有外国企业。就目前的操作情况来看，多是从税务筹划和国际金融角度考虑，采用在海外建立项目管理公司的方式，寻找税务政策比较优惠的国家和地区，然后以其为名义在国内项目所在地注册一个分支机构。这个机构一般是非法人的纳税机构，也就是该非法人机构作为国外企业（项目管理公司）的国内机构在当地的工商、税务部门进行必要的登记和注册，开立相关的银行账户。从税收筹划角度考虑，PMC承包商的合同关系如图1所示。

PMC承包商具有名义公司的特性。几方公司组建该公司的法律基础是几方联合签署的股东协议书（ShareHolderAgreement），明确几方股东的权限，股东同时也是参与PMC项目的实体。从税务角度看，PMC承包商本身无税可纳，只是具有代扣代缴的功能。

（二）PMC承包商财务机构组织

PMC承包商内部财务机构的设置根据实际情况来确定，既要考虑适用性，又要考虑效率问题。图2是典型的PMC承包商的财务机构设置图。

PMC承包商的商务主任直接管理财务经理，财务经理下设融资主管、结算主管、总账主管、综合会计师、税务会计师等，一般还设有国外主管。总账主管下设记账会计师、成本会计师、资产会计师、负债会计师、会计系统管理员，以及出纳等。

二、PMC承包商财务管理特点

（一）成本归集中心和成本分摊中心

从财务角度看，PMC承包商既无资产可言，也无盈利可图。PMC承包商应是几家股东公司就该项目的一个成本归集中心、向业主报账中心、酬金和奖励收入分摊中心。在业主认可几家股东公司实际投入到PMC项目中的人力资源的前提下，由这几家公司单独进行项目成本核算和费用支付。

每个构成PMC承包商联营体成员的股东公司作为该项目的一个执行办公室（该执行办公室本身也许也包括来自其他联营体成员的工作人员）对其派遣到PMC项目中的人员（各个不同执行地域的各个级别的人员）的人工时成本和其他费用进行单独核算，报经PMC承包商汇总归集后上报至项目业主。业主支付给PMC承包商的酬金和激励金均按照几家公司事先约定好的分摊比例由PMC承包商全额分摊支付给联营体的有关公司。对人工时和其他费用部分业主按照PMC承包商的汇总数支付并由该公司按照实际的发票进行分摊支付。

所以说，PMC承包商收入等于支付给各股东公司的支出总数，即收支相等，因此利润为零。

（二）整个项目的工程财务中心

PMC承包商在项目实施过程中首先需要与业主项目部工程财务人员密切协作以获得拨款，接下来就是对EPC承包商、供货商等的工程款的支付工作，这是整个项目工程财务的中心工作。在这期间PMC承包商会涉及到与业主的合同关系、与EPC承包商的合同关系、与供货商的合同关系以及与其他独立承包商的合同关系。PMC承包商内部的财务人员要对项目工程财务业务进行操作，内容主要包括：EPC承包商付款控制、供货商付款控制、其他合同付款控制、增值税退税等。

三、PMC承包商资金管理

资金管理是项目财务管理的重要组成部分，在PMC项目中也是如此。PMC项目虽然不具备总承包项目同样的风险度，但仍需要注重对于资金的管理工作。PMC承包商应从以下几点认识PMC项目的资金管理工作。

（一）资金需求

资金需求（FundRequest）是资金的需求报告。PMC承包商应在具体合同规定的时间内，按月向业主提交资金的需求报告。该报告是在预测和计划的基础之上提出的对当月资金的需求。PMC承包商应根据其合同结构进行预测和计划。PMC承包商与业主签订的一般是成本补偿合同。

（二）可偿付成本

一般来说，PMC承包商的成本为可偿付成本（StatementofRecoverableCost），可以被理解为可偿付成本账单，主要由人工时成本和其他直接成本组成]。人工时成本往往体现为人工时的固定费率，即每小时的人工时单价。其他直接成本往往是按照实际发生金额给予偿付的费用。根据合同的规定，PMC承包商按月对实际人工时成本和其他直接成本支出进行归集和反映。对人工时部分而言就是量与价的结合（人工时成本=人工时小时数量×人工时单价）；对其他直接成本支出来讲就是实际费用和支出的归集，使用专用的费用核算和归集系统进行月度统计，按照各种费用的明细结构进行反映。PMC承包商按月向业主提交可偿付成本以获取费用。

（三）业主审计

对于成本补偿合同来讲，这里所提出的审计是指业主所要进行的审计。一般来说，业主所进行的审计具备以下特点。

1.不以项目的最终利润为目的。审计的目的是确认PMC承包商在执行项目的过程中所发生费用的合理性和合规性。是否符合合理性是指一切费用的发生对执行项目来说是不是必要的，是不是基于可以控制的范围之内而并不特别在意费用实际支出的多或者少，合同中规定的费用是不是事先得到了业主授权人员的批准；是否符合合规性是指所有费用的列支是不是和所的公司的政策规章和运营标准相符合。

2.由业主的内部审计部门组织。审计小组一般由业主的项目工程财务、财务审计部门组成。从审计的形式上有正式审计（OfficialAudit）和月度抽查（MonthlyDeskReview）。

（四）PMC承包商管理要点

为了保证已发生的费用被业主承认，顺利通过业主审计，作为PMC承包商来讲，应重视以下几方面的管理。

1.事先披露公司的规章制度和项目的有关制度，而且要明确和具有可操作性。在合同报价的时候就应该对公司的一些有关的费用政策进行明确，并作为合同的一部分写进合同里去。PMC承包商应在切实可行的报价策略和健康的企业发展理念的基础上，制订合适的有利于项目运作并且可操作性强的规章和制度。

2.在项目进行过程中，执行既定的工作程序和费用报销流程。关键是要注重执行过程的记录，方便日后的审计跟踪。

3.加强费用控制工作，关键是要根据合同的特点制定有效的制度。

4.各种费用票据要齐全。根据实质重于形式的原则，要妥善处理费用的各种凭证。

总而言之，PMC承包商应通过合理的报价、适时的申报、规范的运作、有效的规避，最终通过业主的审计，这样也可以较好的保证项目的资金流。

参考文献

王子宗：PMC项目管理模式，《当代石油石化》，2002年第10期。

刘家明等：《项目管理承包—PMC理论与实践》，人民邮电出版社，2005年。

Ra’edJarrah,DevdattaKulkarni,andJamesT.O’Connor.CashFlowProjectionsforSelectedTxDoTHighwayProjects.JournalofConstructionEngineeringandManagement,2007,133(3):235—241.

项目财务范文第3篇

创新驱动发展战略是推动我国现阶段经济和社会发展的核心的动力，科技项目将在创新驱动发展中发挥重要作用，但当前的科技项目财务管理方式一定程度上阻碍了科技创新的发展。文章针对当前科技项目经费管理的现状，结合科技创新的客观规律，提出了科技项目经费管理的建议，包括5项总体原则和项目立项、过程管理以及结题环节的经费管理建议。建议是在我国当前创新驱动体制下针对科技项目经费管理现状所提出，若能得到实施必将有助于我国创新驱动的发展战略。

关键词：

创新驱动；科技项目；经费管理；预算

1概述

我国自十八大以来全面实施了创新驱动发展的国家战略，并提出科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，是推动我国现阶段经济转型升级的核心的动力，实施创新驱动发展战略是我国提升综合国力的重要途径[1]。在当前国家创新驱动发展的战略下，全社会也在逐渐形成“大众创业、万众创新”的全民创业创新的新局面。科技创新按照创新驱动产业发展的客观规律可分为三个层次，第一层次为科学发现，创造出新知识，即知识创新；第二层次为科学发明，创造出技术，这是对创造出的知识的应用开发，即技术创新；第三层次为知识创新和技术创新的大量积累，集成若干技术创新，由此形成系列密切关联的新工艺、新材料、新产品，最终构成新产业，即产业创新。知识创新是创新驱动的源头和动力，产业创新是创新驱动的终端和目的[2]。在整个创新体系中，科学发现所带动的知识创新是创新链中的基础和源泉，在整个创新链中处于核心的地位[3]。在我国的创新体系中，知识创新主要由高等院校和科技院所的科学家完成。然而，在过去相当长的时间里，知识创新远离经济活动的中心，更多的成为科学家自身的学术追求，未能对经济发展起到足够的驱动作用。在知识创新活动中，国家和各级地方政府所设立的科学研究项目起到了关键的作用，科学研究经费几乎支撑了所有知识创新活动所需的支出[4]。为适应国家全面实施创新驱动的发展战略，我国在2015年对科技项目的管理体制进行了全面改革，对原有的科技项目体系进行了大刀阔斧的整合，经过2016年的实施，新的科技项目管理轮廓已经初步形成。美国学者Nelson等认为科学技术处于不断变革中，政府应保证制度安排上的灵活性和适应性[5]。我国的科技项目改革，正是为了提高国家创新驱动发展战略下科技项目的灵活性和适应性而进行的改革。相应地，科技项目的灵活性与适应性提高了，科技项目经费管理的灵活性与适应性也需要随之提高。因此，在创新驱动战略下、新的科技体制下，科技经费的经费管理制度必须进行相应的改革以适应新形势的需求。为了适应经济发展新常态，提高财务管理效率，充分发挥资金利用率，充分调动广大科技人员自主性、积极性，我国科技单位的财务管理工作的创新势在必行。本文将重点探讨我国当前创新驱动发展的形势下科技项目经费管理改革的建议。

2总体原则

2.1服务性原则

科技项目是为知识创新而设立的科技项目，科技项目的经费管理也需要为知识创新而服务，根据知识创新的客观规律进行科技经费的管理将有助于知识创新的快速高效完成。在当前国家创新驱动发展战略的前提下，为知识创新高效服务应是科技经费管理的第一原则，即服务性原则，也是最为重要的原则。

2.2灵活性原则

知识创新是科学家不断突破自我、探索未知的智力劳动，具有创造性和不确定性的特点。因此，科技经费在使用过程中必须满足灵活性原则，需要预算但不能完全依照预算、照搬预算而一成不变。如果完全依据预算来执行科技活动，知识创新将无法完成、永不可及。

2.3真实性原则

科技经费的执行与管理，在灵活性的基础上，还需要保证真实性。一切科技活动的支出，必须保证是在服务科技创新的前提下来进行，并且是真实存在的，不是虚构的。真实性原则是科技人员必须遵循的，也是科技经费管理部门对经费进行审核的重要标准。

2.4安全性原则

科技经费是国库资金，取之于民，也应用之于民，为更好地为创新服务，尽管在使用经费过程中需要保证经费的灵活性和真实性原则，但同时也需要保证资金的安全性原则。国家资金的安全保障是科技经费管理的基本原则，不可动摇。安全性原则与灵活性原则和真实性原则不矛盾、不冲突。

2.5国库支付原则

针对当前科技经费执行率明细滞后，大量资金囤积，结题之前突击花钱，科技经费的整体流动性差的问题。建议凡是以国家或各级政府名义立项的科技项目，经费都应实行国库支付的原则，统一管理和调配，提高国库资金利用效率。各单位设立国库虚拟账号，统一从国库支付，这样将极大提高资金的流通性和利用率。

3项目立项

3.1简化项目预算编制

在我国当前科技体制下，通常是项目立项管理单位首先确定科技任务需求，指南，同时限定预算总额，然后科学家再根据任务需求撰写项目申报书，同时根据预算总额和研究任务编制经费预算。这种立项程序在我国当前国情下具有一定的合理性，但仍然有需要改革的地方。首先，科学研究的客观规律就是具有很大的不确定性，技术路线存在多样性，各承担单位基本科技条件存在差异，各地区物价水平不一致。不同承担单位完成同一项科技任务，以上这些原因都将导致预算总额不同，各科目预算也会存在差异。其次，科技项目的实施周期通常为3-5年，在立项当年就需要详细预算未来3-5年的科技活动支出，显然有违科技经费管理真实性原则。因此，作者建议科技经费可以设定一个项目概算总额，这个项目总额由项目申报人提出，然后由相关领域专家、财务专家和项目管理部门共同审定，并大致安排好每年的经费概算。在项目实施过程中，科技工作者每年年终总结的时候，完成当年的经费决算，并提出下一个年度的经费概算。之所以是概算，而不是预算，也是为了满足科技经费管理灵活性和真实性的要求。项目研究任务完成出色，并且有进一步研究经费的需求，可以经论证后增加经费总额。并且在结题之后，也可以考虑对优秀的项目和承担单位进行滚动支持。

3.2放开各子科目预算

在当前的科技项目经费管理中，分为直接费和间接费两个大类。直接费是与科学研究直接相关的费用支出，包括设备费、材料费、差旅费、会议费等。间接费是在科技活动中无法直接进行测算的费用支出，包括绩效等。直接费用中的设备费、劳务费和专家咨询费是严格控制，在项目执行过程中是不能进行调整的。2011年，财政部和科技部共同了《财政部科技部关于调整国家科技计划和公益性行业科技专项经费管理办法若干规定的通知》（财教【2011】434号），对材料费、测试化验加工费、燃料动力费、出版/文献/信息传播/知识产权事务费和其他支出的预算调整权限进行了下放，各课题承担单位可在一定范围内自行调整，在结题或中期检查时上报科技部备案[6]。2014年，国务院了《国务院关于改进加强中央财政科技项目和资金管理的若干意见》（国发【2014】11号），又进一步放开了差旅费、会议费和国际合作交流费的预算调整权限，这三项经费可在不突破三项预算总额的基础上调剂使用[7]。从上可以看出，国家在各科目预算的执行过程中，也发现了有不合理的地方，并对部分科目的预算调整及使用都进行了放权，以提高经费使用的自由度和灵活度。作者建议进一步放开对各个科目预算的限制，科技经费管理以服务性原则为指导，即完全服务于知识创新，在科技活动真实性、经费开支合理性的基础上各个科目的经费可以不加限制的使用，仅对项目经费总额进行控制。

3.3放宽配套经费限制

在当前国家科技体制中，对大多数应用研究型课题、示范性课题，都对配套经费的额度有硬性要求，需要项目申请单位承诺国拨经费一定比例的配套资金用于项目研究，在结题时也会对配套经费的落实和使用进行审计。在这种情况下，不少科技项目申报单位为了项目成功立项，会进行虚假配套经费的承诺，在后续课题执行过程中，无法实现配套经费。作者建议配套经费可以不做限制，由项目申报单位根据实际情况是否承诺配套，只要能够完成研究任务，是否承诺配套经费并不重要。

3.4加强示范类课题的事后资助模式

对于应用类和示范类课题，可以更多采用事前立项、给予部分资金（30%左右）启动课题，由承担单位自有资金完成课题研究，通过验收后划拨剩余经费，并对成果的推广应用给予奖励。对未通过验收审计的课题，不予划拨剩余经费，并对已经划拨经费的使用情况进行严格审计。事后资助可提高示范类课题完成的质量，有效杜绝套取科技经费的情况出现，激励科技成果快速高效转化，并有利于研究成果的进一步推广应用。

4项目执行过程

4.1强化财务管理意识

根据前述财务管理的总体原则，高等院校和科技院所的财务管理人员、科技项目管理人员、科技项目的具体执行人都应强化财务管理意识，学习财务管理的相关制度和法律。财务部门是一个科技单位的核心部门，但更是支撑部门、服务部门，对于财务管理人员而言，需要牢牢树立服务意识，为科技项目的财务执行服务，为创新驱动服务。科技项目的执行人员，也应广泛学习财务知识，牢固树立科技经费使用真实性、合理性的意识。

4.2加强制度建设

在宏观层面，科技部、地方科技厅等科技项目主管部门应做好财务管理的顶层设计，依照科技项目服务于科技创新的要求，制定项目预算、科目设置、预算调整、经费管理与结题审计等宏观层面的科技项目任务管理与财务管理办法。宏观层面的制度设计主要是把控项目经费的总体使用原则与规范。在微观层面，各个科技项目承担单位也应出台相应的财务管理办法。比如设备采购管理办法、固定资产管理办法、耗材出入库管理制度、差旅费管理办法、会议费支出管理办法等一系列与科技相关的财务管理办法。加强内部管理、内部监督和内部审计，微观层面的制度建设主要是规范项目执行中的各种细节问题。

5项目结题验收

国家当前的科技项目在结题验收的环节，一定程度上存在“重财务轻任务”的情况，这种情况的出现是不利于科技创新的，科学家可能会把更多的心思放在如何用好科技项目的每一笔钱上面，而不是如何把科技项目做好。因此，为适应新时期国家创新驱动发展的战略，科技项目应更看重任务完成，对财务管理应适度调整。为切实保障科技项目服务于科技创新，在验收环节应加强任务的验收，因为完成“任务”才是科技项目立项的目的。对于通过任务验收的科技项目，且承担单位信用优良、财务制度健全，这类科技项目应不进行财务审计，直接通过财务验收。对于未通过任务验收的科技项目，必须严格审计科技经费的支出，对有经费使用不当的情况，应根据规章制度或法律给予相应惩罚。国家已经出台相关政策，在项目通过验收后，课题结余经费可以留归课题组使用，但必须是科学研究的直接相关支出。

6结束语

以创新驱动发展战略为前提，本文探讨了与创新驱动紧密相关的科技项目财务管理改革的建议。认为我国当前科技项目财务管理必须要符合服务性、灵活性、真实性、安全性和国库支付等五项原则。在科技项目立项阶段提出了简化项目预算编制、放开科目预算、放宽配套经费限制、加强示范类课题的事后资助模式等四项建议；在项目执行过程中，应加强科技人员与财务人员的财务管理意识，加强单位的财务管理制度建设；在项目结题验收环节应更加重视任务验收。以上建议是在我国当前创新驱动体制下针对科技项目财务管理现状所提出，若能得到实施必将助推我国创新驱动的发展战略。

参考文献

[1]国家创新驱动发展战略纲要[Z].2016，5.

[2]洪银兴.关于创新驱动和协同创新的若干重要概念[J].经济理论与经济管理，2013（5）：5-12.

[3]陈曦.创新驱动发展战略的路径选择[J].经济问题，2013（3）：42-45.

[4]曹志鹏.创新驱动发展模式下我国科技资源配置效率[J].企业经济，2013（8）：155-158.

[5]财政部和科技部.关于调整国家科技计划和公益性行业科技专项经费管理办法若干规定的通知（财教【2011】434号）[Z].

项目财务范文第4篇

关键词：公路工程;财务管理;全面预算;成本控制

1项目工程管理存在的问题

目前，工程项目财务管理工作总体上看比较规范，但也存在一些问题。

1.1粗放经营，财务管理滞后

经营管理工作还处于生产型、经验型阶段，各级管理者对财务管理是财务管理说起来重要，做起来次要，忙起来不要，虎头蛇尾。财务会计的反映、监督、参与决策的作用尚未发挥出来。

1.2资金管理分散

施工企业的特点是点多、线长、流动作业，这使得流动资金难于集中管理、统一调配。尽管这些年开展了工程项目管理经理负责制，实行“买料到现场，拨款到项目”的管理方式，但仍然发生资金分流、财权分离、管理分散的现象。

1.3工程成本管理弱化

在成本管理和成本核算上，缺乏相应的约束机制和内部控制制度。成本意识淡薄，工程项目成本管理的重要性被削弱，片面认为企业的各项支出就是成本，什么样的费用支出都可以列支，成本科目成了“万能科目”，致使工程成本开支范围扩大，造成成本核算不准确，乱挤、乱列、乱摊工程成本现象时有发生。

1.4工程价款结算清理困难，占用资金严重

目前，施工企业工程价款清算难已成为老大难问题，并且呈快速上升趋势。由于应收账款不能及时收回，占用了大量流动资金，使施工企业变现能力减弱，资金周转困难，严重制约了企业的发展。

1.5基础工作薄弱，人员素质亟待提高

一些工程项目的财务会计基础工作粗放、不正规、不标准，会计人员是临时借调的，甚至有的是未经专业技术培训，无证上岗，从而出现了银行、现金账不能日清月结；会计账簿设置不合理、不齐全；成本核算方式不科学，内容不全面等问题。

2针对项目工程财务问题的对策

2.1工程项目应实行独立核算工程项目

财务管理是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程至工程保修期结束后的财务管理。项目部应根据项目规模的大小、施工组织特点、核算力量强弱及项目的地理位置等因素,采取独立核算财务管理体制,明确责任并授予相应权利,进行独立的绩效评价。因为每个工程项目都有其相对独立的资金流动,工程成本的发生、工程价款的结算,都能够可靠地归集和确认,完全能够独立考察其成本效益情况。因此,施工企业对各工程项目应进行独立的财务核算,在条件许可的情况下,成立财务机构,配备财会人员,财务负责人由主管部门或施工企业委派,项目经理不得白行调换。项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理和会计核算。

2.2工程项目资金应实行预算管理

在独立核算财务管理体制下,工程资金回收与使用应建立科学的资金预算管理体制,进行成本控制,通过预算、控制、监督、分析、考核规范资金使用。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算,增强计划性,减少资金浪费和损失;在保障项目施工正常进行的前提下,提高资金使用效益,努力减少资金的占用,提高资金周转率。在项目开工之前,依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料,选择最优施工方案,按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。以工程规模确定项目部人员编制,根据施工进展情况对作业人员实行动态管理,适时安排人员进退场;以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养,保证材料、机械的利用率,避免浪费,减少中转,节省成本,为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时,应及时调整资金需求预算。项目资金使用必须执行严格内部控制制度,资金需求预算必须经项目部行政办公会议讨论,执行情况应及时向施工企业主要负责人和主管部门汇报。施工企业的财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡,然后报分管领导批准并拨付。2.3正确核算工程项目成本,加强成本控制

工程成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中,“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别,制定成本费用计划,落实管理责任,尽量降低消耗、减少支出。接到施工任务之后,要细化成本和费用核算,要从实际出发,制定严格的项目成本计划表、降低成本措施计划表、降低项目成本计划表、间接费用计划表,作为对成本控制、分析和考核的重要依据。对于直接费支出建议主要运用定额控制。对于间接费支山建议用包干预算,一次性包死预算总额,全年不变。争创节约型企业,创建节约型项目部,杜绝在物资采购、工程结算、设备材料使用中管理混乱;杜绝各种非生产性经费开支,如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。项目部的资金、物资实行财务负责人、技术负责人和经理“三支笔”联批制度(资金支付还要执行施工单位统一的审批程序)。除项目经理授权之外,未经项目经理终批的经济业务一律不得报销入账,违反联批制度的支出,将视为违规问题查处。项目利润总额是项目承包兑现的依据,兑现承包奖金之后,项目净利润必须全部及时上交,不得作其他开支。要制定统一的会计政策,保证工程项目利润口径的相对一致。

3工程项目财务管理实施过程中应注意的要点

由于工程项目具有价值量大、建设周期长、价格构成比较繁杂等特点，因此在工程价格的确定、控制和管理过程中存在着众多复杂多变、甚至是不可预见的因素。为避免造价的失控和“三超”现象，就必须建立一整套科学有效的工程项目财务管理控制措施，并使其贯穿于项目建设的全过程。具体说来，工程项目进行财务管理

可着重从以下几个方面来展开工作:

（1）抓好设计阶段的财务管理控制。技术先进、经济合理的设计是项目建设提高效益、节省投资、缩短工期的重要保证，抓住设计阶段的造价控制,就抓住了造价控制的核心。

（2）做好项目资金管理工作。以项目经理为首的项目部应根据项目规模的大小、性质、施工组织特点、核算力量强弱及项目的地理位置等因素，合理安排项目部的资金管理。

（3）建立有效地统一领导、归口管理、责任到人的监督体系，逐步培训建立一支高素质的固定资产管理队伍。通过建立一套完整的财务管理制度，靠制度来规范开支，靠监督来约束开支。

（4）企业应建立健全工程项目预算和定额管理等制度。如可建立材料订单管理和订单审批制度，从而形成责任约束机制。结合工程项目预算管理和财务管理的方法，年末根据预算编制情况编制设备购置计划，做到设备采购事先有安排、财务有预算，筹资有计划，这样既可节约资金又能保证工程项目施工进度的需要。

（5）运用科技手段实现工程项目的各项资产和人员的优化配置，实现工程项目的有形资产和无形资产的最大使用效率。

参考文献

［1］田系久．公路施工企业负债管理初探［J］.财会通讯,2007,(2):88.

［2］赵爱玲．新会计准则难在实施［J］.中国对外贸易，2006，(2):42-45.

项目财务范文第5篇

由于目前情势紧张，而且记录显示大规模系统的投资回报率和附加价值都不是特别好，因此，在对待IT项目所带来的商业利益时，大型机构正采取一种更加谨慎的态度，也就不足为怪了。要取得成功，CIO们必须用分分厘厘的经济收益来论证这些费用带来的利益。

然后就产生了一种这样的感觉，即除非该项目很便宜、能削减成本，而且IT部门愿意为这些节约的实现负责，否则决不能拿着它去见财务经理。但是，在对超出该模型的IT项目进行大规模投资时，有一些值得考虑的问题。

首先，财务经理并非都是斤斤计较的企图掌控财务报表。其次，真正聪明的公司认识到，并非所有的技术都能在先期带来“X”美元的投资回报(ROI)。比如，由于数据基于实时整合的财务报表，而非分散的系统，你做出的商业决定更好了，你如何对此定价？

而且，如果公司在整理数据方面花的时间少了，在分析数据和进行商业决策方面花的时间多了，要明确这种回报的具体数额就会很困难。IT决策制定者们总是用成本和现金投资回报作为第一位的考虑要素，但是，在技术方面的投资也与是决策和效率息息相关的。

LikhitWagle是IBM咨询公司的战略咨询合伙人，伦敦金融时报100股指数和财富500强的公司都是他的工作对象，他开始注意到，公司处理大规模IT投资的方式发生了极大的变化。“许多公司仍然在寻找切实的结果和确定的财务收益，”他说，“但是，最成功的公司不是在经济形势差时削减成本，形势好时提高收益，而总是把兼顾两者作为一种核心竞争力。”

财务经理，特别是科技公司的财务经理同意这一点。“财务经理看的是公司所有者的成本，而非仅仅是成本，”惠普英国公司首席执行官、以前康柏欧洲的财务总监StephenGill说。而的财务总监DavidHowell声明，他公司每年1亿5000万的IT费用不只是为了削减费用和增加效率。

“我们认为它创造了竞争优势，”他说，“这不是精于计算的人的思维，而是那些把IT看作是创造所有者价值的必要因素的商业决策者的思维。”所以CIO们的诀窍是从这些方面把IT投资带来的机会展现给财务总监，即在考虑立竿见影的经济回报的同时，也把投资的商业产出考虑进去。

正如PeopleSoft的首席财务官KevinParker所透露的，IT设备的外部供应商们在吸引财务总监的注意方面找到了灵感。“我现在会和一个个CFO谈过来，”他说，“他们的IT人员把决定交给CFO批准，而通常CFO会说，除非和我谈一次，否则他什么也不会做。”

甲骨文和微软英国公司的财务总监也声称他们花了大量时间与其客户的财务总监谈话。对于那些拿着投资计划去见本公司财务总监的CIO们，TelcoThus的财务总监JohnMacguire提出了一些建议。