销售方案模板范文第1篇

如何把产品和服务卖出去？大多数工业品企业老板第一想到的就是强化销售。他们强化销售的办法，无非是两种，一是给现有销售团队压指标、压任务，二是招兵买马，扩大销售队伍规模。第一种方法很难实施，因为现有的销售团队多年来早就被高额的任务压得奄奄一息，能够保住原有业绩已实属不易，遑论更高的指标。于是老板们多采用第二种办法，招收更多的销售员，希望卖出更多产品。

可以发现这条路在实施中，也很难走通。因为，销售员数量的增加，没法带来销售额的同比例增加，却呈现出明显的收益递减。我们知道，销售是一种时间的积累，专业知识的积累，实战经验的积累，行业人脉的积累。销售业绩对销售员个人的能力和经验的依赖很大，那些有经验、能力强的销售员的业绩，在总销售业绩中所占的比重相当高，符合二八法则。这样的人才，非常稀缺，成为各家竞相争夺的对象，这种人才的培养是沙里淘金，增长非常慢，其存量是很有限的，不可能出现数量上的激增。而能招收到的销售员，虽然数量甚众，却不但做不出业绩，还耗费企业大量成本和时间，成为老板们的承重负担。

为此，我们的建议是，作为老板的你，一定要将应对策略从上述加强销售的思路上，转移到强化品牌营销上来；要依靠品牌营销，创造新销售机会，提高成交率，降低销售成本，抵御产能过剩，以此增强市场竞争力。

下面，我举一个实操案例来做说明。

2015年11月，博扬工业品牌营销为一家物料供应链管理外包公司做营销顾问。此前这家公司为冲上年初制定的销售业绩，招收二十多名销售员，通过网上搜索潜在客户电话，然后分区域和分行业，采用地毯式电话推销和上门拜访方式来做业务。为了快速“出货”，老板制定了严格的KPI来管理销售团队。比如，每天电话量不少于50个，每周拜访新客户不少于5个等。该老板的逻辑是，只要无限增大与潜在客户的销售接触机会，那么最终成交一定是可以实现的。

就在该模式推进过程中，老板隐约中觉得哪里出了问题，但又无从知晓。为此找到我们进行诊断和咨询策划。我们通过对该老板和核心团队，以及他们重要的几家客户进行面对面深度访谈后发现，这种销售模式注定是彻底失败的。因为，我们通过调研和数据统计，了解到平均每一百个电话沟通，只有3个潜在客户愿意接受拜访，其中无效拜访的比例又超过90%，而最终的销售成交率更是惊人的低。这种模式势必形成资金“黑洞”，在销售员身上的投入（人员工资、福利津贴、差旅等）和产出已经严重倒挂，如果长期执行下去，将会给企业背上沉重的资金包袱。

为什么这种模式的销售转化率是如此之低？通过对客户深度访谈，我们找到了答案。原来，客户要与其合作，势必面临重新整合内部供应链的问题，其中涉及到部门职责的重新划分、内部人员的转移，以及长期合作面临的风险等重要问题。所以该决策只能由副总以上级别的高层集体拍板，而不单单是一个采购部门就能决定的事。高层在做重大决策时，最看重的是品牌信任度和合作伙伴的成功案例。通过网络搜索进行电话沟通和拜访，根本无法接触到决策核心，而接触到的绝大多数采购人员对合作又根本无权推动。这就从本质上导致了该销售模式的触礁。

在搞清楚整个问题的症结后，我们为客户开出了以下药方：

一、裁去大部分销售员，只保留几个有经验的、能力突出的销售老鸟。

二、完全摒弃过去缺乏经验和能力的销售员单打独斗的销售方式，采取以团队为核心的专家型解决方案式销售模式。

三、积极推进品牌营销战略，通过品牌策划和传播，扩大企业知名度，塑造强势品牌，在目标客户高层心中建立起放心可靠的信任感。

四、策划编撰成功案例，并进行精准和有效传播。

五、举办和出席行业高端论坛、峰会，获取话语权，与目标客户高层形成积极互动。

销售方案模板范文第2篇

【关键词】数学模型 中考试题 应用题 应用题教学

数学应用题是各地中考的必考内容，近年来与日常生产?生活相关的应用题的题意新颖，构思精妙，不仅考查了学生应用数学的意识和能力，而且是对学生创新意识和实践能力的大检查?本文拟就近年各地中考应用题中的一些题型作如下归类整理，通过构建数学模型的方法进行分析，从中探求应用题教学的方法?

1.构建方程模型

初中阶段的方程类应用题主要有：一元一次方程应用题，一元二次方程应用题，可化为一元一次方程?一元二次方程的分式应用题，二元一次方程组应用题?题型主要涉及行程?工程?商品的销售?零件的制造?社会生产及日常生活等背景问题，这是学生接触较多的类型，相对来说也是比较熟悉的类型?在构建方程模型时学生应熟悉相关问题的公式，例如行程问题的路程?速度?时间的关系式，工程问题的工作量?工作效率?工作时间的关系式，销售问题的进价?售价?利润?利润率的关系式，学生才能根据实际问题中的数量关系列出代数式，然后根据相等关系建立方程，从而把实际问题转化为数学问题?

例1.（2013年山东烟台） 烟台享有'苹果之乡"的美誉.甲，乙两超市分别用3000元以相同的进价购进质量相同的苹果.甲超市销售方案是：将苹果按大小分类包装销售，其中大苹果400千克，以进价的2倍销售，剩下的小苹果以高于进价的10%销售.乙超市的销售方案是：不将苹果按大小分类，直接包装销售，价格按甲超市大，小两种苹果售价的平均数定价.若两超市将苹果全部售完，其中甲超市获利2100元（其它成本不计）?

问：（1）苹果进价为每千克多少元？

（2）乙超市获利多少元？并比较哪种销售方式更合算?

分析：本题是商品的销售类应用题，由题意可知要应用公式：利润=售价-进价，这也是本题构建方程模型的相等关系?

（1）设苹果进价为每千克x元，根据大?小苹果的利润和等于2100元列出分式方程进而求解?注意所得结果要进行"双重"检验：检验是否是分式方程根，根是否符合题意?

（2）先求出乙超市的利润，再与甲超市的利润进行比较大小?

解答本题的关键是根据题中的相等量关系构建方程模型?

解：（1） 设苹果进价为每千克x元，根据题意，得

400×2x+（3000x-400）·（1+10%）x-3000=2100

解得： x=5

经检验，x=5是原方程的根?

答：苹果进价为每千克5元?

（2） 由（1）知：每个超市购进的苹果质量为：30005=600（千克）

大?小苹果售价分别为10元和5.5元?

乙超市获得的利润为： 600×（10+5.52-5）=1650（元）

甲超市获得的利润2100>1650，

甲超市销售方式更合算?

例2.（2013年嘉兴） 某镇水库的可用水量为12000立方米，假设年降水量不变，能维持该镇16万人20年的用水量.实施城市化建设，新迁入4万人后，水库只够维持居民15年的用水量?

（1）问：年降水量为多少万立方米？每人年平均用水量多少立方米？

（2）政府号召节约用水，希望将水库的保用年限提高到25年，则该镇居民人均每年需节约多少立方米才能实现目标？

分析：本题是日常生活类应用题，在（1）中有两个未知量，构建方程组模型较为合理，相等关系为：储水量+降水量=总用水量?设年降水量为x万立方米，每人每年平均用水量为y立方米，根据题目中的两种情况，利用相等关系建立两个方程，组成方程组求出其解即可?

（2）根据相等关系：储水量+25年降水量=25年20万人的用水量，利用方程模型建立方程求出其解即可?

解：（1）设年降水量为x万立方米，每人年平均用水量为y立方米，

根据题意，得12000+20x=16×20y12000+15x=20×15y

解得：x=200y=50

答：年降水量为200万立方米，每人年平均用水量为50立方米?

（2）设该城镇居民年平均用水量为m立方米才能实现目标，根据题意，得

12000+25×200=20×25m

解得： m=34

人均每年需要节约的用水量为 ： 50﹣34=16（立方米）

答：该城镇居民人均每年需要节约16立方米的水才能实现目标?

【方法点拨】构建方程（组）模型解应用题的关键是根据题意找出相等关系，相等关系可能是相关问题要用到的公式，也可能是题目给出的数量关系，需根据题型?题意确定?

2. 构建不等式（组）模型

利用不等式（组）解应用题是初中数学的一个难点，也是中考命题的热点，尤其是将不等式（组）与方程（组）及一次函数联系的综合题型，既考查了学生应用所学知识解决实际问题的能力，又考查了学生综合分析问题的能力?找出实际问题的不等关系是构建不等式（组）模型解决问题的关键?

例3.（2013年呼和浩特）某次知识竞赛共有20道题，每一题答对得10分，答错或不答都扣5分，小明得分要超过90分，他至少要答对多少道题？

分析：由题意可知，问题的不等关系是：小明的得分>90，因此，通过构建不等式模型即可得到问题的答案?

解：设小明应答对x道题，根据题意，得

10x﹣5（20﹣x）>90

解得： x>1223 ，

x是正整数，

符合条件的x的最小值为13.

答：他至少要答对13道题?

例4.（2013年东营）在东营市中小学标准化建设工程中，某学校计划购进一批电脑和电子白板，经过市场考察得知，购买1台电脑和2台电子白板需要3.5万元，购买2台电脑和1台电子白板需要2.5万元?

（1）求每台电脑?每台电子白板各多少万元？

（2）根据学校实际，需购进电脑和电子白板共30台，总费用不超过30万元，但不低于28万元，请你通过计算求出有几种购买方案，哪种方案费用最低?

分析：（1）题目有两个未知量，由题意可知相等关系为：

1台电脑+2台电子白板凳=3.5万元，2台电脑+1台电子白板凳=2.5万元，构建方程组模型即可?

（2）由题目的"总费用不超过30万元，但不低于28万元"，根据这两个不等关系构建不等式组模型，求出不等式组的整数解即可?

解：（1）设每台电脑x万元，每台电子白板y万元，根据题意，得

x+2y=3.52x+y=2.5

解得：x=0.5y=1.5

答：每台电脑0.5万元，每台电子白板1.5万元?

（2）设需购进电脑m台，则购进电子白板（30-m）台，根据题意，得

0.5m+1.5（30-m）≥280.5m+1.5（30-m）≤30

解得： 15 ≤ m ≤ 17

m为正整数，

m=15或16或17.

故共有三种方案：

方案一：购进电脑15台，电子白板15台?总费用为0.5×15+1.5×15=30万元；

方案二：购进电脑16台，电子白板14台?总费用为0.5×16+1.5×14=29万元；方案三：购进电脑17台，电子白板13台?总费用为0.5×17+1.5×13=28万元?

所以，方案三的费用最低?

【方法点拨】（1）列不等式（组）解应用题的关键是找出题目中存在的不等关系?（2）设计方案题一般是根据题意列出不等式组，求不等式组的整数解?在能构建不等式（组）的题目中往往有表示不等关系的词语，如"大于（>）?小于（）?不超过（≤）?至少（≥）?至多（≤）"等?利用好这些信息，是列出不等式（组）的关键?有些题目中无明显表示不等关系的关键词，而是深藏于题意中，这就要根据问题的实际意义，深入挖掘隐含其中的不等关系?

3. 构建函数模型

初中阶段学习的函数有一次函数?二次函数?反比例函数，掌握各种函数的解析式?图象?性质是关键?函数的一个特点是：一个变量随着另一个变量的变化而变化，这就要求学生能根据应用题的变化规律，构建函数模型，求出函数的解析式，从而把方程的思想与函数的思想结合起来解决实际问题?

例5.（2013年湖北孝感）在"母亲节"前夕，我市某校学生积极参与"关爱贫困母亲"的活动，他们购进一批单价为20元的"孝文化衫"在课余时间进行义卖，并将所得利润捐给贫困母亲?经试验发现，若每件按24元的价格销售时，每天能卖出36件；若每件按29元的价格销售时，每天能卖出21件?假定每天销售件数y（件）与销售价格x（元/件）满足一个以x为自变量的一次函数?

（1）求y与x满足的函数关系式（不要求写出x的取值范围）；

（2）在不积压且不考虑其他因素的情况下，销售价格定为多少元时，才能使每天获得的利润P最大？

分析：（1）题中给出了"销售件数y（件）与销售价格x（元/件）满足一个以x为自变量的一次函数"，因此可以构建一次函数模型?设y与x满足的函数关系式为：y=kx+b，利用待定系数法求出k和b的值即可?

根据"每天的利润P=每天销售量×每件的利润"构建以x为自变量的二次函数，通过求二次函数的最大值解决实际问题?

解：（1）设y与x满足的函数关系式为：y=kx+b.根据题意，得

24k+b=3629k+b=21

解得：K=-3b=108

故y与x的函数关系式为：y=﹣3x+108.

每天获得的利润为：P=（﹣3x+108）（x﹣20）

即 P =﹣3x2+168x﹣2160

配方，得 P =﹣3（x﹣28）2+192.

a=-3

当a=28时 ， P有最大值为192.

所以当销售价定为28元时，每天获得的利润 P最大，最大利润为192元? 例6.（2013年山东临沂）某工厂投入生产一种机器的总成本为2000万元?当该机器生产数量至少为10台，但不超过70台时，每台成本y与生产数量x之间是一次函数关系，函数y与自变量x的部分对应值如下表：

分析：（1）用待定系数法可求出y与x之间的函数关系式?

（2）根据相等关系"生产数量（x）×每台成本（y）=2000"列方程可求出机器的生产数量?

（3）利用函数图象的信息，先用待定系数法求出z与a之间的函数关系式，再根据第一个月卖出机器z=25台求出售价a，即可求出第一个月销售这种机器的利润?

解：（1）设y与x的函数解析式为y=kx+b，根据题意，得

解得：

y与x之间的函数关系式为：y=-12+65（10≤x≤70）.

销售方案模板范文第3篇

【关键词】增值税 筹划原则 纳税筹划

增值税和其他税种一样，是商品剩余价值的重要组成部分，在商品流转的过程中，增值税也在发生流转，最终由消费者承担。《中华人民共和国增值税暂行条例》把增值税在商品生产的各个环节都进行相应的规范，从原理分析来看，增值税“无法”进行有效的税收筹划，但是，只要经过精心的安排和设计，增值税的纳税筹划还是有很大的操作空间的。进行有效的税收筹划，有利于减轻企业的税收负担，达到合理节税的最终目的，节约出资金进行扩大再生产，对企业的持续发展具有重要的作用。

一、增值税的税收筹划应该遵从的原则

（一）应遵循合法性原则

进行纳税筹划要根据国家的法律法规进行，不能违背税法以及相关的法律，要在相关法律允许的范围下进行纳税筹划活动。违背了相关的法律法规，虽然可以为企业减少相应的增值税税负，但这属于违法行为，要受到国家法律的制裁，是不可为的行为。合法性原则是增值税纳税筹划应该遵循的最基本原则。

（二）应注重成本效益原则

企业在进行增值税纳税筹划的时候，目的就是合理降低企业税负，实现企业利益的最大化，所以应该比较纳税筹划时产生的成本和进行纳税筹划后实现的有效收益，在收益和成本相抵减后，分析进行纳税筹划的可行性。

（三）应遵循统筹性原则

统筹性原则就是说要在纵向和横向的角度综合考虑增值税税收筹划的影响，在进行税收行为之前要做好相应的筹划和安排，考虑税收筹划方案对公司未来近期和长远的影响；同时要考虑到税收筹划方案对员工、企业、国家、社会的影响，实现增值税税收筹划对个人、集体、社会的利益共赢，实现增值税纳税筹划的可持续性。

二、企业增值税税收筹划的策略和方法

（一）培养高素质的管理人才队伍

设计有效的增值税纳税筹划方案是一件相当不易的事情，企业需要业务能力强、专业素质优秀、思想素质高的尖端人才队伍才能做好增值税税收筹划的任务。企业制定好增值税纳税筹划策略并开始实施的时候，如果没有高素质、各方面都比较优秀的管理人才，那也是白费惘然的。所以企业要在引进人才方面把好关，多引进一些高素质高技能的人才，并且定期或者不定期的对管理人才进行培训，以促进人才适时了解国家税法政策的动态，并且加强学习，培养高素质的管理人才队伍，提高增值税纳税筹划的管理水平和技术水平。

（二）合理利用纳税人身份选择进行税务筹划

根据国务院颁布的《中华人民共和国增值税暂行条例》规定：我国将增值税的纳税人分为一般纳税人和小规模纳税人，并且规定对于这两类纳税人在税款的计算方法和使用税率上以及管理办法上有所不同，两者各有利弊。通常情况下，小规模纳税人可以转化为一般纳税人，可是一般纳税人就不能转化为小规模纳税人了。企业需要根据自身的具体情况来判定是应该选择一般纳税人还是选择小规模纳税人。一般纳税人的增值税税率是17%或者13%，而小规模纳税人的增值税税率是3%。从表面上看，一般纳税人地税率要远远高于小规模纳税人的税率，但是一般纳税人地进项税额是可以抵扣的，企业为了减轻增值税的税负，需要管理层进行综合考虑各方面的因素，从而在一般纳税人和小规模纳税人之上做出合理的选择，以达到进行节税的目的。

甲企业是生产型企业，会计核算制度上也比较健全，年应纳增值税销售额在92万左右，符合一般纳税人的条件，适用的税率是17%。可是，该企业的可抵扣进项税占销项税的比例非常小，只占到了销项税额的10%。现在甲企业的管理者做出了两种筹划方案：第一就是维持原状，继续以一般纳税人的身份存在，按期进行增值税的缴纳。第二种方案就是进行纳税筹划，把整个企业一分为二，以小规模纳税人的身份进行缴纳增值税。下面进行相应的应纳增值税额计算，就很容易分辨出该选择哪一套方案。

在方案一下，维持原状，选择一般纳税人。此时，销项税额=92×17%=15.64万元，进项税额=15.64×10%=1.564万元，则企业应纳增值税=销项税额-进项税额=15.64-1.564=14.076万元； 在方案二下，把甲企业一分为二，分为A企业和B企业，两个企业的应税销售额分别是46万和46万，并各自作为独立单位进行核算，此时就符合小规模纳税人的条件，可以按照3%的税率进行征收增值税：A企业应纳增值税税额=46×3%=1.38万元；B企业应纳增值税税额=46×3%=1.38万元；两个企业的应纳增值税税额=1.38+1.38=2.76万元。由此可见，方案二比方案一要节税14.076-2.76=11.316万元，在进行了合理筹划后，方案二明显优越于方案一，这是充分选择了利用纳税人身份的不同纳税方法实现的节税效果。

（三）混合销售的税收筹划

混合销售行为是指一项销售行为涉及商品销售又涉及非应税劳务的行为。由于混合销售行为是根据主营业务不同而征收不同的税种，而不同税种的税率又是不相同的，一个征收增值税，一个征收营业税，所以企业可以根据自身的情况进行适当的调整，来降低自身的税负。

销售方案模板范文第4篇

在前期调研的时候，我们已经发现再起飞公司的绩效体系无法很好地支撑战略，随着年度经营计划的顺利完成，绩效体系重塑拉开序幕。

像再起飞这样的快速成长型企业，往往计划体系与绩效体系是两张皮。计划与绩效之所以脱节的原因，其实并不难理解。在公司刚刚创立的时候，企业规模比较小，组织架构也简单，而且往往老板还兼管其中最重要的一些部门，企业整体运作计划都在老板脑袋里，其他人直接听从指挥即可。老板对各部门的工作也是了如指掌，所以企业发展初期考核往往就凭老板感知打分。其实，在企业发展初期，绩效体系的作用是有限的。

但随着企业规模及组织的逐渐扩大，企业创始人的管理幅度遇到了极大挑战，老板很难了解各部门具体工作的开展情况，所以这个发展阶段，一是要靠计划体系把公司目标层层分解下去并形成达成共识的行动计划，另外一个很重要的就是充分发挥与每个人切身利益最相关的绩效体系，通过绩效体系进一步明确各部门及岗位的工作重心，起到指挥棒的作用。计划体系与绩效体系的关系是：经营计划体系告诉大家如何做事，绩效体系则是通过“工作的完成情况直接影响到每一个人的收入”进一步强化大家各自的工作重点。

当企业小的时候，因为老板一个人基本可以掌握整体工作计划并有能力协调各部门推动实施，所以企业对各部门的考核往往非常简单，特别是对工作量化有难度的职能部门，往往采取直接打分的方式，对工作内容可以进行部分量化的部门，则采取考核几个关键指标的方式，比如销售收入等，但往往也仅限于结果性指标，但因为缺乏对计划的充分讨论会忽视对一些关键过程指标的考核，而恰恰这些过程性指标决定了结果的好坏，比如考核销售收入，那么当年销售收入达成的核心要素是什么呢？也许开发一个新渠道是关键要素，那么就应该在考核中设置渠道建设相关的指标。当企业发展到一定阶段后，随着老板对企业整体运营细节的掌控力越来越小，老板就需要借助计划体系和绩效体系实现管理幅度的提升。

让我们一起仔细分析一下，再起飞公司绩效体系存在的问题：

问题一：考核指标无法对接战略

在过去的三年中，营销中心总监考核指标仅仅为两个，一是销售收入，二是回款率。虽然理论上，每年的战略和经营计划应该都会有所调整和侧重，但考核指标从来没有对应承接过。

当我询问营销部门：“为何每年的考核指标都没什么变化？”

营销部门的回复是：“反正老板定什么我们就考核什么。再说，我们目前也只能对这两个负责，其他一般都是老板定的，我们也承接不了。”

我说：“为何不考核利润呢？”

营销部门说：“很多东西不是我们能决定的，比如举办多少大型促销活动等，这都是老板决定的。”

我说：“每年我们的销售策略可能会有所差异，那如何保证这些策略的落地呢？比如，今年销售增量可能主要是通过新渠道开拓来完成。但如何确保新渠道开拓按质按量完成呢？”

营销部门说：“这个不用考核啊。新渠道开拓得好还是坏，最终还不是体现到销售收入上。”

从这个案例，我们可以看出，一个企业没有上下多次沟通达成一致的计划体系是一件多严重的事情，老板一直认为各部门各司其职，其实各部门一直认为老板应该对所有的经营结果负责。另外，我们也可以看出，如再起飞这样的快速成长型企业，大家普遍存在一个误区：考核结果，但不重视过程管理。

虽然过程工作最终会体现到经营成果上，但如果无法做好过程控制，就无法确保经营目标的达成，。而且，设计一些过程指标的目的，最核心的目的是不断给相关部门明晰和强化核心策略的重要性，并能定期检视这些策略的正确性和执行情况，以便及时作出及时调整，而不是仅仅为了考核。

问题二：一些重要的经营要素被忽略

再起飞公司的成品库存非常巨大，而且很多产品库龄长已经形成死库存。但奇怪的是，没有部门对成品库存负责，也没有任何一个部门考核成品库存周转指标。营销部门说那是计划部门和生产部门的问题，生产部门感到很冤枉，说我们是按照计划部门的计划来生产的。计划部门也很委屈，说营销中心无法提供准确的需求，我们只能根据销售数据做一定的测算，营销中心则说我们怎么准确预测需求呢，今天客户要这个明天要那个的。

奇怪的是，仓库有考核库存总量，于是仓管一天到晚考虑减少库存总量，导致仓库人员找各种理由阻止成品入仓。

这是一个非常可笑的案例，但很多快速成长型企业都或多或少存在类似的现象，当然，多数情况下，这些状况每天都在困扰各部门的协作，但老板却被蒙在鼓里。如果深究其原因，大概与快速成长型企业发展过程中存在老板授权不足、部门间职责不明确有关。

问题三：绩效体系设计导向不科学

在我们查看销售人员的绩效方案时，我们发现设置了绩效封顶，即无论绩效多好，最多可以拿1.2倍的年度岗位工资。很多销售人员就有意见了：“为什么我说个人利益跟公司利益挂钩不密切呢？因为考核指标是根据当年的任务来定的，有可能工作量增加了，利润增加了，但年薪没变。而且，如果绩效封顶的话，会出现一个状况，比如这个月如果业绩好，我会让客户推迟到下一个月下单，反正这个月业绩再好也就只能得120分。”

我问人力资源部门：“这样设计的目的是什么？”

人力资源总监理直气壮地说：“控制整个人力成本啊。”

从这个案例，我们看到像再起飞这样的快速成长型企业，狭隘的各部门导向的管控需求往往会影响公司整体的绩效，所以应该注意公司层面端到端经营目标管控的设计。

问题四：绩效文化执行不严格

在我们调研时，某部门经理向我们抱怨：“按照当时我们的方案设计，我们上个月的绩效应该是160分。但是不知道因为什么，最终就给我们按120分计算的。”

我问人力资源部门为何会产生这种情况，得到这样的回答：“这个方案是今年新设计的，主要是想通过量化的方式激励大家。但当时测算的时候可能存在问题，也没想到上个月他们业绩这么好，何况他们业绩好也有一些客观原因，比如上个月正好客户的单量大。如果给他们高的奖金，其他部门也会有意见的。”

另外一个部门也给我反馈过类似的情况，本来应该拿高额奖金的，但最后因为奖金数额太大，公司认为个人之所以取得那么大绩效首先是基于公司这个平台，而不完全是个人的功劳，所以，最终拒绝了高额的奖金。

这不仅仅是再起飞公司的问题，而是很多快速成长型企业的通病。公司总是希望通过加大激励提高员工的积极性，但当发生大额奖金的时候，又总是不履行承诺。

如果的确是因为当时制定的激励方案考虑不周，那么无论如何也应该首先把当期的激励下发下去，然后再考虑合理调整激励方案，而不是临时善变找各种理由，否则公司的绩效文化永远建立不起来，也永远无法给功臣足够的信心在公司奋斗下去。

问题五：公司目标与部门目标的割裂

当我翻查研发部门的考核方案时，我发现该部门的重要考核指标为新产品上线成功率，即提高当期研发新产品成功量产的比例，目的是提高新产品量产的速度。

我与营销部门及研发部门有一个小小的研讨，我的问题是：“谁对新产品最终成功负责？”

营销部门及研发部门几乎同时疑问到：“什么是最终成功？”

我说：“比如新产品的销量取得预期目标，比如半年销售额达1亿人民币。”

研发部门说：“首先，新产品研发时就不会有这个定义，谁知道这个产品能否销售多少？再说，即使有这个目标，我们研发部门也无法负责，我们能做的是把新产品研发出来，至于能销售多少要看营销部门。”

营销部门说：“我们也无法对这个目标负责，因为我们再努力，如果你这个产品没有竞争力，哪又有什么用呢？”

我说：“那谁对这个最终目标负责呢？”

大家都默不出声。

突然，一个销售经理开玩笑地说：“那就老板负责呗。”

虽然，这是一个玩笑，但这反映了很多企业的现实，很多公司目标与部门目标是割裂的。最后，往往会出现一种情况，各部门绩效完成的都不错，但公司死了。

问题六：无法体现公平性

在调研过程中，也发现绩效体系公平性的问题。比如，一个销售人员告诉我们，大家考核方案没有区分是错误的，因为开拓一个新市场和在旧市场获得增量的难度是截然不同的，但如果绩效系统无法体现这种差异，就会发现，老销售员占着旧市场不放，而且对开拓新市场没有任何兴趣。

很多企业因为对绩效体系关注不足，也没有足够的人力资源专业人员去细化和设计合理的绩效方案，结果导致很多绩效方案非常粗放，这在公司发展初期没有问题，但随着公司规模的增长和业务多元化及商业模式的复杂化，绩效体系应该注意战略导向性、业务匹配性、过程化和精细化，否则就会出现上面这种情况。

问题七：奖罚力度不足

我对生产总监的其中一个指标进行了测算。考核方案是这样规定的，“产品质量下降±1%时，奖罚0.3分”，假设这个生产总监的薪酬包是100万/年的话，那么0.3分对应的奖罚金为1000000×0.3/100=3000元，但根据再起飞公司的产量计算，产品质量每±1%，直接影响到公司纯利润则是800万，这还不包括一些隐形成本和机会成本。

可想而知，这样的考核方案设计，对生产总监即没吸引力也起不到应有的威慑作用，所以绩效方案无法对工作起到很好的牵引作用。

问题七：绩效体系无法体现高绩效文化，本质上仍是大锅饭

虽然每一个岗位都制定了考核方案，但我发现从绩效结果看，几乎所有人的绩效结果都在90～98之间。深究其原因，就会发现，大多数岗位的考核方案，奖罚幅度是非常狭窄的，所以再起飞公司内部的绩效体系本质上仍是大锅饭。

就连每年定期调整工资的制度基本上也是覆盖全员，这看似对全员公平，但对于高绩效的人员却是最大的不公平。

我想再一次重复强调，这不是再起飞公司特有的现象，这是绝大多数快速成长型企业都存在的共性问题。存在这些问题是正常的，这是由企业发展的阶段决定的，但如果不能尽快改善绩效体系，就无法实现企业的第二次创业。

这有点像社会的利益分配机制，邓小平改革开放首先解决了利益分配的问题，让一部分勤奋的人先富起来才是最大的公平，否则就只有集体落后和贫穷，对于企业而言还会带来另外一个极其严重的后果，那就是人才流失会非常严重。

销售方案模板范文第5篇

我们将在下面介绍一种招商方式——“样板市场”。何为样板？样板就是做出一个样子，来让大家看，让大家学习、复制和创新。一个企业如果想成功的招商，笔者建议做出一个成功的样板市场，比你投下巨额的广告更为有效，更有说服力。精明的商家，越来越青睐的是让事实说话。

那么，企业该如何建立样板市场呢？

企业要建立一个成功的样板市场，就要在市场中寻找机会。当我们进入区域市场寻找机会就是找一个切入点或者说是突破口，样板市场是企业的一种低成本营销战略，因为通过企业对样板市场的操作，就可以了解到企业的产品在市场运作的情况，通过样板市场，为企业产品进入其他市场提供了可靠的依据。它不但能为产品开拓市场树立信心，更重要的是为企业提供了操作市场的方法与手段。我们该如何运用低成本的营销手段，来开启空白市场的大门呢？

一、选择样板市场。我们知道样板市场，就是做出一个样子，来在其他的市场复制或者是模仿。那么，选择样板非常重要。

1．要有代表性。因为企业不仅仅是做好一个市场，而是通过一个市场，来做其他更多的市场，所以一般来说，我们在选择样板市场时，都选择一些地区代表性市场来操作。比如，以省划区域的话，我们就选择省会城市来做样板市场；如果以地区或县城，我们也会选择中心的城市来做。

2． 要有关联性。我们的产品是不是适合样板市场这也很重要，如果不适合，那么再有代表性的市场我们都不能选择。比如，我们的生产企业是做猪肉系列产品的，你选择了一个代表性市场，那里10万人口有8万是回民的话，想必这种样板市场就会选择错了。

3． 要有辐射力。我们选择一个有辐射力的市场，作为样板市场就是非常正确的。因为我们做好它，再下一步做它的周边市场，相对来说就比较容易，因为这个市场有辐射，我们的产品进入它的辐射范围，就节约了很多销售费用。

二、样板市场的模式

我们打造样板市场的模式，就是为了企业能够将样板市场的成功案例来快速复制到其他的区域，来实现企业的整体销售的战略布局。

1． 销量型模式。这种运作就是以一切销量为指导中心的运作，大力挖掘渠道的深度，追求产品铺货率，使产品不断的上量再上量。主要的重点工作运作在产品的流通渠道中，因为通过样板市场小范围的上量，快速复制到其他区域市场，从而大的起量是必然的积少成多。

2． 品牌型模式。这种运作主要是为企业产品进入市场树立形象工程，有时投入不及产出，也不必惊慌。因为样板市场重要的意义是帮助企业建立自己的品牌，为企业的招商开辟一片根据地，让商家客户来了解产品的市场占有率。因此，品牌市场的主要工作重点是市场占有，站住了脚，就有说话的权利。

其实我们不论是销售型还是品牌型，都是选择一个小的市场来操作，如果失败，我们积极寻找原因总结教训，及时的调整直至成功。选择样板市场的特点就是避免企业的产品销售市场一下全面铺开，一旦运作不好，那将是整体败北。小市场做出大成绩，这就是我们要操作样板市场的真谛。比如说，我们做一个样板市场，派出五人团队运作了一个月，效果不太理想，我们找出原因从头再来，这样，风险系数相对较小。而我们派出五百人销售团队，一下开几十或上百个市场一旦不理想，就不可能重新再来，一定是全盘崩溃。

三、样板市场是课堂

我们有时把样板市场比作练兵场，比做是销售实战的课堂，通过样板市场的运作，使企业的销售人员奋战在市场的一线，而不是坐在办公室里纸上谈兵。通过样板市场的运作，使销售对公司的产品销售情况的真实了解，增长他们的销售经验和技巧，为复制其他市场培养一群具有战斗力的销售团队。

1． 终端课。销售人员熟悉终端了解终端，让他们受到的终端培训，运用到实际中来，这样，他们对操作终端和管理是最现实的。

2． 流通课。这会让销售人员了解到公司产品在渠道中的流向，让他们学会与客户打交道，并熟悉掌握公司的产品都到哪里去了。知己知彼，方能百战百胜。

3． 大卖场。在样板市场运作大卖场，销售人员不但要掌握产品知识，对营销知识的运用也很重要。在和卖场打交道时，他们不但要熟悉卖场的客情关系、财务知识，还要对产品的陈列展示，消费者对产品的反应，以及一些促销活动的提议和操作，管理促销队伍等等。当在样板的实战过程中，企业为自己培养一批生力军，这样，快速复制市场，就不会造成人才的短缺。

四、样板市场是必胜的。

企业打造一个样板市场风险性很小，做不好可以再来，样板市场其实就是企业在一个单个市场摸索操作产品销售的试验田，一直到胜利。所以说，样板市场没有失败只有成功。

1． 样板市场成功了，不但为企业的销售带来了必胜的信心，而且对运作企业产品的客户来说也使他们对企业有极大信心，愿意与企业携手并肩，一同赢得商机。

2． 样板市场成功的运作，对企业提供运作市场模式提供了宝贵的产品运作流程。因为这个流程是在销售中不断的运作，不断的修定，是最真实和可靠的商业操作资料。

3． 样板市场的操作是多种多样的，但是无论怎么样操作，到最后这样的样板市场是成功的。因此，企业在产品销售时，做出一个样板市场意义重大。

总之：

样板市场是为企业产品上市打响的第一枪，企业成功的做好一个样板市场，关键是操作心态，影响企业产品进入市场整个战略布局。

最后要说的就是一句话：样板市场没有失败，只有成功。