合作伙伴关系范文第1篇

关键词：供应链；合作伙伴；风险防范；激励机制

中图分类号：F323.2 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)41-0134-03

一、供应链合作伙伴关系风险的产生

在买方市场下，顾客需求的不确定性和个性化大大增加，经济日趋全球化，企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是企业所在供应链之间的竞争。实施供应链管理是企业适应全球竞争的一种有效途径，通过对整个供应链中的供应商、制造商、分销商、零售商之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制，建立起一种跨企业的合作，使各成员企业集中优势发展自己的核心竞争力，实现供应链合作模式下的“双赢”。

人们谈起供应链合作时，总是首先想到合作所产生的规模经济和协同价值，对合作可能产生的风险及风险管理的重要性认识不足。2000年3月，爱立信芯片最重要的供应商，位于美国新墨西哥州的飞利浦芯片工厂发生火灾，致使数百万个手机芯片被粉尘破坏，导致爱立信新型手机无法按时推出，手机市场份额由12%快速降至9%，爱立信手机部当年出现高达17亿美元的巨额亏损。除此以外，欧洲的“疯牛”病、“二口恶英”、SARS、禽流感等这些供应链风险事件的发生，引起了学术界和实业界的广泛关注。

供应链是一个多层次的、动态的、复杂的系统，企业加入供应链后，将部分业务外包，并专注于核心业务，一方面提高了自身的竞争力；另一方面，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成，供应链中的企业环环相扣，彼此影响，一旦某一环节出了问题，都可能会波及其他企业，进而影响整个供应链的正常运转。同时，供应链各节点企业及供应商作为独立的市场主体有各自不同的利益取向，供应链企业之间的合作，会因为企业目标与供应链目标的冲突，合作动机的不一致，相互之间信息不完全、不对称及缺乏有效监督机制，节点企业之间如果不能达成共识而各自追求自身利益的最大化，会为争夺系统资源，追求自身利益最大化而展开激烈博弈。在这种不稳定的供应链系统内，各节点企业通过不完全契约方式来实现企业之间的协调，这种协调有时候是基于松散、依赖于诚信的合作关系，因而供应链管理中必然存在伙伴关系风险。

二、供应链合作伙伴关系风险的表现

供应链合作伙伴关系风险是指供应链中各成员企业不合作的可能性及由此带来的损失，主要表现为：

(1)供应链合作伙伴的选择风险。供应链中的合作伙伴的选择风险是指由于对供应链中的合作伙伴选择不当而导致整个供应链发生破坏的风险。所谓选择不当是指选择的合作伙伴的实力不够、选择的合作伙伴的信誉不好、选择的合作伙伴与供应链的其他企业不匹配等，合作伙伴选择不当会使整条供应链的效率受到影响。以制造商与供应商的合作关系为例，制造商在挑选供应商时，由于不了解其流动资金、市场份额、信誉等情况，在过分强调价格的谈判中，往往选中报价较低的企业，而将一些整体水平较好的企业排除在外，从而形成合作伙伴选择中的“逆向选择”问题。

(2)道德风险。道德风险是指供应链合作伙伴遵守合作契约的不确定性所造成的风险。供应链合作伙伴签订合作契约之后，如果链上某个企业为追求自身利益的最大化，利用自己的私有信息，不履行合作契约，就会对它的上、下游企业利益产生损害，严重的甚至会使整个链条崩溃，这种因素引起的风险往往又被称为“道德风险”。信息不对称是道德风险产生的前提条件，而追求自身利益最大化是其根本原因。

(3)利益分配风险。供应链中的各个企业是一个不可分割的利益共同体，如果供应链管理机制不健全，利益分配机制不合理，拥有优势的成员企业可能会为了本方的利益而置其他成员企业的利益于不顾，就会造成供应链中某些企业获利水平过低，打击其合作的积极性，供应链成员企业消极合作甚至拒绝合作，使供应链不能快速地响应需求，甚至造成供应链崩溃。

(4)管理协调风险。供应链中各节点企业及供应商作为独立的市场主体有各自不同的利益取向，造成供应链中企业片面追求本企业的利益，物流、信息流经常被扭曲、变形，企业的目标和供应链的目标没有协调一致的计划，各企业各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。另外，供应链中各企业组织机构、技术水平、企业文化、员工素质、信息基础等存在较大差异，这些差异及彼此之间又缺乏必要的沟通和协调都会影响供应链的竞争能力和合作能力，进而导致供应链不稳定。

(5)业务外包风险。业务外包是供应链形成的关键要素，也是供应链上的合作伙伴之间合作的桥梁。建立供应链合作伙伴关系后，企业通过将自己不擅长的业务进行外包，以降低供应链的总成本、改善产品的质量、提高供应链的效率和效益，但是业务外包带来机会的同时也带来一些风险，如外包企业控制权的分散和丧失，导致竞争力的下降，降低了供应链上外包企业的运作效率和产出水平，进而影响供应链整体效率和效益；关键技能和交叉职能上的技能的丧失导致竞争优势的丧失；合作伙伴的信息共享，使供应链成员企业面临一些有价值的信息被泄露的风险等。

三、供应链合作伙伴关系风险防范与激励

由于供应链战略合作伙伴关系存在一定的风险，为了使合作更有效，必须采取一定的措施规避风险，从而使供应链企业间的合作更加有效。

(1)建立风险管理组织。为有效地规避和应对供应链风险，企业可以建立风险管理组织。风险管理组织可以采取矩阵结构形式，企业各个部门的人员共同参与风险管理，共同承担风险管理的责任。如供应部门负责企业内部的生产供应管理以及与供应商之间的界面管理，采购部门负责与供应商之间的业务往来、参与供应商评价，产品部门则从业务角度对产品进行管理；在此之上建立对风险管理负有全部责任的风险管理委员会，管理协调各部门的工作。

(2)科学选择供应链合作伙伴，设计柔性的多头供应 链。企业在选择合作伙伴时应建立全面的评价指标体系并采用科学的方法对合作伙伴进行选择，并从中选择与企业核心业务密切相关且能力较强的企业作为合作伙伴。如制造商在选择供应商时建立全面的评价指标体系，对备选的供应商的供货水平、生产经营情况、信用记录等进行全面系统的考察，再确定谁将成为合适的供应商，从而使得产生“有害选择”的几率大大降低。同时，为降低风险，应建立柔性的多头供应链。发展多头柔性供应链并不是盲目增加供应商数量，而是通过与少数技术力量雄厚、信誉良好的企业建立密切的、稳固的、互利的合作关系，一方面可以让合作伙伴获得规模优势从而降低整个供应链的成本，另一方面在可预见的长期利益的诱使下，供应商实施道德风险的可能性降低。

(3)及时进行信息披露，建立有效的“信誉”机制。由于节点成员的分散性，信息交流与沟通更多的是依靠电子方式，这在相当程度上增加了合作成员彼此间行为的观测难度，加大了节点成员投机的可能性。在供应链企业伙伴间应建立通畅的沟通渠道，及时进行信息披露，有利于供应链节点成员间建立有效的“信誉”机制，对每一个成员企业的交易行为予以记录跟踪，供其他成员企业在进行交易时参考，只要某成员企业有投机行为，由于信息的透明性，很快就会散布到其他成员中，有不良信用记录的成员将会被其他同类竞争企业所替代，这样就能有效地规避组织成员交易过程中的道德风险，促进供应链持续、稳定的运行。

(4)制订基于对供应链整体贡献的成员企业间共赢的分配方案。在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作关系，但是各个企业的利益不能被忽视。制订基于对供应链整体贡献的成员企业间共赢的分配方案，也可在各成员合作所得的基础上设计转移支付机制，将部分收益在成员之间重新分配，从而达到多赢的效果，加快供应链对市场需求的响应，维护供应链的稳定和协调发展。

(5)加强核心企业对风险的控制能力。供应链上的各个企业，由于所占有的资源不同，如具有的资金实力、研发能力、品牌价值各不相同，因此不可能处于平等的地位。实际上，供应链也是围绕核心企业形成的网链，而绝不是简单地从供应商到用户的一条链。由于供应链是一个业务紧密联系的利益共同体，核心企业的领导作用有利于在整个供应链上保持强大的改进压力，从而提高了供应链的协同性和运作效率。

(6)建立合作伙伴诚信合作关系。伙伴之间必须强调必要的相互忠诚。诚信合作可以降低供应链结构成本，减少内部交易成本。加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。供应链企业之间应加强伙伴间的沟通和协调，合作伙伴应将供应链看成是一个整体，而不是由采购、生产、分销、销售构成的分离的块功能，只有调动所有节点企业的积极性，兼顾共同利益，消除各种不确定因素带来的风险，才能真正提高供应链的竞争力。

（7）建立供应链合作伙伴激励机制。有效的激励机制可以调动成员企业的积极性，兼顾共同利益，消除各种不确定因素带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标，激励机制是供应链合作伙伴关系得以持续的保证。在供应链环境下，可以采取以下激励手段和方法降低供应链合作风险：一是合同激励，通过合同条款的设计，以书面的形式规定了各自的责任、利益的分配，可能出现的意外情况及处理方式，风险的分担，实现合作总体利益的最大化；二是优惠激励，供应链企业也可以采用传统企业激励方式，如增加订货数量、给予更优惠的价格和更灵活的支付方式、增加对供应商的投资、给予分销商促销支持，在技术更新和人员培训方面，对供应商进行援助等；三是订单激励，下达更多的订单是一种有效的激励供应商的方法；四是研发激励，邀请合作伙伴共同参与企业新产品、新技术的共同开发和共同投资，可以让供应商、分销商掌握更多的产品开发信息，增强供应商责任感，加快新产品的推广和新市场的开拓。

四、结束语

总之，由于企业对自身利益最大化的追求和周围环境的影响，供应链中必然存在伙伴关系风险。供应链合作伙伴关系风险关系到企业自身的生存和发展，甚至会对整条供应链带来很多不利的影响。分析供应链合作伙伴关系风险，制定有效的防范与激励机制有利于建立供应链诚信合作关系，有利于供应链中各节点企业集中优势发展自己的核心竞争力，在供应链合作“双赢”、“多赢”的模式下优化供应链资源。

作者单位：淮阴工学院经济管理学院

参考文献：

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[2]温翔.供应链风险的种类及预防措施的探讨[J].铁道货运,2007,(4):9-11.

[3]马丽娟.供应链企业间的委托问题及道德风险的防范[J].商业研究,2003,(9):103-105.

合作伙伴关系范文第2篇

关键词：供应链 合作 伙伴 策略

20世纪90年代以来，随着经济全球化步伐的加快，市场竞争日益激烈，信息技术飞速发展，产品生命周期缩短，企业面对市场需求多样化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及高度分散化经营等压力，所处的环境更加复杂，在这种情况下，供应链模式应运而生。

供应链模式指的是指的是企业间通过供应链而形成相互关系的运作机制，即：企业在市场化条件下，依托供应链将企业间的对抗和竞争转化为相互合作的方式（模式），通过形成利益共同体来实现各企业利益的最大化，最终实现多赢的局面。基于供应链管理的产生背景，21世纪的市场竞争已不再是企业之间的竞争，而是供应链之间以及产品价值链之间的竞争。供应链管理的思想是将整条供应链上的所有企业当作合作伙伴，作为一个系统进行集成管理，以实现跨越组织流程的重组。其根本目的就是：以顾客为导向，通过供应链上企业的合作与分工，使供应链上物流、商流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最优化并最大程度地满足顾客需求，从而提高整个供应链的竞争能力。

供应链伙伴关系的重要性

传统上大多数企业认为自己和其它企业相互独立存在，并且为了生存而与他们竞争。企业与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上，他们往往没有意识到将成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力，归根到底所有成本都由市场转嫁给消费者。

在新经济环境下，企业同供应商、分销商以及零售商的关系，已不再是传统简单的业务往来关系，当今企业之间的竞争已不再是单个企业在一定时间、一定地理区域内为争夺某些终端市场及顾客的竞争。企业必须以产品设计与研发、生产制造配送与分销、销售与服务为基础，与供应链上的供应商、分销商以及零售商结成资源与优势互补、利益共享、风险共担的战略合作伙伴关系，同时对供应链进行整合与重组，打破传统的“纵向一体化”思维模式，建立供应链上的“横向一体化”战略联盟，从而改善相互之间的交流，共担风险和利益，减少外部因素的影响和管理成本，通过实现规模效益降低成本，实现共同的期望和目标达到“双赢”的目的。

供应链企业合作的特点

通过目前的实践和研究，本文发现供应链上企业的合作表现出四个方面的特点。

合作是一种经营理念。合作已经不仅成为企业追求经营收益的一种手段，而且从根本上改变着人们的思维方式，成为一种新的合作经营理念。在供应链管理中，企业关心在经营活动中将得到多少的同时，也非常重视合作对企业长期生存发展的作用。

合作包含越来越多的知识含义。目前越来越多的企业将知识和技术的共享作为合作的基础，以合作的方式使用最新的科技成果和手段，开发新的产品和市场，使顾客更加满意，同时也通过知识的共享增强自己的经营能力，保持自己的经营优势。

合作强调共同利益。合作的效果应对合作各方都有利，或至少是不会对双方造成危害。因此，合作开始时合作的各方要考虑自己参加合作的价值，同时要考虑对合作方的贡献价值。

合作的基础是相互信任。彼此能够相互信任可以降低沟通和协调成本，能够充分利用人力资源、关系资源和网络资源等，取得更高的效率。因此，信任是合作的基础。

供应链伙伴关系的风险

目标冲突。在供应链模式下，供应链中的各个企业是具有独立利益的经济主体，单个企业的行为目标从根本上说是自身利益的最大化，因此决策问题变成了双目标决策，即企业自身的利润最大化以及满足供应链的整体要求。这两个目标在很多时候是一致的，但在两种情况下又会有冲突。

第一，满足伙伴企业的整体利益要求会损害企业的短期利益。在这种情况下，企业要在自身短期目标与长期目标之间进行协调，可以为了长期的伙伴关系而承受暂时的成本。但是必须注意的是，各企业的核心能力不能受到伙伴关系的削弱，如果为了合作成功而将资源从核心能力上转移出去，就会造成反面结果。第二，企业同时为多条供应链服务。这意味着企业面临着多目标决策问题，而且目标不同的供应链联盟在企业决策中应该有不同的权重。而在短期内，企业可能必须在多个供应链中进行选择，这就给某些供应链带来了一些特定的风险。特别是很多上游厂商同时为多条供应链服务，传导下去，该类企业的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实现。

信息不对称风险。网络技术的发展大大缓解了信息不对称问题。作为独立的利益主体，伙伴企业不可能也没有必要将所有信息共享。这种信息不对称较原来的情形只是有所减轻，并无法完全消除，因此，信息不对称所带来的委托问题仍然存在，主要有逆向选择和道德风险两类。

供应链中伙伴的合作策略

对于合作伙伴来说，如果想要合作成功，必须认真思考是否具备合作条件：对自身的各种条件具有清醒的认识，有具备独立开展业务的能力；对合作方具有深层次的了解，正确地选择合适的合作伙伴；合作方必须具有实力相当的互补性核心能力；必须具有多种合作方案；合作方具有相互信任合作的精神和跨地域的合作经营理念；具有改变自己的组织结构或运营方式的觉悟等。

要成功地在供应链企业间建立战略合作关系，就必须积极创造条件，有利于供应链合作的关键因素得到良性发展，并把不利因素的影响降到最低。本文认为目前要在供应链企业建立合作关系需要做到以下几点：

重视合作伙伴的选择

合作伙伴的评价选择是供应链联盟运行的基础，供应链联盟必须考虑如何选择最优的供应链合作伙伴，使之成为相互关联的整体。在选择供应链合作伙伴时，合作方要拥有各自可利用的核心竞争优势，并将核心竞争优势相互结合，以提高供应链的运作效率；合作方要拥有相同的价值观及战略思想。具体要考虑到合作企业的3C原则：兼容（compatibility），即硬件方面（战略、组织、生产、销售、财务和安全等）和软件方面（相互的信任、企业文化等）的兼容；能力（capability），即活跃程度、市场实力、技术水平、生产能力、销售网络等；投入意识（commitment），即看联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围。

采取基于目标和资源共享的合作策略

供应链上的企业基于目标的合作策略，并根据不同的目标选择不同的合作伙伴，从长期需求来说，这关系到企业的长期生存问题，因而应选战略性合作伙伴。供应链上的企业采取基于资源（资金、物资、信息、销售渠道、员工技能等）共享的合作策略，使整个供应链各个环节都能清楚地共享各种资源，以更好地协调各企业，降低成本和各环节的延迟时间。

建立信用评价体系

一方面，各个节点企业要自觉建立起高度的信用，以赢得合作伙伴的信任。另一方面，在整个供应链中倡导“诚信是最好的竞争手段”等信用理念，并辅之以建立信用记录，加大对失信者的惩罚力度等措施，逐步建立起适应于供应链企业间有效合作的信用评价体系。

建立供应链合作控制系统

在充分考虑影响合作和变革不确定因素的同时，由供应链核心企业建立合作监测和控制系统，跟踪合作与变革的全过程，及时发现问题并采取有效措施加以解决，以确保合作与变革的顺利进行。

建立有效的绩效评估体系

供应链上各成员企业是独立的利益主体，因而会发生冲突，进而影响企业之间的协作关系。为此，应建立绩效评估体系，清楚认识供应链中利益与风险分配的作用，正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献。尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效度量的范围扩大到能反映供应链联盟实时运营的信息上去；通过采用价格、补贴、订单等激励手段来促进联盟企业间的亲密合作，达到整个供应链畅通无阻的高效运行。

参考文献

1.马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000

2.刘伟.供应链管理[M].四川人民出版社，2002

3.廖春良，程发新.供应链企业间战略合作关系探讨[J].经济管理新管理. 2002.24

4.张永强.西方国家供应链联盟演变及对中国的启示[J].南开管理论坛，2001(4)

合作伙伴关系范文第3篇

关键词：VMI系统；供应链；供应链合作伙伴关系；协同效应

一、 研究背景与意义

随着网络信息技术的兴起与发展，零售商在市场竞争中面临的压力也越来越大；它们之间的竞争也愈加激烈，导致了产品和服务的更新换代，产品周期缩短，消费者的需要不确定性大大增加。在这样的市场环境下，如何留住现有的吸引潜在的消费者是每个零售商面临的棘手问题。本文正是从供应链合作的案例出发，分析了合作的目的及意义、实际效果，并指出了本文研究的不足之处及中国零售商未来的发展方向。

二、 基础理论综述

1. VMI库存管理系统

所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，适应了市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。

本文侧重分析零售商VMI运作模式。当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后，供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。如下图所示：

图 VMI系统的建立与运行

2. 供应链合作伙伴关系

随着市场需求不确定性的增强，零售商迫切想要削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系的建立可以在很大程度上弥补这一不足。竞争日益激烈的市场环境为供应链伙伴关系这一理论框架的出现埋下了伏笔。

在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。下文部分将以实际的案例来分析供应链合作伙伴关系建立的可行性。

三、 VMI系统下供应链合作伙伴关系分析

1. 雀巢与家乐福供应链合作

雀巢公司为世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，其主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮料类、冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠物食品类等。

台湾雀巢在2000年10月积极开始与家乐福公司合作，制定建立供应商管理库存系统的计划，目标是要提高商品的供货率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。对雀巢来说，家乐福是一个重要的客户，所以台湾雀巢对家乐福设有专有对应的业务人员。买卖方式是家乐福具有决定权，决定向雀巢订货的产品与数量。

此合作计划在一年内建立一套VMI系统并运行。具体而言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与提高阶段，第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指标、分析并讨论系统的要求、确立系统运作方式以及系统设置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并根据评估指标不断发现并解决问题，直至不需人工介入为止。供应链合作的目的与意义

在全球国际化的浪潮中，一批批的食品企业横空出世。在这众多的企业中，家乐福选择与雀巢合作是看重了雀巢的竞争优势：

（1）准确地把握并满足市场的需求

市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。

（2）反应灵活

在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。雀巢公司的模块组合营销使得各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。

（3）较强抗风险能力

雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。

（4）网络型组织结构

雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。

综上所述，家乐福与台湾雀巢建立供应链合作伙伴关系的目的在于：提高商品的供货率；降低家乐福库存持有天数；缩短订货前置期；降低双方物流作业的成本等。

2. 供应链合作的实际效果

家乐福与雀巢实施VMI库存管理系统取得了卓有的成效，对两者来说是双赢的策略，即实现了协同效应。实施VMI计划的效果有以下几项：

（1） 提高了商品的供货率，降低了家乐福库存持有天数，缩短订货前置期，降低了双方物流作业的成本；

（2） 建立了良好的战略伙伴关系，有利于供应链效率的根本改进；

（3） 推广了VMI系统在雀巢其他销售领域的实施，促进双方合作关系的稳固。

四、研究结论及不足

雀巢与家乐福一起实施的VMI供应链库存管理系统体现了双方高度的合作意愿及行动，由此才能建立战略合作伙伴关系。供应商管理库存不是关于成本如何分配或由谁支付的问题，而是共同协作减少总成本的问题。此次实施的VMI供应商管理库存系统正解决了上述问题，使双方各自的目标达成一致。通过精心设计与开发供应商管理库存系统，家乐福和供应商雀巢共享需求信息，这样更能获得更高的客户信任度.

本文选题偏向于概念性，仍需今后对此深入研究，形成统一较为完善的理论框架。与跨国大型的零售商家乐福相比，国内的超市如世纪联华等的供应链管理相对落后；如何开发适合于国内零售超市的供应链管理系统仍需继续努力。

[参考文献]

[1]史欣杰. 供应链伙伴选择研究[J]. 暨南大学，2002年 01期.

[2]张波， 张汝祥. 供应链战略合作伙伴关系的构建与管理[J]. 商业时代，2007年23期.

[3]李阳珍. 供应链战略合作伙伴关系研究[J]. 西南交通大学，2004年 04期.

[4]张毅. 基于关系营销的供应链战略合作伙伴关系研究[J]. 浙江大学，2012年 10期.

[5]王玉燕. 基于因子分析的企业供应链战略合作伙伴绩效评价[J]. 经济与管理评论，2012 年03期.

[6]供应链合作关系. http：///wiki.

[7]VMI. http：///view/497488.htm.

合作伙伴关系范文第4篇

关键词：供应链；合作伙伴；关系；选择

中图分类号：F12文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）11-0020-02

1 现代企业建立供应链合作伙伴关系的优势

1.1 减少市场不确定性风险

排除市场不确定性的关键在于获取正确的信息和有效的信息反馈，其中终端客户信息传递的及时性和准确性至关重要。供应链节点企业间利用先进的信息技术（如DEI，POS）进行信息的快速传递，增加相互之间的信任度，减少信息的失真与延迟，从而减少不确定性产生的风险。

1.2 减少浪费

供应链合作伙伴关系可以减少生产流通领域的浪费。第一，建立供应链合作伙伴关系，企业间可以信息共享，可以更准确的预测市场需求，制定生产计划，从而有效地控制过量生产状况；第二，建立供应链合作伙伴关系可以增加生产的柔性、灵活性和敏捷性，减少产品的等待时间；第三，建立供应链合作伙伴关系可以合理配置节点企业间的物流资源，节点企业采用联合运输和联合库存的方式来减少运输和库存上的浪费。第四，建立供应链合作伙伴关系可以增加企业间的信任度，减少企业间的产品检验成本。

1.3 缩短产品的提前期

2 现代企业供应链合作伙伴间的利益分配

2.1 利益分配的原则

（1）共赢原则：合作伙伴参与供应链的主要目的就是获取更多的利益，因而供应链合作伙伴关系应确保每个参与者都有利可图，保证各参与企业的收益大于未加入供应链之前的收益，这样才可能形成企业间的共赢关系。（2）风险与利益相对称原则：一般情况下，利益与风险是成正比的，承担的风险越大，得到的回报理应越大。在利益分配时，应充分考虑各节点企业所承担的风险大小，对承担风险的成员企业应给予适当的风险补偿，以增强合作的积极性，从而提高整个供应链的效率。（3）公平原则：供应链合作伙伴利润分配应“按劳分配”，确保利益分配的公平性。这里所说的“劳”是指企业付出的大小，包括人、财、物、核心竞争力等。（4）科学分配原则：制定供应链企业利益分配方案应有科学的依据，而不是凭决策者的主观意愿。这样的利益分配方案，才能被成员企业所接受。（5）信息透明原则：供应链核心企业在利益分配的过程中应及时披露利益分配的方案、计算方法等方面的信息，减少与合作伙伴之间因沟通不畅而造成的误会和矛盾。

2.2 利益分配的影响因素

影响供应链合作伙伴间利益分配的因素大致包括以下几个方面：（1）贡献程度合作伙伴所得到的利益与它对整个供应链的贡献程度成正比，合作伙伴的贡献程度越大，得到的利益就越多，否则势必影响到合作伙伴的积极性。（2）创新能力要提升供应链的竞争能力，就离不开节点企业的不断创新，而创新是需要付出成本的，因此也需要在利益分配中得到补偿。（3）风险因素一般来说，收益是和风险成正比的。如果企业在生产的过程中承担更多的风险，那么它就该在利益分配中得到更多的份额。（4）讨价还价能力利益分配的直接表现形式就是企业获得利润的多少。在供应链联盟中，利润主要体现在成员企业之间的讨价还价之后所签订的契约中。由于企业是理性的，追求个体利益最大化，所以在签订合约时尽可能索要优惠条款。

2.3 利益分配模型

（1）纳什谈判模型。

假设供应链上有n家企业，我们用N来表示n家企业的集合，合作总收益为V（N），ui为第i个企业的效用函数。y＝{yl，y2，…，yn}表示外在的供应链能够提供给企业的最大收益值，也就是该企业不脱离本供应链的临界点。d＝{d1，d2，…，dn}表示谈判的临界点，也即供应链合作企业可以接受的收益分配的下限。临界点的确定首先要满足下面的条件：①对供应链来说，整体收益等于其单个收益总和；②对供应链各个成员而言，应存在着具有帕累托改进性质的分配规则，即每个成员都能获得比不加入供应链时要多一些的收益；③对于成员可能得到的收益来说，本供应链给该企业带来的收益不少于相同状况下外界供应链给该企业带来收益的最大值。由此把d定义为各企业不参加供应链时的收益，把y定义为该企业的预期收益值。设供应链企业利益分配向量为x＝{xl，x2，…，xn}，则可以通过下面的线性规划求，得最终的x。为了简化模型，假设合作伙伴所分配的收益是影响谈判的唯一因素。

图1 利益分配模型

S=max∏ni=1(uxi-udi)

s.t.xi=V(N)

xi≥di

xi≥yi

xi,yi,di>0

i=1,2,…,n

（2）基于满意度评价的合作伙伴利益分配的方法。

基于满意度评价的利益分配方法，是通过合作伙伴间相互协商，不断改变满意度来寻找最佳的分配方案，寻找基于满意度利益分配模式可分如下步骤：

①假设每个合作伙伴给出一个利益分配方案，记第i个企业给出的分配方案为fi＝{xil，xi2，…，xim}，那么m个成员企业给出的分配方案的决策矩阵为：

F=x11x12……x1m

x21x22……x2m

……

xm1xm2……xmm

②计算出每个成员企业的初始满意度。决策矩阵中第i个成员企业的最大收益值为：Mi＝max{xi1，xi2，…，xim}

最小收益值为：mi=min{xi1,xi2,…,xim}

那么第i个成员企业的初始满意度为：

ui=miMi

③假定预测出的虚拟企业总收入为M，那么计算出的剩余分配收入为：

M-∑mi=1mi

④确定第i个成员企业的初始满意度增加量弓，并根据公式计算出初始满意度增加后的分配量的大小si，且si＝（ui＋ri）Mi

3 供应链合作伙伴关系的维护措施

3.1 确保程序上的公平

获利是形成合作伙伴关系的驱动力，程序公平则是维持良好合作伙伴关系的基础。无论合作伙伴实力的强弱，他们在参与供应链运作时应一律平等，按照事先规定的流程办事。程序公平能使合作伙伴在心理上平衡，促进相互间的信任，确保供应链良性运转。合作伙伴可以对核心企业的决策提出异议，表明自己的观点和立场，双方就有关问题进行沟通协商，得到对双方都更为有利的解决方案。除了在出现问题的时候进行沟通外，核心企业与合作伙伴之间在平时也要加强交流，对公司的相关政策、行动，流程予以解释，一方面可以增进双方的了解和信任，另一方面也有利于发现新的合作机会。

3.2 加强合作伙伴间的信息共享

第一，完善企业信息系统平台。供应链合作伙伴间通过完善企业信息系统平台，协调供应链企业间的信息系统，从而实现信息的快速、准确传递。核心企业可以把信息直接传递给合作伙伴，合作伙伴可以直接把核心企业传递来的信息存放在自己的数据库中。第二，构建第三方系统平台。在供应链中引入第三方信息企业，由第三方信息企业建设公共数据库，收集外部信息资料，加工处理与供应链相关的信息，向供应链企业提供额外的信息服务。第三，建立公共平台。通过建设公共平台，实现企业内部信息数据库和信息平台数据库间的数据传输和处理的计算机自动化。信息平台服务商只对平台进行维护或根据用户的需求开发新的功能模块，不提供具体的信息服务，共享信息的种类和要求由供应链相关企业商定。在实现信息共享的过程中，核心企业可以根据自身的财务及经营状况，选择合适的信息传输手段，只要能够将有价值的信息及时准确的传递给对方也就达到了信息共享的目的。

3.3 建立信任机制

信任是企业合作的基础。合作双方签订合同时，很难拟定出涵盖一切偶然因素的合同，在这种情况下，只有建立了相互信任关系，才能弥补合同的不足。对于供应链中的企业来说，信任就意味着遵守合同，按时交货、按时付款、保持一贯的高质量、严格遵守合同条款。一般来说，企业会对合作企业建立信誉记录，形成有效的信任考察机制。然而在建立对对方的考核机制时，企业也应该树立自己的信誉形象，在企业之中享有良好的声誉会使本公司更容易找到合适的联盟伙伴，也会使对方更加信任自己，从而使合作关系更长久。

3.4 建立激励机制

（1）价格、订单激励在供应链管理环境下，各个企业在战略上是相互合作关系，但是并不能忽略各个企业的自身利益。价格的确定要考虑供应链利润在所有企业间的分配，以及供应链的优化所得额外收益在所有企业间的均衡。对供应商来说，高的价格能增强企业合作的积极性，不合理的低价会挫伤企业合作的积极性。但是，价格激励本身也隐含着一定风险，这就是逆向选择问题。即制造商在挑选供应商时，由于过分强调低价格的谈判，他们往往选中了报价较低的企业，而将一些整体水平较好的企业排除在外，其结果影响了产品的质量、交货期等。因此，使用价格激励机制时要谨慎从事，不可一味强调低价策略。（2）建立淘汰机制在实施供应链合作伙伴关系中，为了能有效地使整个供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，核心企业必须建立起有效的淘汰机制，以此在供应链系统中形成一种危机激励机制，让各成员企业产生一种危机感，供应链上各成员企业为了维持长期的战略合作关系及其既得利益就会从各个方面注意自己的行为。（3）新产品的共同研发在供应链合作伙伴关系中，通过让可靠的合作伙伴参与新产品的开发和新技术的研制，并在其中占有相对合理比例的股份，可以调动合作伙伴的积极性，形成稳定的战略合作伙伴关系。另外，还可以对合作伙伴进行必要的投资，以维护这种合作关系。

参考文献

合作伙伴关系范文第5篇

摘要：本文从近期国美与格力两大著名公司的关系破冰谈到美国的宝洁与沃尔玛合作模式，并深入讨论建立供应链管理中零供商之间的战略合作伙伴关系的重要性。

Abstract：A recent strategic move shows that GOME and GREE， the two famous companies in China， have the intention to cooperate again after three years’ cold war against each other. This article analyzes the current relationship between manufacturers and retailers in China and discusses the P&G-Walmart Model and emphasizes the importance of strategic partnership in supply chain management.

关键词；供应链管理，商业流程再造，核心竞争力， 战略合作伙伴关系

Key Words: Supply Chain Management， Business process reengineering， Core Competence， Strategic Partnership

一．国美与格力的纷争始末

2004年2月下旬，成都国美和成都格力爆发争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然大幅降低格力空调的价格；

2004年3月11日，国美北京总部向全国各分公司发出对格力空调的“封杀令”。14日，格力也宣布全面从国美电器卖场撤出，双方正式结束合作伙伴关系；

2005年左右，广州，福建，河南等地区格力商向国美供货，但双方否认已经达成共识进行合作；

2006年3月，格力电器总裁董明珠在央视《对话》节目中表示，格力并未与国美进行接触；

2007年3月，广州国美，广州格力宣布达成合作共识，双方在相互尊重的基础上展开全面合作，双方关系破冰。

二．握手言和之后

故事并没有就此结束，此次格力进入国美，并不能代表国美渠道商和厂家讲和，苏宁电器人士透露，由于格力坚持自建渠道，与家电连锁有很强烈的抵触情绪，目前也仅是通过其商合作。对于未来能否恢复正常厂商关系，国美与苏宁人士仍坚称，格力必须先“自毁渠道”。

据统计，目前格力已经自建3500家专卖店，90%以上的产品都通过这些专卖店进行销售。珠海格力电器股份有限公司总经理董明珠也曾公开表示，一些家电大卖场垄断家电市场，存在“店大欺客”现象，“不符合客观规律”。 www.lwwzx.com 论文网

从表象上来看，双方的分歧主要是源于在产品价格和营销政策上，但实际却是源于对渠道控制权的争夺。国美对制造商的施压的手法很多，比如压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等，并将成本转嫁给上游制造商。而制造商不愿意轻易失去对市场的控制权，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以此对国美进行战略制衡，这样一来，合作的模式被打破，双方开始了无可奈何又极其残酷的竞争。零售商和制造商不仅增加了成本，效率不见得提高，更不能集中精力加强自身的核心竞争力，双方面对的是两败俱伤的结局。

角力的一方是中国最大的家电连锁经销商国美，另一方则是中国最大的空调制造商格力。两个在行业内部举足轻重的公司从合作，到分裂，到再次合作，充分体现了供应链上角色间的微妙关系，也使供应链管理模式的探讨再次成为关注焦点。

三．供应链管理

供应链管理通过利用现代各种信息技术手段，对业务流程进行改造和集成，以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，为企业实现内部资源和外部资源的有效控制、优化调配提供了可能，从而大大提高了企业的竞争力。一种产品的成本由供应链的整体效率决定，要看链条上的各合作伙伴之间的信息是否透明共享、物流是否畅通无阻、资金是否分配合理。

四．宝洁—沃尔玛模式

中国企业在供应链管理上遇到的困境并不是独有的现象。20世纪80年代，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方关系和现在中国零供关系非常相似。宝洁公司和沃尔玛的合作彻底地改变了这一局面。他们合作的具体形式是：双方企业通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的帮宝适纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多，与此同时畅销商品断货)。 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动。同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。

沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。

宝洁—沃尔玛模式给我们的启示是：制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力，最终实现共嬴局面。 而实现供应链共赢的关键则是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，并利用自身的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的重组，做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务，而不是将精力集中在如何垄断渠道，掠夺资源上。

五．战略合作伙伴关系

我国越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。在制造商与供应商的重复交易中，最终追求的都是“利益”。只要双方都关心彼此的长期利益，那么双方建立战略合伙伴关系就是上上之选。

相互信任是固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。

必须注意的是，为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。

六．参考书目

[1] 陆震，白勤虎 供应链战略合作伙伴关系分析与研究[J] 合肥工业大学学报(社会科学版)， 2004，(0

[2] 胡万蓉 供应链合作伙伴关系的建立与维护[J] 市场周刊 管理探索， 2005，(02)

[3] 范志强，庄佳芳，邱徐平，张小军 供应链中合作伙伴间的协调关系研究[J] 物流科技， 2005，(0

[4] 王双龙，刘建新，陈雪阳 供应链下企业与供应商间战略合作伙伴关系的构建[J] 兰州学刊 2005，

[5] 喻金鑫，刘红丽 如何构建供应链联盟中合作伙伴的战略关系[J] 商业时代 2005，(14)

[6] 刘蓉， 张毕西 全球化供应链的合作伙伴关系[J] 企业改革与管理 2005，(08)