绩效管理体系范文第1篇

[论文摘要]随着世界经济逐步日趋一体化，中国的企业身在其中，努力找寻着自己的定位与核心竞争力。通过构建绩效管理核心部分的目标体系，从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、企业战略、经营流程和谐地统筹起来，使员工行为与公司的长期战略目标、企业文化等紧密联系起来。为实现组织纵向平衡的短期与长期发展，横向统筹的局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。

一、绪论

企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此，有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。

因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。

二、通过现状分析，明确绩效管理目标

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。

横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。

纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。

三、优化结构管理，确保绩效目标实现

当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚。

优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务，授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。”

结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。

四、加强有效沟通，统一绩效管理目标

绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。

加强团队横向协调与沟通。团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。

五、结合企业实际，实施绩效考核

为符合考核的公平、公正、公开的原则，成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组，总经理任组长，技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组员。考核过程中，有意见分歧，讨论决定，最终由考核组组长核定。

业务部门考核，根据业务部门的实绩结合本部门的考核办法，进行KPI考核。由财务提供相关考核项目相关详实数据。部门自评、上评、综合评分，根据自评与上评的结果，得出综合评分。

管理岗位考核，管理岗位考核，按“360考核原则”进行。按德行操守等原则进行考评，主要考核指标有：品德、出勤、工作质量、工作计划、差错率、合作精神等。其中，业务部门得管理岗位结合部门业务考核结果同时进行，按比例分配。管理部门、业务部门管理岗位评分组成为自评、旁评、上评、上级评分，按比例确定。部门（副）经理以上的能力项目考核按比例计入管理岗位考核评分。

考核结果面谈，各级领导根据考核结果对下属进行，考核面谈，肯定长处，指出不足。将面谈结果形成记录，同时双方签字。被考核员工允许对有异议的考核结果越级向上申述，要求复议，考核小组根据申请进行复议，总经理最终仲裁，形成决议。考核结果与分配，考核小组根据考核结果，对员工上半年的考核工资进行分配。

六、通过考核激励，实现绩效管理目标

绩效管理的源动力是绩效考核与激励。绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。

在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致，并将之与个人动因直联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标，将考核目标与个人目标联系起来。方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而异，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。

七、小结

构建有效的绩效管理能够起一种合同的作用，它明确地表明了组织对员工的要求，相当于一个监察员，代表组织检查每个员工工作的有效性。

绩效管理作为一种控制系统，对促进员工的自我管理起着十分关键的作用。绩效管理把绩效考核、绩效反馈、沟通与所建立的工作目标阶梯相连，实现员工开发与激励的功能，使员工自身目标与企业目标统一结合，提升企业文化层次，获得企业核心竞争力，赢得市场。

参考文献

[1]方振邦，《绩效管理》中国人民大学出版社，2003年5月30日出版

[2]饶征、孙波，《以KPI为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年1月10日出版

[3]美，杰里·W·吉雷《组织学习、绩效与变革－战略人力资源开发导论》中国人民大学出版社2005年4月19日出版

[4]美，乔治·T·弗里德洛布《企业绩效评测精要》，中国人民大学出版社2004年7月23日出版

绩效管理体系范文第2篇

H公司绩效管理流程

随着中国在国际舞台上政治地位和经济水平的不断提高，各大跨国公司对于中国市场的关注和投入也逐步加大，同时，国内的民营，股份公司也在迅速崛起，目前在中国的销售总体呈快速上升的趋势。为了在竞争中取得优势，各家公司都注重建立高绩效的文化，在提高公司整体绩效和竞争力的同时培养和选拔优秀的人才。这些都需要良好的绩效管理体系来支持。在此，向大家介绍一下H公司的绩效管理体系。

H公司的绩效管理过程分为以下几个阶段：

1．第一阶段：目标设定。公司的目标设定会遵循平衡记分卡原则和SMART原则。平衡记分卡是以战略为中心的管理理念。20世纪80～90年代，很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，继而发展起来的管理模式。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：

财务收益，制定能够达致财务目标(运作开支、收入、资本开支)的目标：顾客满意度，制定目标提高职能，部门所服务的外来及(或)内部顾客的满意程度；运作改善，制定目标持续改善现时职能部门的运作，令公司能够更好、更便宜和更快地经营业务(例如改善生产程序、生产力，效率，成效、架构、周期时间、质量、成本和物资管理)：创新、学习，制定目标持续改善现有职能、部门的创新和改进能力(如技术开发、引进新产品、服务、科研和开发，维持一个创新、学习的环境)。

根据平衡记分卡原则，在目标设定中遵循从上至下的程序和原则：公司使命、核心价值观公司长期战略规划公司年度经营计划部门年度经营计划个人年度绩效目标和发展计划。

在目标的设定中，一般采用SMART原则：

S－具体的 有效的目标应该清楚地描述该做什么，用动词开头。

M－可衡量的：目标应易于跟踪与测量，有衡量指标(KPI)如数量、质量、成本等。

A－达成共识的：目标设定应既能支持整个部门的战略与计划，也符合员工的工作。

R－可实现的：描述员工的发展计划；经理与下属需要就具体的绩效标准和目标及达成目标的方式取得一致意见，这对取得高绩效非常有帮助。

当目标要求员工把自己从感觉的舒适区伸展出去时，目标就非常有效。但是，如果被拉得太远，员工又会放弃承诺。有效的目标必须在挑战性和易于完成之间求得平衡。

T－有时间限制的：有效的目标应该有时间界限，规定工作任务中每一步应该完成的日期。

2．第二阶段：绩效沟通。绩效沟通是绩效管理过程中非常重要的一个环节，绩效沟通一定是面对面的双向沟通。对于每位员工来说，绩效沟通是一个学习进步的途径应该是持续的过程。沟通的目的是了解别人(经理、同事，下属及客户等)对自己的工作表现的反馈，从中发现可能的偏差或问题，进行纠正或改进。对于经理来说，通过绩效评估可以了解下属的工作情况以及特点，从而进行个性化的管理和激励。这一部分对于经理及反馈者的反馈技巧显得尤为重要。因此H公司在新员工入职时分别针对员工和经理进行为期一天的绩效管理培训，并含有角色扮演和实际操作项目。

3．第三阶段：绩效评估。是对员工一个阶段或全年工作和能力表现的情况，包括业务目标及能力目标等做总体认可和评判，并将评估结果与公司的奖励制度相联系的过程。所以绩效评估要本着公平、公正的原则。一般在评估面谈时，也要为员工的下一阶段工作设定目标，所以，公司要求经理和员工都要做好绩效评估面谈的充分准备。同时，公司要求在绩效评估之前员工必须要先进行自我评估，然后再与经理进行面对面的双向沟通。

绩效评估的结果分为五个级别，对每个级别都有详细的定义。一般情况下每个级别在总体的分布是：

极其优异达到主要绩效及发展目标，而且远超出工作要求。持续超越工作要求，展示最高水准的绩效，而且与其他人相比对组织有杰出的贡献。

超出期望值达到主要绩效及发展目标，而且经常超出工作要求。经常展现出跨不同工作领域的高水准绩效，而且与其他人相比经常能够超出工作要求。

达到期望值达到主要绩效及发展目标，有时能够超出工作要求。与其他人相比能够表现稳定的绩效。

未达期望值能够达成部分的绩效及发展目标。与其他人相比，并未能展现持续性的绩效，而且无法完全符合工作要求。需密切监督与帮助。亟待改善。

不满意无法达成所有或大部分的绩效及发展目标，或是与其他人相比，无法达成一项或多项的关键工作要求。需密切监督与帮助，需立即体现出实质性的改进。

不同公司会采用不一样的计分标准，有的会是1～5分，有的可能会根据英文含义从U～EX。一般来说，每位员工的绩效得分将和年度奖金分配，年度工资调整以及在公司的晋升相关。

4．第四阶段：绩效发展。绩效发展包括个人发展计划(职业生涯规划)和绩效改进计划。个人发展计划是分析个人的优势及需求，将个人发展目标与公司的需求及长期业务目标结合起来，制订出提升能力的职业生涯计划；绩效改进计划注重所设目标的完成情况，分析达标或未达标的原因，制订改进及跟踪计划。一般来说公司员工的个人发展计划是根据公司的能力模型制定的。每个公司针对不同的职位都有不同的能力项目和程度需求，能力模型为员工提供了详细的能力要求和评估标准，同时，培训部门也会根据各种能力的不同水平制定相应的培训课程，包括管理课程和专业课程。

绩效评估中需要注意解决的问题

一般有一定规模的公司会有销售部门和非销售部门(即支持部门，如财务部、人力资源部、行政部门等)，销售部门的评估周期为季度评估和年度评估，非销售部门的评估周期为年度中期回顾和年终评估。试用期员工在试用期将要结束时会有试用期评估。H公司的绩效评估遵循下图所示时间流程。

平衡记分卡和良好的绩效管理流程可以把公司和个人的业务目标和发展目标很好地结合起来，让每一位员工清晰了解公司的整体发展目标，从各个方面清晰、全面地分解自己的年度业务目标和个人发展目标。但在执行过程中也有一些问题。

有些直线经理不重视年初的目标设定，没有遵循SMART原则，到评估时没有客观和可衡量的依据，评估结果不能让员工信服。

有些直线经理没有及时进行绩效回顾和追踪，员工不能及时得到自己的工作反馈，干得好的得不到即时的激励，干得不好的也不知道自己做得不好，等最后公司和自己结束劳动合同时不能接受，非常委屈。

在年终绩效评估时，有些经理不能客观公正地对每位员工的绩效进行评估，有时是基于情面，有时是有小集团情况，所以结果不能呈正常的正态分布。

对于销售人员来说，销售指标达成占的百分比过高，不能鼓励销售人员的全面发展以及长远发展；对于非销售人员，目标设定还不够清晰和数据化，加大了评估的难度。

在个人发展计划部分，许多员工多认为员工的发展应该是公司和上级的事情，自己没有根据个人的能力、兴趣和发展方向做认真详细的计划，包括培训需求和资源支持。其实个人发展的负责人一定是自己，经理和公司只是顾问和资源提供者。

对绩效管理的建设

绩效管理体系范文第3篇

【关键词】绩效管理 薪酬管理 创新设计

一、前言

企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。绩效管理是企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助企业制定合理的薪酬管理体系，优化企业的人力资源配置，实现企业与员工双方利益的共赢。

二、绩效管理与薪酬管理的作用

（一）绩效管理的作用

绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。员工工作价值的差异性使得绩效成果的奖罚略有不同，这就将多劳多得的工作思想根植在员工心中，促使其不断提高自身素质，不断进行创新，进而促进企业的长久发展。

（二）薪酬管理的作用

薪酬管理制度能够根据员工对企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现企业对员工回报的合理性，是企业管理制度的重要组成部分。

三、目前绩效管理与薪酬管理体系的不足

（一）绩效管理系统中的不足

绩效管理体系的不足主要体现在绩效考核体系和考核指标中，首先是考核体系没有合理的结合企业长远目标和短期经营目标，其次是考核指标的量化效果不理想，致使考核效果无法有效区分，三是考核的指标设计不能与企业的实际相结合，导致考核结果产生过大偏差。另一方面，在考核过程中，考核人员容易根据自身对被考核员工的了解做出感性考核，对评价结果造成偏差。

（二）薪酬管理体系中的不足

薪酬管理体系中最关键的，也是最常见的问题就是薪酬的合理性问题，企业过多的强调薪酬分配的公平性会使得薪酬管理制度的激励作用降低，也会出现员工对薪酬制度不认同，产生抵触的现象。

四、基于绩效管理的薪酬管理体系设计

（一）提高绩效考核的准确性

绩效考核是绩效管理的首要阶段，保证考核的精准度是绩效考核的关键，准确的考核结果能够有效保证人员岗位安排的科学性，鼓舞员工士气，避免员工大部分离职现象的发生，以保证企业正常生产活动的进行。

（二）保证绩效考核的公正性

公平、公正是绩效考核的基本准则，片面的、偏激的考评会使员工滋生不良的工作思想和情绪，影响企业整体的管理活动，对企业领导的管理力度造成严重影响。

（三）保证审核结果的有效性

企业的审核方式具有多样性特征，不同的考核方式有不同的适用范围和优缺点，在考核过程中，一定要选择合适的考核方式，以保证绩效管理考核结果的有效性。

（四）设立专门的考核机构

设立责任制的阶梯式考核体系，管理者、管理部门、经营小组呈现阶梯式考核管理，不断对工作质量进行强化，进一步实现个体化考核，在个人与企业之间建立收益、权力、职能的融合性桥梁，形成缜密的考核机构。

（五）薪酬管理要与企业的战略目标相结合

企业能否制定与市场环境相符合的战略目标对企业的竞争力提升有着直接影响，当企业制定的薪酬战略与企业的发展战略相适应时，薪酬管理制度就能够对企业员工起到激励作用，帮助企业获取最大的经济效益。

（六）薪酬管理的四项原则

1.公平性原则。企业在制定整体的薪酬水平时，要保证企业内的薪酬水平和企业外部的薪酬水平相比是相对公平的，在制定企业内部的薪酬水平时，要保证企业内部薪酬水平在工作种类、职位等方面的相对公平性。

2.激励性原则。只有制定具有一定激励性的薪酬制度，才能激发员工的工作热情，增强员工的工作创新行为，使其不断实现更高的工作目标，为企业创造更多的经济利益。

3.多元化原则。制定薪酬管理体系的意义在于激励员工的工作积极性，满足他们的多样化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度进行制定，企业可以通过弹性薪酬的管理方式实现这一目标，允许员工在一定范围内的自主性选择。

4.接受性原则。不被员工接受的薪酬制度是没有任何存在价值的，只有被员工广泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能实现对员工的激励作用，在能够保证企业的经济效益，所以，薪酬管理制度的接受性原则是制定过程中不可忽视的重要原则。

（七）绩效管理是薪酬管理的前提

薪酬管理与绩效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要设计出与之相配套的绩效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要对内有一定的公平性，对外要有较强的竞争力;要建立包括福利、津贴、休假等多种奖励回报的完整薪酬管理制度，为员工的工作提供更多、更好地保障。

五、结论

虽然绩效薪酬管理制度的设计还不够成熟，但是随着企业的不断发展，管理者经验和技能的不断增加，绩效管理和薪酬管理中存在的问题一定能够得以解决。员工的绩效管理水平能够对企业的市场竞争力产生较大影响，员工的薪酬则受到绩效的影响，所以，绩效管理是薪酬管理的基础，企业要在合理的绩效管理制度之上，制定与之相匹配的，有利于实现企业战略目标的薪酬管理制度，进而对员工产生一定的激励作用，保证其工作效率。此外，企业管理者在制定薪酬管理制度的时候还要加强与员工的双向沟通，更准确的了解员工的需求建立科学合理的绩效薪酬制度，以达到企业的发展目标。

参考文献

[1]刘.企业绩效管理与薪酬管理体系设计[J].苏盐科技，2013，03：34-35+39.

[2]李军.现代企业战略性薪酬及其绩效研究[D].中南大学，2009.

绩效管理体系范文第4篇

1.1考核过程的统计

关于公积金管理中心绩效考核过程的项目有集中在“一般”和“较少”的趋势。在“考核结果反映实绩”选项上，选择“很少”和“一般”的人达到67.3%，说明考核结果与实际情况之间存在比较严重的问题，考核结果与实际绩效相脱节，并没有反映真实绩效。在“上级和下级之间的绩效沟通”和“本人参与”的回答上具有一致性，选择“较少”与“很少”的人在67％左右，可以反映目前中心绩效考核中沟通机制并未建立起来，现有的考核较多的是单向运行的，更多是从上至下的考核,而缺少必要的反馈环节和互动环节。

1.2考核体系结果的统计

关于中心绩效考核结果的统计数据显示，该绩效考核体系在促进工作的作用方面较受肯定。在“个人目标与单位目标结合”、“促成单位目标”及“推动公积金系统业绩”三方面的作用，“较大”和“重大”加起来都在53%－55%之间。而在绩效考核结果运用方面较成问题，绩效考核在“薪酬调整”、“晋升”及“培训”三方面的作用选择“没有”、“很少”的都在65%-72％之间，其中选择“没有”的比例高于20%。

1.3考核体系主要问题的统计

当前公积金管理中心绩效考核体系存在的问题依次为：“公积金系统绩效考评的指标不科学”，“考评方法不科学”，“考评标准不明确”，“考评结果不能反映实绩”等。这些调查数据反映了公积金系统绩效考核流于形式的主要原因。通过对访谈结果和有效问卷的综合分析，其存在以下四方面问题：

第一，对绩效管理认识不足。某市住房公积金管理中心现有员工106人，其中35岁以下青年人数仅占总人数的40%，全日制本科及以上学历人员所占比例为18.87%。该中心员工总体年龄偏老化，员工的学历层次还有待于进一步提高。员工的素质参差不齐，对于绩效管理的相关内容知之甚少，且存在很多的误区。

第二，绩效管理流程缺失。绩效考核的顺利有效实施，还依赖于绩效管理流程中的其他三个环节。绩效考核只是流程当中的一部分，其他环节的缺失是考核流于形式的一个重要原因之一。一是缺乏绩效计划，二是缺少有效的绩效沟通机制。问卷结果明显地反映出目前绩效考核过程中未建立起动态的、经常性的绩效沟通机制。三是考核反馈内容简单。

第三，考核指标模糊化和形式化，标准不明确。公积金中心目前的绩效考核虽然有多种形式，但在考核效果上却不尽人意，绩效考评制度无法落实，呈现“虚化趋势”。

第四，考核主体单一。公积金中心考核主要分为上级考核、同级考核以及外部考核，政府部门最主要的考核主体是直接上级。其次，注重内部评估主体而忽视了外部评估主体。通常是在同一体系内部相对封闭地进行评价，外部评价因为评价主体的参与度低而缺乏信息和监督。

2住房公积金系统绩效管理体系构建

2.1考核主体多元化

在员工绩效考核主体多元化中引入有效的内外部服务对象考核，这里的服务对象除了包括社会公众外，还包括内部其他部门的员工。调查中我们发现，公积金系统考核主体以部门负责人为主，外部的考核主要集中在和其他政府组织联系比较多的办公室和人教科，外部考核主体非常缺乏。开合主体多元化有效的形成了外部监督和上级监督相结合的绩效推动机制。

2.2建立MBK绩效考评指标体系

绩效管理体系范文第5篇

    绩效管理体系中,目标体系是绩效管理的导向,是绩效管理体系的前提和出发点。一般而言,在医院绩效管理体系中,从医院发展整体战略出发,根据医院战略目标制订医院年度工作计划和绩效目标制定绩效管理目标体系,然后再分解成科室目标,明确各科室的绩效管理目标,个别指标最后要进一步分解到具体的岗位或个人,通过分配绩效管理目标,促进医院绩效管理的有效实施。

    2.绩效管理过程体系

    构建医院绩效管理体系具有长期性和复杂性,绩效管理过程体系,在医院绩效管理体系中必不可少。在医院绩效管理体系中,组织过程体系是实施绩效管理的工作流程,做好绩效管理过程体系工作,对于保障绩效管理的顺利进行具有重要的意义。总的来说,绩效管理过程体系要把握好四个关键点,即绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈的过程管理,这四个部分通过绩效管理过程体系统一管理,可以达到提高绩效管理水平的目的。

    3.绩效管理制度体系

    医院绩效管理必须有一套与之相应的管理制度作为保证。绩效管理制度体系,可以保障医院绩效管理的顺利进行。在医院绩效管理中,制度体系的建立,为医院绩效管理提供制度上的保障,使医院绩效管理目标得以落实,因此在医院绩效管理中发挥着举足轻重的地位。与此同时,绩效考核制度是绩效管理最基本的制度,内容应涉及各类人员的绩效考核方法、设计依据、考核指标和标准、考核周期等。

    二、构建医院绩效管理体系框架的策略

    构建医院绩效管理体系框架的策略,可以从建立医院绩效管理目标、完善医院绩效考核体系、制定医院个人考核制度和加强医院绩效管理监督四个方面采取措施,下文将逐一进行分析。

    1.建立医院绩效管理目标

    构建医院绩效管理体系框架,首先要建立医院绩效管理目标。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础,在医院绩效管理中,建立有效绩效管理制度首先需要建立制度目标,在绩效管理体系中,设立精确、客观的绩效目标是保障医院绩效管理各项工作运行的前提,绩效目标的设计方法应与医院的具体情况相结合,综合考虑医院整体战略规划,配合医疗体系或机构所设立的目标。目标任务须清晰适用,注重激励性和实现性相结合,只有把员工的行为统摄和导向到战略目标上来,才能保证实现医院长期发展战略目标和短期经营目标。

    2.完善医院绩效考核体系

    为进一步提高医院的核心竞争力、实现医院的战略,在医院经营管理中,完善医院绩效考核体系,对于推动医院绩效管理体系的发展具有重要的意义。完善医院绩效考核体系,应建立一套科学、公正的绩效考核体系,评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。在医院绩效考核在绩效工资的分配方面,对于绩效工资的分配可采用综合分值法,即建立综合目标考核指标,确定指标权数,各个系统考核指标权数为100分,医院各科室根据指标综合得分与系统奖金分值(系统奖金额/系统综合分数)作为科室奖金。

    3.制定医院个人考核制度

    为了加强对医师执业的管理,规范医师的执业行为, 制定医院个人考核制度,对于提高医护人员素质,保证医疗质量和医疗安全具有重要的作用。对医务工作者来说,制定考核标准要根据卫生技术人员的工作特点,制定医院个人考核制度,在衡量工作指标方面,应用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标,从服务效率和服务满意度方面进行综合评价。另外,对考核成绩较好的医务工作者,应对其采取相应综合激励,使其保持高涨的工作热情,提高工作绩效。

    4.加强医院绩效管理监督

    绩效管理作为一种有效的管理工具,对医院绩效的管理是一个长期的、连续的过程,医院绩效管理的监督在医院绩效管理中的作用不容小觑。加强医院绩效管理监督是医院绩效管理体系中重要环节,采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的工具,是加强医院绩效管理的有效途径。具体而言,绩效监测计划需要对每个绩效指标进行详细的定义,为保证指标数据的一致性,还需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。与此同时,还要将医院绩效数据定期更新、公示,把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等都依据各医院绩效的信息来考虑,以加强医疗安全质量和经济运行监管。

    参考文献:

    [1]郭建军.论基于新医改体制下医院绩效管理[J].中国外资.2012(02)

    [2]吴家锋,黄爱萍.公立医院绩效管理支撑体系初探[J].医院院长论坛.2012(01)

    [3]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会.2012(01)