财务流程管理范文精选
财务流程管理范文第1篇
一、大致环节：
1、根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证。
2、根据收付记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账。
3、根据记账凭证登记明细分类账。
4、根据记账凭证汇总、编制科目汇总表
5、根据科目汇总表登记总账。
6、期末，根据总账和明细分类账编制资产负债表和利润表。
如果企业的规模小，业务量不多，可以不设置明细分类账，直接将逐笔业务登记总账。实际会计实务要求会计人员每发生一笔业务就要登记入明细分类账中。而总账中的数额是直接将科目汇总表的数额抄过去。企业可以根据业务量每隔五天，十天，十五天，或是一个月编制一次科目汇总表。如果业务相当大。也可以一天一编的。
二、具体内容：
1、每个月所要做的第一件事就是根据原始凭证登记记账凭证（做记账凭证时一定要有财务（经理）有签字权的人签字后你在做），然后月末或定期编制科目汇总表登记总账（之所以月末登记就是因为要通过科目汇总表试算平衡，保证记录记算不出错），每发生一笔业务就根据记账凭证登记明细账。
2、月末还要注意提取折旧，待摊费用的摊销等，若是新的企业开办费在第一个月全部转入费用.计提折旧的分录是借管理费用或是制造费用贷累计折旧，这个折旧额是根据固定资产原值，净值和使用年限计算出来的。月末还要提取税金及附加，实际是地税这一块。就是提取税金及附加，有城建税，教育费附加等，有税务决定.
3、月末编制完科目汇总表之后，编制两个分录。第一个分录：将损益类科目的总发生额转入本年利润，借主营业务收入（投资收益，其他业务收入等）贷本年利润。第二个分录：借本年利润贷主营业务成本（主营业务税金及附加，其他业务成本等）。转入后如果差额在借方则为亏损不需要交所得税，如果在贷方则说明盈利需交所得税，计算方法，所得税=贷方差额*所得税税率，然后做记账凭证，借所得税贷应交税金——应交所得税，借本年利润贷所得税（所得税虽然和利润有关，但并不是亏损一定不交纳所得税，主要是看调整后的应纳税所得额是否是正数，如果是正数就要计算所得税，同时还要注意所得税核算方法，采用应付税款法时，所得税科目和应交税金科目金额是相等的，采用纳税影响法时，存在时间性差异时所得税科目和应交税金科目金额是不相等的）。
4、最后根据总账的资产（货币资金，固定资产，应收账款，应收票据，短期投资等）负债（应付票据，应附账款等）所有者权益（实收资料，资本公积，未分配利润，盈余公积）科目的余额（是指总账科目上的最后一天上面所登记的数额）编制资产负债表，根据总账或科目汇总表的损益类科目（如管理费用，主营业务成本，投资收益，主营业务附加等）的发生额（发生额是指本月的发生额）编制利润表。
（关于主营业务收入及应交税金，应该根据每一个月在国税所抄税的数额来确定。因为税控机会打印一份表格上面会有具体的数字）
5、其余的就是装订凭证，写报表附注，分析情况表之类
6、注意问题：
a、以上除编制记账凭证和登记明细账之外，均在月末进行。
b、月末结现金，银行账，一定要账证相符，账实相符。每月月初根据银行对账单调银行账余额调节表，注意分析未达款项。月初报税时注意时间，不要逾期报税。另外，当月开出的发票当月入账。每月分析往来的账龄和金额，包括：应收，应付，其他应收。
三、报表问题：
企业会计报表包括四个报表，除了资产负债表和利润表之外还利润分配表和现金流量表。而利润分配表只需要在年末编制，因为只有在年末企业才会对所盈利的利润进行分配。而现金流量表只是根据税务部门的要求而进行编制，不同地区不同省要求不同。在四月年检时税务部门会要求对你提出要求的。（管理，财务，营业，制造等费用月末没有余额，结帐方法采用表结法下，损益科目月末可留余额；制造费用如果有余额，是属于在产品的待分配费用，在负债表上视同存货。钟书补充）你要看你在利润表有的东西，只要你的账上有你就结转利润，这样不容易错，利润表的本年利润要和资产表的相吻合。
细节补充：
1、增值税，企业所得税在国税报（2002年1月1日以后注册的企业才在国税办理；个人所得税和其他税在地税报
2、月末认证（进项税）；月初抄税（销项税）
3、以工资为基数100%，福利费为14%，工会经费2%，职工教育费2.5%，（税法规定：建立工会组织的企业、事业单位、社会团体，按每月全部职工工资总额的2%向工会缴拨的经费，凭工会组织开具的《工会经费拨缴款专用收据》在税前扣除。凡不能出具《工会经费拨缴款专用收据》的，其提取的职工工会经费不得在企业所得税前扣除）。
4、三险一金：住房公积金，养老保险金，医疗保险金，失业保险金
5、流通企业运输费，装卸费，合理损耗，检验费均计入营业费用，工业企业计入成本
6、单位无工会组织的，不能计提工会经费，更不必计提后再调整。所得税只须每季提一次就可，不需每月计提。
7、现金一般从“基本存款户”中提取，一般规定结算帐户不能提取现金，如有特殊情况方可（钟书补充）。
8、差旅费的开支范围：交通费，住宿费，伙食补助费，邮电费，行李运费，杂费
9、出纳日记账保存25年
几个很有用的分录：
1、现金长款
借：现金
贷：待处理财产损溢
借：待处理财产损溢
贷：营业外收入（注：无法查明原因）
2、现金短款
借：待处理财产损溢
贷：现金
借：其他应收款——应收现金短缺款（个人）
——应收保险赔偿款
管理费用——现金短缺（注：无法查明原因）
贷：待处理财产损溢
3、提取福利费
借：生产成本
营业费用
管理费用
贷：应付福利费
4、计提工会经费
借：管理费用——工会经费
贷：其他应付款——工会经费
5、计提职工教育经费
借：管理费用——职工教育费
贷：其他应付款——职工教育费
6、支付工资
借：应付工资
贷：现金
应交税金——应交个人所得税
其他应付款
其他应收款（代扣款项）
7、提取城建税
借：主营业务税金及附加/其他业务支出
贷：应交税金——应交城建税
8、计提教育费附加
借：主营业务税金及附加
贷：其他应交款——教育费附加
9、印花税
借：管理费用/待摊费用
贷：银行存款/现金（每本账簿贴五元印花税）
出纳工作
一、办理银行存款和现金领取。
二、负责支票、汇票、发票、收据管理。
三、做银行账和现金账，并负责保管财务章。
四、负责报销差旅费的工作。
1、员工出差分借支和不可借支，若需要借支就必须填写借支单，然后交总经理审批签名，交由财务审核，确认无误后，由出纳发款。
2、员工出差回来后，据实填写支付证明单，并在单后面贴上收据或发票，先交由证明人签名，然后给总经理签名，进行实报实销，再经会计审核后，由出纳给予报销。
五、员工工资的发放。
A现金收付
1、现金收付的，要当面点清金额，并注意票面的真伪。若收到假币予以没收，由责任人负责。
2、现金一经付清，应在原单据上加盖"现金付讫章".多付或少付金额，由责任人负责。
3、把每日收到的现金送到银行，不得"坐支".
4、每日做好日常的现金盘存工作，做到账实相符。做好现金结报单，防止现金盈亏。下班后现金与等价物交还总经理处。
5、一般不办理大面额现金的支付业务，支付用转账或汇兑手续。特殊情况需审批。
6、员工外出借款无论金额多少，都须总经理签字，批准并用借支单借款。若无批准借款，引起纠纷，由责任人自负。
B银行账处理
1、登记银行日记账时先分清账户，避免张冠李戴。开汇兑手续。
2、每日结出各账户存款余额，以便总经理及财务会计了解公司资金运作情况，以调度资金。每日下班之前填制结报单。
3、保管好各种空白支票，不得随意乱放。
4、公司账务章平时由出纳保管。
C报销审核
1、在支付证明单上经办人是否签字，证明人是否签字。若无，应补。
2、附在支付证明单后的原始票据是否有涂改。若有，问明原因或不予报销。
3、正规发票是否与收据混贴，若有，应分开贴（原则上除印有财政监制章的财政票据外，其余收据不得报销，也不得税前扣除，钟书补充）。
4、支付证明单上填写的项目是否超过3项。若超过，应重填。
5、大、小金额是否相符。若不相符，应更正重填。
财务流程管理范文第2篇
一、大致环节：
1、根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证。
2、根据收付记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账。
3、根据记账凭证登记明细分类账。
4、根据记账凭证汇总、编制科目汇总表
5、根据科目汇总表登记总账。
6、期末，根据总账和明细分类账编制资产负债表和利润表。
如果企业的规模小，业务量不多，可以不设置明细分类账，直接将逐笔业务登记总账。实际会计实务要求会计人员每发生一笔业务就要登记入明细分类账中。而总账中的数额是直接将科目汇总表的数额抄过去。企业可以根据业务量每隔五天，十天，十五天，或是一个月编制一次科目汇总表。如果业务相当大。也可以一天一编的。
二、具体内容：
1、每个月所要做的第一件事就是根据原始凭证登记记账凭证（做记账凭证时一定要有财务（经理）有签字权的人签字后你在做），然后月末或定期编制科目汇总表登记总账（之所以月末登记就是因为要通过科目汇总表试算平衡，保证记录记算不出错），每发生一笔业务就根据记账凭证登记明细账。
2、月末还要注意提取折旧，待摊费用的摊销等，若是新的企业开办费在第一个月全部转入费用.计提折旧的分录是借管理费用或是制造费用贷累计折旧，这个折旧额是根据固定资产原值，净值和使用年限计算出来的。月末还要提取税金及附加，实际是地税这一块。就是提取税金及附加，有城建税，教育费附加等，有税务决定.
3、月末编制完科目汇总表之后，编制两个分录。第一个分录：将损益类科目的总发生额转入本年利润，借主营业务收入（投资收益，其他业务收入等）贷本年利润。第二个分录：借本年利润贷主营业务成本（主营业务税金及附加，其他业务成本等）。转入后如果差额在借方则为亏损不需要交所得税，如果在贷方则说明盈利需交所得税，计算方法，所得税=贷方差额*所得税税率，然后做记账凭证，借所得税贷应交税金——应交所得税，借本年利润贷所得税（所得税虽然和利润有关，但并不是亏损一定不交纳所得税，主要是看调整后的应纳税所得额是否是正数，如果是正数就要计算所得税，同时还要注意所得税核算方法，采用应付税款法时，所得税科目和应交税金科目金额是相等的，采用纳税影响法时，存在时间性差异时所得税科目和应交税金科目金额是不相等的）。
4、最后根据总账的资产（货币资金，固定资产，应收账款，应收票据，短期投资等）负债（应付票据，应附账款等）所有者权益（实收资料，资本公积，未分配利润，盈余公积）科目的余额（是指总账科目上的最后一天上面所登记的数额）编制资产负债表，根据总账或科目汇总表的损益类科目（如管理费用，主营业务成本，投资收益，主营业务附加等）的发生额（发生额是指本月的发生额）编制利润表。
（关于主营业务收入及应交税金，应该根据每一个月在国税所抄税的数额来确定。因为税控机会打印一份表格上面会有具体的数字）
5、其余的就是装订凭证，写报表附注，分析情况表之类
6、注意问题：
a、以上除编制记账凭证和登记明细账之外，均在月末进行。
b、月末结现金，银行账，一定要账证相符，账实相符。每月月初根据银行对账单调银行账余额调节表，注意分析未达款项。月初报税时注意时间，不要逾期报税。另外，当月开出的发票当月入账。每月分析往来的账龄和金额，包括：应收，应付，其他应收。
三、报表问题：
企业会计报表包括四个报表，除了资产负债表和利润表之外还利润分配表和现金流量表。而利润分配表只需要在年末编制，因为只有在年末企业才会对所盈利的利润进行分配。而现金流量表只是根据税务部门的要求而进行编制，不同地区不同省要求不同。在四月年检时税务部门会要求对你提出要求的。（管理，财务，营业，制造等费用月末没有余额，结帐方法采用表结法下，损益科目月末可留余额；制造费用如果有余额，是属于在产品的待分配费用，在负债表上视同存货。钟书补充）你要看你在利润表有的东西，只要你的账上有你就结转利润，这样不容易错，利润表的本年利润要和资产表的相吻合。
细节补充：
1、增值税，企业所得税在国税报（2002年1月1日以后注册的企业才在国税办理；个人所得税和其他税在地税报
2、月末认证（进项税）；月初抄税（销项税）
3、以工资为基数100%，福利费为14%，工会经费2%，职工教育费2.5%，（税法规定：建立工会组织的企业、事业单位、社会团体，按每月全部职工工资总额的2%向工会缴拨的经费，凭工会组织开具的《工会经费拨缴款专用收据》在税前扣除。凡不能出具《工会经费拨缴款专用收据》的，其提取的职工工会经费不得在企业所得税前扣除）。
4、三险一金：住房公积金，养老保险金，医疗保险金，失业保险金
5、流通企业运输费，装卸费，合理损耗，检验费均计入营业费用，工业企业计入成本
6、单位无工会组织的，不能计提工会经费，更不必计提后再调整。所得税只须每季提一次就可，不需每月计提。
7、现金一般从“基本存款户”中提取，一般规定结算帐户不能提取现金，如有特殊情况方可（钟书补充）。
8、差旅费的开支范围：交通费，住宿费，伙食补助费，邮电费，行李运费，杂费
9、出纳日记账保存25年
几个很有用的分录：
1、现金长款
借：现金
贷：待处理财产损溢
借：待处理财产损溢
贷：营业外收入（注：无法查明原因）
2、现金短款
借：待处理财产损溢
贷：现金
借：其他应收款——应收现金短缺款（个人）
——应收保险赔偿款
管理费用——现金短缺（注：无法查明原因）
贷：待处理财产损溢
3、提取福利费
借：生产成本
营业费用
管理费用
贷：应付福利费
4、计提工会经费
借：管理费用——工会经费
贷：其他应付款——工会经费
5、计提职工教育经费
借：管理费用——职工教育费
贷：其他应付款——职工教育费
6、支付工资
借：应付工资
贷：现金
应交税金——应交个人所得税
其他应付款
其他应收款（代扣款项）
7、提取城建税
借：主营业务税金及附加/其他业务支出
贷：应交税金——应交城建税
8、计提教育费附加
借：主营业务税金及附加
贷：其他应交款——教育费附加
9、印花税
借：管理费用/待摊费用
贷：银行存款/现金（每本账簿贴五元印花税）
出纳工作
一、办理银行存款和现金领取。
二、负责支票、汇票、发票、收据管理。
三、做银行账和现金账，并负责保管财务章。
四、负责报销差旅费的工作。
1、员工出差分借支和不可借支，若需要借支就必须填写借支单，然后交总经理审批签名，交由财务审核，确认无误后，由出纳发款。
2、员工出差回来后，据实填写支付证明单，并在单后面贴上收据或发票，先交由证明人签名，然后给总经理签名，进行实报实销，再经会计审核后，由出纳给予报销。
五、员工工资的发放。
A现金收付
1、现金收付的，要当面点清金额，并注意票面的真伪。若收到假币予以没收，由责任人负责。
2、现金一经付清，应在原单据上加盖"现金付讫章".多付或少付金额，由责任人负责。
3、把每日收到的现金送到银行，不得"坐支".
4、每日做好日常的现金盘存工作，做到账实相符。做好现金结报单，防止现金盈亏。下班后现金与等价物交还总经理处。
5、一般不办理大面额现金的支付业务，支付用转账或汇兑手续。特殊情况需审批。
6、员工外出借款无论金额多少，都须总经理签字，批准并用借支单借款。若无批准借款，引起纠纷，由责任人自负。
B银行账处理
1、登记银行日记账时先分清账户，避免张冠李戴。开汇兑手续。
2、每日结出各账户存款余额，以便总经理及财务会计了解公司资金运作情况，以调度资金。每日下班之前填制结报单。
3、保管好各种空白支票，不得随意乱放。
4、公司账务章平时由出纳保管。
C报销审核
1、在支付证明单上经办人是否签字，证明人是否签字。若无，应补。
2、附在支付证明单后的原始票据是否有涂改。若有，问明原因或不予报销。
3、正规发票是否与收据混贴，若有，应分开贴（原则上除印有财政监制章的财政票据外，其余收据不得报销，也不得税前扣除，钟书补充）。
4、支付证明单上填写的项目是否超过3项。若超过，应重填。
5、大、小金额是否相符。若不相符，应更正重填。
财务流程管理范文第3篇
引言
从我国当前的市场经济情况来看，企业快速发展，加之发展模式的转变，促使市场经营结构更加完善，而且解决了大量人员的就业问题。随着企业的数量逐渐增多，资金的流动量越来越大，对于财务管理的要求更高。但是落实到具体的工作中，管理人才缺乏内部控制意识，不能对财务管理流程予以规范，不能及时更新管理理念，财务管理中不能很好地发挥内部控制作用[1]。要确保企业处于良性运行状态，各项工作持续开展，提高运行的稳定性，将管理做到位，尤其要优化财务管理流程，对于所存在的各种问题予以解决，提高内部控制能力。
一、企业财务管理中存在的问题
（一）企业财务管理不够规范。企业在实施内部控制管理中需要严格按照相关制度进行。但是，一些企业制度不够健全，又没有根据企业的实际情况实施行之有效的资金管理，加之没有明确的岗位分工，也没有严格实施内部流程管理以及审批制度，没有按照规定实施银行账户管理，包括营销管理、印鉴管理和票据管理都不同程度地存在问题，就会导致不良后果，主要体现为内部控制不到位[2]。
（二）没有规范使用资金。企业的资金主要用于提供给企业发展之用的专项资金、用于科研创新培训的专项资金等等，专项资金都有专门的使用范围，但是往往操作不够明确，企业也没有针对于此制定管理办法，就会出现资金没有规范使用的问题，从而获得良好的资金使用效果[3]。
（三）管理控制没有动态化。多数企业在财务管理中依然采用通用的会计准则，所生成的会计报表只能满足外部需求无法为经营管理工作提供服务。企业在开发和经营的过程中需要投入一定量的资金，往往项目周期长、所涉及到的环节也很多、存在各种不确定性因素，实施经营管理中必然会有很多风险因素存在。所以，企业要实施动态化管理至关重要，要实时调整一些不匹配元素，以达到有效控制风险的目的。
（四）企业的资金管理不到位。其一，很多企业的资金管理不够规范，不能做到集中管理，企业资金无法得到系统、充分、有效的利用。有些资金由于没有得到有效利用，导致资金流失、去向不明、资金浪费等现象，而使用资金的时候就会发现资金短缺，无法周转，企业无法正常运转，甚至资金链断裂，导致资金风险。其二，一些企业对应收款项的日常管理不到位，主要体现为制度不合理，控制不规范，缺乏绩效挂钩激励，无设置专门的工作小组及时追偿，责任不明确等，对应收款项的良性循环带来严重阻碍。其三，专项资金回收时间太早。年度财政专项资金一般在2月底、3月初发放给项目负责人，财政部将在当年11月底收回。企业需要实施招标程序、参数论证、项目实施、竣工验收、费用报销等相关流程，在一定程度上影响专项财政支出的进度。对一些企业来说，资金来源相对单一，自我“造血”功能较弱。专项资金的使用，提高企业整体办学水平，促进企业更快更好的发展具有重要作用。
二、企业财务管理问题的解决对策
企业在财务管理工作中存在问题，要有效解决，就需要将标准的财务管理流程建立起来，对财务管理机制予以创新，财务管理工作动态化执行，实施财务集中管理，对资产实施责任管理，对内部控制制度不断完善。具体如下：
（一）将标准的财务管理流程建立起来。将标准的财务管理流程建立起来，在内部控制管理中做到预防为主。企业开展控制工作的时候，财务管理流程是重要内容。制定标准的财务管理操作流程，充分考虑流程的内部牵制功能，强化内部控制管理。工作人员在受理相关业务的过程中，对于业务处理权限要明确，还要承担起责任，对于一般业务以及直接接触的客户业务都要按照制度的要求复核，各项操作符合规定。对于关键业务以及超出常规的业务，要采用班子集体决策的方式，不能一个人做出决定，而是要实施集体全程处理，在企业经济业务的全过程中要做到相互牵制，合理安排流程，发挥制度的约束作用，相互制约建立事前控制流程，做到预防为主，使得财务管理标准化运行。在企业的内控管理中要更好地会发挥企业财务管理流程的作用，需要完善经济业务操作流程，对于制度管理内容予以规范并固化，不能在操作的过程中随意调整。在工作实践中发现制度有不完善之处才能调整，保证资金支付业务流程科学有效，使得企业内控管理得以强化。（图3：内部控制管理流程）
（二）财务管理机制创新。在企业实施财务管理机制创新的过程中，要强化成本预算管理工作，对材料的市场价格进行估算。市场上材料的价格不是恒定不变的，而是持续变化的，单靠这种研究方法是做不好这项工作的。因此，有必要做好市场预测，合理预算成本，从科学的角度估计结果。在调查市场时，要分析市场的影响因素，就要充分考虑材料价格的变化和现有弹性因素的影响，从而有助于对市场材料价格的变化做出相对准确的预测。缩小材料预算价格与实际价格的差距，有效控制预算外问题。
（三）财务管理动态化执行。在编制财务管理计划时，项目总体预算目标的实现中，需要将收入目标和取得的利润目标设立起立。一经确认，不得以任何理由随意变更，主要依据后续预算分解、动态管理控制和分析。各项工作都分级到各个部门，基于此实施动态成本监督控制的时候，要将合同管理手段和现金流管理手段有效利用。此外，还需要充分考虑开发进度以及付款要求，将项目进度计划制定出来，还要完善销售资金返还计划，合理安排融资等，并定期编制资金计划现金流量表，对资金实施动态化的管理控制。
（四）强化资金管理。企业财务管理部门对于专项资金的使用情况要定期检查，还要掌握每个环节的落实情况，对于项目运行的过程中所存在问题，就要向项目负责人反馈，使其及时解决问题。如果存在不足之处，就要与有关部门进行协调，力图将工作做到位。对于专项资金的支出要严格控制，保证资金按照程序支出，且支出的内容合理，不能出现违规支出的问题。项目资金不同，申报要求和管理要求都会有所不同，需要由相应的职能部门进行管理。在项目实施过程中，明确项目的归口管理部门，包括项目实施部门、财务管理部门和项目负责人。各部门要相互配合，相互制约，以对使用的项目资金予以规范。项目负责人要用于承担责任，对项目资金规范管理，并在具体的工作中落实，严格按照经费使用规定执行。
(五)实施财务集中管理。建立企业财务管理中心，统一管理资本活动，做好统一核算工作，做到财务管理实现全覆盖。企业各级财务部门对于资金实施统一管理、统一调拨，各项资金计划、贷款以及调度都要统一实施。内部银行结算方式可在企业内部启动，实现资金有偿使用，保证企业生产经营过程中所需要的资金不被截留或产生缺口。这样，企业可以拥有有限的资金，但可以提高资金利用率，防止大量的资金浪费，由此使得资金成本降低。随着资金周转速度的加快，资金的使用效率得到了提高。结束语：通过上面的研究可以明确，企业要实现更好地发展，得益于良好的市场环境，还要保证财务管理科学化。企业对市场有较高的敏感度，在多元化的市场环境中运行更加灵活，这对财务管理有更高要求，使企业与现代化发展同步。处于新时期，企业在运营的过程中需要对商业模式作出调整财务管理工作中也要实现转型升级，这是企业顺利开展工作、实现可持续发展的基本前提条件。财务管理中，要结合企业的各项管理工作。如果没有合理控制资金，就需要造成资金投入超标，导致资金浪费而影响经济效益。在市场经济快速发展的环境下，企业的资金管理逐渐复杂化，就要强化财务管理，对于各项资金要合理控制，严格按照管理流程进行，才能更好地发挥内部控制作用，降低企业运营成本，从而创造更高的经济效益。
引用出处
[1]陈国谅.研究强化供电企业财务管理流程在内控中的具体应用[J].财讯,2019,000(15):119-120.
[2]楼向华.财务管理在企业内控中的功能分析及实践研究[J].新财经,2019，000(16):92-93.
财务流程管理范文第4篇
关键词：母子公司财务控制全面预算管理流程重组
随着集团企业规模迅速扩大和集团产业日益呈现多元化，导致整个组织结构更加复杂化，进而使得整个集团企业内部形成了一种以资本为核心的多级委托关系，因此出现了以财务管理多元化为主导的产权关系复杂化、决策关系多极化的情况。这种情况的存在，很容易导致管理主体缺位以及行为失控。本文正是基于这一背景，通过对业务管理过程细节的分析，针对母子公司财务控制中全面预算管理工作存在的问题进行分析，并提出全新的预算流程管理思路。
一、母子公司财务控制管理模式选择的影响因素
母公司对于子公司的财务管控工作目标，是为了实现企业整体效益的最大化。为了实现这一目标，企业需要进行全方位分析和考量，主要的考虑因素包括企业外部因素、母公司内部因素、子公司内部因素这三个层面。
（一）外部环境因素
基于从复杂性和稳定性两个方面对于企业的外部影响因素进行系统分析，企业所处的行业、区域以及供应商、客户等多方面存在着很大的不确定性。通过研究发现，当外部环境趋于不稳定时，整个环境的动态性因素也就越强，而企业的财务管理系统的开放性也就越高。在这种开放的系统之下，为了应对复杂环境的基本需求，企业一般会采用适当开放的管理模式，通过对子公司加大分权力度，保证集团整体管理工作的高效性。而当外部环境相对稳定时，集团企业一般会通过适当的集权来提升管理效益。
（二）母公司内部因素
母公司层面影响因素较为复杂，其包括的内容也较多，主要有以下几个方面的因素。首先，是母公司的集团类型。资本型企业与生产型企业的运行模式存在较大区别，资本型经营企业一般较为关注子公司的财务情况，而相对放松对生产控制环节的控制，而生产型企业则正好相反。其次，受到集团的整体发展战略影响，作为企业发展过程中的指导性思想，企业的战略选择对子公司的财务管理工作具有很大的导向作用。再次，是企业的信息化管理水平。随着技术的发展，先进的管理模式成为母子公司之间高效财务管理的重要手段。一方面，通过高效的财务管理工作，企业能够有效降低母子公司之间的信息不对称性；另一方面，这也有利于提升母公司对子公司的管理和控制工作。因此，母公司会根据企业的发展现状，对财务控制工作做出适当的调整。最后，管理层的领导作用具有导向性，不同的管理模式，对于财务控制工作的效益有着千差万别的影响。
（三）子公司内部因素
对于子公司层面的影响因素，主要通过以下几个方面进行分析。首先是子公司的战略选择。由于一般的战略选择分为防御型和创新型两种，采用防御型战略的子公司相对而言市场稳定，母公司对子公司的管理方式也较为集中；而创新型战略的子公司，由于其面临的市场较为复杂，故而母公司对其管理相对较为松散。其次是子公司具备的风险管理能力。母公司对子公司的财务控制工作的目标，是降低子公司财务管理的风险。如果子公司具有较高的财务管理能力，能够有效规避风险，则母公司的管控相对轻松，子公司会拥有较大的经营自主权；反之，如果子公司财务运营的自我约束能力不足，则母公司会通过加强财务控制工作，实现降低子公司财务风险系数的目标。再次，子公司的布局特点因素。一般而言，如果子公司的地域分布较为分散，则这种分散式布局会对母公司的集权化管理工作造成一定程度的不利影响，因此，也在一定程度上导致了多数领导者选择分权式的财务控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某个子公司拥有其他子公司所需要的优势资源，则其对整个集团的影响就越大，相对而言母公司对其财务管控的集权程度也会越高。
二、母子公司财务控制流程的优化程序
为达到集团企业财务管控中全面预算管理目标的准确落地和有效实施的目的，首先应对母子公司已运行的各项业务流程的关键环节进行深入分析，且充分借鉴业务流程重组环节的实施步骤，采用流程图形式展现集团业务构成及其工作流程，在此基础上形成财务控制流程优化工作的规划方案。
（一）总体规划阶段
总体规划阶段的主要任务包括以下几个方面，首先，得到管理层的支持和授权；其次，确定项目组成员、项目目标及工作范围；最后，制订出具体的项目实施计划。
（二）现有流程环节的梳理
首先，应该对母公司现有职能部门、所有子公司的各业务单元及核算流程进行归纳、梳理，收集相关文件、资料和数据；其次，立足于业财融合的角度与目标，总结出各管理层级、各业务环节及具体核算流程的关键控制点，并用流程图方式描述和展示出来，保证其直观性和适用性。
（三）现有流程环节的诊断
对管理模式和业务流程梳理完成后，应基于现行业务管理流程单元和环节的关键节点进行判断，针对具体业务流程和财务预算管控环节逐项分析存在的问题，并诊断原因。在流程环节诊断过程中，应该具体分析母子公司的财务控制现状，结合流程管理工作的特点，分析出母子公司在流程管理过程中的差异性，为确定流程重组的重点环节和财务控制点奠定基础。
（四）新流程的设计环节
通过对现有流程的梳理诊断，针对其存在的问题和原因，提出切实可行的预算管理流程优化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供讨论和向管理层汇报，经反复修改后，最终确定新流程方案。
（五）新流程的评估环节
主要是通过各种评价指标，对新流程优化效果进行综合评估。即对优化后的财务与预算管理流程进行分析和比对工作，发现其中的优点和不足，能够及时做出调整和改善，进而推动集团企业财务预算管控流程的持续改进。
三、母子公司全面预算管理中存在的问题
（一）程序控制缺失
在我国一些集团企业中，母子公司全面预算管理的通病主要集中在未做好业务与预算的全流程融合管控，即业务管理与预算管控之间缝隙较大，在事前预算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板与疏漏，这就导致母公司对子公司的财务控制工作无法达到理想目标。一些集团企业现阶段实施的母子公司全面预算管理，很大程度上是针对年终考核而进行的，且多数以子公司年度利润为考核指标。因为业财融合的基础和相关流程匹配度不够，母子公司间财务预算管理的程序控制环节存在不同程度的缺失，子公司对于母公司的财务预算管理要求缺乏系统、深入的理解，进而对于集团全面预算管理体系的重要性明显缺乏必要的意识和重视度，直接影响了其对母公司全面预算管理的执行力，往往使得子公司的财务行为超越了母公司的财务控制范围，无法实现集团全面预算管理的预期目标。
（二）组织规划缺失
在目前一些集团企业的预算管理工作中，由于母子公司财务控制方面存在着明显的分权情况，使得子公司很容易形成各自为政、各行其是的预算管理模式。子公司在发展过程中，过分关注局部利益的考量工作，而对整体利益考虑不周。在集团融资方面，因母子公司间缺乏有效沟通，有可能导致母公司财务资源分配出现不合理性，使得成本支出扩大，造成母公司在预算方面出现分析失误，加大了集团公司的整体财务风险和经营风险。因此，如果集团公司缺乏一致性的财务管理模式，很多时候会因为母子公司内部资源的合理配置以及各要素之间的优化组合不够，使得企业的资金管理环节出现漏洞，将导致企业缺乏必要的内部凝聚力和向心力，进而对母公司的综合能力产生削弱和消极影响。
（三）科学性和系统性不足
在整个全面预算管理工作的设计过程中，要做好每一个环节的分析和调研工作。虽然，在现阶段的流程设计工作中，针对流程的设计已经相当完善，但是对于各流程细节的结构，却缺乏必要的论证。此外，由于很多时候缺乏对子公司实际情况的考虑，忽略了时间、公司结构等方面的变化，使得整个流程的设计过程中很容易出现偏差的情况。总的来说，由于设计人员责任意识的不足，导致整个流程设计过程出现误区，从而使得母公司的财务控制工作缺乏必要的科学性和系统性。
（四）工作人员对管理流程的重视程度不足
全面预算管理流程的建设工作一般都是针对财务管理水平不足的子公司而开展的，致使整个预算管理流程设计工作的难度高于一般的企业设计内容，因此，各母公司才会对其投入大量资金。整个子公司的高效管理能力与经济效益和社会效益是密切相关的，因此，集团公司对其优化方案会有更加严格的要求。基于流程设计方案优化和对比工作的重要性，使其成为了整个设计环节中非常重要的内容。由于对流程管理工作的重视度不足，使得设计人员很容易出现为了应付相关企业标准，而未能进行必要的论证，这也使得整个流程设计方案难以达到最佳效果，同时，这也在一定程度上影响了母公司的财务控制能力。
四、全新预算管理流程的设计方案
（一）构建完善的改良目标
经过认真的对全新预算管理流程进行分析和研究，其中存在的问题已经被整理和调整，全新的流程设计已经初具雏形。作为应对现有流程问题的解决措施，流程再造工作必须结合企业财务控制管理模式的相关要点进行设计，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在设计新型管理流程的过程中，应该明确流程改进的方向，把握整个流程设计优化的主要方向，明晰流程管理的指导思想。针对流程执行过程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通过以下几个方面对改良计划进行设计。
1．规范程序的控制和管理工作企业在制定预算时，应该选择分权和集权相结合的模式，以便于强化各部门在预算编订过程中的作用，细化全面预算流程编订的细节，最终保证流程的科学化和有序化。在流程编订中，通过对流程管理的明文规定，明确相关部门各自的权限和各自的责任。
2．加强人员教育工作通过优化流程细节和明确界定设计部门的权限，制订出相对完善的全面预算管理流程操作方法。这不仅是明确各个岗位的工作细节、操作规范的必然需求，而且也是保证企业的各级领导和工作人员能够具备和岗位职能高度匹配的工作能力和素养的必然要求，能够从根本上提升整个企业的全面预算管理能力。
（二）优化流程设计环节
根据现阶段流程管理过程中存在的问题以及现行的改进方案，由项目优化小组提出一系列的流程优化和改革方案。预算编制工作作为企业财务管理的重要环节，涉及到子公司内部的各个领域和各个部门。只有执行人充分参与到预算的编订工作之中，才能保证他们能够更深入和全面的理解预算编订的重要性，才能保证整个预算编订工作的质量和效率。
1．构筑完善的预算管理体系
在预算编制的过程中，预算管理委员会会根据董事会的相关战略规划，在每年的11月下发次年度的预算目标，预算会计则会根据总规划进行预算细化和分解。各子公司以及具体职能部门递交各自的预算申请，再通过层层上报工作，实现对整个预算内容的整合。在经过预算管理委员会的讨论之后，经由董事会批准，在12月中旬正式下发执行。在预算调整的内容方面，由于全面预算管理中的母子公司的总体战略呈现一致性，因此，当编制预算的内容如果涉及到企业总体战略规划、资源配置以及重大战略决策等内容时，一般不会也不能对全面预算管理工作做出调整。因此，需要对预算的调整工作制定出严格的权限，加强对预算调整的控制。另外，夯实财务管理基础，制定《财务预算管理制度》是强化财务预算的严肃性、严谨性、约束性的有效方式。
2．明确母子公司的预算管理权限
现阶段，在我国的全面预算流程管理中，虽然制定了完善的财务处理流程，但是依然存在着信息失真、信息滞后等问题。要解决这方面的问题，首先应该明确母子公司各自的管理权限，母公司有权制定和改变预算的内容和规模，且对子公司的预算管理有监督权。而子公司具体负责公司内部的预算管理工作，并定期将财务报表上报中部，受母公司的监督和管理。
3．加强母公司预算管控的力度
在预算管理过程中，母公司能够通过专业财务管理系统或软件对子公司的预算执行情况进行监督，同时也加强了对子公司的预算情况追踪。如遇突发情况造成预算超支的情况，计算机系统会自动进行报警工作，因此，子公司必须通过正规的申请环节才能执行新预算。在预算执行过程中授权控制工作的主要方式是通过限定经济业务方面的审批权限而得以实现的。与此同时，要加强对预算外支出的执行控制力度，进而从源头上解决会计信息失真的问题，减少虚假会计信息的比重，以确保对预算管理工作的控制能力。
（三）优化组织设计环节
全面预算管理工作作为一个涉猎较广、参与部门繁多的流程，必须对流程设计所涉及的方方面面内容进行分析和研究，才能保证新流程的顺利执行。因此，在确定新流程方案的基础之上，项目组应该制订出具体的组织结构调整方案，建立完善的预算管理委员会。预算管理委员会作为专业的预算咨询委员会，在董事会的授权之下设立，负责向董事会提出企业全面预算改革工作的具体建议。预算委员会的主要成员包括：企业财务负责人、财务部门负责人及预算管理人员、分管企业发展和运营的部门负责人，可以视企业特点和实际情况增加审计、技术方面的专业人士。一般情况下，会议每年召开一次，提前15天通知相关人员参会的具体内容，同时需递交子公司初步拟定的预算方案。该会议必须对各子公司的预算管理提出系统化的建议，由财务部门负责汇总委员意见，形成财务预算草案，经由企业经理层审核同意之后提交董事会。子公司的预算管理委员会，对子公司的董事会负责，监督本级预算管理工作，并定期向母公司预算管理委员会汇报工作，接受上级预算管理委员会的监督和管理。
五、结束语
全面预算管理对企业的影响非常大，建立完善的监管体制，减少财务风险和危机损失是做好全面预算管理工作的最终目的，这就在客观上对企业预算监督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而应付诸具体应用实践。针对全面预算的处理，首先母子公司均需在思想上树立预算工作的重要性意识；其次在信息化高度发展的时代，应借助专门的技术和手段，确保整个集团预算管理工作的科学完整性和顺畅高效性。
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财务流程管理范文第5篇
一、财务管理流程科学化的意义
1.优化资源配置，提高经济效益完善的财务管理流程，可以将企事业的财务信息科学精细化，运用信息化系统，将数据导入系统中进行处理，可以清晰明确地看到数据处理过程，优化资源配置，节省了人力资源，为企业降低成本，提高经济效益，这是科学化财务管理流程带来的便利之处，体现出规范性和科学性。
2.实现财务管理信息化科学化管理流程的背后，离不开信息技术的支撑，信息系统将企业的财务与业务相连接，达到财务信息共享，将企业冗杂的财务信息通过信息系统统一处理，减少工作人员的负担，加强数据的准确性，有利于企业更好地做出财务决策，信息化与管理流程科学化密不可分。
二、企业财务管理存在的主要问题
1.管理理念存在偏差对财务管理科学化认识不够，意识淡薄。多数人认为财务仅仅是企业的一部分，由财务部人员负责，财务管理工作服务于整个企业，目的是为企业盈利提供相关的信息，并不把财务总监等人员看做企业的决策者之一，这种管理理念存在一定的偏差，不利于财务管理工作的开展，财务管理流程的科学化应当将财务决策提高到企业决策层面上，提高重视程度。资产管理理念也存在问题。管理理念滞后和管理制度不完善造成有些企业对无形资产管理不到位，对固定资产清理、盘点做账不及时，导致资产管理效率较低，资产流失，不能充分发挥该有的价值。管理部门分散，没有统一集中的负责部门，监管不到位，管理理念上有待提高。
2.预算管理制度不尽合理在企业发展的过程中，无论从管理层角度出发，还是就财务管理层面考虑，结合经济发展不断更新管理机制尤为重要。预算管理在财务管理机制中扮演者相当关键的角色，但很少有企业把预算管理放在很重要的位置，实际上预算管理水平也在某些方面体现着财务管理水平，如果预算不科学，可能会与实际支出存在很大偏差，进而影响工作的效率，同时预算还可以控制成本，减少不必要的支出，没有合理的预算制度，企业可能无法获得最佳收益。信息技术的提高，企业的管理系统也在更新换代，新技术的应用改变了原有传统的工作方式，管理体制上也应有相应的转变才能相互适应，因此制度方面还有待完善。财务预算编制不够科学，主要原因有三个，部分企业管理层还未意识到预算管理的重要性，将预算工作仅仅交给财务部，公司其他单位并不参与到其中来，这使得预算编制不够充分，监管力度也远远不够；二是编制预算体制的方法还不完善，没有科学严谨的标准，不论是采用零基预算还是增量预算，并没有合理地考虑企业的实际支出情况，有的还过分夸大日常预算支出，因此预算编制并不可靠，也不真实。三是监督管理力度并不够，尽管有相应的预算，在实际执行中没有有力的监督，也会进行调整，超支现象经常存在，因此预算发挥的作用并不大，效果不明显。
3.数据管理信息化有待加强在这个大数据时代，信息技术的发展和计算机的广泛应用，各类信息处理系统也在不断研发，但很少普及到各大企事业单位，也有企业在引进新技术、新系统，但财务管理方式依然没有改变，比较传统，因此企业的财务管理方式和数据管理还不能与时代共同进步，现代化管理模式需要得到应用，赶不上技术革新脚步的企业必将丧失竞争力，失去发展前景。企业信息化进程有待提高，不足主要存在四个方面，传统的财务管理制度并不能完全满足信息化需求，拉低了企业信息化的进程；企业的信息系统并没有完全革新，目前信息处理软件的功能还有待完善；财务管理流程需要尽快调整以适应新的管理系统；多种多样的信息处理系统使得企业间的数据处理方式不尽相同，业务沟通不畅通，应尽快实现企业间信息共享。
三、财务管理流程科学化的对策
1.提高财务报表管理精细化程度加强预算管理和资产管理。预算管理是财务管理的核心部分，加强预算管理能够很大程度上提高管理效率。规范预算体制编制的方法，运用零基预算，加强本年收支管理，去除往年基数的影响。编制预算时应当充分了解企业的财务状况，加强与其他部门的沟通交流，做出恰当分析，多方面考虑，使预算真实可靠。在预算实施之前交由管理层审核讨论，同时派专门的部门和人员对预算的具体执行情况进行监督，做出评判，是否得到了有效的发挥，根据实际情况不断做出调整，避免超支或者不合理的增减变动。加强资产管理的目的是防止资产的流失给企业带来不必要的损失，也是财务管理科学化的方式。提高固定资产的管理水平有多中方法，可以对固定资产的购买做限制，如购买数量，规格等，还要对市场价值有所了解，进行调查，考虑是否是企业必须购买的，避免造成资产闲置，资源浪费，这将是企业的一大损失。不仅在购买时做出限制，对于现有的资产也要做到阶段性盘点和清查，准确掌握拥有资产的数量和价值。确保收支平衡，提高报表清晰度。企业应当将每笔业务的收支清晰地体现在报表中，做到每笔业务都有真实体现，只有提高收支管理水平才能够合理反映企业的运营状况，从而有利于做出恰当的财务决策，加强财务管理水平。
2.运用信息技术加强管理效率大数据时代的到来,信息技术渗透到了各行各业，企业要想在变化无穷的市场中占有一席之地，必须要借助于信息技术，强大的信息技术是企业财务管理科学化、规范化的工具。目前，企业最好的选择是寻找适合的信息系统，开发或者购买与本企业实际情况相匹配的软件，在软件的辅助之下，企业能够对大量的财务信息进行快速准确的处理，提高核算工作的科学性和效率性，同时系统的监督功能还能帮助企业加强内部控制。具体要改进财务管理流程，提升与管理体系的吻合度，要求企业构建科学完整的管理流程；加强财务管理信息化进程，及时制定相关制度并严格落实到位；在信息系统和软件的选择方面要进行测试，经过认真挑选，选择适合企业自身的最优的信息管理系统；尽快实现财务信息共享，组织并构建技术团队，统一核算标准，推进信息共享进程。不仅要引入现代化信息系统，企业工作人员也应进行专业化培训，他们是信息技术使用者，只有工作人员自身能力和素质提升了，管理水平才能提高，因此引进和培养一批能够与运用现代技术的工作人员，建设财务管理队伍，及时学习新知识也尤为重要。
3.注重成本核算工作成本核算工作要科学化、精细化，企业应当重视内部核算，方法的运用应当符合本企业财务管理体系的要求，精细地进行成本核算工作，对每一项业务都有专门的收支记录，定期统计费用明细，做好费用分配工作，对核算工作做到科学化，最后形成清晰地财务报表，对核算人员也应严格要求，实行考核机制，制定有效的考核方式，通过严格要求培养出较强能力的、符合现代化要求的专业人员，为企业带来更好的效益。
