绩效考核业绩讨论要点范文第1篇

［关键词］考核绩效工资高校指标体系

［作者简介］叶林良（1978- ），男，浙江临安人，浙江经济职业技术学院财会金融学院办公室主任兼学生党支部书记，副教授，硕士，研究方向为产业经济学。（浙江杭州310018）

［课题项目］本文系2012年度浙江省人力资源和社会保障厅科研项目“高校绩效工资改革存在问题及对策研究”的阶段性研究成果。（项目编号：R2012C013）

［中图分类号］G645［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2014）17-0077-02

高校绩效工资改革是目前各高校里面普遍讨论比较热烈的一个问题，很多人已经形成了一种认识：绩效工资改革已经不再是按劳分配的一种分配方式，教师们只要完成了基本的教学工作量，就能够取得上限的收入，至于超出基本工作量的工作，也不能额外获得报酬。本人通过查阅相关资料研究认为国家绩效工资改革的出发点是好的，目标是明确的，政策是合理的，只是在改革的初期，对绩效工资的实施政策主观认识不正确，引起了许多方面的不满，也出现了很多问题。这就要求我们梳理问题，找出对应的措施。

一、绩效工资改革推行下绩效考核的意义

绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两个部分，其中基础性绩效工资部分已经给定规定标准，根据单位制定的职级对照条件，每个人的岗位津贴、生活补贴和工龄补贴都按标准发放，在执行上不会碰到很大的问题和困难。而奖励性绩效工资则是在考核的基础上确定分配方式和方法，这部分工资是当前高校绩效工资改革问题最集中的方面：绩效考核办法如何制定、行政和教师岗位考核如何平衡、分配方法和方式的确立、如何实施分配等。而其中绩效考核尤为关键，在以前，绩效考核的结果主要意义在于作为教师聘任、解聘的重要依据，而在实行绩效工资以后，绩效的高低就决定了工资的多少也就是个人收入的多少。如何科学公正地衡量教师的工作业绩是最难的也是最重要的问题。

二、绩效工资改革推行下高校绩效考核存在的问题

在实施绩效工资改革的高校对于绩效考核的办法一般有以下三种具体情况：一是直接沿用绩效工资改革前的绩效考核方法；二是在原有的绩效考核办法上面进行一定的改进；三是制定新的绩效考核办法。各高校无论采用哪种方式，在制定绩效考核办法（绩效考核评价指标体系）和实际考核中都存在一些问题，总结归纳起来主要有以下六个方面：

（一）绩效考核指标体系在各高校间缺少可比性

各高校的绩效考核指标体系五花八门，相互之间基本没有可比性。每个学校都有自己的一套绩效考核办法，有的比较粗略，有的比较细；有的侧重于教学工作量和教学质量，有的侧重于科研，有的侧重于竞赛获奖；有的主要运用定量指标，有的主要用定性指标，有的会把两者进行一些结合；各个学校的建设任务建设目标、学科设置、发展状况都不一样。然而，教师是广大人民的教师，同样的教师在不同的学校应该要给予同样客观的评价，不同学校的教师之间也应该有一定的可比性，否则会严重打击一些教师的工作积极性，甚至会导致优秀教师资源流失。

（二）制定过程未征求全体教师的意见和建议

绩效考核办法的制定未征求全体教师的意见和建议。有些高校教师绩效考核办法是由教务部门单独制定或者和科研部门一起制定，报学校领导批准就直接下发实行了，没有征求教学部门的意见，也没有通过教代会或者其他方式进行讨论通过，更没有征求一线教师的意见建议，结果下发的考核办法漏洞百出，教师意见很大，不满情绪严重，既损坏了学校行政的形象，也激化了教师与学校行政的矛盾。

（三）忽视绩效考核的前期宣传和结果反馈

有些高校对于绩效考核的宣传工作比较欠缺，只在期末考核时下发考核办法，要求规定时间上报结果，而对于考核办法和具体指标缺少解读和解释，对于参与考核组织和执行人员缺少培训和沟通，使得在考核过程中出现各种各样的问题。更严重的是考核结束后，对于考核结果的反馈和考核结果运用的欠缺，绩效考核至少应该是双向的，好的绩效考核甚至是多向的。在绩效工资改革的推行下，将考核结果简单地与绩效工资挂钩，然后将考核结果进行简单的公示，而不借此来改变教师工作的不足，激励教师积极进取，这样的考核不利于促进教师队伍真正全面健康发展。

（四）绩效考核指标体系的设计欠缺科学性

一般高校主要由教学、管理、后勤等部分组成，虽然这些部门或人员最终的服务对象都是学生，但是工作的重点和内容不一样，考核的侧重点也应该不一样，而有些高校的考核指标没有差别或差别很小，不能体现岗位的区别。另外，很多高校的考核指标体系偏重于量化，以量定绩，例如科研论文的数量决定了教师科研工作的考核结果，而论文的质量却不在考核的范围内，有些老师仅仅为了完成论文而作文，抄袭、造假等学术腐败现象由此而生。除此之外，有些高职学院本应该是以培养学生实践操作能力为主，教师更应该注重的是课堂教学和实践教学能力，却把科研、获奖作为考核的主要内容，而忽视教师的教学质量、教学工作量、师德等考核因素。

（五）缺少教师工作对象的参与

学生是学校工作的中心对象，一个学校的办学好坏或者一个老师的德、能高低，不是学校领导说了算，也不是其他老师说了算，学生应该有更多的发言权。在对教师的考核中，学生借助于学评教参与其中，而对于行政管理人员、后勤服务人员的考核基本上没有学生的评价。另外学评教作为学生对教师的唯一评价结果也存在不合理，比如不同专业、课程类型、班级同学从众心理等因素都影响评分的高低，学评教分数的简单取用也是不利于有效考核的。

（六）行政考核和教师考核缺乏合理平衡

某些高校实行绩效工资改革以后，行政人员和教师的工资差距反而拉大了，职务越高、收入越高的官本位收入分配方式问题更加突出，根本原因在于对两种人员考核的方法和结果不平衡，比如按百分制考核的结果，行政管理人员的分值都在90分以上，有细微的差异，而教师考核的分值都在60～80分之间，而直接用这个分数来分配奖励性绩效工资，其结果可想而知。

三、绩效考核问题的对策研究

（一）建立一套基本的考核指标体系框架

绩效考核办法的核心是绩效考核指标体系，与其让每个学校各自制定粗细不一、五花八门的考核指标体系，招致一些教师对学校的不满情绪，还不如教育厅、教委等部门通过调研，集中各个学校的意见建议，以施行效果比较好的学校的考核指标体系为基础，建立一套各个学校通用的基本的考核指标体系框架。各个学校以此为基本要求，根据自己的特点、工作侧重点在此基础上列出细目和具体考核内容、要求等。这样，杜绝了一些高校笼统简单的考核办法，一些高校“暗箱操作”和领导个人决断的现象，也有利于高校之间进行对比，甚至可以作为评判一个高校办学质量优劣的参考。

（二）全校范围内讨论通过绩效考核办法

绩效考核办法由绩效考核部门根据教育主管单位的规定进行拟定，然后下发各个部门征求意见。各部门要集中全体教师进行办法的学习和研讨，提出合理的改进意见上报。通过征求意见，绩效考核部门制定终稿后在学校的教师代表大会上讨论和表决通过形成正式稿下发。这样的考核办法是每个教师参与制定的，符合教师的根本要求，在执行上不会碰到大的困难，也起到了很好的考核宣传、引导作用，有利于绩效考核真正的“绩效”。

（三）做好日常考核工作，加强结果反馈的运用

绩效考核应该贯穿整个年度，平时要通过各种方式对教师进行绩效考核的宣传，开展一系列的绩效辅导，还要将绩效考核实施到日常工作中来，把日常考核和年度绩效考核有机结合。学校要从整体战略的眼光来构筑绩效考核工作，与教师的培训进修、教学管理、职称职务晋升等环节相互联结、相互作用。与此同时，学校应对教师绩效考核的结果及时进行分析和研究，提出有针对性的改进措施和意见建议，并反馈给教师本人。这样，不仅帮助教师认识到自身不足，发挥自身优点，改进工作方式方法，促进其个人发展；而且教师可以对考核结果中不满意或不合理的地方向仲裁机构提出申诉，纠正考核过程中的偏差。

（四）设计合理的绩效考核指标体系

针对不同的工作岗位制定科学合理的考核评价指标体系，要做到定量考核和定性评价相结合。绩效考核中非常重要的一项基础性工作是确立各个岗位的绩效目标，明确绩效目标后，教职员工按照绩效目标开展日常教学管理工作。绩效考核时，以此作为核定教师工资的参考依据。除了量化的标准外，绩效考核也应该充分使用定性的评价，如教师的师德、工作态度、科研论文的质量等。考核评分表是绩效考核的主要载体，一般是分为教学工作量、教学评价、教学改革和教学成果、科研能力、实践能力等部分，每个部分有对应的分值，为了使每个部分的分数都作用，就需要用数学的方法来进行验证，这也应成为绩效考核指标体系合理设计一项内容。

（五）鼓励学生参与绩效考核

在教职工绩效考核的过程中，要尽量多地听取学生的意见和建议，最好能让一部分学生代表参与进来。特别是对行政管理人员和后勤服务部门人员的绩效考核，目前学生的参与几乎是空白的。而对于教师的考核，不应该仅仅局限于学评教一种方式，应该补充采用平时课堂打分、交叉评分、座谈会评价折分等方式来更加全面合理地评价教师的教学质量。

（六）合理处理考核结果

对考核结果进行合理处理，使不同的考核对象有一定的可比性。考核的结果首先是得分，这个得分最终决定教职工的绩效考核结果，如说教师的教学业绩考核，分数最终将决定教师的教学业绩等级，且不论目前将教学业绩强制分成ABCDE五档并规定比例这种方式是否合理，至少这个分数与行政管理人员的分数一般就没有可比性。因此，在绩效考核过程中，很多的分数都应该通过一定的方法进行处理，然后再拿来使用，才能让绩效考核更加合理。

［参考文献］

［1］洪江如，张明旭.努力探索高校绩效考核新机制［J］.合肥工业大学学报，2009（3）.

［2］刘长慧，李宇哲.高校绩效考核的维度分析［J］.经济生活文摘（下半月），2011（10）.

［3］杨华涛.浅议现行高校绩效考核存在问题及改善措施［J］.商情，2011（26）.

［4］方兰.高校教师管理中的绩效管理［J］.湖南冶金职业技术学院学报，2006（3）.

绩效考核业绩讨论要点范文第2篇

关键词 绩效管理 成就 问题

在电力企业，管理人员每天按照工作量决定班员绩效成绩，通过绩效积分录入，了解工作中各种任务的权重。班组开展正向激励工作，通过大家集思广益，将目前的绩效系统积分库不断完善，尽量体现多劳多得的理念，从而充分调动班组成员的工作热情和积极性，及时、客观地对每位员工的工作做出公正、客观的评价。绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评价，薪酬管理，员工满意度及积极性，人事决策与调整。电力企业在绩效管理方面取得的成就：

一、超前介入，建立合理的绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点。电力企业的绩效计划很明确。首先依据电力发展的要求提出一个长远的计划，然后将计划逐步分解到年、月、日；对于人员职责与绩效计划相对应，不同岗级，不同技术水平，不同资质人员有着不同的绩效任务，不同的绩效要求，经过合理的绩效计划，无论是团体还是个体都有明确的任务，从工作任务的数量、质量、地点、时间、角色，每一项都详细记录，汇总公示“个人工作任务明细表”和“个人绩效得分汇总表”，使员工对自己的工作量和工作积分一目了然，做到量化、公开、透明，起到奖勤罚懒、奖优罚劣的作用。电力企业合理绩效计划为绩效管理、企业发展都奠定了良好的基础。

二、共同探讨，营造平等的绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的构架及基础，它起着支撑和固定的作用。持续的绩效沟通能够更好地促进绩效计划的实施。由于电力企业是高危行业，在每一个绩效计划的实施过程中都需要有效的沟通，从而消除员工心中障碍，为实现企业目标做出更大的贡献。电力企业常采取的绩效沟通方式有：绩效面谈、组织开展绩效研讨会议、意见箱征集绩效建议及意见、组织无记名绩效问卷调查等，特别是绩效研讨会议，对工作项目基础分值和各类系数进行滚动修订调整，经员工集体讨论、签字确认，建立以工作数量与质量等量化业绩为基础、过失考核与临时性工作加分为补充、涵盖核心业务和班组建设等日常工作的考评指标体系。上述方法都有效地建立了平等的关系，上下级获取了信息，增进了了解，联络了感情。

三、激励约束，构建公平的薪酬分配

薪酬管理是绩效管理的体现方式。电力企业将薪酬分配与绩效管理相结合，不但激励了员工的积极性，同时还约束了员工的行为。为了提高员工综合素质，实行员工薪酬绩效考核制度，把会干的用起来，把不干的带起来，把不会的教起来。通过薪酬绩效管理，使劳动付出与个人所得相挂钩，使多劳者多得，体现按劳分配，让每一名员工的付出都能够得到相应回报，在绩效考核中看到工作业绩，感受到企业对员工的肯定。并通过绩效看到差距，提高自我，产生一种以壮大企业发展为己任的主人翁精神，提高责任感，发挥出自身的创造力。

四、汇总分析，辅助人事决策

绩效管理的目的除了节约管理者时间，避免冲突，还可以有效地辅助人事决策。绩效管理本着公平、公正、公开的原则开展，这就为人事决策提供了最透明、最有利的证据。电力企业有关人才、专家的评审就把年度绩效等级考虑进来，这使得各类评审有了依据，避免了单纯地由领导“拍脑袋”决定。

五、电力企业的绩效管理仍然存在的问题

然而绩效管理是一把双刃剑，目前电力企业的绩效管理仍然存在着诸多问题。

（1）概念模糊。电力企业往往把绩效管理与绩效考核混为一谈，认为绩效管理就等价于绩效考核，但实际绩效考核只是绩效管理的一种手段。

（2）考核形式及考核结果运用形式单一。电力企业无论是考核形式还是考核结果的运用都只是与工资和奖金相挂钩，将考核结果核算成绩效积分，然后以此来决定奖金的分配情况。这样导致的结果就是：员工都会成为数字的奴隶。绩效考核奖励应该分为外在奖励和内在奖励。外在奖励可以用数字来量化，内在奖励则有很多渠道，比如说授予荣誉证书，赋予更有挑战性的职责，安排重要而有意义的工作，提高其影响力，拓宽其发展道路。

（3）考核权利及考核对象过于集中。该问题突出表现在考核权利往往集中在管理层，考核者考核有时视心情而定，没有依据绩效管理规定执行。其次还存在部分管理层总是打着绩效考核的招牌，给现场一线员工过多的工作压力。考核对象往往也是一线员工，这就让很多一线的好苗子争着抢着去后勤或者干一些综合事务，因为这很大程度避免了被考核的风险。

（4）部分部门存在考核者和被考核者之间存在利益冲突。该问题重点是针对电力部门变电专业生产一线。变电专业生产一线设以下岗级：站长、技术员、值班负责人、正值班员、副值班员、值班员等，往往绩效积分的大权都掌握在技术员及值班负责人手中，由站长负责绩效积分的审核。技术员及值班负责人参与班组绩效，在积分过程中存在自我捞分，各值之间恶意飙风等问题，这些问题的产生不仅破坏了班组和睦，同时还增加了站长及中心管理人员的工作负担。

（5）考核者技术良莠不齐。由于电力企业的跨越式发展，导致人员配备难以与企业发展相吻合，从而导致部分工作人员素质参差不齐，考核技巧不精，不讲究谈话艺术，容易激起被考核者的逆反情趣，造成工作中结私怨。

六、结论

针对电力企业绩效管理中存在的问题，人力资源管理人员也提出了很多对策：例如，组织开展班组长培训，提高班组人员管理水平，培养其谈话艺术；积极开展绩效反馈，达到管理者和一线员工共同监督的作用；多种形式开展绩效考核，在做好物质奖励工作的同时，也做好员工的精神奖励，让奖励效应最大化。同时一线员工也在不断对为做好绩效工作，提升个人能力时刻奋斗者，近期电力企业就提出了工时测算这个新的积分理念，让一线员工以实际经验来测算工时，这样不仅将工作量化了，同时积分标准也更具说服力。

绩效管理不单纯是绩效考核，企业在绩效管理过程中一定要认清这一点，合理地将绩效考核运用在绩效管理中，让绩效管理工作制度化、规范化、人性化。努力提高绩效管理水平，通过绩效管理培养更多的优秀员工，为人力资源管理点灯，为企业发展掌舵，让公司的业绩目标和战略目标实现远航。

（作者单位为国网新疆电力公司检修公司）

参考文献

[1] 盛运华.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].武汉理工大学学报，2002，24（2）.

绩效考核业绩讨论要点范文第3篇

关键词：人力资源绩效考核考核方法

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。

一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因

我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：

1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏

由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。

2.全员参与程度不够

很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。

3.考核指标设计不科学

绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

4.绩效考评信息沟通不畅

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

二、完善企业绩效考核的对策

要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。

1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施

科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。

2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效

从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。

绩效考核业绩讨论要点范文第4篇

【关键词】 绩效管理；考评体系；航空公司

绩效考评就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，依据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。绩效考评的范围很广，如：部门、流程、工作团队以及员工层面的评价体系和激励制度。尽管许多公司在经过多年的实践与方法的积累后，已经形成了一套较为成熟的公司层面对部门业绩、效率、管理等多方面的考评办法和机制，但在执行过程中，仍有很多方面存在值得探讨和改善的地方。就考评机制现状而言，许多公司并没有能站在战略的高度上考虑建立绩效考评机制，常使绩效管理流于形式。

一、深化公司绩效考评体系的认识

（一）企业的绩效考评体制不能起到实质性作用的原因

绩效管理的概念源于20世纪70年代的美国，90年代已被中国的众多企业采用和推广，目前国内大部分企业都采用对内部部门和员工进行业绩测评和绩效考核的办法来完善管理、提高效率、激发内部潜力，以求激励部门和员工，使企业价值实现最大化。但目前许多企业对绩效管理的理解还停留在概念上，导致绩效管理流于形式，或是过于简单，缺乏科学性，没有起到实质性的作用。原因主要有以下两个：

1. 战略目标的缺失：企业在制定评价机制的时候战略目标不明确，往往认为它只是一个短期的激励机制和奖惩制度，没有认识到现实的考核制度其实是和企业战略目标相一致的。不科学的考核制度和考核指标往往会误导部门对企业倡导方向的认识，进一步影响部门对于其职责和责任的认识，最终影响战略目标的达成。

2. 管理基础薄弱，缺乏科学的方法：绩效管理非常强调量化指标的制定、提取和跟踪，其过程是非常严谨和科学的。制定科学的评价指标和体系需要较高的管理水平和认识，并不是拍脑袋所能够决定的。

（二）对企业绩效考评机制的再认识

1. 企业绩效考评机制应和战略目标达成一致

战略目标的实现应该是企业整体评价体系制定的主导方向，企业的战略思想和愿景应该在企业的考评指标和绩效机制中得到深刻地体现。绩效考评看似微观，需要落实在每年、每季度甚至每月，但它始终应该以实现企业的长期战略和目标为方向。应该将企业总体的战略目标分解到每年度的任务和目标之中去，通过绩效考评机制把战略转化为年度具体的目标和评价指标，从而促使每年的目标完成、行为引导和绩效提升。

目前，许多公司都确定了十一五发展规划甚至长期发展规划，明确了公司的发展方向和战略目标，因此，公司整体的绩效考评机制应该是以此为目标的。

（1）在设立考评体系的指标结构和权重方面，要充分考虑到公司未来发展的方向和要实现的愿景，在制定评价指标体系的时候，应将企业的长期发展策略分解到每一年。需重点强调的是，把长期目标分解到每一年，必须对公司全局目标有整体性把握；把年度目标分解到每个部门，关键在于任务细化和分解的过程，这在操作层面都存在很大的难度。

（2）应与公司的战略目标保持一致，既要在战略目标的指导下，确定公司的管理模式；又要在既定的管理模式下确定组织框架，然后在组织框架之下才能明确部门间的业务流程。因此，基于公司管理模式、组织架构和业务组织流程基础上设定的考评机制其实是与战略制定密切相关的。只有在此前提下才能够确定公司的考评原则，制定出从实际出发又与战略结合的公司整体评价机制。

2. 绩效考评机制应对公司政策和经营起导向作用

企业制定绩效考评机制的目的是为了公平评价内部组织和个人的贡献，区别先进和落后，以激励组织和员工更大程度地发挥潜能，使企业价值实现最大化。但如果只是简单认识它的激励和惩罚作用，则明显是对其的认识不足。其实，绩效考评体系是否科学和合理对于公司政策的执行阶层有很强的导向作用。优秀的绩效机制和考评体系可以对公司部门和组织乃至员工的行为起到引导作用。透视公司的绩效机制，可以看出公司所倡导的方向和做法。反之，错误的绩效机制和考评体系将对公司的经营方向和政策造成误导。例如：在航空公司各个营业部、外站和分公司的经营业绩指标制定时，如只对其始发航线进行考核，那么将引导他们只关注始发航班的收入指标，忽视整体网络收益，从而使公司整体利益受到损害。这就要求在制定此类考核标准的时候，要以公司整体网络最大化为引导目标，引导营业部从公司的角度出发，为公司整体网络做贡献，否则将对公司经营方向和理念产生误导性作用。因此，在设定考核方法和评价指标的时候，对一个特定的组织或部门怎么考评、考评什么，以公司整体利益为出发点和引导方向、正确传达目标值是非常重要的。如果公司的评价制度不能引导各利益组织将其利益融入公司的整体利益中考虑，将会导致部门只从自己实际利益出发，将使公司评价功能错位，考核带来的是对公司整体利益的伤害。所以，考评体系的不合理并不只是奖惩和利益分配的不公平，其影响程度不只停留在表面，

应对此引起高度重视。

二、构建公司绩效考评机制的设想

（一）用平衡记分卡的理念建立公司评价体系

平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC ）是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和诺顿研究院的执行长大卫·P·诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的公司进行为期一年的研究后，于1992年提出的一种综合业绩评价系统。许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具，据权威机构调查：美国60%，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡80%的组织使用了平衡计分卡。目前，平衡计分卡已经超越了创立之初单纯的评估公司绩效的工具，转变为新的战略管理体系的基石，从而为管理人员提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分卡是使来源于企业战略的各种评价方法一体化的一个新框架，通过对财务、顾客、内部经营过程、学习和创新等方面的评价，将企业战略转化为具体的目标和评价方法，从而考核公司整体层次的绩效水平。平衡计分卡所包括的四个方面并不是相互独立的，它展示了财务业绩和业绩动因之间的一系列因果关系。比如说，为了改善财务业绩，企业就需要对顾客群体的定位进行调整，调整后的顾客群体将有新的需求变化，企业为了获得调整后顾客群体的满意，就必须对企业的内部业务流程进行改进，而这个过程又需要企业对员工不断地进行培训。这种一系列因果关系的综合评价系统，打破了原先企业只重视经营业绩和财务指标的观念，全面地考虑了企业的发展和成长；并且各项测评指标都可以从横向和纵向两个方面深入到每一个职能部门。

1. 建立公司层面的整体综合评价指标。依据航空公司的业务类型和特点，整体综合评价指标要和财务、客户、内部流程和学习与创新四大类指标对应。具体来说，可把指标分类为经营效益指标、安全类指标、服务类指标、内部运营及流程类指标、管理效率类指标等五个系列的指标体系。这五大类指标以企业战略和愿景为核心，形成了一个因果关系链，以财务成果指标为这个链条的结果端，从导致结果的多方动因（服务水平的优劣、内部流程的完善、管理效率的高低、创新能力的提高等）为出发点，综合衡量企业绩效。

转贴于 2. 以公司层面的总体任务和指标为基础，讨论制定出公司对部门和二级机构考评中所应包含的关键指标，再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工，从而形成了公司层面对部门的考核和评价体系。

注意：平衡计分卡作为战略管理的工具，公司任务及指标的制定和分解首先是一个由上到下的过程，把公司的战略思想融入考核指标，定出部门的KPI（关键绩效指标） ，甚至部门负责人的KPI，并以公司指令的形式分解下去。当然，在指标的执行过程中，不断修正、调整指标体系又是一个由下到上的过程。

（二）选取和建立关键绩效指标（KPI），完善公司评价体系

将战略目标的思想融入绩效管理并构建一套成功的绩效评价体系的关键在于：如何选取和建立一套科学的关键绩效评价指标体系，即KPI指标。KPI指标的设定和使用，将企业的战略目标转化成为部门与组织的具体评价指标，而且强化了从目标制定、行为引导到绩效提升整个绩效改善系统的管理。KPI制定的过程是一个战略和战术相结合的过程，即设定战略目标——将企业目标分解到执行年度——将年度目标形成考核目标和评价指标体系——将年度目标任务分解到部门和个人。不论处于哪个层面，高级管理层、中级管理层、基层还是操作层，每个人都能清楚地看到在自己所处层面的工作目标以及承担的责任，为达到这些目标应该做出哪些努力，这些努力将被如何衡量。其中，年度目标分解到各部门的过程和指标分解细化过程，即KPI指标体系的设定过程是两个关键点。KPI的选取及其合理性其实在操作层面具有很大的难度，应对其科学性予以不断关注，并持续改善，使其并非停留在理论上，而是成为企业管理中实用的工具。

1. KPI指标的分解和选定：公司层面需设定各类考核指标类的总指标，即公司目标性的KPI。把公司级的KPI指标按照其产生和构成的动因分解，用关键的运作流程贯穿起来区分关键因素和部门的职责，对相关部门制定部门级的KPI指标。

图1以航空公司服务类指标——客户满意率指标为例，说明每一项KPI指标依据的关键因素和流程选取和制定的过程。

2. KPI 的科学性：制定和选取一个KPI指标体系的难度很大，每个 KPI指标的确定均要基于对公司目标的了解，基于对部门职能划分的了解，更基于对部门之间关键业务流程的熟悉和认识。它既要符合公司的实际业务，又要对公司未来发展起到引导作用。要避免生搬硬套的按照指标模型去设定脱离公司实际的标准。

3. KPI的不断修订和调整：KPI 指标体系是一个随公司目标调整、业务发展和流程改变而不断修正的指标体系。应依据考评执行的情况，根据需要每隔半年或一年实时调整KPI指标体系。

（三）进一步讨论和规范流程

在设立考评指标体系的过程中，对公司内部业务流程提供了一个进行再讨论的机会，因此，绩效考核体系的完善过程同时也是一个改进现有业务流程与运作模式的机会。在制定公司的几大类考核指标体系的过程中，应依据所考核指标的业务主导性确定关键考核部门，以指标考核关键部门作为牵头部门，组织流程相关业务部门进行部门间业务流程的再讨论，画出流程图，以进一步分解对该类指标共同负有责任的相关部门应负的指标权重和责任。例如，在对于服务类指标的考核中，可以把客户服务中心作为此类考核指标的关键部门，那么，公司首先应把客服中心设定为此类指标的牵头部门。无论是在考评客户满意度指标或是制定行李差错率指标等KPI指标时，都由客服中心来组织流程相关部门，如地面服务中心、乘务部、货运、配餐部等部门进行相关业务流程的讨论，画出流程图，以界定各部门在不同的流程和环节中应负有的职责和应承担的责任，各相关部门也可针对现有的不合理的 KPI和需修订的流程提起讨论。

（四）建立客观的数据基础

绩效管理体系非常强调量化指标的提取以及跟踪，这就需要建立客观的数据基础，建立可比的历史数据库，甚至在考核评价体系中更多地运用IT 系统来进行管理。例如，对于量化类指标，需要有客观的数据记录作为支撑，也需要建立一个长期的历史数据库作为指标评定和修改的依据。诸如，服务类指标当中的严格控制行李差错率6件/万件，应在每次发生行李差错事故时，把数据和事故发生原因分析输入电脑，以保证原始数据搜集口径的统一，使公司的各类评价指标都有客观的依据，避免考核的不公平和部门间的扯皮。随着公司业务的快速发展，有必要考虑利用IT系统，来保证整个绩效管理系统中数据的轻松录入和报告生成。

（五）加强计划性，并持续改善

随着公司战略规划的进一步落实，其总目标要依据进程准确地落实到每一执行年度。未来几年公司业务规模将会发生很大变化，对于公司的绩效考评体系而言，一定要强化计划性管理，在每年的期末提前对第二年的公司目标和任务做出计划，并关注当年指标的适应性，组织指标体系的讨论，进行年终调整。

卓越的绩效体系应该是以战略为导向、以价值为目的、以流程为基础、以文化为环境、以执行力为保证的。在现代化模式的企业管理中，必定需要以科学、公平的绩效机制来驱动企业组织目标和管理模式的实现。探讨如何构建科学公平的考评机制并制定出实用并成熟的评价体系应是一个在理论上不断丰富认识、在实践中不断修正摸索的过程。

【主要参考文献】

[1] 付亚和，许玉林. 绩效管理. 复旦大学出版社，2004，（12）.

[2] 武欣. 绩效管理实务手册. 机械工业出版社，2005，（1）.

绩效考核业绩讨论要点范文第5篇

【关键词】水电施工;管理人员;绩效考核

前言

是否有一个公平公正的绩效考核制度，是一个企业能否吸引人才、能否留住人才、能否激励士气、能否积极发挥人才的能动性和创造性的非常重要的因素，我国从上个世纪末开始先后建立了一些企业绩效评价制度，企业绩效评价也已经成为监管部门加强企业监督管理、完善企业经营者激励约束机制的重要手段，也是现代企业的管理工具。

我国水电企业大部分为中央企业，过去一直沿袭计划经济时代的大锅饭制度，绩效考核采用的是事后考核的手段，也就是员工完成工作后，再针对员工的工作业绩进行评价和衡量，根据考核结果给予物质或精神的奖罚。这种考核制度不能从根本上及时发现员工的绩效差距，导致员工对绩效考核的认同度很低，考核的贯彻力度就弱，这种考核方法已经明显落后，不能使企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。

1.构建水利施工企业管理人员的绩效考核制度的意义和目的

水电施工企业需要大量的专业技术人才和管理人才，现代的水电行业发展模式已经是综合性、跨行业、多范围、尽可能多的运用新技术、新材料、新工艺，所以如今的水电施工企业发展对管理人才的要求也越来越高，对于企业来说，制定一个设计合理科学的对管理人员的绩效考核系统既有助于实现公司的战略目标和提高管理人员的业绩，又能实现业绩评价，绩效考核的目的在于：一、提高管理效率、改进工作方法；二、建立科学的激励机制和分配方式；三、定位企业管理人员的发展导向；四、实现各级管理上级对下级的监控；五、增强企业的凝聚力、树立团队意识和责任感。

2.构建水利施工企业管理人员的绩效考核体系

2.1构建水利施工企业管理人员的绩效考核体系的科学方法

目前我国使用比较典型的绩效考核方法有：

（1）德能勤绩考核法。该考核方法是把考核内容定为德、能、体、勤四个方面，这四个方面考核内容本质上同工作业绩、工作能力、工作态度一样，关键是如何设置合适的系统的指标与标准来进行考核。

德能勤绩考核法的优点是操作简便；缺点是考核指标过于单一，不能体现差别化，公平原则受到挑战，考核主观性强，一般不太适合单独使用语当前水利施工企业管理人员的绩效考核。

（2）目标管理考核法。该考核方法是结合管理人员的目标和企业的组织目标，使人人参与管理，管理人员和部门有效的完成设定的企业施工项目目标，从而全面完成组织的总体战略目标。

目标管理考核法的优点是容易将个人目标和组织目标联系起来，目标制定的清晰，可以减少绩效考核时双方意见不一致的可能性，管理方法公平、沟通良好，使管理人员在完成目标中有更多的切身利益；缺点是制定目标开展计划费时，倾向于短期目标。

（3）关键绩效指标考核法。该考核方法是用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或者行为化的标准体系，是指对于企业的生存与发展起关键作用的一些管理人员的行为和表现，体现了对水利施工企业目标有增值作用的绩效评估标准，保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，真正实现企业业绩的提高。

关键绩效指标考核法的优点是可以使领导明确各部门的主要责任，明确业绩衡量指标，能把企业的战略目标分解成可操作的工作目标；缺点是很难确定客观量化的绩效指标。

（4）全视角（360度）绩效考核法

该考核方法是不同的考核者从不同角度来考核，全方面、准确的考核管理人员的业绩。全视角（360度）绩效考核法的优点是信息质量可靠、综合性强，有利于全面管理，建设偏见对考核结果的影响，增强管理人员的自我发展意识，提高积极性；缺点是考核成本高、考核培训难度大，有意见或者冲突综合处理意见比较麻烦。

在水利施工企业的考核体系中，要针对不同的考核对象和考核目的选择不同的考核方法，或者综合运用所有考核方法中适当的部分，对于管理人员绩效考核的方法一般是先采用目标管理法定出各个层级的期望目标，再用关键指标法提出各考核指标，建立能力胜任模型。考核过程采用360度全视角法收集资料，进行整理归档，并根据考核成绩对各层级管理人员采取相对应的措施。

2.2水利施工企业管理人员的绩效考核体系的构建

（1）根据考核目标确定考核周期

对于施工企业机关的管理人员，不论是上级单位对施工单位的考核还是施工单位的自我考核，一般半年一次，目的是通过考核摸清管理人员的具体情况，给人员调动、晋升、培训等提供依据。对于项目部管理人员的考核应该根据项目的长短，分两种进行：通过月度考核来考核日常工作，项目完工后进行综合考核，确定绩效奖金分配。

（2）确立科学的考核指标体系

建立科学的考核指标体系是绩效考核的难点，人力资源部门需要联合其他职能部门，制定各个岗位的考核指标及其权重的合理性、实用性，提高群众满意度。一个科学合理的指标体系要按照以下的原则制定：

①目标考核为主：考核体系的各个目标包括质量目标、安全目标、利润目标、成本控制目标等，人力资源部门要把这些目标分解为不同部门和层次的具体目标和计划，从高到底、层层传递、一级一级往下分解，通过上下级共同协商，最终确定所有岗位的目标责任体系。②量化指标为主：目标分为两种，定性与定量。量化指标比较明确，更有说服力。但是也有些部门指标量化比较困难，可以采用定性与定量相结合的方式考核。③考核要全面，同时兼顾各部门特征：一般企业的考核权重会考虑业绩、能力和态度三个方面，在水利施工企业中，不同的工作性质和不同的工作环境中考核的权重也应该不同。一些工作成果容易显现的工作考核业绩权重占比较大；一些职能管理人员业绩很难具体衡量或者衡量难度较大，考核时工作能力权重占比较大；还有一些工作不重要、工作价值不大的岗位其工作业绩是很抽象的，考核中工作态度权重占比较大。

（3）建立绩效考核模式

通常，绩效考核包括四项工作：筹备、实施、评价与反馈、考核结果应用。

筹备：是绩效考核的基础工作，也是绩效考核过程的起点。考核者与被考核者一起研讨，确定计划期内被考核者应该做什么，做到什么程度，为什么要做，何时做完以及其他具体内容。

实施：按照既定计划，运用各种考核方法，对管理人员进行绩效考核。一般自上而下实施绩效考核，这样便于目标的制定和压力的传递，而且对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，通过访谈、培训、研讨、了解绩效考核实施过程中遇到的问题。

评价和反馈：评价和反馈阶段是考核者评价被考核者的目标成果并与被考核者面对面进行反馈的过程，这个过程使被考核者目标自己所处的位置和上级对他们的期望定位。

考核结果应用：想要绩效考核真正发挥作用，就必须将其他过程紧密相连，绩效考核需要其他过程的信息，同时又把信息传递到其他过程中去，因此，绩效考核的结果可以用在单位战略目标的审视、员工的薪酬回报等方面。

考核模式如下图所示：

绩效考核的模式是开放的动态模式，是筹备、实施、评价与反馈和考核结果应用循环执行的模式，只有保证连续循环，绩效考核的整体功能才能得以发挥。

（4）绩效考核结果的实施

绩效考核后，具体实施和应用在以下几个方面：

①绩效付薪。绩效付薪的基本理论是期望理论，其主要目的有有助于吸引和留住成就导向性的员工；可以激发员工多做符合企业组织需要的事情，有利于在单位建立以绩效结果为导向的激励机制；有利于企业形成以绩效为导向的工作文化。

②员工的发展改进计划。通过绩效考核可以让员工从知识、技能、态度和外部障碍等方面明确需要改进和提高的方面，从而制定发展改进计划。

③个人发展计划。通过绩效考核结果，可以使员工根据有待发展提高的方面制定的一定时期内完成的有关工作业绩和工作能力改进和提高的系统计划，根据计划制定个人发展的过程。

3、水利施工企业管理人员的绩效考核体系的评估与发展

如何使员工在现任岗位上发挥专长？并对其职业生涯发展有正面的期望？是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不仅要让员工与领导有更大的自我发展空间，同时也涵盖目标管理、职业生涯规划等。绩效考核的评估与发展包括以下几个方面：

3.1目标制定。如何制定个人目标才能使考核有意义？首先是确定组织的目标，将组织的目标归属到各个部门，各个部门再明确的划分到各个岗位，如此设定个人的目标才能确定组织目标的达成。在工作目标制定后，领导与员工应不断沟通共同努力找到使工作简化的方法。在考核期内，领导应与员工做双向的沟通，以确定未来的目标标准，确定是否有原先规划进度不符合的地方，讨论差异的原因，采取必要的措施。

3.2成果评估。在考核期末做绩效考核时，首先通过员工自评和主管领导的绩效评定后，确定员工的绩效考核结果，再根据员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工股职业生涯规划的参考依据。

3.3发展阶段。经由目标设定、依据为达成目标所需的专长能力及员工的职业生涯发展的目标，来评估目前员工欠缺的技能，主管领导可针对可行方式、公司资源多寡、公司未来发展趋势等，制定出最合适的、对员工最有帮助的职业生涯发展计划和教育培训计划，只有员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有持续的发展。