项目财经管理范文第1篇

由于目前情势紧张，而且记录显示大规模系统的投资回报率和附加价值都不是特别好，因此，在对待IT项目所带来的商业利益时，大型机构正采取一种更加谨慎的态度，也就不足为怪了。要取得成功，CIO们必须用分分厘厘的经济收益来论证这些费用带来的利益。

然后就产生了一种这样的感觉，即除非该项目很便宜、能削减成本，而且IT部门愿意为这些节约的实现负责，否则决不能拿着它去见财务经理。但是，在对超出该模型的IT项目进行大规模投资时，有一些值得考虑的问题。

首先，财务经理并非都是斤斤计较的企图掌控财务报表。其次，真正聪明的公司认识到，并非所有的技术都能在先期带来“X”美元的投资回报(ROI)。比如，由于数据基于实时整合的财务报表，而非分散的系统，你做出的商业决定更好了，你如何对此定价？

而且，如果公司在整理数据方面花的时间少了，在分析数据和进行商业决策方面花的时间多了，要明确这种回报的具体数额就会很困难。IT决策制定者们总是用成本和现金投资回报作为第一位的考虑要素，但是，在技术方面的投资也与是决策和效率息息相关的。

LikhitWagle是IBM咨询公司的战略咨询合伙人，伦敦金融时报100股指数和财富500强的公司都是他的工作对象，他开始注意到，公司处理大规模IT投资的方式发生了极大的变化。“许多公司仍然在寻找切实的结果和确定的财务收益，”他说，“但是，最成功的公司不是在经济形势差时削减成本，形势好时提高收益，而总是把兼顾两者作为一种核心竞争力。”

财务经理，特别是科技公司的财务经理同意这一点。“财务经理看的是公司所有者的成本，而非仅仅是成本，”惠普英国公司首席执行官、以前康柏欧洲的财务总监StephenGill说。而的财务总监DavidHowell声明，他公司每年1亿5000万的IT费用不只是为了削减费用和增加效率。

“我们认为它创造了竞争优势，”他说，“这不是精于计算的人的思维，而是那些把IT看作是创造所有者价值的必要因素的商业决策者的思维。”所以CIO们的诀窍是从这些方面把IT投资带来的机会展现给财务总监，即在考虑立竿见影的经济回报的同时，也把投资的商业产出考虑进去。

正如PeopleSoft的首席财务官KevinParker所透露的，IT设备的外部供应商们在吸引财务总监的注意方面找到了灵感。“我现在会和一个个CFO谈过来，”他说，“他们的IT人员把决定交给CFO批准，而通常CFO会说，除非和我谈一次，否则他什么也不会做。”

甲骨文和微软英国公司的财务总监也声称他们花了大量时间与其客户的财务总监谈话。对于那些拿着投资计划去见本公司财务总监的CIO们，TelcoThus的财务总监JohnMacguire提出了一些建议。

项目财经管理范文第2篇

关键词：电力工程；财务；精细化管理

财务管理是现代企业管理的核心，与企业的运营发展和经济效益息息相关。目前，我国电力工程项目财务管理工作还是存在一些问题，为了解决传统财务管理模式中的问题，新时期电力企业需要开展工程财务精细化管理，提高工程项目的财务管理水平，而且能真正实现优质电力工程项目的建设目标。

一、电力工程项目财务管理中存在的主要问题

（一）管理制度不健全。

完善的财务管理制度是做好电力企业财务管理工作的重要基础，主要包括预算制度、会计制度、审计制度等。然而，现阶段电力企业财务管理工作中普遍存在的一个问题就是制度不完善，这不利于财务管理工作的推进。

（二）财务管理职能不完善。

财务管理工作的有效开展还离不开各个部门之间的协调和配合。但是，目前电力企业部门间的管理混乱，存在交叉管理、越权管理等现象，这就导致不同部门之间存在管理上的矛盾，财务管理工作面临各种阻碍，难以促进财务管理工作的有效开展。

（三）财务管理认识不全面。

由于电力企业工程项目较为复杂，其财务管理工作也会涉及到很多因素，要想确保财务管理工作有序的进行，就必须明确管理目标。具体来看，电力企业基建财务管理目标主要是指企业基建的财务预算额度和财务管理预期效果。目前，很多电力企业对于企业的发展及市场环境缺乏整体的把握，对于财务管理定位不准确，财务管理目标不清晰，这些都不利于电力工程项目的开展。

（四）财务管理业务水平不高。

财务管理业务水平的高低直接影响到财务管理工作的效果。现在电力工程项目财务管理工作基本较为规范，但是财务管理业务水平仍然有待提高。一是企业的管理层对于财务工作的了解和认识不足，对于财务工作的重视程度不够，没有意识到财务管理工作的重要作用；二是财务管理人才投入不足，没有加强现有财务工作人员的培训，也不注重引进先进的高素质人才，这些都不利于财务管理工作的开展。

二、电力工程项目财务精细化管理措施

（一）增强财务精细化管理理念。

目前，市场经济发展迅猛，企业之间的竞争激烈，企业要想获得长远发展就必须提高管理水平，其中财务管理工作占有重要地位。目前，有些部分电力工程企业的管理者没有注重改革财务管理方式，没有建立全面财务管理体系，导致财务管理工作的片面性，影响了企业的经济效益。基于此，企业财务管理工作应该增强精细化财务管理理念。精细化财务管理是一种现代化的财务管理机制，更加适应企业的发展，企业建立科学的管理，通过业务流程的各个环节分解，然后再向企业内部推行计划的精确化、决策制作的精确化、成本控制的精确化、员工考核的精确化等，从而最大限度地节省资源，降低管理成本，实现最深层次的挖掘企业价值。精细化财务管理要求企业深化对财务工作职能的认识，将财务工作由记账核算型向经营管理型进行转变。

（二）实行全过程财务管理。

电力工程企业还必须坚持全过程财务管理，不管是新建电网、迁建电网、扩建电网等工程，还是小型电网基建工程，都必须遵循全过程财务管理理念，实现全员、全部门的参与，这也有利于促进电力工程项目的顺利开展。在全过程财务管理中，财务管理部门一方面要从项目的投资规划、设计、施工及竣工等阶段加强财务管理；另一方面要加强各部门之间的联系，对每个项目相关部门的财务情况进行统计和分析。当然，全过程财务管理的有效实施离不开高素质的财务管理人才，保证财务全过程管理工作高效完成。

（三）完善财务精细化管理机制。

（1）建立健全电力工程财务管理监督机制。财务管理监督机制是促进财务管理工作顺利开展的基础保障，主要针对的是电力工程项目资金的预算、拨付、核算等工作，要全面做好监督管理，确保财务信息的真实有效性，确保电力工程资金合理应用，确保整个工程财务管理的有序；

（2）建立健全内部控制制度。完善的财务内控制度有利于约束财务管理行为，保障财务管理成效。一方面财务内部控制制度需要注重增强财务审计的独立性，通过财务审计确保财务管理的质量；另一方面还要充分考虑外部市场环境，优化和完善内部控制制度，提高财务管理水平；

（3）建立财务管理考核评价机制，这样有利于约束财务人员的行为，通过奖惩措施，增强财务工作人员的工作积极性和主动性。

（四）改进财务分析方法。

电力企业财务分析应多用定量的分析方法，以减少因为分析人员的主观偏好而发生的财务分析失真情况的出现。在财务分析中可以较多的运用数据模型，既可以推广运用电子计算机处理财务信息，又可以进一步改进财务分析的方法增强财务分析的准确性和实用性。还可以按照国家财务制度，联系相关法规政策，考虑不可计量因素进行综合论证，并实际修正定量分析的结果。定量分析与定性分析的结果必须结合起来综合判断，修正误差，使结果更趋于客观实际。对于那些有条件的企业还可以聘请外部人员进行财务分析，以减少分析的主观性。

（五）提高财务人员整体素质。

随着信息技术的普及推广，目前会计电算化不断发展，在信息的展现形式上也不再仅限于表格、数字等枯燥的形式，而是更多地运用到声像结合的方式来传递，这样在很大程度上提高了财务报表资料的及时性。会计电算化只是分析的手段和工具，财务分析人员是财务分析工作的真正主体。财务人员素质的高低直接影响财务管理的质量。因此，企业应当选拔一批优秀的财务人员担任这项工作，同时在企业内设立专门的财务分析岗位培养适应本企业的专业分析人员。在财务分析人员的过程中应同时注重基本分析能力、数据的合理修正能力还有综合分析能力，切实提高分析人员的综合素质。再者，为了让决策者不做出错误或者过于追求短期效益的结论，要求财务分析人员应不断提高自身的专业技能水平和职业道德素质，加强对财务报表分析人员的培训及职业道德素质建设。

（六）企业财务管理信息化。

在电力工程项目财务管理中引进先进信息技术可以确保工程财务管理工作的有效性和准确性。目前，我国电力企业也已经采用和推广信息化管理技术，并取得了一定的成效。和传统的财务工作相比，企业财务管理信息化具有很多优点，一是可以利用信息技术对基础数据进行收集、整理和分析，提高财务数据的准确性，还有利于避免企业管理人员对于财务工作的干涉，有利于确保财务管理的公正性、真实性和准确性；二是通过利用信息技术，财务工作的效率得到了大大的提高，节省了人力和物力。

（七）充分利用大数据。

在大数据时代，数据管理技术水平不断提高。在财务管理的数据管理中，电力企业可以充分利用大数据，从数据收集、数据存储、数据分析、数据应用等几个方面有效地进行管理。需要注意的是，需要保障财务数据的真实、准确性，这样才可以更好地体现数据的价值。此外，如果数据收集不到位，就会导致财务管理工作捉襟见肘。由此可见，在大数据环境下，企业财务精细化管理的首要工作就是财务数据的收集，不断拓展数据收集渠道，综合考虑企业发展的各方面财务信息，满足企业财务管理需求。再者，数据快速增长也给数据管理带来了更高的要求，需要做好数据存储工作。这就要求企业加强内部硬件设施和软件设施的建设，并且根据企业的发展情况，完善财务数据库，系统的进行数据整合和储存，为企业财务分析提供良好的数据基础。

三、结束语

综上所述，目前我国电力工程项目财务管理工作还是存在一些问题的，管理制度体系不健全、财务管理职能不完善，而且财务管理业务水平不高，这些都阻碍了电力工程项目的有效开展。基于此，电力工程企业需要进一步改进和完善，转变传统的财务管理观念，建立精细化财务管理体系，积极利用信息化技术，并加强对财务管理人员的业务培训，从而降低电力工程建设的成本，提升电力工程的质量。

主要参考文献：

［1］魏军.电力工程精细化施工管理的措施研究［J］.投资与合作，2012.1.

［2］关亭玉.浅析电力工程财务管理中存在的问题及对策［J］.商品与质量•学术观察，2013.10.

项目财经管理范文第3篇

一是精心组织和治理成效明显。该技改项目自2002年开始筹建并完成一系列招投标工作，到20*年11月8日建成，从停产改造到建成投产历经近一年时间，取得十分明显的成果。一期工程首批56槽从拆旧槽、土建、安装、调试仅用168天，在保证工程质量的条件下、在边生产边改造难度较大的条件下，创造了全国同业最快速度。二期32台大型预焙电解槽在20*年11月7日也已全部安装完成，标志着南铝已经形成年产5万吨的电解铝生产能力。整个项目改造时间比原计划提前了近8个月，实现了边生产边改造当年出效益的目标，为南铝度过难关创造了有利条件。

二是有效地控制了投资。工程实行了科学的招投标办法，因招投标节省开支2000万元，项目在实施过程中正逢国内钢材、水泥等建筑材料大幅涨价，旧的厂房在基础处理中碰到了较大的困难造成土建工程量大增，但是，经过公道安排和工程优化，项目固定投资可以控制在3.5亿元以内（包括焙烧启动用度、年产7.3万吨新增子项基本完成）。

三是该项目环保节能效果明显。项目环保投资近3000万元，采用大型预焙技术和氧化铝浓相和超浓相输送技术，含氟等有害气体净化效率可达到98%。与技改前自焙电解槽相比，吨电解铝电耗可降低1500度左右，项目环保节能效果十分明显。

四是在较短时间内转进正常生产。经过四个月的努力，一期工程已经投产的54台240KA大型电解槽已全部转进正常生产，目前槽况稳定，各项技术经济指标良好，10月份电流效率已经达到93%，已接近和达到国内先进水平。在投产一半电解槽的情况下，能够取得这样的效果，也是同业中比较好的水平。

在5万吨电解技改过程中，从工程前期考察到设备选型、投资控制、工程进度、质量把关和各子项目及各专业之间的协调，*在技改指挥部的正确领导下，均能从大局出发，讲求诚信，认真执行有关法律法规规章规定、严格按合同办事。他努力学习相关业务知识、作风端正，业务及组织协调能力较强，项目动作高效，质量安全保障体系落实到位，与各参建单位配合协作良好，受到大家的一致好评。

例如，在工程部成立初期，由于技术职员来自公司各部分的不同岗位，大多数对电解工艺不甚了解，为此，*及时组织他们学习240KA电解新工艺、新技术并收集有关技术、工艺、设备资料和信息并加以整理、讨论、分析。先后多次组织职员到贵阳铝镁设计院和有关单位学习、考察，使工程部的技术职员短期内把握了各岗位所要求的工艺、技术、设备性能，为工程以后的工艺技术优化设计、设备选择、施工监造打下基础。为了有效控制投资规模，他一方面积极组织有关职员到设计院和设计职员加强设计优化和沟通，另一方面鼓励工程技术职员大胆发挥本身聪明，在审图和施工过程中不断优化设计方案。在设备选择上本着先进实用的原则降低本钱，对工程、设备、材料均通过公然招标、议标的形式进行选择，有效地降低了投资本钱，整个工程与计划投资相比节省了2000万元。

为保证生产、技改物资的及时供给，他要求要求本部分职员树立全局观念不分节假日和放工时间货到随时接货，在“非典”期间为了保证物质的及时到货，他与供货方保持24小时的热线联系，想方想法保证运输的畅通，确保了技改的正常进行。

项目财经管理范文第4篇

关键词：通信服务企业；项目财务管理；途径；建议

本文针对通信服务企业的项目财务管理过程中存在的现象进行剖析，提出了提升通信服务企业财务管理的路径。

一、通信服务企业项目财务管理过程中存在的主要问题

1.通信服务企业项目管理经理对项目财务管理的重视程度不够

部分企业的项目管理经理对财务管理的运行机制没有进行深入的学习，在审查各项目的管理模式时容易对一些细枝末节产生疏漏，造成了财务管理面临巨大隐患的局面。另一方面，很多项目管理经理不能全面认识到项目财务管理的实际情况，制定出的项目管理机制不符合财务管理的实际发展状况，导致一些财务工作人员对待财务工作态度不够严谨，忽略了相关的会计政策法规，甚至于出现项目的资金管理混乱的情况。

2.项目财务管理制度不够完善

制定相应的岗位责任制是企业运营稳定正常运行的基础。如果没有完善的岗位责任制度，没有把责任确认到人，这就有可能导致项目财务管理的基础工作遭到忽视，无人问津，越级管理，可能会导致财务管理工作很难正常进行，甚至会发生项目财务管理人员忽视法律法规违法犯罪的行为。

3.项目财务管理专门人员欠缺

财务工作不管在哪一个企业都占有及其重要的地位，在这个信息化高速发展的时代，对财务人员的要求也是越来越高。财务人员的专业知识水平、工作技能等都关系到一个企业财务管理的健康运行。很多财务人员在专业财务上能力很强，但是没有跟项目、信息技术融合一起，缺乏工作创新意识，不能及时更新企业管理需求适应新的财务管理的运行。

4.项目管理与财务管理观念有区别

传统的财务管理管理项目时关注项目的资金运动、收入成本配比，运用会计核算方法进行管理；项目管理则围绕着工程项目，运用施工技术、质量监控、物资采购、人力安排、成本控制等方法进行管理。由于管理方向的分歧，项目经理和财务人员之间经常出现矛盾，相互不理解。

二、提升项目财务管理的途径与建议

1.通信服务企业管理层要重视项目财务管理工作

企业的项目管理者应认识到自己在财务管理工作方面的重大责任，为项目财务管理工作制定出相关的工作目标和工作章程，加强对项目财务管理工作的监督和指导，定期组织项目管理人员和财务管理人员对《会计法》《预算法》《新企业会计准则》《概预算》等业财相关知识、政策、法规进行学习,并加强对负责项目财务人员的审核和考查。

2.建立完善的项目财务管理制度

无规矩不成方圆，建立起完善的项目财务管理制度在企业的运营过程中具有极大的现实意义，它是保障企业项目资金正常流动和项目成本管控的基石。只有在相应的制度管理之下，项目财务管理部门才能精确地收集、管理、反馈项目的财务信息，经过相关人员的分析和评估后，以便项目管理者对运行做出的相关工作进一步进行完善，制定出创新高效的管理机制，优化项目的成本动态管控、资金使用等。

3.加强财务人员的项目管理培训

第一，企业在招聘财务工作人员时一定要综合考虑各项素质和能力，在正式工作前要经过专业的培训，熟悉企业的行业性质、财务管理的各项流程以及项目的开工竣工交付等基本环节。第二，对财务人员来说，一定要保持不断地学习，除了及时更新最新的财务、财税知识，还需要加强学习项目管理、加强ERP系统学习，以解决“实际工作”中的财务问题为目标。此外，对激烈的市场竞争，只有创新才能站稳脚跟，所以通信服务企业一定要积极探索和培养创新复合型财务人员，让他们更好地服务于企业的项目财务管理，促使企业在市场中占据优势地位。

4.提高通信服务企业项目信息的精确管理

企业对项目管理工作制定的各项计划和目标都是依赖于管理层对企业项目财务资料的精确分析，项目财务资料的正确性和可靠性是保证通信服务企业项目财务管理工作高效进行的前提。所以，企业一定要对项目财务管理工作获取的数据资料进行及时精确的管理和分析。拓宽项目财务工作对数据资料的获取和管理途径，同时制定相关的规章制度确保项目财务管理人员对企业信息的保密工作落到实处。

5.细化项目财务管理，监督收支平衡

项目财务管理要充分发挥财务的监督管理作用，除了根据项目预算、目标成本分析每阶段成本执行情况外，项目资金收入和支出管理是项目财务管理的工作重点，确保在项目最急需款项时预留足够的资金储备。为了保证企业的健康运行，企业还要建立精细化的项目财务管理制度，督促项目财务管理人员严格按照相应的规章制度办事，提高项目财务管理人员对数据资料精细化处理的工作能力，提高作效率。只有这样才能确保企业的项目收入和支出维持在一定范围之内，保持健康发展的势头。

三、结束语

不管面临怎样激烈的市场竞争，通信服务企业一定要根据自身制定符合自身的项目财务管理发展计划。在发展过程中要提高对项目财务管理工作的重视程度，建立完善的项目财务管理制度，重视项目财务管理人员的审核和培训工作，细化项目财务数据资料的分析处理，及时反馈相应问题。只有这样才能保证通信服务企业能够在其行业领域在飞速发展的新时期，长期处于领先地位。

参考文献：

[1]田海燕.互联网+时代通信企业财务管理转型的几点思考[J].企业改革与管理,2016(14):42+49.

项目财经管理范文第5篇

一、试行项目经理负责制的背景

近年来，随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩，使社区物业管理原本存在的矛盾更加突出。其中，维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大，受冲击最大，压力也最大。面对严峻的现实，作为微利行业的物业公司今后如何提高经营管理水平，实现市场化运作，已成为物业公司寻求生存与发展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体发展现状看，物业公司在管理和服务职能上还存在着很大的计划性，还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高的问题。这些问题的存在，使我们清醒地认识到，当前物业公司的经营管理还只处于“计划指标”的状态，我们还没有真正树立起市场化的经营管理意识，在以往物业站与专业队的管理环节中，由于各基层单位成本费用独立核算，双方出于节约成本和维护本单位自身利益的需要，在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出的情况，导致管理成本过高、服务质量提升较慢。基于这种现状，物业公司要想生存与发展，就必须在企业的经营管理上有所创新，通过项目经理负责制的探索试行，逐步理顺各种经济利益关系，降低管理成本，提高经营管理水平，为真正参与市场竞争创造先机。

二、项目经理负责制的内涵

在雅苑小区试行项目经理负责制之前，我们在成本费用的使用上比较单一，只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站，物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作，就基本能够保证全年成本不超，奖罚措施体现不明显，职工工作上没有压力，物业站普遍存在“节大放小”等思想，经营管理方式因循守旧。观念决定思路，思路决定出路。面对资金紧张的压力和严峻形势，我们深刻地感觉到，在今后物业的经营管理工作中，谁的经营观念转变的早，谁的前景也就越辉煌；谁的经营观念因循守旧，谁的前景就越渺茫。只有打破以前那种陈旧的经营管理方式，进一步解放思想，建立以市场为导向的崭新的管理手段，才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。为此，我们借鉴国内外施工企业普遍使用的项目管理经验，结合物业管理的特点，将小区作为一个市场项目进行准市场化的管理，以经济合同的形式，按中心对雅苑小区各项费用的切算标准，将发生在小区的维修、治安以及环卫绿化的人工、材料等原本属于各专业队的全部费用下切到物业站，由物业站统筹控制和使用，并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇，进一步明确了物业站和专业队的甲乙方委托合同关系。公司作为市场化的业主，按合同约定，对物业站只进行管理质量考核和奖惩，而不干预其管理运作过程或对物业站所属的乙方直接管理控制。项目经理负责制的建立和实施，首先打破了原有按专业对小区进行多重管理的方式，避免了具体工作推诿扯皮的现象；其次体现了新的责权利关系，明确了物业站与专业队的甲乙方关系。三是实现了用人机制上的创新，物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供的服务人员，来确保小区服务质量的持续提高；四是通过对成本费用的统筹管理和全过程控制，有效地降低了小区运营成本，较大的弥补了管理费用的不足。

三、试行小区项目经理负责制的具体做法

在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争的大背景下，探索试行小区项目经理负责制是由计划行政模式向市场经营模式转变的一个重要过渡，它打破了以往的惯性经营思维，掀起了一场观念革命。我们通过项目经理负责制的实施，进一步明确了甲乙方的责、权、利关系，使职工自发的进入“市场状态”,将经营管理工作抓出了实效。

（一）客观准确的做好费用指标的分解测算。

在费用分解的运作过程中，我们主要做好了三个方面的分析，一是考虑市场指导价格以及雅苑小区的配套建设和管理标准、居民的服务需求档次等因素，估测物业收费价格为0.8元/平方米•月，预计总收费230万元；二是根据近几年雅苑小区管理运行实际发生的费用，我们将发生在物业管理和服务上的人工费、材料费、公共水电费、办公费、设备折旧费，以及社区未下切的排污费、垃圾清运费等直接费用进行了预算和分析，预算总费用为192万元，按市场规律，模拟增加10%的管理费和8%的税金，总费用为228万元；三是我们按照中心实际成本费用指标分解给雅苑物业站162万元，模拟增加10%的管理费和8%的税金为192.5万元，折合0.67元/平方米•月，这里包括了发生在雅苑小区的维修工、绿化工、保洁工以及治安警员的工资和材料费。实际分解指标比测算费用指标减少了17个百分点。

（二）建立了与专业队内部服务委托合同运作机制。在项目经理负责制的实施过程中，我们按照市场经济要求，编制了《ISO9001模拟市场运行管理体系》，分别与综合维修队、环卫绿化队、治安保卫队等三支专业化队伍，签订了物业管理专项服务委托合同，将物业站与专业队甲乙双方的职权范围、工作标准、费用结算、运作规程等问题，做出了明确的规定。例如：物业站与维修队在合同中规定的“三率”（服务满意率、及时率和一次合格率）分别要求不能低于96%、95%和98%。为确保上述目标的实现，物业站职工每月进行一次回访，“三率”每降低一个百分点，按在雅苑小区从事维修服务的人数，每人扣罚100元；每违反一项服务规范扣罚100元。在对专业队服务质量的监督检查考核过程中，凡是专业队工作职责内存在的问题，他们及时以《物业管理质量问题确认单》的形式，向专业队提出处理意见，其中，对不可弥补的问题，根据合同条款直接给予处罚；如果是采取措施可以整改的问题，则提出改进意见，经双方签字认可，限期进行整改，月底交公司劳资和财务部门落实兑现，确保了项目经理负责制的顺利推行。

（三）责任明确地完善费用指标的控制措施。为确保项目经理负责制的有效实施，雅苑物业站将可控成本中属于专业化服务的费用，包括维修队、环卫绿化队、治保队的人工工资和材料工具费等，以合同的形式分解到专业队伍，明确了承包指标及超支处罚标准，凡当月超支的费用，从专业队下月工资总额中扣减。小区的维修材料费、公共水电费，都分别切到了小区管理办公室和水电管理办公室，按月统计，超支部分的70%由物业站集体承担，10%由控制使用部门的主任承担，20%由控制使用部门的员工承担。如果年底总费用不超，月度所扣工资全部返还。为有效控制成本费用，物业站还采取了即时签认制度，即：工作中发生的材料费，由小区管理办公室现场核实，即时签认；对于专业队伍在服务工作中出现的质量问题，则按照合同标准进行扣罚，物业站与专业队当场签认；对于公共水电费每月抄表统计一次，与年初制定的月度计划指标相对照，严格把关控制，确保了成本费用按计划控制使用。有效的控制措施，带来了服务质量的不断提升，去年11月份，雅苑一户居民家中经常跳闸，维修人员更换开关后没有清除维修垃圾，在以前，类似的情况物业站无法控制维修质量，而维修队又将其作为工作量进行统计，降低了服务质量。当时正是项目经理负责制试行期间，按照程序，物业站管理人员现场进行核实验收，发现维修现场未清除维修垃圾，当场不予签认，直至维修人员现场整改后才签认通过。

（四）规范高效的形成了成本费用的全过程控制体系。前几年，成本费用普遍存在年初下切指标细，年终分析指标严的状况，对成本费用的使用过程控制不严，管理不善，制约了全年指标任务的顺利完成。为此，在实施项目经理负责制的过程中，我们重点对费用指标实施了全过程控制，首先加强了制度建设，逐步健全了一整套科学规范、程序严密、制约有力的监督考核制度，建立了月度分析制度、内控管理制度、奖惩考核制度、材料费用消耗公示等制度，使费用指标使用的每个环节实现了规范运作。其次，物业站还成立了成本费用考核小组，利用“周检查、月汇总、季分析”，随时掌握每个班组费用成本的分配使用情况，做到合理、规范、及时的调整；物业站根据月度分析会以及班组成本报表，了解各班组成本费用的支出情况，使各项费用均得到了有效的动态控制，形成了全员、全过程、全方位的成本管理，不仅严格的监督控制成本，而且保证了服务工作质量。

（五）建立健全了物业管理的内部考核机制。物业站采取小区巡视员分片包干的方式，将管理的全部内容逐一落实到人头，并按照“三级”检查模式，对每个区片、每个承包人实施考核奖惩。其中，在中心双月综合考评中或中心日常突击抽查中暴露出来的管理问题，每项扣承包人50个岗点；公司每周抽查暴露出来的问题，每项扣承包人20个岗点；物业站每日巡视检查暴露出来的问题，每项扣承包人5个岗点。一个季度汇总兑现一次，所扣岗点奖励给日常管理成绩突出者。由于这种管理运作方式责任明确、标准明确、奖惩明确，有效地提高了管理和服务质量。在去年的6次双月考核中，雅苑物业站历次名列前五名。物业站水电管理办公室的3名女同志，每人承担800多户居民和部分公用水电消耗的监控任务，她们按总表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7种情况，自行制订了具体的控制措施。如：对居民家庭每季用水少于3立方米、用电少于50KWH、用气少于3立方米的情况，要立即进行排查，有针对性的采取改进措施。截止目前，物业站的水电成本比计划节约了3.6万元。

四、小区项目经理负责制的实施效果

一是小区日常管理水平稳步提高。在小区日常管理上，物业站采取了员工分片包干的方式，将小区日常管理职责全部落实到了人头，按ISO9000体系要求，明确职责、范围、标准，严格按“三级”检查结果，对每片、每人进行定期考核奖惩，有效地提高了日常的物业管理水平。

二是专业化管理水平稳步提高。原来，小区的专业化服务一般都是通过公司生产办直接安排，物业站的甲方地位得不到充分体现，监督职能很难到位。试行项目经理负责制后，物业站可以直接监督考核专业服务质量，专业队凭工作量和工作质量到物业站结算费用。为改进服务质量，专业队经常与物业站进行联系与沟通，征求物业站的意见和建议，促进了小区管理服务水平的不断提高。经回访抽查，今年上半年，居民对综合维修、环卫绿化、治安保卫三项专业服务满意率分别比去年同期提高了1个、3.5个和6个百分点，初步体现了项目经理负责制运作的管理效益。公务员之家版权所有