项目一体化管理
项目一体化管理范文第1篇
【摘要】工程项目；管理；监理；一体化运作
中图分类号：U415文献标识码： A 文章编号：
随着工业社会的发展，大约在20世纪80年代末期，西方国家开始对工业工程进行改革，将传统的只注重车间层次的效率和数学方法的运用转变为系统的工程管理和沟通技巧的运用，并对传统的工程管理教育专业进行了一定的改革，于是，现代工程管理的雏形开始出现，经过了三十多年的发展，现代工程项目管理已得到了完善的发展，广泛的运用在现代工程项目中。在现代工程中，工程监理的职责也非常重要，监理的职责是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签定的工程承包合同得到全面履行，工程监理主要控制着工程建设的投资、建设工期、以及工程质量，协调工程承建者与有关单位之间的工作关系，工程监理的出现是我国改革开放后与国外结合我国国情出现的新型产业，是我国在工程建设领域中进行的一项重大改革。目前，我国的工程一般都采用工程管理与监理分开的方式，取得了瞩目的成绩，但是随着现代工程的发展，工程管理、监理人员水平参差不齐，工程监理与管理在结合中也遇到了各种各样的问题，这些问题的出现不同程度的制约着工程管理与监理人员的发展，严重的时候甚至影响了工程项目的正常承建。近年来，政府也出台了各种政策来鼓励工程管理与监理一体化，许多有实力的企业也在积极学习工程项目管理与监理一体化，工程项目管理与监理一体化运作是一种工程组织方式的时代潮流和科学发展方向，在工程项目的承建中，管理与监理的一体化已成为工程改革的必由之路，对工程建设的发展起着积极的作用。
一、工程项目管理与监理的一体化运作模式实践
1、项目概况：新景花苑一期工程占地面积13.8376公顷，总建筑面积26.33万㎡，共有28栋住宅楼和2座地下车库，其中11层住宅9栋，15层住宅9栋，18层住宅11栋，该工程为常州市新北区新桥镇安置小区，可安置2143户住户。该项目工期要求高，（2009.12.25日开工至2011..30完成竣工交付），参与单位多，协调工作量大，工作内容涵盖：办理前期手续，招投标管理，合同管理，采购管理，项目实施阶段、投资、进度、质量、风险、沟通、安全控制、组织工程竣工验收及各专项验收、交付等全过程。该项目由新桥镇政府委托我公司全过程项目管理，
在该项目上我公司采用了工程项目管理与监理一体化运作服务模式。
2、项目管理监理一体化运行模式组织机构图
3、项目管理监理一体化运作模式特色
①项目经理（总监）为团队最高负责人，在内部管理和运作上实行一体化操作。统一领导、统一指挥，指令清晰，执行力强。
②各部门分工明确，职责清晰。严格按照项目管理流程运作，最大限度地整合人力、物力资源，降低运作成本。PM项目管理部在开工前，先后制定了《新景花苑考核细则》、《质量管理制度》、《进度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保洁管理制度》、《生活区管理制度》、《工程款支付审核制度》、《保安管理制度》、《分包单位管理制度》、《项目经理考核制度》等十多项管理制度，做到每个关口有制度约束，有些制度在工程招标时即纳入招标文件中。每月还出一份《新景花苑建设简报》下发参建各方。制度的建设，使整个项目管理做到有章可循，有据可依，促进了管理规范化，上档次，上台阶。
③从现场管理实践看，项目管理与监理人员一体化运作。监理完全融入项目管理的组织体系，把自身以监理工作中“监工”的角色转变到“项目管理”的地位上来，监理成为项目管理的一个职能延伸，主要侧重于施工现场的质量和安全，向项目管理负责。
④监理与项目管理之间信息畅通形成合力，项目管理与监理人员人际充分沟通协商确保了信息传递的及时性和有效性。在这个项目管理过程中，由PM部统一制定了新景花苑一期工程“监理日报”表式，由专业监理将每天现场施工状况，存在质量、进度、安全文明施工现状及需协调解决的问题统一纳入到监理日报中去，以便PM人员每天掌握现场动态，以便有目标进行及时协调，达到最快速度解决实际问题，提高了工作效率。
⑤项目管理的工作人员与监理部专业监理工程师均围绕现场质量与安全管控大要件，既有机结合又有所分工，项目管理工程师从设计上技术要求的高度来控制相关工程的进展，而专业监理工程师则从现场施工角度更加具体的实施管理并支持项目管理工程师的工作，实现项目管理监理无缝对接，充分利用和发挥人力资源优势，更好地促进了现场质量、安全、综合管理。
⑥项目管理与监理一体化运作，克服了多环节多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不负责的局面，减轻了管理风险，做到联动管理，既讲究管理力度，更讲求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面体现，对促进项目管理的全局和整体性十分有效。
二、实施项目管理和监理一体化运作过程体会。
1、目前绝大多数的监理企业主要是承担施工阶段的的监理服务，况且监理重点放在施工质量控制和安全管理上，而从事一体化管理工作范围向两头延伸。在前期协助业主完成政府审批手续及工程设计和管理，在后期完成系统联调、竣工验收、交付咨询管理服务。
2、项目建设中耗力最大的是协调。单一的施工监理难以胜任施工与设计，施工与采购的有效协调。解决了业主非工程专业人员管理工作项目的状况，管理团队承担了大量的管理与协调工作，弥补了业主的局限性，提高了工作效率。
3、项目管理与监理一体化动作，可以实现资源的最优化配置，在工作上可形成互补，避免了工作岗位重复设置。项目管理与监理团队分工明确，职责清晰，充分融合，高度统一，沟通顺畅，信息共享，决策迅速，执行力强。不仅能够保证质量、安全、进度，也能对工程的投资进行有效控制，业主可以节约管理成本，监理公司也能提高收费，实现双赢。
4、项目管理和监理一体化运作，监理由被动管理工作转入主动管理，进度控制更直接，全面有效，从而能更快地找到设计，采购，施工及各方面平衡点、契合点，缩短磨合过程，保证工程按计划完成。
5、项目管理工作与监理一体化动作，容易与工程施工、设计各参建方建立和谐的工作关系，增进团结，以项目建设为目标、以合同契约为依据、以规范标准为指导，形成合力，充分调动各方人员的工作积极性，创造性。
6、项目管理与管理一体化运作，对监理企业的人员素质、专业技能、管理工作素养整体水平要求更高，需广泛吸收，懂技术、懂经济、善管理的复合型人才，通过系统培训，实践 、总结、 提高，才能与之适应。
目前我国工程监理管理与监理一体化动作还处于探索阶段，经验不足，提升空间很大在，但是只要监理企业转变观念，始终以顾客需求为中心，以市场为导向，加强企业自身管理工作，完善各项制度，构筑企业文化，重视人才，用好人才，留住人才，不断提高监理业务的综合管理水平，从而为业主提供全过程、全方位的项目管理服务，推进项目管理与监理一体化的进程，从而顺利实现监理企业向项目管理公司转型。
参考文献：
李明安：工程项目管理与监理一体化服务模式实践，建设管理{J}，2010（8）
项目一体化管理范文第2篇
关键词：物业管理;一体化;内容;措施;探索
大型项目物业管理一体化模式是对物业工作管理进行统一规划，并整合运用人力、物力和财力来提升物业管理工作水平，统一物业管理的运作模式，统一物业服务标准和支付平台，统筹资源配置工作，并对物业管理工作进行统一考核评价，从而构建规范高效的一体化综合物业管理体系。
大型项目物业管理一体化制定了物业管理标准，对物业管理流程进行规范，并推动了一卡通智能卡系统的建设工作，实现了统一支付，并对资源进行优化配置，在一定程度上可以盘活闲置资源，提高资源的利用效率，实现资源的按需分配;大型项目物业管理一体化并制定了统一的管理服务标准，并按照相关的标准对物业服务工作进行统一的考核评价，提高了绩效考核工作的公平性和公正性，有利于激励员工，提高工作效率和质量。
笔者就职于淮海商业集团置业发展有限公司，对物业管理工作有较多的了解，并对新都会项目的课题调研工作有一定的了解，因此将根据自身的经验和认识来对物业管理工作中存在的问题进行分析，并提出相应的解决措施。
一、大型项目物业管理工作中存在的问题
（一）物业管理工作难以根据一体化模式的要求进行及时调整
大型项目物业管理工作模式与原先的物业管理工作模式是不同的，物业管理工作的重点内容和物业管理思维方式发生了改变。物业管理工作为适应变化的要求而不得不从组织上或者人员结构上进行调整。但是，由于存在惯性效应，再加上物业管理部门对一体化模式的认识不够全面，公司各级管理人员从管理思维方式到管理手段已习惯于业主式管理模式，公司管理人员中的部分同志对物业管理一体化模式产生了消极观望的态度，对物业管理业务的广度和专业化程度不够了解，物业管理工作一体化模式的实施存在较大的时滞效应。
比如新都会项目置业公司原先管理的物业基本都在淮海路或沿线区域，且房屋产权相当一部分属于淮海集团公司，置业受集团委托直接管理这些物业，因此公司各级管理人员从管理思维方式到管理手段已习惯于业主式管理模式，在走出现有区域，改变现有管理模式，直接管理极富市场经济韵味的新都会物业方面，工作人员面临一系列困难，物业管理工作模式无法进行及时的调整。
（二）大型项目物业管理工作面临的风险较大
大型项目物业管理工作中最大的风险之一就是效益风险，同时由于物业管理收费标准设置工作和库存管理工作难度较大，大型项目物业管理工作需要大量的资金支持，导致物业管理工作的财务风险和经营风险系数较高。
比如新都会项目的最大风险在于效益风险，由于该项目的初定物业管理费标准低廉，且地下车库管理初期的成本费用须有置业公司先行垫付，这使得新都会项目面临的风险增大。
（三）缺乏相应的人才，管理工作混乱
大型项目物业管理一体化模式的实施需要相应的管理人才和工作人员来执行，但是由于物业管理模式变更后相关调整工作存在一定时滞，相关的人员的思维方式难以及时转换，因此一体化模式工作的实施缺乏相应的人才，管理工作比较混乱。由于管理方式的改变，管理方式未能得到及时转变，管理工作定位不正确，导致物业管理工作效率较低。
比如新都会管理工作的主要矛盾体现在管理人才缺乏和管理方式难以及时转变两个方面，尤其是专业门类补缺，正式管理项目的范围和数量，设备设施，管理的对象都发生了变化;再有管理方式的转变，难以很好的处理好与开发商和招商公司以及各家商户、各位业主和政府相关部门的关系。
二、构建大型项目物业管理一体化模式的措施
（一）健全物业管理体系，营造良好的物业管理一体化氛围
构建大型项目物业管理一体化模式，首先就要健全物业管理体系，要优化物业人员配置，严格落实物业成本预算预审制度，统一执行物业缴费标准和成本预算，并要严格执行物业服务考核标准和细则，明确保障服务提升的方向，以便营造良好的物业管理一体化工作氛围，提高一体化工作质量。
例如，新都会管理处在走进市场经济运行过程中，认识到其外界的协作关系发生了很大变化，努力理顺同开发商、招租坊、商铺客户、各位业主与政府相关部门之间的关系，营造良好的工作氛围，并与其保持经常性的工作交往沟通，分清各相关分管线条。并且新都会管理处严格按照成本预算制度和财务管理程序行事，明确物业服务考核标准，做到公平公正。
（二）完善物业管理制度，做好物业风险管理工作
完善物业管理制度可以对物业一体化工作提供制度保障，可以在较大程度上防范物业管理经营风险，明确财务管理制度，可以降低财务风险和资金流动风险，提高物业工作的经济效益。
例如新都会物业管理部门健全了有效的管理制度和先进质量体系，完善了客服中心制度和各工种岗位制度等，提高管理质量，公司还派出了有丰富管理工作经验的老同志协助新都会管理上的持续改进工作，直接对制度、规划出谋划策。
（三）重视物业基础管理，构建多层次服务平台
项目一体化管理范文第3篇
一、电力工程监理现状与特点。
我国建设工程监理制于1988年开始试点，5年后逐步推广，1997年《中华人民共和国建筑法》以法律制度的形式作出了具体的规定。电力工程监理作为建设工程中的电力工程专业化监理的一种形式，具有建设工程监理的共同点与电力工程专业化的特点。
、现阶段工程监理所面临的共同点。
1、工程监理企业是与建设单位签订的工程委托监理合同后，在业主方的授权下开展项目监理工作。
2、监理企业实行的是项目管理总监理工程师负责制，总监理工程师为项目质量、安全第一责任人。
3、监理企业的项目管理与业主方的项目管理存在交叉点，“小业主、大监理”的项目管理模式难以实施，监理工作在项目管理中的作用难以全部体现，导致监理方在项目管理工作中地位尴尬。
4、监理企业技术、管理人员结构性缺乏，无法满足高技术要求下的项目管理需要。
（二）、电力工程监理的专业化的特点。
1、与建设工程监理多对施工阶段进行监理所不同，电力工程监理增加了电力建设工程勘察、设计、调试阶段的监理和职业健康与环境监理的内容。
2、电力工程监理服务的各方主体有其专业化的特点。电力工程建设市场中，建设单位、监理单位、设计单位、施工单位一般都有其电力工程专业化的特点，各方责任主体相对稳定，监理工作中协调作用相对容易。
二、现阶段社会主义市场经济体制下，要求电力工程监理企业逐步推进项目管理一体化。
工程项目管理，是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。而工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。
1、我国政策要求，监理企业推进项目管理是必然。
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，改革开放的不断深入和发展，我国建筑企业经营环境已发生了深刻的变化。表现在市场竞争激烈，市场快速变化。为此，我们监理企业不能仅仅局限于搞工程监理工作，还要积极涉足其他领域，必须扩大影响，提高知名度。
建设部在2003年2月以建令【2003】30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，文中指出：积极推进工程总承包和工程项目管理是深化我国工程建设组织方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；有关企业调整经营结构，迎接入世，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。
2、我国工程监理企业要发展，就必须要敢于面对问题，走出困境。
我国建设监理制度建立的初衷和目前的实际情况有较大的差距，建立建设监理制度以来，我国建设监理的发展仍主要停留在施工阶段，有的甚至只做了施工阶段的某一方面的控制工作，而没有进入推行之初要求的全过程、全方位管理控制工作。
目前我国监理行业业务范围狭窄、服务内容单一，只能进行施工阶段的监理工作。只有极少部分监理公司兼做工程管理的咨询工作，提供全过程服务的专业化咨询公司几乎没有。从业人员素质低下、职业道德差、人员结构不合理、缺少高素质的专业人才，严重影响了监理企业的服务质量，给社会造成很大的负面影响。监理行业取费低、行业内相互压价、恶性竞争，导致监理公司人才流失、服务质量下降，造成恶性循环。因此，为了摆脱监理行业目前的困境，应拓宽业务范围、提高服务质量，积极向建设项目管理公司转变。
3、我国加入WTO后，迫使我国监理企业尽快转型。
加入WTO以后，我国的工程项目管理将逐渐趋于国际化。一方面，改革开放以来，外资在我国的投资企业已越来越多，我国的许多项目要通过国际招标、咨询或BOT方式运作。特别是我国加入WTO后，国外大承包商必定会利用其在资本、技术、管理、人才和服务方面的优势，挤占我国国内的工程建设市场。面对日益激烈的市场竞争，我国工程监理企业必须以市场为导向，转变经营模式，增强应变能力，在竞争中学会生存。另一方面，入世后根据最惠国待遇和国民待遇，我国工程监理企业将获得更多的机会，能更容易地进入国际市场。
因而从行业发展和“走出去”的角度来看，推动我国工程项目管理的国际化尤为迫切。首先要学习国际上先进的项目管理模式和方法，其次要按照国际工程公司的做法健全工程项目管理组织体系，组建贯穿项目建设全过程的项目管理公司，要强化总监理工程师负责制，推进总监理工程师的国际化。
4、业主需求的变化，致使工程监理企业只有适应市场。
随着我国经济体制改革的深入及全球经济一体化进程的加快，投资主体呈现出外资、私营投资、股份制投资和国有投资等多种投资方式并存的格局。业主将对工程投资效益愈加重视，工程前期的决策阶段监理工作将大量增加。监理企业应始终以业主关注为焦点，具备提供从项目规划、设计、施工、交验、后评估、运营等全过程、全方位优质服务的能力，以尽量满足业主的不同需要。
为适应市场需求的变化和迎接国际竞争的挑战，国内的监理企业，尤其是有实力的监理企业必然要对自身进行多方面的调整。首先要解决体制问题，只有建立完善的现代企业制度，才能使企业获得向国际化企业发展的机会。其次还要建立科学化、现代化管理体系，要创出有特色的名牌产品，必须在企业内部建立起现代化管理体系，使企业的每一个行为都基于自身明确的发展目标上，通过系统管理得以顺利实施。要实现企业服务标准化战略，企业的品牌体现在项目管理服务上，必须对监理服务的内容、深度、原则等各方面实施标准化。
所以，随着社会主义市场经济不断完善，国家体制改革的不断深化和适应国际发展潮流，我国工程建设领域的项目管理已进入了新的历史发展时期，监理企业应根据自身情况，灵活的采取对策，发展成为大型的建设项目管理公司。
三、应用工程监理与项目管理一体化的几点建议。
1、对于业主来说，要选对实施工程监理和项目管理一体化模式的监理公司或项目管理公司。因为选择公司决定着项目的成败，要从资质、业绩、人员配备、声誉等多方面进行考察筛选。
2、业主要预先建立完善的项目控制制度，加强项目控制能力，避免失控状态。
3、业主同受委托的监理单位或项目管理公司签订具有激励性的合同付酬模式，以激励监理单位或项目管理公司同项目利益相关，调动其积极性。
项目一体化管理范文第4篇
关键词:业财一体化流程重建IT系统项目管理
伴随着现代管理科学与科技信息的快速发展，当今企业管理与市场经济环境日益呈现出“技术更新频繁，信息量大，业务范畴复杂”的特点，企业对规范的、有效的信息管理需求日趋迫切，客观上要求亟待改变业务管理、财务管理各自运作的局面。对项目管理型企业而言，更应当根据市场环境的变化，提供更加快捷、准确和广泛的管理平台，建立一个高度集成的信息系统载体，落实内部控制举措，实现企业的业务与财务管理的一体化，提升企业的竞争力。本文结合自身实际工作，以项目管理型企业为例，对企业的业务、财务一体化建设进行阐述。
一、业财一体化理念
企业的业务、财务管理一体化是指，在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营管理中的业务、财务信息与管理流程进行有机融合，建立基于业务事件驱动的业务、财务一体化信息处理流程，使业务和财务数据融为一体，通过信息系统使企业内部业务数据自动向财务系统传送，减少人为干预，做到数出一门，数据共享。信息管理流程一体化后，财务工作效率获得提高，财务人员可以更好的发挥其管控、监督职能，企业可以通过发挥财务的监管职能来促进业务规范管理，推进企业内部管理不断优化，支撑企业发展。
二、业财一体化建设目标
业财一体化应实现业务管理与财务管理充分融合，应立足“管控前移、流程融合、信息共享”的设计、开发理念，通过科学的管理手段对企业的业务、财务管理流程进行重建，逐步实现企业管理的流程化、规范化、科学化，使业务系统与财务系统之间的数据信息达到无缝衔接，做到数出一门、数据共享，并在业务与财务之间实现内部控制，充分发挥财务监督、管控职能，全面提升企业的管控效率。在设计和优化管理流程时，要充分利用IT技术手段，实现信息的一次处理与共享使用机制，做到数据不落地。业财一体化建设应以企业经营管理的“全方位化、深层次化”为目标，强化财务的支撑、监督和管控作用，使财务管控贯穿于经济业务的全过程，最终实现企业的全过程闭环管理目标，提升工作效率、提高企业管理水平。
三、业财一体化实施步骤
(一)思想统一
统一思想是管理变革成败的关键，企业应将整体流程重建设定为一把手工程，企业的一把手或管理层为该项变革的主导者，企业上下员工必须统一认识，各部门联动，齐心共建，彻底先前的传统管理理念。
(二)组织重构
管理变革首先应进行组织变革，建立有效的责、权、利机制，任何流程都是基于特定的机构设置，组织机构是流程的载体，业务流程重建要求对企业旧的组织机构进行相应的调整，建立适应新的业务管理流程的组织机构，以保障重建的顺利实施。组织机构重建的目标是扩大管理幅度、减少中间管理层，提升企业内部各部门间的协调性，以提高组织的应变速度及工作效率。
(三)制度体系重建
制度梳理与重建是业财一体化体系建设的基础，为一体化建设提供保障，不同时期、不同管理需求的企业，制度建设需求存在着差异。项目管理型企业制度体系的重建，应突出制度的“规范性、指导性以及激励性”的特点，应以项目管理为主线，结合业务、财务流程重建进行。
(四)业务流程重建
流程重建是业财一体化建设的核心部分，业务流程重建是业财一体化建设的前提，业务流程重建是企业为适应新的管理需求，对先前的业务管理行为进行根本性的“诊断、再造、设计、应用、优化”的过程，最终实现业务管理效率的最大化。对于项目管理型企业来讲，业务流程重建应摆脱传统组织分工理论的束缚，应以“项目”为主线，贯穿于整个业务生命周期，同时优化审批权限，借助于IT信息技术，实现管理的快捷、高效。企业应梳理项目管理流程是否涵盖了项目管理的全过程，是否启用项目经理负责制，企业是否建立有效的项目绩效激励机制，是否落实到位，项目管理是否实行闭环管理等等。在项目管理型企业中，业务流程重建主要包括立项管理、项目预算管理、项目实施、项目进度申报以及项目竣工闭环等环节。
1、项目立项管理
项目立项是实施项目管理的开端，其中，立项条件及编码规则是前提，项目立项应以合同、委托书、中标通知书、客户派工单、PO单等能证明项目真实性的资料为依据；项目编码是项目管理的身份证号，是业财一体化管理的唯一标识，也是将项目建设单位的信息转化到项目实施单位的载体，项目的立项编码可将项目的时间、客户、地域等内容涵盖在内，同时采用统一长度进行编制，另外，应建立与业务合同对应关系，例如，一个合同对应一个或多个项目，多个合同对应一个项目等对应关系，尽量避免交叉对应的情况。
2、项目预算管理
项目预算是项目管理的目标，是企业利润实现的基础，企业应根据业务特性建立统一的项目预算管理模型，对项目收入预算、成本预算进行明确，并建立预算审批流程，其中，项目收入预算应以合同或订单信息为依据进行编制，项目成本预算应定义成本分类及编制要求，例如，项目预算成本可分为人工成本、材料成本、车辆使用费、现场成本等等；另外，由于项目在实施过程中可能会因为实施环境、经济环境的变化，使预期情况发生变化，故企业在进行项目预算管理方案设计时应考虑预算调整管理，以确保管理流程的适用性。
3、项目过程管理
在项目实施过程中，应建立项目预算成本管控机制、建立项目进度（收入）、项目验收、项目开票收款等管理机制,项目的成本管控必须以预算为前提，超预算支出必须经过流程审批，预算调整后予以开支；在项目进度（收入）管理方面，数据申报必须以经审核过的内外部提供的有效资料为依据，避免进度虚报的风险。
4、项目闭环管理
项目闭环管理是项目整个生命周期管理的最终里程碑事件，是项目预算成本管控成败验证的重要环节，也是企业经营管理成效最终确认的标志。企业在闭环管理中，应建立项目效益评价机制，对项目进行最终的盘点，对项目实施管理的效果进行评价。从管理实践来看，只有将项目闭环管理与项目管理、运作团队的绩效考核直接挂钩，才能更好的发挥项目团队的积极性，项目管控预期目标才能得以保障。
(五)财务流程重建
业财一体化是基于业务事件驱动的业财数据的有机融合，财务管理流程重建应以业务管理为基点，以提升财务支撑及服务能力、降低财务成本、提高会计信息的质量、提高财务的工作效率为目标。对于项目管理型企业来讲，财务管理流程主要体现为项目管理全过程数据信息的处理流程，财务管理模型的建立应以项目管理为导向，以“项目”为主线，结合先进的IT信息技术手段，为企业的项目管理做好支撑与服务。项目管理型企业的财务流程重建主要包括以下几方面
1、基于项目管理，整合业财管理价值链
财务流程重建应以业务流数据为起点，引导数据信息在财务流程内进行流转，保障财务数据真实性、一致性、合理性。项目管理从商机到实施，再到闭环管理的数据信息是财务信息的来源，财务流程设计应紧紧围绕项目管理全过程管控进行，应充分考虑与项目管理的关联性，强化财务人员与项目经理的协调性，注重财务数据的合理性以及数据来源的唯一性，提高财务管理效率、防控经营风险。例如，在项目管理型企业中，成本管控要以业务部门编制的项目预算为基础、项目的收入成本应严格按照业务进度申报及预算毛利率及时予以确认、项目的收款应以业务部门确认的对应项目进行划分等等。
2、财务信息共享
企业的经营状况最终由财务部门展示，财务流程重建应体现数据资源的共享性，建立信息查询与反馈机制，提供体现财务处理结果的数据共享平台。现代企业的财务管理应强调“支撑与服务”理念，对于项目管理型企业来说，财务管理过程应提供与项目预算、核算、结算有关的信息共享展示平台，使得项目经理在实施过程中能够实时掌握项目的数据信息，支撑业务发展。
(六)IT支撑平台建设
IT支撑平台建设是业财一体化建设的基础和手段，也是业财一体化建设成败的关键。IT信息技术对经济生活发生着前所未有的影响，市场经济在以互联网为代表的现代信息技术的推动下蓬勃发展，全球一体化趋势愈来愈明显。网络信息技术的发展为企业的业务发展提供了广阔的信息平台，为企业借助网络技术实现管理现代化提供了契机。企业想脱离先进的IT信息技术来完成管理变革几乎是不可能的，只有利用网络IT技术、结合数据库技术设计企业管理流程，才能有效地支持企业的管理需求，支撑企业的发展。
业财一体化建设必须改变传统的业务系统与财务系统互不关联的现状，建立一套业财融合的、以网络技术为基础的信息管理系统。目前企业使用的信息系统主要由市场上的管理软件公司提供和自主开发两种，在一体化建设过程中，企业要充分考虑软件的实用性、研发周期、成本等众多问题，最终在购买通用软件还是自主开发软件之间做出抉择。IT软件选定后，若业务管理软件与财务管理软件为不同供应商提供的独立软件，则企业应考虑如何将二者进行高度集成的技术处理，一般情况下，软件集成的技术处理应交给专业咨询公司或软件公司进行处理，在此过程，企业应尽量避免中间表、数据导入导出等简单的集成处理方式。
现今企业管理注重精细化作业管理，企业的数据量越来越大，随着云时代的来临以及大数据技术的发展，企业在业财一体化建设过程中，在数据处理及共享方面，应充分考虑数据管理、应用的效率，在数据的一致性、共享性、扩展性、安全性等方面应与当今的高科技技术管理理念相结合，例如，在数据的读取效率及安全性方面，可采用云分布资源共享管理模式；在数据集中管理方面，可引入互联网管理模式；在信息传递及流程效率方面，可引入移动平台管理模式等等。
四、成本效益原则
业财一体化建设是一个系统化工程，不是对原有制度流程的修修补补，不是追求单个环节或作业的优化，而是强调整体流程的最优、效率最高，业财一体化建设必须考虑精细化管理深度、是否为企业带来效益等问题，企业应从全局出发，诊断原有流程，企业应以业务为导向，将具有逻辑关系的财务活动连接起来，做到充分授权、前移管控点、简化流程，建立适应管理需求的操作流程，体现企业管理效益。
五、结束语
目前企业实现的业财一体化，主要注重信息处理过程，大部分属于一体化的初级阶段。在现代信息技术推动下的市场经济环境中，经济主体与经济行为方式变化迅速，在新的经济坏境下，企业面临新的契机和挑战，财务人员应从过去的核算为主转向预测、决策、支撑与服务为主，充分利用财务岗位的专业技能，及时发现企业管控漏洞及潜在风险，设置预警机制，强化内控管理，推动企业的业务、财务一体化体系建设，为企业价值最大化做出贡献。
参考文献:
[1]邵建利.中国企业核算一体化：以信息技术为视角[M].上海财经大学出版社.2008
[2]斯蒂•芬哈格、梅芙•卡明斯.信息时代的管理信息系统，严建援等译[M].机械工业出版社，2011.5
项目一体化管理范文第5篇
1 系统建设思路
为了适应企业多元化业务发展需要，实现对项目运作的全过程跟踪管理，项目管理信息系统应是在技术先进、性能优良、扩展灵活、标准开放的应用开发平台上进行具体实现，且能够灵活适应企业长远发展需要。基于上述思路，在系统建设前期，曾与多家国际套装软件厂商进行过技术交流，但终因其本地化程度及系统搭建的灵活性不能适应企业快速变革的需求而放弃合作，而国内的软件厂商大多需进行定制开发才能满足项目需求，限制了系统的维护性和扩展性。经过多方面的综合评审，最终选定一家对本业务领域有深入研究和探索的国内厂商进行合作。基于其提供的远方企业引擎V6平台，采用组件化开发技术，能够快速完成系统的搭建，大大缩短系统的建设周期，且当现有组件不能满足某一特定业务功能时，不是进行定制开发，而是进行可复用组件开发，动态适应不断变化的业务需求。
2 系统设计与实现
2.1 系统架构
系统采用SOA理念，，利用可配置的组件化应用开发平台（远方企业引擎V6）进行灵活搭建，采用B/S结构、典型的三层架构开发，服务器端采用Vmware虚拟化技术。项目管理信息系统架构图如图1所示，由下到上依次为：数据层、业务逻辑层和UI界面层。
数据层不仅是系统台账数据的存储与提取中心，同时也是系统与其它相关应用平台的数据交换中心，各应用按照各方约定的接口规范将业务功能封装成Web Service，注册到企业服务总线，从而实现数据的共享与交换。业务逻辑层是系统的核心处理层，包含4个功能组件集，目前，系统已利用这4个功能组件集搭建出了14个业务功能模块，通过这14个模块的有序配合来实现各业务协同工作。UI界面层通过可视化界面实现用户与系统的交互功能，完善的身份认证系统加固了系统访问的安全性，其业务表单、流程步骤和权限均可以根据用户需求灵活定制。
2.2 系统业务逻辑设计
系统涵盖了公司的核心业务，各业务模块之间依据具体的业务执行逻辑存在不同程度的强耦合或松散耦合关系，系统各模块之间的业务逻辑如图2所示。
所有的业务执行均围绕“项目”开展，各业务部门根据每年度填报的预算来规划本年度范围内的各项工作。系统目前支持5种主流业务的全过程跟踪管理，在具体的业务执行中，用户可以根据不同项目的具体要求，选择一个或多个业务进行开展，其中，评标专家库管理为招标业务的顺利开展提供丰富的专家资源。合同管理为各业务的执行提供法律保障，合同中包含的收支计划通过资金管理来得到具体实施，同时用户能够通过授权书管理来获取合同签订所需要的各种授权。产品与供应商管理及网站服务管理辅助实现与供应商的外部协同。基于业务的不断开展，经营业务报表管理能够根据用户设定的具体年月区间自动完成各类业务报表的填报。
3 技术难点与创新点
3.1 技术难点
公司是国内电力设备招标成套和设备监造业务的发起者和引领者，以项目执行的专业技术含量高和服务质量优而闻名，业务复杂度较高，业务体系优化和流程梳理的难度较大。 基于管控一体化的项目管理信息系统设计了14个功能模块共计包含313个功能点，大部分功能点的业务表单均为主从表形式且数据项间关系复杂、工作流程中某些节点跳转判断条件较多，部分功能点间的数据依存关系紧密，系统设计和项目实施的难度较大。
系统中需要预置大量的标准化业务模板和规范化文档样式以供用户在项目执行过程中采用，项目实施工作量较大；业务项目执行过程自动套用文档范本并产生大量过程文档，占用系统资源较多，对系统性能及运行稳定性构成较大挑战。
在系统建设过程中，通过对业务进行分级梳理、流程优化再造构建标准化的业务体系，对V6平台组件库不断扩展和优化以及在服务器端采用Vmware虚拟化技术，较好地解决了上述所有难点。
3.2 主要创新点
基于管控一体化的项目管理信息系统以项目执行为主线，资金控制为核心，项目开发为重点，过程资料为基础，依托公司业务执行体系，实现事前预测、事中控制、事后分析的业务内控执行机制，确保外部用户（供应商、评标专家、业主）和内部用户的全项需求，有效实现全过程控制的项目管理机制。
系统各功能模块、各功能点以及功能点间的关联关系，包括业务表单和审批流程等均以配置方式实现。远方企业引擎V6平台支持采用非代码级的用户自配置方式，可根据组件的使用完成应用功能搭建。系统业务需求完整实现的关键点在于，如果远方企业引擎V6平台不能满足某一特定业务功能点的应用配置需求，不是直接针对业务功能点本身进行个性化开发，而是进行可复用组件开发，通过不断丰富平台组件库，较好地适应业务持续发展的需要。
4 系统应用成效
系统在上线运行之前经历了试点模拟运行，依托真实业务的管控与执行，进行了全方位的实战模拟，并对模拟过程进行了实时追踪监控，同步进行了问题确认、修正及验证等，通过系统性的模拟实战演练完成了对系统的综合调试，规避了系统投运的大部分风险。系统投运三年多来，经过持续改进，较好地支撑了公司各项业务开展。
4.1 随时随地跨职能协同工作
公司各方面的业务均通过系统在线审批，管理人员从繁琐的事务性工作中解脱出来，能够从事更多公司盈利性的决策行为。同时，业务执行不再受时间和地点的制约，打破了不同职能部门、不同职能岗位对同一业务的条块分割，通过跨部门、跨专业的协同工作，消除了各业务之间的信息孤岛，降低了项目执行成本，提高了项目运作效率。
4.2 工作流程可实时跟踪，责、权、利明晰可鉴
业务项目每一笔收支均通过系统审批并留存记录，确保 责任实时追溯，有效规避了权力寻租、腐败等一切人为因素造成的风险。同时，系统独特的智能权限控制体系，能够依据用户所在业务领域灵活配置操作权限，规范用户在其权限里的各种操作，保证了各业务流转的清晰、透明。
4.3 业务数据深入分析，为经营决策提供支持
公司经营数据均在系统中实时反映，能快捷的发现公司经营中存在的问题及风险，并进行实时调整，规避了公司的经营及决策风险，实现了业务处理与过程控制、业务信息与分析决策的一体化管理。
4.4 组件化开发支撑系统灵活扩展
基于远方企业引擎V6构建的一体化项目管理信息系统，采用组件化开发技术，能够无缝整合多维业务应用组件，自由组合、灵活插接，依需适应不断变化的业务需求，有效规避了信息化重复投资。
5 结语
基于管控一体化思路构建的项目管理信息系统实现了对公司主营业务的一体化、信息化、精细化和效益化管理。自系统投运以来，系统运行的稳定性、业务处理的易用性等均得到了充分的验证，系统各项功能及性能指标均达到了项目建设的预期目标。为了适应集团公司物资装备服务平台建设与运营的需要，系统后续功能扩展将以满足物资装备服务平台设备物资总承包、集中采购与配送等新型业务高效开展和传统业务创新升级为目标，其应用效果、科学价值和经济价值也将进一步显现。
参考文献
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