CIO必须具备极强的项目管理能力。项目的预算、成本、工期、目标、范围、资源、计划等等这些工作十分复杂，需要CIO要有科学的规划和精密的控制能力。由于IT项目高投入、高风险、低成功率决定了CIO的项目管理能力极其重要。以笔者的经验，项目推进过程中如何控制风险是双方项目经理必须首先关注的问题。项目管理各要素中，首先必须要明确的是项目的目标和范围。明确目标容易，控制范围则比较困难。在信息化项目的推进过程中，必须紧紧地抓住项目的目标，严格地控制项目的范围。否则，项目范围无限扩大，造成项目拖期，最终偏离目标，使信息化的主要目的不能达成。通常在信息化之初，企业对自己的需求不是很清楚，只有一个概略的要求。随着项目的开展，各级业务人员对系统逐渐熟悉，就会产生很多需求，而其中相当大一部分是非关键性需求，而要解决这些非关键性需求却需要投入大量资源和时间，所以在信息化建设中，一定要对一些次要的需求加以屏蔽，或分步实现，不宜一上来就给项目设置过多的目标，从而淹没了关键需求。

项目计划的制定和执行是CIO另一项关键的工作。企业的ERP项目通常会涉及到企业管理的方方面面，同时会有多项任务同时展开。特别企业正常的经营活动不能被中断，这就需要CIO有很强的计划能力，对各项任务的时间要求、质量要求、交付成果、资源配给等作出科学的安排。同时，能随时根据实际变化调整各项工作的优先级。项目计划工作中项目的工期和预算是计划的关键，国外曾经根据项目管理的实践总结出了大拇指理论，即项目常常是要超出预算和预定工期的。因此，项目的工期与预算控制十分重要。如何控制工期关键在于对项目有一个正确的预期，这里也需要使用一些先进的项目管理技术如PERT计划评审技术、WBS工作结构分解等，要求CIO能熟练地运用PROJECT、VISIO等项目管理工具。在笔者实施的许多项目中，发现CIO们通常不能正确定位ERP项目中企业中的位置。在项目开始之时总是要求软件公司在很短的周期内完成项目，但项目一旦展开，企业就发现，企业方未将ERP项目置于应有的高度。项目开展总是受到其它各项工作的冲击，最后导致项目一拖再拖，未有了期。项目的预算也将是一项十分重要的工作，我发现，很多项目在立项之初，CIO们为了取得老板支持，总是倾向于做一个偏紧的预算，有意无意之间漏掉一些，而项目一旦展开，各项预算外支出纷至沓来，造成预算严重超支，这种超支部分往往让老板不胜其烦，对项目的建设施加更大的压力。

项目的资源安排也是一门艺术。项目总是在有限的资源和有限的的时间里达成目标。如何让企业的业务骨干在保证正常的工作的情况下，能投入到企业的ERP项目的建设中来，需要CIO有高超的运作能力。能在多大程度上调动企业内资源为项目服务是恒量企业CIO能力的一个重要标尺。遗憾的是，国内企业CIO在这方面鲜有佼佼者，CIO们往往调动资源困难，业务部门骨干往往以工作繁忙作为借口推脱项目任务。如何做才能最大程度地调动资源，需要CIO们要高超的协调沟通能力。