银行人力资源部工作总结范文第1篇

一、 认真选拔，继续深化干部任用制度

为深化干部人事制度改革，增进干部队伍活力，进一步拓宽选人用人渠道，促进干部合理流动、多岗锻炼，努力建设高素质的干部队伍。

一是对全行科级干部进行了调整。xx年初，在去年年底对支行科级干部进行年度考核的基础上，市分行党委对全行科级干部进行了调整，调整涉及全部16个支行，10个市分行内设机构，42人次，其中，5名能力突出、表现优秀的副科级干部提拔为正科级。通过调整交流，进一步优化各行领导班子结构，使班子整体合力得到明显提高。

二是面向全市农行招聘副科级干部。为进一步深化我市农行干部选拔任用制度改革，经市分行党委研究并报请省分行同意，决定采取公开选拔、竞聘上岗的方式，面向全市农行招聘副科级干部。副科级干部应聘资格为xx年确认的全市农行科级后备干部。参加竞聘人数达57人，市分行党委通过资格审查、演讲答辩、考察公示等一系列公开公平竞争，6名同志脱颖而出，走上领导岗位。

三是全面落实了会计主管委派制。一是通过组织竞聘、民主推荐及考察，每个支行向市分行各推荐了2名会计主管，市分行从中确定了16名，并将其上收市分行管理，委派到各支行开展工作。二是3月份，市分行面向市直网点公开招聘了17名市直网点会计主管，在此基础上对所在市直网点会计主管都按要求进行了委派。委派会计主管上收到市分行管理，编制挂靠市分行计划财会部。

二、不断完善，切实做好劳资工作

劳动工资管理是一项复杂细致的工作，涉及每位员工的切身利益。为规范和完善我行劳动工资管理，充分发挥工资的杠杆作用，我部积极探索激励和约束相结合的机制，从而调动全体员工的工作积极性。

一、继续完善工资分配方案。鉴于省分行xx年度工资分配指导意见尚未下达，我行在一季度制定了“效益优先、保障基本”的分配政策，基本工资为员工档案工资的80%发放到人，不参与考核。全行一季度共分配绩效工资150万元(不含科级及以上干部)，工资计划按人头分配到各支行，只在本行内部分配，按完成比例分配，剩余部分纳入下期。考核项目为各项存款、经营收入、清收和到期贷款收回率等四项，权重分别为4:3:2:1。支行行长绩效工资按本行员工平均数的两倍分配，副职按行长的80%。市分行机关部室经理(主任)的效益工资为全市支行行长平均数，副职为正职的80%。市分行一般员工为副职的80%。科级干部绩效工资计划单列，不占员工的绩效工资。全行一季度共分配效益工资1320579元，其中最高为八里湖支行，人均990元，最低为德安支行，人均313元。

二是调整了离退休人员养老金和内退人员生活费。一是调整了退休人员基本养老金。参加调整的人员为xx年底前已办理退休手续的人员，共有507人。参加这次调资高的每人每月增加95元，低的每人每月增加20元，平均每人每月增加54元。二调整了内退人员生活费。1月份，对我行450名内退人员调整生活费，每人每月最高增加38元，最低增加28元，全行共增加11697元。5月份，再次调整426名内退人员生活费，同时取消企业年金。每人每月最高增加150元，最低增加90元，全行共增加58580元。通过两次调整，内退人员每月共增加70277元生活费，人均月增加165元。三是增加了离休人员生活补贴。根据赣劳社养[xx]1号文件精神，我行共有33位离休干部(其中1人为建国前工人)参加这次生活补贴调整，从xx年1月1日起执行，每人每月增加100元。

三是审批了全行奖励晋升、职务晋升工资。向省分行报批了全行xx-xx年度29名优秀科级干部和员工的奖励晋升工资，xx年度9名新提拔职务的科级干部的职务晋升工资，并补发兑现了18290元工资。

三、 合理规化，机构改革有序进行

为促使我行经营机构有序高效运转，提升我行的市场竞争力，加快业务发展。上半年，我行按照上级行的要求，结合我行实际，对现有机构继续加大了改革力度。

一是积极稳妥撤并了5个低效网点。上半年，在上级行还未下达撤并网点计划的情况下，根据我行实际情况，我部自主要求，撤销了九江县支行2个、修水县支行2个、八里湖支行1个低效网点。

二是拟增设市分行内设机构。根据上级行的有关要求和我行业务发展的实际需要，经研究，我行拟设立国际业务部、城区网点管理部、法律事务部和银行卡部，目前，国际业务部、城区网点管理部、法律事务部已得到省分行的批复。

三是顺利妥善地办好了农行九江白水湖支行和长虹支行(翻牌支行)的各项手续，正式挂牌营业。经市分行党委研究，并报经省分行和九江银监分局同意：我行原郊区支

行更名为中国农业银行九江市白水湖支行，并从九江市浔阳东路47号迁至九江市滨江路33号中国国电集团九江发电厂培训中心营业;市分行长虹分理处近年来业务经营稳健快速发展，达到了农总行关于基层营业机构翻牌的标准，将该分理处升格为中国农业银行九江长虹支行。升格后该营业机构隶属关系和管理方式不变，机构的行政级别和干部的行政级别及各种待遇均不提高，无内设机构。

四是认真组织全市农行网点效益测评工作。基层网点效益测评是我行组织机构实行科学化管理的一项基础性工作，是今后我行机构调整和重要依据。市分行根据上级行要求，组织了以人力资源部牵头，计划财务、科技、个人业务等部门相互配合的测评工作组，并成立了以行长为组长的网点测评领导小组。通过近一个多月的精心组织测评，最终全市农行87个参评网点测评结果为：a+类1个、a-类1个、b类16个、c+类24个、c类12个、c-类16个。

四、 扎实稳健，党建工作不断推进

为使我行的党建工作充满生机和活力，我部立足重点放在党员员工的“爱岗敬业，爱行如家”的教育上，不断增强党组织的凝聚力、创造力、和战斗力，形成抓党建促发展的浓厚氛围，促进全行业务经营加快发展。

一是做好了全行党支部量化考核工作。全市农行共设党支部89个，通过自查、抽查，被评为“五好支部”的有48个，占总数的54%，达标支部41个，占总数的46%，末出现不达标支部。

二是做好了“党员示范岗”的跟踪教育工作。全市农行现有党员示范岗74名，年初，对全市农行23名优秀共产党员示范岗人员进行了通报表彰，并从党费奖励每人500元。对全市党员开展争先创优活动起到了

较好的促进作用。

三是《党员学习手册》(第二册)如期出版。xx年，我部继续在内容和形式等方面充实，力争让《手册》成为党员干部的良师益友，增强他们履行共产党员责任和使命的主动性和积极性。市行党委组织编印的《党员学习手册》1500本已全部下发到全体党员手中。

四是做好了保持共产党员先进性教育的调查准备工作。根据农银赣党发[xx]31号、32号文件精神和相关要求，我行党委把开展保持共产党员先进性教育活动准备工作列入重要议事日程，并进行了认真细致的部署，要求各基层行党组织迅速组织学习、深刻领会文件精神，明确准备工作的目的意义、主要内容，确保先进性教育活动各项准备工作到位。市分行成立了由党委书记、行长蒋久春同志任组长，党委委员、纪委书记汪根友同志任副组长的“中国农业银行九江市分行保持共产党员先进性教育活动领导小组”，下设办公室。

五是认真做好了“七一”期间慰问生活困难党员及建国前入党老党员的摸底统计工作。根据省分行党委组织部有关文件精神，为配合农行系统开展共产党员先进性教育活动，总行、省分行、市分行党委决定,在纪念中国共产党成立84周年前夕，下拨部分党费，对生活较为困难的党员和老党员及有突出贡献的伤、病、残党员，给予一定的生活补助，同时对建国前老党员一并进行慰问。经摸底调查，全市农行共统计生活较为困难的党员15名，建国前入党的老党员3名。市分行从生活困难党员中确定4名上报省分行，确定3名作为市分行党委慰问对象。

五、 结合实际，教育培训工作有新进展

继续落实好总、省分行培训工作会议的精神，紧紧围绕业务经营发展这一目标，不断提高广大员工的综合素质，逐步构建全行员工终身教育培训体系。

一是实现了多媒体教学。为提高老师授课水平和学员的学习效果，市行党委决定，在培训中心教室增设投影仪、台式电脑等一套多媒体教学设备，另继去年改造部分学员宿舍楼后，今年将另一栋楼房也全部改造，装修一新，教学条件和生活环境大有改善。

二是认真制定培训计划。年初，我部向机关各部室发放了征求意见函，由市分行每个部室，根据目前工作的实际情况，办一期应知应会培训班，我部根据各部门提出的意见和建议，提出了xx年的培训计划，决定办班8期。目前已办了国际业务培训班和规范化服务培训班两期，为提高教学质量，我们特邀九江市外汇管理局经管科汤玲玲科长、省分行国际业务部刘剑同志来我行授课，大家反映不错。

三是根据省分行的安排，我们还及时组织有关业务人员及时参加了省分行干校以上的学习班学习。据不完全统计，目前已有16人次参加。

六、掌握政策，及时做好职称评聘工作

由于从xx年起，总行就一直未组织过初、中级技术职称的评聘工作，所以这次评聘工作涉及人员多、牵涉面广、情况复杂，我部认真按照文件要求，严格按程序操作，做到了认真细致和规范，确保了该项工作顺利开展。

一是完成了中级技术职称的报批和聘任工作。经过初步摸底、材料审核、组织推荐和报省行审批、岗位聘任等程序，分二批共聘任了中级专业技术资格人员44名(第一批35名、第二批9名)，其中：经济师34名，会计师5名，政工师1名，技师4名。

二是完成了初级技术职称的审批和聘任工作。共聘任了

初级专业技术资格人员102名，其中：助理经济师55名，助理会计师44名，经济员1名，会计员2名。

七、严格要求，自觉做好各项日常工作

上半年，除了重要的中心工作外，我部还较好地完成了日常基础工作在老干部管理方面，一是对老干部活动经费进行了规范化管理。为了解决和统一全市农行老同志活动经费问题，市行专门下发了农银九发《xx》53号文件，就当前老干部工作有关事项进行专门通知;二是组织了老干部开展了一系列活动，如春节座谈会、上庐山疗养，较好地体现了党和上级行的老干部政策。

在劳动合同管理方面，及时对到期的劳动合同下发《续订合同意向通知书》，并与53人办理了到期合同续订手续。

在机构管理方面，4月份，对全市农行各级机构共103个单位的工商营业执照向工商部门提请进行了年检，并对需变更事项及时办理了变更手续。

在养老统筹方面，一是健全了全行员工基本养老保险个人台帐和补充养老保险台帐，做到统筹基金帐帐、帐款、帐证相符。至xx年6月末，我行共缴纳基本养老保险基金29574百元，缴纳补充养老保险基金14294百元。二是建立补充养老保险管理系统。年初，按要求将全市农行XX位员工的补充养老信息输入微机管理，从而使补充养老保险统计工作更加规范化、科学化。三是完成了全行xx年调整养老保险缴费基数和缴费比例工作。

银行人力资源部工作总结范文第2篇

关键词：中小股份制商业银行；人力资源；创新

一、引言

中小股份制商业银行在近20多年的发展中，已逐渐成为我国金融市场的重要组成部分。截至2013年末，我国12家中小股份制商业银行资产总额达到272956.70亿元，其中贷款余额914318.10亿元，较2012年分别增加34584.60亿元和135173.82亿元，增长14.51%和17.35%。

在现代市场经济中，人才是企业竞争的制胜之本，人力资源是银行的核心资源。自我国加入WTO以来，大量涌入的外资银行和四大国有商业银行股份制改革的深化，使我国中小股份制商业银行的生存面对着严峻的挑战。金融行业的竞争包涵着技术层面、业务层面的竞争，而归根到底是以人才在内的一系列角逐，中小股份制商业银行要想立足于这种激烈的竞争中，必须认识到人力资源管理创新的重要性，树立以人为本的管理理念来获取竞争优势。

二、我国中小股份制商业银行人力资源管理现状分析

1.人力资源管理理念沿袭传统方法。中小股份制商业银行顺应改革开放的时代潮流而生，其发展受到不同因素的影响。目前，中小股份制商业银行在人力资源的管理方法上、手段上等尚未能完全适应当代股份制商业银行的总体发展需求，把人事管理的核心依然放在一个“管”字上，也就是以劳动关系为核心来统一管理，员工需要在管理者的监督下进行工作。

2.人力资源培训开发体系尚不完善。近年来，以业务技能培训为主仍是中小股份制商业银行人力资源培训的重点，暂未建立起的全日制教育体系不能满足员工职业发展的需求。伴随着人力资源管理水平的总体提升，一些中小股份制银行开始逐渐开发探索适应自身发展的员工培训体系。

3.人力资源激励与绩效考评机制有待规范。中小股份制商业银行的绩效考评的工作目前主要包括：定期考核员工绩效、界定各个岗位和不同职级员工的职责分配。针对不同类别、岗位职级为员工建立起与其相适应的考评标准：重点突出关键业绩指标，能够体现出中小股份制商业银行的经营特色；采取标准化的职位分析，规范各个不同类型岗位的名称；将员工绩效的考评结果与其薪酬的分配、岗位的变动、奖罚等直接关联起来。

4.人力资源配置效率仍需优化。在与国有商业银行的对比中不难发现，中小股份制商业银行由于没有历史包袱，所以通常通过招聘来获取员工，其员工数量也相对比较精简，一般情况下一个员工会同时负责多个岗位的工作。而在获取人力资源上，中小股份制商业银行也具有更强的薪酬，以此来吸引更优秀的管理人员和技术人才。总体来说，我国中小股份制商业银行的人才结构在总体上要优于国有商业银行，如下表所示。

表 中小股份制商业银行与国有商业银行员工结构比较

数据来源：根据2014年《中国金融年鉴》统计整理。

三、案例分析

2012年12月，一款充满争议的理财产品将华夏银行推至舆论的风口浪尖。11月30日，聚集在华夏银行上海嘉定支行门前的数十名投资者，要求兑付一款名为“中鼎财富投资中心（有限合伙）入伙计划”的理财产品。事件的起因是由于华夏银行上海嘉定支行前理财经理濮某违规代销理财产品，但该产品到期却无法兑付，上亿客户血汗钱一去难返，随后公安机关介入调查。

该事件曝光后，华夏银行上海分行发表声明称：近日，有投资者到我行嘉定支行要求兑付“中鼎财富投资中心（有限合伙）入伙计划”。经核查，该“入伙计划”并非华夏银行产品，本行亦从未代销过该“入伙计划”。华夏银行方面还表示，该产品是一种有限合伙“入伙计划”，是银行员工私自介绍给客户的，银行方面完全不知情。投资者则对于银行的说法随即提出了质疑：当时是在华夏银行的贵宾室内购买的理财产品，是由其银行员工亲自推荐并提供的“一条龙”购买服务。与此同时，据当事人华夏银行前理财经理濮某家人表示：在产品销售之前，濮某曾向华夏嘉定支行负责人告知过该产品，该负责人不但自己购买了这款产品，也推荐给客户购买，濮某及其亲属也购买了一定的份额。当事人华夏银行与投资者对于该事件的责任各执一词，立即引发媒体、社会公众与相关学者的密切关注。

事实上，不管该理财产品是否属于华夏银行，事件责任归因于华夏银行还是其员工，不可否认的是华夏银行在人力资源管理方面出现了漏洞，操作风险的内部控制方面存在很大的问题。

假设一：如果该理财产品是华夏银行的产品，那么此款代销理财产品到期不能兑付的亏损则说明，银行对于理财产品的选择上存在着风险分析不足、内部控制不足的问题。华夏银行方面强调，该行理财产品和所代销的第三方产品，均有严格的内部审查、批准和销售流程，目前均按照产品说明书和相关协议书的约定正常运营，到期产品已全部按照协议兑付。而在投资人所提供的“中鼎财富投资中心（有限合伙）入伙计划”合同上，均没有银行的签名和公章。因此，从产品性质来看，其很有可能属于私募基金，并涉嫌非法集资，该私募基金必然不是银行的产品，银行则更不可能代销此类非法理财产品。但作为一个管理严密的金融机构和上市公司，银行在对员工的管理上有着不可推卸的责任。这也验证了华夏银行内部的金融产品管理负责人没有执行本行严格的产品内部审查以及批准流程。

假设二：如果该理财产品不是华夏银行的产品，那么就属于华夏银行员工利用职务之便，私自兜售未经过银行审批和报备的第三方机构理财产品，说明华夏银行在操作风险内部控制的人力资源管理环节出现了严重的漏洞。

第一，金融行业相关制度明确规定，银行员工不得从事与本职工作无关的其他金融工作，更不允许其在银行办公场所从事与该银行毫无关系的产品推销。该事件中的濮某明显未遵守规定，违规操作，进而引发风险损失。华夏银行通常会针对理财经理进行相关培训，但仍有此类违规事件的发生，说明该银行太过关注对理财经理的产品知识和业务能力培训，而对其价值观和职业操守的培训力度相对不够。

第二，该事件中华夏银行嘉定支行负责人也购买了一定数额的该款理财产品，说明华夏银行在分支行的管理过程中，对支行管理者授权过大，甚至对其经营监管存在漏洞，使得支行负责人能够与一线理财经理串通，违规操作理财业务，共同欺诈引发操作风险。

华夏银行理财产品亏损事件，折射出我国商业银行尤其是中小股份制商业银行，客户营销岗从业人员整体综合素质参差不齐。截至2014年3月24日，身陷“中鼎”理财产品纠纷的华夏银行前理财经理濮某，被以非法吸收公众存款罪判决有期徒刑四年零九个月。

四、我国中小股份制商业银行人力资源管理变革与创新的措施

中小股份制商业银行人力资源管理方面存在的漏洞，将会引发各个环节的操作风险，同时影响银行的声誉。本文就如何降低中小股份制商业银行的操作风险发生率，加强人力资源管理创新提出以下措施。

1.坚持战略导向，建立科学的绩效评价指标。将战略目标指标分解到中小股份制商业银行的各个分支机构、组织部门直至岗位，逐步形成个体绩效和总体绩效相互联系、相互支撑的有效战略局面。重点加强绩效评价的流程再造，实施有针对性的绩效计划、绩效评估和绩效激励等管理步骤，从而发挥绩效管理实现战略目标、沟通员工意愿、激励员工、提升员工职业发展路径的功效。

2.加大员工培训投放，为员工制定职业生涯规划。中小股份制商业银行应在全行上下形成浓厚的银行文化氛围，即相互合作、相互信任、目标一致、鼓励创新。在培训过程中，注重培养员工科学的方法，即与银行业务发展紧密结合，满足广大员工在业务、技能方面的需求；注重培训当代中小股份制商业银行经营理念以及员工综合素质。并及时为员工职位发展道路进行全面规划，明确职业发展目标，为实现各个阶段的目标对员工的知识、技术和能力进行持续开发。

3.建立兼具公平和效率的薪酬管理体系。坚持市场化为导向，对内公平要求薪酬分配根据员工岗位级别的高低、个人能力的大小以及实际绩效程度，来适当拉开分配差距，并把这种差距控制在科学合理范围内，兼顾公平。人力资源管理部门可设立薪酬福利同业比率，针对中小股份制商业银行与同业竞争对手之间的薪酬福利情况进行实时监测，为其调整薪酬结构提供重要的参考依据。

五、总结

加入WTO后，我们要认清面临的挑战，制定应对策略，关键是要以战略的眼光对我国中小股份制商业银行人力资源管理创新，构建公平有效的竞争机制和激励机制，牢固确定人力资源是第一资源的观念，方可使我国中小股份制商业银行在未来激烈的金融国际市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]张正堂，刘宁.商业银行人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2008（04）.

[2]张倩.我国商业银行人力资源管理存在的操作风险及改进对策[J].商业会计，2013（04）：50-52.

[3]李西遇.金融开放时代商业银行人力资源管理的挑战和建议[J].人才资源开发，2007（01）：30-32.

银行人力资源部工作总结范文第3篇

[关键词] 国有商业银行 人力资源管理 现状 对策

一、我国商业银行传统人力资源管理的基本制度

在我国，商业银行作为一个专门、独立的企业出现在20世纪90年代初。经过多年的发展，国有商业银行各方面都有较大发展，但随着金融开放程度的深化和金融创新的加快，使得国有商业银行面临更加激烈的人才竞争，也对其人力资源管理提出了更高的要求。由于我国商业银行长期以来缺乏一套系统的人力资源管理策略和体系，在束缚员工个性的表现和发挥的同时，更重要的影响我国商业银行正常、健康发展。

1.长期雇佣制度。长期雇佣制度是我国商业银行传统人力资源管理的一个重要特征。在这种“吃皇粮”的用工制度下，员工充满了优越感，因为无论他们努力与否，都不用担心被解雇，毫无危机感和紧迫感，自然也就缺乏工作积极性。长期雇佣制度在我国商业银行延续多年，但从长远看，已经不能符合现代商业银行经营管理的需要。

2.工龄工资制度。我国商业银行传统的薪酬制度主要采用的是工龄型工资制度。它是以员工个人的年龄、工龄、学历和本专业工作年限等因素作为依据的薪酬制度，而其中尤以工龄作为最主要因素。这种制度下的现象是大多数员工“熬工龄”，而在实际工作中表现消极和呆滞，消极地等待工龄的增长，缺乏在工作中发挥主观能动性与创造性的积极性。

3.内部晋升制度。我国商业银行的传统人力资源管理的另一个重要内容是内部晋升制度。通常，商业银行只有最基层的岗位才从外部劳动力市场进行招聘，其他较高岗位需要的员工基本上都是通过内部提拔来补位，例如从营业部普通员工中提拔营业部经理，再从营业部经理中提拔管辖支行副行民。这样，在外部劳动力市场和银行内部劳动力市场之间就形成了一个壁垒，想从外部直接进入银行内部较高职位是非常困难的。

二、国有商业银行人力资源管理现状分析

分析我国商业银行传统人力资源管理的基本制度所存在的缺陷，结合目前国有商业银行人力资源管理现状分析，其不足之处主要表现为以下几个方面：

1.冗员严重，结构不合理。目前，四大国有商业银行共有员工近140万人，而比照国际同行，这样的资产规模仅需要员工30万人。美国花旗银行一年的盈利100多亿美元，盈利水平比我国银行高出20倍～30倍，而它的员工还不到4万人。国有商业银行员工不仅总量庞大，而且结构严重失衡：年龄结构老化，30岁以下的年轻员工不足10%，而40岁以上的员工达到50%；学历结构偏低，40%以上的员工为大专及以下学历，大学本科及以上高学历人员中大部分为通过在职业余学习而取得的学历，全日制大学本科及以上学历不足20%，具备金融专业的比例就更小；员工岗位构成比例失调，有近一半的员工从事一线营业网点的柜面操作，导致柜面操作相对过剩，而新兴业务员、市场营销人员、中间业务人员、资产保全业务人员等严重不足。

2.干部能上不能下。由于国有商业银行管理体制所决定的，目前国有商业银行的分支机构有着相应的行政级别，系统内部的各级管理人员传统意义上的干部身份依然存在。同国家行政事业单位一样，干部能上不能下的现象仍然十分普遍。

3.员工进退不畅。在严峻的就业形势之下，国有商业银行因其拥有相应的待遇和地位而受到求职者的青睐。然而，许多优秀的大学本科毕业生却难以进银行，这其中的关键原因在于员工的退出渠道不畅。近几年，国有商业银行通过裁减机构、清退人员的办法，已经在很大程度上缓解了银行冗员的过多的问题。然而，仅依靠内部退养，买断工龄等政策减员的办法解决问题，成本太大。

4.人才流失严重。正常的人才流动应是各种所有制金融机构之间人才的相互流动。这种流动在发达国家普遍存在，如在华尔街每年各种金融机构人才的流动率在30%左右。而目前我国国有商业银行人才的流动呈现的是一种完全单向的流动，即只有国有商业银行的人才流向股份制银行和国外银行。据人总行统计，从1999年～2000年，四大国有商业银行有4013人辞职，其中绝大部分流向国外银行或其他金融机构；中行近3年辞职的员工多达4403人，其中有62.4%的人才被国外银行及其他金融机构挖走；建行北京市分行“九五”期间平均每年进新人200名左右，流失率平均为40%～50%，并且走的几乎全都是优秀人才。

5.薪酬激励不当。目前国有商业银行的分配制度采取“效益优先，兼顾公平”、资历与绩效简单结合的工资制度，虽然较过去的“大锅饭”相比有了一定的进步，但由于考核业绩不够科学，往往造成业绩的“水分”和短期行为。即使这样，国有商业银行的中高级经营管理者（行长、经理）的薪酬待遇，与不同所有制的商业银行同等级的经营者相比，仍然是最低的。国有商业银行员工收入分配当中，有形的货币收入偏低，福利与工资完全混合，人人等额的福利占总额的比重较大，又形成了新的“大锅饭”。

三、国有商业银行人力资源管理对策

1.优化人力资源结构。建立全新的用人机制按市场方式配置人力资源。核心是要把人力资源作为一种可以经营的资源，按照“市场择人，内部育人，机制激人，管理促人”的原则，做好人力资源结构优化。

树立不拘一格选人才的观念，坚持“公开、公平、公正”的原则，根据岗位的需要，采取竞争竞聘上岗、岗位双向选择等方式，选用适当的人才。用人所长，量才而用，科学配置人力资源，做到人与岗位的匹配，对贷款、存款、结算、国际业务和有潜力的中间业务及表外业务等岗位配备精英，给善于开拓创新的人才提供施展才华的机会，将一线人力资源营运放到比资本营运、信贷资金营运更重要的位置上去。此外，要加强基层员工的内部规范化、制度化轮岗、交流和锻炼，不断优化专业结构和职能结构，促进相互间优势互补，有效提升国有商业银行在经营管理前沿的整体战斗力。

2.建立科学的员工绩效考核体系。

(1)国有商业银行员工的薪酬与其绩效挂钩。合理、高效的薪酬制度是吸引、留住、激励员工的必要手段，它对于国有商业银行在激烈的市场竞争中立于不败之地非常重要。和绩效挂钩后，员工的薪酬可以由三部分构成：一是基本工资，一般员工基本工资由行业工会确定，管理人员的基本工资由银行与其签订的劳动合同确定；二是绩效拄挂钩奖金，这部分奖金又称绩效浮动奖金，根据员工的绩效来确定具体数额。

(2)员工的晋升也与其工作绩效同步。绩效考核的结果应是员工职位变动的直接依据。人力资源管理部门要注意把员工的能力和职位、潜力和发展机会有机结合起来，力争做到“人尽其才，才尽其用”，将员工的晋升直接与其为银行创造的效益挂钩。

3.建立与业务有效发展相适应的员工素质提高机制。制定实施高中级管理人才、核心人才为主体的人力资源开发战略，建立健全各级各类专业人才库，加强对高中级管理人才和核心人才的培养。借鉴同领域银行的成功经验，建立完善员工培训体系，为人才的成长发展搭建良好的基础平台。

结合国有商业银行业务经营和改革发展的需要，不断改进培训模式。利用银行自身培训机制、银行外培训机构以及银行内部职员相互培训，逐步造就懂经营、善管理、专业过硬的复合型人才，使全体员工对银行的方针政策、所处的环境、面临的问题有所了解以产生合力效应。要有计划、有步骤地安排高级管理人员进行金融知识、企业管理、市场营销等方面的培训，更新其理念、拓展其思维、提高其能力。变零星培训为有规划的常年培训，变应急式选员培训为有针对性的全员培训，使员工能够根据个人情况得到相应的素质培训和业务培训。认真分析各层级各岗位员工的培训需求，针对不同培训对象，开展不同形式、不同内容的培训。稳步实施持证上岗资格考试工作，定期检验员工素质情况，促使员工自觉加强学习，不断提高素质。另外，要对员工进行持续的创新素质培训，培养其创新意识和动机以及创新才能和实践能力。

4.构建和谐的商业银行企业文化氛围。

(1)培育高素质的管理阶层。从某种意义上讲，管理阶层对所在银行的文化氛围有很大影响，因为他们是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。领导自身素质和对企业文化的认知程度是建设企业文化的关键。所以在保护员工的工作积极性，发抨员工的工作潜能，培养团队精神的过程中，领导层首先要自我重塑，使之成为真正意义上的银行家而非银行官员，担负起带领全行员工塑造企业文化的使命。

(2)营造有特色的国有商业银行金融文化。要重新定位员工在银行中的作用，充分尊重员工个性要求和发展，在决策上发扬民主，在管理上激发员工参与。要建立起领导与员工之间，员工与员工之间相互信任、支持、和谐的人际关系，增加员工的归属感以建立员工价值体系，形成具有内聚力的价值观。

参考文献：

银行人力资源部工作总结范文第4篇

关键词：商业银行　人力资源　管理方法

在经济迅速发展的时代,银行之间的竞争也越来越激烈，特别是对我国的国有商业银行而言,在银行中,要占据竞争的优势,就要拥有高素质、高水平、业务能力强的人才队伍，也就是说要做好人力资源方面的管理工作，提高企业的竞争能力，银行是知识、技术高度密集的行业，要求的人员要具有很强的专业性，这就对银行员工的素质提出了更高要求。而对于我国国有商业银行而言，要建立健全合理的人力资源管理制度，就必须对原有制度进行深入彻底改革。

1.商业银行人力资源管理存在问题

1.1商业银行的人力资源配置不合理。我国的国有商业银行人员的数量比较大,在人力资源的配置上不够合理,实际的情况是人力资源的总量超过了实际需求量,庞大的人力资源加重了银行的管理负担,造成了人力资源的浪费。

1.2商业银行的人才结构不完善。在人才结构的改善方面，主要是对于年龄和学历的结构而言，商业银行中的人力资源主要是在各个高校中招录一批大学生，各银行机构的人才队伍的专业素质很高，但是由于队伍结构的年轻化，这些人才工作经验欠缺，导致人才队伍整体水平不高。

1.3商业银行中的部分人才流失严重。银行中的高素质有很多，但随着外资银行的丰厚待遇，成为对人才强有力的吸引，这些高端人才也就会因此而离开，人才流失的现象在不断加剧，致使银行的内部组织结构不稳定。

2.人力资源管理问题产生的原因分析

2.1商业银行在人力资源管理上缺乏统一的管理理念。我国的商业银行对人力资源的管理缺乏一套行之有效的管理机制。商业银行在运营中，注重的是对员工的工资、培训成本等，忽视了对人力资源管理本身的增值。商业银行欠缺管理理念不利于银行的发展。

2.2商业银行的人员培训手段落后。国有商业银行对员工的培训不够，不重视员工的培训工作，忽视了员工技能水平的提高，银行对员工没有总体的培训规划，且培训的力度不大，培训方式较死板，缺少长期的培训规划，培训多注重形式，使得部分员工对自身的要求不高。

2.3商业银行欠缺绩效考核机制。银行对员工的绩效考核机制不规范，欠缺健全的绩效评价体系，评级机制缺乏可操作性，在绩效考核中存在论资排辈的现象，严重影响了员工的公平竞争，考核流于形式，绩效考评未能达到想要的效果。

2.4商业银行的激励约束机制不健全。国有商业银行还未建立一套科学合理的激励约束机制。特别是对管理人员的约束机制方面,由于机制不健全，导致管理工作不到位,激励机制的欠缺很难调动管理人员的积极性，激励力度不足,对员工的激励力度不够，很难调动员工的工作积极性。

2.5商业银行晋升的机会不大，机制单一。商业银行实行内部晋升制度，商业银行的较高职位都是通过对内部的员工提拔来补位，导致外部劳动力市场中高层次人才难以进入银行内部较高职位。

3.商业银行人力资源管理的有效方法

3.1商业银行的人力资源配置要优化。人力资源的配置要明确岗位职责，科学管理员工，根据员工的实际情况对员工实施人尽其才，才尽其用，调动员工的工作积极性，建立并完善人才竞争机制，推行优秀人才公平竞争上岗，拓宽用人渠道，广泛吸纳优秀人才，实现人力资源的合理配置，建立合理的考核机制，对于人才的选拔考试要按照程序进行，此过程应遵循公开、平等、择优的原则。培养员工的团队精神，提高员工的工作热情。

3.2商业银行要建立科学的绩效考核机制，激励员工的工作热情。建立科学完整的考核体系，调动和激发员工的工作热情，营造良好的工作环境，发挥员工的积极性和创造性，增加员工的责任感，在市场经济经营环境中，要建立员工工资、现金奖励的机制，加大员工福利的比重，完善相关的激励规章制度和管理办法，创新人力资源管理的经营理念。

3.3商业银行要创造企业文化的氛围。企业文化是一个企业成功的基础，文化环境有利于人力资源的管理，企业文化对于解决组织目标与个人目标的矛盾，领导者与被领导者之间的矛盾，具有协调和导向的功能，企业文化能够凝聚员工的创造力，凝聚员工的自信心，企业文化代表一种品牌、产品和服务，企业文化涉及到银行的发展思想、经营思路、管理理念、客户服务意识等，因此，企业文化的作用是不容忽视的。

4.结语

综上所述，近些年来,我国的国有商业银行在不断的发展,这主要是受到全球性经济的影响,国有商业银行注重的是人力资源方面的管理,但在这一方面仍然存在不少的问题,这些问题影响到商业银行今后的发展,而且问题存在就需要解决,否则会积重难返，因此,商业银行人力资源管理的改革势在必行,虽然这是一项巨大的系统工程，但也要找到解决的办法与对策,从人员的培训、薪酬、考核和激励入手，。提高商业银行中人才的竞争力，从而提高自身的核心竞争力。

参考文献：

[1]彭莉戈,颜凤芹.金融全球化下商业银行人力资源管理的对策探讨[J].科技情报开发与经济.2006(14).

[2]孙慰灵.我国国有商业银行人力资源管理问题分析[J].现代商业.2011(36).

银行人力资源部工作总结范文第5篇

在事业部制模式中，总公司是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，主要表现在人事权和财务权方面，即如何分配公司的资源和如何委派各事业部经理。各事业部在公司总体战略与投资框架内享有明确、充分的自，事业部下属的三级单位则主要发挥成本中心功能。事业部制是公司规模发展到一定程度后职能型的管理模式无法适应发展的需要而对整个管理架构进行重新规划的产物，也是公司高级管理层在精力、时间及知识视野难以满足公司扩张的需要，客观上需要高级管理层下放管理权限的结果。

西方商业银行对事业部制模式的应用比较普遍，并取得了良好效果。本文就荷兰银行、大华银行、美联银行的组织结构、收益核算和考核体系简单予以介绍。

图1 荷兰银行组织结构

国际商业银行事业部制概况

荷兰银行（ING）的组织结构

荷兰银行分别按地区、客户和产品划分出10个事业部，其中地区事业部有5个，分别是荷兰事业部、亚洲事业部、北美事业部、拉美事业部和欧洲事业部，每个事业部负责为本区域的所有客户提供适合需要的荷兰银行产品和服务；按客户标准划分的事业部有2个，分别是跨国客户事业部和私人客户事业部；按产品划分的有环球市场事业部、交易事业部和资产管理事业部3个。荷兰银行金融产品众多，各地区事业部和各产品事业部对这些产品均可提供，但比较典型的产品则成立专门的事业部，主要体现荷兰银行此类产品的优势。比如环球市场事业部，主要负责对金融衍生产品、外汇交易等业务；交易结算事业部主要向客户提供结算产品和清算服务；资产管理事业部主要负责为客户提供基金等产品。

事业部的支持保障部门实行内部派驻制。荷兰银行的支持保障部门分为10个，分别是审计、组织协调、法规、财务、企划、人力资源、风险管理、欧洲事务与市场基础、投资者关系和后勤服务。根据业务需要，支持保障部门向事业部派驻工作人员，其派出人员向派出部门负责，与所在事业部一起工作。尤其是审计、风险管理、财务等部门都实行了派驻，对所在事业部提供支持、服务和监督。

新加坡大华银行机构设置

图2 大华银行组织结构

大华银行为新加坡第二大银行，业务主要集中在东南亚。大华银行集团在18个国家和地区设立了503家分行和办事处。大华银行总行的客户部门分为中小企业银行部、企业银行部和个人银行部3个事业部，其中企业银行部是专门针对大企业客户的事业部。作为事业部的支持部门，主要有4个，分别是市场行销、销售及信贷开发分部，专门从事客户营销、调查、评估；法律事务及文件处理分部，专门负责与客户业务有关的法律文件、内部传递文书的处理；信贷服务及管理分部，主要负责客户服务、贷后管理及贷款业务的组合管理；现金管理服务分部，主要负责现金管理业务及其他针对大企业客户的金融产品开发、推广及服务。

美联银行

美联银行是美国最大的多元化金融服务公司之一，截至2007年6月30日，该行拥有7199亿美元资产和975亿美元市值，《财富》全球500强之一，美联银行通过40多个国际办事处为精选企业与机构部门客户提供服务。

美联银行设计了以总行为主体的经营架构，总行是全行业务经营的重心，部门是整个银行集团的基本组成单位，按性质可分为业务经营部门和管理支持部门。根据业务的差异，美联银行设立了4个事业部，分别是普通银行部、公司和投资银行部、资本业务管理部、财富业务管理部。

为了使以业务为中心的事业部发挥其功能，美联银行设立了7个支持保障部门，这些保障部门可分为两大类，一是管理控制部门，二是服务支持部门。这些支持保障部门分别是：财务部、风险管理部、信息技术、电子商务和运行管理部、人力资源部、公司和营销支持部、法律事务部和公司与社区事务部。

财务部设立资金与计划、会计与报告、税务、投资者关系、财务服务、本行不动产和所有采购事项等管理服务团队，监控公司所有的财务活动，在最大程度地节约成本的同时，为管理层提供清晰、有效的报告。风险管理部负责确认、监测信用风险、操作风险、合规风险和市场风险，保证实现一流经济资本回报率、降低盈利波动性和提高资产组合的合理性。信息技术、电子商务和运行管理部，负责美联银行的IT基础设备、电子终端、应用程序管理和运行服务，并为客户提供在线银行服务。人力资源部负责为企业提供全方位的人力资源和组织体系顾问咨询服务，具体包括人力资源政策制订、业绩考核与薪酬管理、多元化战略管理、员工培训、招聘、管理层领导能力培养。公司和营销支持部，主要负责客户分析、市场营销、客户关系管理和数据管理，设立客户分析、数据管理、市场营销及兼并重组等管理服务团队。法律事务部为公司业务经营管理提供法律、法规、监管方面的建议，并设法降低法律风险、监管风险和公司在法律事务方面的总体支出与损失，在每个业务部门设置首席律师，也负责为各支持部门提供法律服务。公司与社区事务部依照美国有关法律设立,负责社区事务、社区开发、对外联系和公关政策。

实施事业部制应具备的条件

与传统的直线职能制组织模式相比，事业部制具有诸多优势：有利于帮助银行高级管理层摆脱日常事务的束缚，集中精力考虑人事局问题；有利于组织专业化经营和实现银行的内部市场化；事业部之间的良性竞争可以促进企业的发展；事业部内流程衔接和资源分配易于调节等。因此，国内众多银行将推行事业部制视为当前和未来工作的重点之一，希望通过实施事业部制实现银行流程的再造，使银行在保持规模优势的同时又能对变化的市场迅速做出反应。但事业部制的推行不可一蹴而就，它需要具备一定的条件：

图3 美联银行事业部制结构

清晰的发展战略。明确的多元化战略是国内商业银行推行事业部的基本动力，因为推行事业部制一定程度上需要以牺牲职能部门专业化和规模经济为代价，只有商业银行处于新业务快速发展阶段时事业部制对职能型管理模式的替代才是可取的。另外，对事业部的管理控制清晰的发展战略不可或缺，一方面，事业部的发展战略必须根据全行整体战略进行不断调整，从而保持与全行整体发展战略一致；另一方面，事业部之间的利益分配、内部转移价格的确定等管理事项都取决于全行整体战略发展需要，不同战略思路将导致不同的利益分配格局和转移价格。

有效的管理控制体系。事业部模式的成败取决于对事业部进行有效管理，并确保事业部的发展与全行利益相一致。因此，建立一套有效的管理控制体系非常必要。管理控制体系应当包括三方面：一是能及时客观反映事业部经营管理数据、信息的财务和统计分析系统；二是能够有效约束事业部经营管理的制度体系，包括风险管理制度、考核奖惩制度、操作规范、高管人员管理制度等；三是支持事业部管理制度的信息技术系统。

独立的业务流程。事业部的本质特征是独立核算的利润中心，因此，商业银行的事业部应当具有相对独立的产品研发、推出、管理、营销的业务流程，以实现独立核算和考核。事业部的业务发展不应依赖于其他业务，当与其他业务部门存在产品、资源等内部交换时，应确保这种交换能以货币进行精确计量，从而使事业部能有效进行利润核算。

高素质的管理团队。事业部负责所辖业务的研发、管理、营销等工作，还要承担人员管理、行政综合等职能，因而对管理团队的综合素质提出较高的要求。另外，由于总行通常对事业部的经营业务不予干预，事业部经理具有较大的经营决策和行政管理权限，其专业素质和职业操守水平直接影响事业部的发展甚至全行的整体利益。

实施事业部面临的困难

业务经营与风险管理难以分离。事业部制的特征之一是业务经营与风险管理职能相对分离，银行总部负责整体风险管理、政策制定和各事业部的风险控制，各事业部负责具体业务经营，从而在分权体制下形成有效的风险管理制度机制。由于国内商业银行目前主要业务仍是信贷业务，而信贷业务经营的核心是信用风险的衡量与管理，事业部属于银行的二级经营单位，对经营行为并不承担法律责任，加之信贷业务风险与收益在时间上的不对称，因而事业部有可能为实现部门利益最大化而加大了总行的经营风险。

内部转移定价机制难建立。推行事业部组织模式的基本前提就是能够客观评价各事业部的经营业绩，这就需要对事业部和银行其他部门之间发生的产品、服务和资源转移价格做出精确的计算。国内商业银行近几年虽然回忆了中间业务的发展，但中间业务仍主要围绕传统存贷业务开展，不仅需要存贷业务的客户资源，往往还需要借助存贷业务与客户建立的利益关系进行捆绑销售，从而加大了对传统业务的依赖程度。这种依赖程度和资源转移价格难以量化，衡量事业部业绩的客观数据（成本、费用）也不易获得，从而难以对事业部进行客观的业绩评价和激励。