首页 > 文章中心 > 人才资源规划

人才资源规划范文精选

前言:在撰写人才资源规划的过程中,我们可以学习和借鉴他人的优秀作品,小编整理了5篇优秀范文,希望能够为您的写作提供参考和借鉴。

人才资源规划

人才资源规划范文第1篇

论文摘要:人才资源是第一资源,是企业取得竞争优势的关键要素。人才资源问题,说到底是人才资源的管理问题。本文分析了民营企业人才资源管理的瓶颈,提出了解决民营企业人才资源管理瓶颈的对策。

民营企业对国民经济发展和贡献越来越显著,民营企业的发展成为推动经济发展的重要力量。大量民营企业的快速发展的主要驱动因素是企业创业者对市场机会、国家政策的成功把握,但企业成长到一定规模后,企业规模扩大与管理能力不足的矛盾使得不少民营企业或多或少出现了发展的停滞,甚至衰退、倒闭的现象,表现出明显的发展瓶颈。有的民营企业虽然察觉到企业发展到一定阶段需要人才的支撑,对专业人才的吸引力的措施也在加强,但是由于企业缺乏系统的人才管理制度,出现人才引不进留不住的情况。本文总结了民营企业人才资源管理的典型问题,剖析其中原因后,提出了解决方法。

一、民营企业人才资源管理的瓶颈

1、民营企业领导人的素质影响企业发展我国民营企业起源于上世纪80年代初,大多民营企业创始人很大程度上凭借的是对国家政策和市场机会的敏感,抓住了企业发展的机会,获得了成功。随着企业的发展,他们没有从战略的角度充分认识到企业的发展与企业高层管理者素质关系重大,没有意识到企业高层管理者对下属的成长与发展具有不可推卸的责任。企业领导者的个人素质直接影响到企业的发展,什么样团队能胜任企业的管理工作是民营企业必须考虑的一个重要问题。

2、人才资源管理制度的不规范导致人才流失严重多数民营企业是白手起家发展起来的,创业者文化层次不高、知识结构单一,随着企业的发展壮大,加之市场对企业发展在技术与管理上的牵引,企业领导者逐渐认识到知识与技术的重要性,纷纷招聘高层次的专业人才到自己的企业。但在现实工作中,企业制度不规范且缺少企业文化与经营理念的支持,制度的系统性、规范性与可操作性不强,领导者决策随意性大。这些人的专业意见与民营企业磨合困难,甚至冲突严重,直接影响到他们的工作热情和专业发挥程度,很多人在短暂几个月磨合后就离职,长一些的能达到一两年,但超过三年的实属凤毛麟角。一项有关中国民营企业发展的调查数据显示:在人才流动方面,一般优秀企业的人才流动率在10~15%左右,而中国的民营企业的平均流动率却接近50%,有的甚至高达70%。这些人才的流失不仅带走了技术秘密,也带走了客户,增加了企业人才重置成本,严重地影响了企业工作的连续性和工作质量,也影响了在职员工的稳定性和效忠心,对民营企业造成严重损失。

3、为吸引人才的高薪政策没有产生合理的回报民营企业为从外部吸引优秀的专业人才,保留内部人才,企业大多参照外部市场薪酬水平制定了具有竞争力的薪酬标准,但往往缺乏科学的保证内部公平的分配机制,没有建立起绩效导向的考核机制,使得人才的潜力并没有充分发挥,出现成本控制、质量管理等专业方面的管理不完善,在激烈竞争的市场环境中,这些企业的利润没有达到预期的结果。从股东的角度看,对人才的高薪投入并没有产生应有的回报,产生所谓的“老板为员工打工”的现象。

二、民营企业人才资源管理瓶颈的剖析

1、企业战略不清晰,导致高层人才流失民营企业往往没有形成明确的战略规划,即便有战略规划也只是在个别决策层者的头脑中,并没有清晰地表达出来成为全体人员共同认可的发展目标。根据马斯洛的需求层次理论,企业的这些核心骨干早已解决温饱问题,他们追求的不仅是金钱,更追求的是事业目标的实现和人才价值的体现。但现实情况是,在摸不到老板的战略思路的前途下,只能听命于老板在具体事务上决策干预,缺乏对事业长期发展方向的深度参与和实质认同。这种简单的高薪,缺乏长远发展规划的事业,对这些中高层人才没有足够的吸引力,离职率高也就在所难免,同时也直接影响下属员工的工作心态,工作成果也不能达到高水准。

2、部门、岗位职责不清,人才资源管理基础条件薄弱部分民营企业经过高速发展具有相当规模,旧有的组织结构以不适应企业发展的需要。表现为组织结构设置不合理,部门职能重叠或空缺,分工不清,多头指挥,人员配备不当。因没有一个有效运作的组织体系,使得组织绩效评价缺乏客观的标准,激励功能作用不强,人才资源管理的基础薄弱。

基本的人才管理制度不健全,对人才的招聘、录用、培训、考核、晋升和辞职、辞退等工作没有一套科学、合理的制度,人才管理上往往凭领导者的经验和主观判断。企业领导人注重血缘、亲源关系,因人设岗,不论能力高低都被安排在重要岗位;对引进的人才,岗位设计不合理,职责过大,要求苛刻,很难进入决策层,这也是难以留住高素质的人才的一个重要原因。

3、薪酬与绩效管理缺乏科学方法,激励机制不完善薪酬体系不合理,不能真实反映岗位和业绩的价值。民营企业在薪酬与绩效管理方面常出现下面两种情况:一种情况是企业为提高工作效率,开始尝试奖金与绩效挂钩,但前期的岗位分析评价、绩效考评体系等基础性工作不到位,导致考核无法拉开差距,加之浮动奖金的比例较小,对整体薪酬的影响有限,这样的直接结果就是“干好干坏一个样”。第二种情况是企业将人才工资与奖金的激励功能错位,把绩效薪酬视为薪酬的主体,基本薪酬等处于次要地位。造成有的企业年度发的奖金很多,年收入加起来不比外资企业少,但是难以吸引到一流的人才。

三、解决民营企业人才资源管理的对策及建议

为了实现民营企业从经验管理为主向科学管理过渡,人才资源管理应从“人治”转向“法治”,依靠组织体系实现企业目标,充分发挥各岗位的作用,调动企业骨干的积极性,必须基于系统思想解决人才资源管理瓶颈。

1、构建清晰的企业战略,指导人才资源管理实践组织力量,将企业老板的发展思路清晰地表达出来,并结合企业系统的外部环境分析(外部环境变量、产业分析)、内部环境分析(企业内部资源分析),找到将企业外部机会与内部优势匹配的战略,作为企业一切行动的指南和目标。在企业战略明确的情况下,制定企业人才资源管理战略,做好人才资源规划,指导人才资源管理实践。一个组织的人才深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时,他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取,就会最大限度地发掘自己的潜能,并与企业风雨同舟,为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

2、根据企业发展战略,调整支撑战略实现的组织架构确定企业关键职能,分析面向客户的重点流程,调整组织架构,合并交叉职能,设计相互制衡、有效协同的岗位机制。再配以适当的制度,确保合理的集权与分权。提供人才可以施展才能的舞台。

3、建立人才资源管理制度,实现科学化管理管理的价值体现主要通过制度,或者说体制得以实现。大到一个国家,小至一个团队,制度的力量和重要性不言而喻,制度的比较优势是企业核心竞争力的重要组成部分。解决人才资源的问题,实现企业人才资源管理水平的提升,最终要落实到制度。制定符合企业发展实际,符合现代人才资源管理理论和经验的人才资源管理制度对于企业发展与进步具有突出重要的意义。

事实上,企业的人才资源管理制度是一个多角度、多层次的制度体系。大到企业的人才资源的战略选型,小到人才的筛选管理制度。笔者仅就人才资源管理中起关键作用加以提出,主要包括人才资源规划管理制度、招聘管理制度、培训管理制度、绩效管理制度、薪酬管理制度以及职业生涯管理制度,以上各项制度互相配合确保企业战略目标的实现,保证企业和人才共同发展。

基于科学的方法制定薪酬管理制度与绩效管理制度。薪酬制度不仅直接能够对企业的人才产生激励,更重要的是它会反过来对企业人才资源的来源以及价值创造过程本身产生影响。薪酬制度设计要遵循三个基本原则:首先是外部公平性,这需要企业了解本行业的薪酬水平,然后考虑企业的价值取向,以行业水平作为参考,确定企业的薪酬水平,以达到外部公平。其次是内部公平,需要将人才分门别类,在考虑岗位价值的基础上,针对每一类人才分别设计相应的薪酬结构。再次是人才自我公平,制定公正合理的绩效考评制度,积极而又有效地管理员工绩效,充分调动人才的积极性和创造性,将人才的薪酬与其考核结果挂钩,确保达到自我公平。企业可以考虑对核心管理和技术人才,鼓励他们以资金或自身的人力资本入股,通过适当分配股份使人才与企业利益共享,把人才自身的利益与企业的发展联系起来。

4、职业经理人的引进企业发展到一定规模,必须考虑建立领导团队的问题,注意吸收企业外部专业人才,特别是有实践经验的高层次的企业管理人才承担企业主要主要管理岗位,改变目前经营管理队伍的结构,使企业管理科学化、专业化。同时企业老板们调整工作重点,从具体业务指导和事务决策中解脱出来,借助职能部门建立人事、财务、投资、战略等职能管理,通过选拔职业经理人,建立良好的计划预算机制和例外管理机制,在保证企业良性发展的范围内给人才充分授权,发挥下属积极性,老板们集中时间思考企业发展战略,促进企业跨越式发展。

总之,民营企业的人才管理瓶颈的解决,必须在企业战略的指导下,构建实现战略的载体,制定人才资源管理管理政策与制度,使民营企业从产品成功型企业转变为企业成功型企业。

参考文献:

1、加里·德勒斯.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

2、余凯成、程文文、陈维政.《人力资源管理》[M]大连:大连理工大学出版社,2001

3、劳伦斯·S·克雷曼:《人力资源管理—获取竞争优势的工具》,孙非等译,[M].北京:北京机械出版社,1999版。

人才资源规划范文第2篇

论文摘要:人才资源是第一资源,是企业取得竞争优势的关键要素。人才资源问题,说到底是人才资源的管理问题。本文分析了民营企业人才资源管理的瓶颈,提出了解决民营企业人才资源管理瓶颈的对策。

民营企业对国民经济发展和贡献越来越显著,民营企业的发展成为推动经济发展的重要力量。大量民营企业的快速发展的主要驱动因素是企业创业者对市场机会、国家政策的成功把握,但企业成长到一定规模后,企业规模扩大与管理能力不足的矛盾使得不少民营企业或多或少出现了发展的停滞,甚至衰退、倒闭的现象,表现出明显的发展瓶颈。有的民营企业虽然察觉到企业发展到一定阶段需要人才的支撑,对专业人才的吸引力的措施也在加强,但是由于企业缺乏系统的人才管理制度,出现人才引不进留不住的情况。本文总结了民营企业人才资源管理的典型问题,剖析其中原因后,提出了解决方法。

一、民营企业人才资源管理的瓶颈

1、民营企业领导人的素质影响企业发展我国民营企业起源于上世纪80年代初,大多民营企业创始人很大程度上凭借的是对国家政策和市场机会的敏感,抓住了企业发展的机会,获得了成功。随着企业的发展,他们没有从战略的角度充分认识到企业的发展与企业高层管理者素质关系重大,没有意识到企业高层管理者对下属的成长与发展具有不可推卸的责任。企业领导者的个人素质直接影响到企业的发展,什么样团队能胜任企业的管理工作是民营企业必须考虑的一个重要问题。

2、人才资源管理制度的不规范导致人才流失严重多数民营企业是白手起家发展起来的,创业者文化层次不高、知识结构单一,随着企业的发展壮大,加之市场对企业发展在技术与管理上的牵引,企业领导者逐渐认识到知识与技术的重要性,纷纷招聘高层次的专业人才到自己的企业。但在现实工作中,企业制度不规范且缺少企业文化与经营理念的支持,制度的系统性、规范性与可操作性不强,领导者决策随意性大。这些人的专业意见与民营企业磨合困难,甚至冲突严重,直接影响到他们的工作热情和专业发挥程度,很多人在短暂几个月磨合后就离职,长一些的能达到一两年,但超过三年的实属凤毛麟角。一项有关中国民营企业发展的调查数据显示:在人才流动方面,一般优秀企业的人才流动率在10~15%左右,而中国的民营企业的平均流动率却接近50%,有的甚至高达70%。这些人才的流失不仅带走了技术秘密,也带走了客户,增加了企业人才重置成本,严重地影响了企业工作的连续性和工作质量,也影响了在职员工的稳定性和效忠心,对民营企业造成严重损失。

3、为吸引人才的高薪政策没有产生合理的回报民营企业为从外部吸引优秀的专业人才,保留内部人才,企业大多参照外部市场薪酬水平制定了具有竞争力的薪酬标准,但往往缺乏科学的保证内部公平的分配机制,没有建立起绩效导向的考核机制,使得人才的潜力并没有充分发挥,出现成本控制、质量管理等专业方面的管理不完善,在激烈竞争的市场环境中,这些企业的利润没有达到预期的结果。从股东的角度看,对人才的高薪投入并没有产生应有的回报,产生所谓的“老板为员工打工”的现象。

二、民营企业人才资源管理瓶颈的剖析

1、企业战略不清晰,导致高层人才流失民营企业往往没有形成明确的战略规划,即便有战略规划也只是在个别决策层者的头脑中,并没有清晰地表达出来成为全体人员共同认可的发展目标。根据马斯洛的需求层次理论,企业的这些核心骨干早已解决温饱问题,他们追求的不仅是金钱,更追求的是事业目标的实现和人才价值的体现。但现实情况是,在摸不到老板的战略思路的前途下,只能听命于老板在具体事务上决策干预,缺乏对事业长期发展方向的深度参与和实质认同。这种简单的高薪,缺乏长远发展规划的事业,对这些中高层人才没有足够的吸引力,离职率高也就在所难免,同时也直接影响下属员工的工作心态,工作成果也不能达到高水准。

2、部门、岗位职责不清,人才资源管理基础条件薄弱部分民营企业经过高速发展具有相当规模,旧有的组织结构以不适应企业发展的需要。表现为组织结构设置不合理,部门职能重叠或空缺,分工不清,多头指挥,人员配备不当。因没有一个有效运作的组织体系,使得组织绩效评价缺乏客观的标准,激励功能作用不强,人才资源管理的基础薄弱。

基本的人才管理制度不健全,对人才的招聘、录用、培训、考核、晋升和辞职、辞退等工作没有一套科学、合理的制度,人才管理上往往凭领导者的经验和主观判断。企业领导人注重血缘、亲源关系,因人设岗,不论能力高低都被安排在重要岗位;对引进的人才,岗位设计不合理,职责过大,要求苛刻,很难进入决策层,这也是难以留住高素质的人才的一个重要原因。

3、薪酬与绩效管理缺乏科学方法,激励机制不完善薪酬体系不合理,不能真实反映岗位和业绩的价值。民营企业在薪酬与绩效管理方面常出现下面两种情况:一种情况是企业为提高工作效率,开始尝试奖金与绩效挂钩,但前期的岗位分析评价、绩效考评体系等基础性工作不到位,导致考核无法拉开差距,加之浮动奖金的比例较小,对整体薪酬的影响有限,这样的直接结果就是“干好干坏一个样”。第二种情况是企业将人才工资与奖金的激励功能错位,把绩效薪酬视为薪酬的主体,基本薪酬等处于次要地位。造成有的企业年度发的奖金很多,年收入加起来不比外资企业少,但是难以吸引到一流的人才三、解决民营企业人才资源管理的对策及建议

为了实现民营企业从经验管理为主向科学管理过渡,人才资源管理应从“人治”转向“法治”,依靠组织体系实现企业目标,充分发挥各岗位的作用,调动企业骨干的积极性,必须基于系统思想解决人才资源管理瓶颈。

1、构建清晰的企业战略,指导人才资源管理实践组织力量,将企业老板的发展思路清晰地表达出来,并结合企业系统的外部环境分析(外部环境变量、产业分析)、内部环境分析(企业内部资源分析),找到将企业外部机会与内部优势匹配的战略,作为企业一切行动的指南和目标。在企业战略明确的情况下,制定企业人才资源管理战略,做好人才资源规划,指导人才资源管理实践。一个组织的人才深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时,他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取,就会最大限度地发掘自己的潜能,并与企业风雨同舟,为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

2、根据企业发展战略,调整支撑战略实现的组织架构确定企业关键职能,分析面向客户的重点流程,调整组织架构,合并交叉职能,设计相互制衡、有效协同的岗位机制。再配以适当的制度,确保合理的集权与分权。提供人才可以施展才能的舞台。

3、建立人才资源管理制度,实现科学化管理管理的价值体现主要通过制度,或者说体制得以实现。大到一个国家,小至一个团队,制度的力量和重要性不言而喻,制度的比较优势是企业核心竞争力的重要组成部分。解决人才资源的问题,实现企业人才资源管理水平的提升,最终要落实到制度。制定符合企业发展实际,符合现代人才资源管理理论和经验的人才资源管理制度对于企业发展与进步具有突出重要的意义。

事实上,企业的人才资源管理制度是一个多角度、多层次的制度体系。大到企业的人才资源的战略选型,小到人才的筛选管理制度。笔者仅就人才资源管理中起关键作用加以提出,主要包括人才资源规划管理制度、招聘管理制度、培训管理制度、绩效管理制度、薪酬管理制度以及职业生涯管理制度,以上各项制度互相配合确保企业战略目标的实现,保证企业和人才共同发展。

基于科学的方法制定薪酬管理制度与绩效管理制度。薪酬制度不仅直接能够对企业的人才产生激励,更重要的是它会反过来对企业人才资源的来源以及价值创造过程本身产生影响。薪酬制度设计要遵循三个基本原则:首先是外部公平性,这需要企业了解本行业的薪酬水平,然后考虑企业的价值取向,以行业水平作为参考,确定企业的薪酬水平,以达到外部公平。其次是内部公平,需要将人才分门别类,在考虑岗位价值的基础上,针对每一类人才分别设计相应的薪酬结构。再次是人才自我公平,制定公正合理的绩效考评制度,积极而又有效地管理员工绩效,充分调动人才的积极性和创造性,将人才的薪酬与其考核结果挂钩,确保达到自我公平。企业可以考虑对核心管理和技术人才,鼓励他们以资金或自身的人力资本入股,通过适当分配股份使人才与企业利益共享,把人才自身的利益与企业的发展联系起来。

4、职业经理人的引进企业发展到一定规模,必须考虑建立领导团队的问题,注意吸收企业外部专业人才,特别是有实践经验的高层次的企业管理人才承担企业主要主要管理岗位,改变目前经营管理队伍的结构,使企业管理科学化、专业化。同时企业老板们调整工作重点,从具体业务指导和事务决策中解脱出来,借助职能部门建立人事、财务、投资、战略等职能管理,通过选拔职业经理人,建立良好的计划预算机制和例外管理机制,在保证企业良性发展的范围内给人才充分授权,发挥下属积极性,老板们集中时间思考企业发展战略,促进企业跨越式发展。

总之,民营企业的人才管理瓶颈的解决,必须在企业战略的指导下,构建实现战略的载体,制定人才资源管理管理政策与制度,使民营企业从产品成功型企业转变为企业成功型企业。

参考文献:

1、加里·德勒斯.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

2、余凯成、程文文、陈维政.《人力资源管理》[M]大连:大连理工大学出版社,2001

3、劳伦斯·S·克雷曼:《人力资源管理—获取竞争优势的工具》,孙非等译,[M].北京:北京机械出版社,1999版。

人才资源规划范文第3篇

关键词:人才资源;一体化方案;规划;培训;配置;调控

一、预测规划

预测规划作为“育人”的准备环节,不可忽视。这一阶段应主要做好两项工作,即培训需求分析与确立培训目标。

1.培训需求分析。培训需求分析是从企业需要与员工自身需要出发,了解员工需要参加何种培训的过程。这一过程包括确立分析的参与者,分析现有材料和记录,调查组织的培训需求及了解员工个人的培训需求。在企业中,参与培训需求分析的人员主要有人才资源部的工作人员、各级管理者、有关项目专家及某些客户。主要采用个人或小组面谈、问卷、操作测试、观察法、关键事件、工作分析等方式对企业和员工的需求情况进行了解。企业作为一个组织,必须树立自己的形象,拥有自己独特的企业精神。在分析组织的培训需求时,可以分三步走:(1)组织企业决策层会议,明确企业当前目标和长远目标,分析要达到这些目标对人才有哪些要求;(2)了解企业当前的人力资源状况,同时注意分析企业的财力及物力使用情况,以便合理规划,统筹安排;(3)在了解企业总体需求的基础上,深入到各部门、各科室,分析其人力资源需求状况,以便做到有的放矢,“教”为所用。

企业培训最终还是落实于员工个体,因此,必须对员工的培训需求进行分析。这里所讲的员工,不但指生产一线的工人、技术人员,也指各级的管理者及决策者。首先,必须真实了解员工个人发展的目标和意向、员工愿意参加的培训项目、愿意耗费的时间及期望获得的利益;其次,要认真分析、评估员工的实际工作绩效,找出员工已具备的优势和存在的不足,以确定员工需要参加的培训种类及相关程度。

2,确立培训目标。根据上述对企业组织及员工个人的需求分析,便可以确立培训对象、培训标准、培训的长期规划与短期目标及培训的评估方式等。在确立目标时,要注意个人目标与企业总体目标的差异,要在保证企业大目标的基础上,适当照顾员工个人的小目标。同时目标的确立要具体,有可操作性。在培训方法的选择上,也要审慎从事,使之有针对性和可行性。

二、教育培训

教育培训作为“育人”的重心和关键,必须做好两件事,即制订培训计划和实施培训。在此之前,首先要使企业内部各部门达成共识,即企业内部要对培训有较全面、正确的认识,保证人事、教育和劳动部门的有效沟通,形成育人用人一体化;其次,要科学地设置和调整组织机构,给教育培训提供强有力的组织保证。

1.培训计划。根据企业内部不同层次的人才需求,制定培训计划时应有所区别。一般来讲,企业的人才资源可划分为三个层次。第一层次指准人才资源,即未充分发育的人才资源,主要包括缺乏必要技能、知识和能力水平低下的人;第二层次指潜在的人才资源,即未被充分利用的人才资源,主要包括智力、知识技能均达到一定水平,但学非所用或用非所长的人;第三层次是显性人才资源,主要包括正在发挥其聪明才智的人,如在各部门各显身手的经理、销售员、技工、培训师等。对这三个层次的人才资源,就教育培训来讲,就是要突破现有层次的障碍,将个人潜力充分发掘出来。我们将存在于企业组织各部门、各领域的三个层次人员作以下区分,如图1所示。其中,基层员工以技术能力的培训为重点,高层管理者以创新决策为重点,中层管理者二者兼顾,而人际关系能力对各层次人员都很重要。

高层管理者创新决策

能力培训

中层管理者人际关系

能力培训

基层员工技术能力培训

图1人力资源培训框架

具体到每一类别,又有各种不同的内容,我们用表1来表示:

表1

技术能力培训

人际关系能力培训

创新决策能力培训

1.专业技术

2.辅助技能

3.优化工作方式

4.安全生产

5.质量控制

1.工作态度

2.团队精神

3.组织发展

4.工作关系

5.冲突处理

6.激励与压力

7.法律政策

1.职业生活

2.管理知识技能

3.洞察力

4.战略决策与管理

5.解决问题的能力

6.技术创新与制度创新

7.资源开发

针对不同的培训内容,要选择不同的教材及培训方法。

制订培训计划,还需要根据企业的情况,确立培训对象,制定学习的原则,落实培训师资,预算培训费用和培训收益,确定培训地点、培训时间,准备培训设备等。

2.实施培训。企业员工是成人,他们的学习与非成年人不同,主要表现在:(1)逻辑记忆和理解能力较强。机械记忆能力较强;(2)学习由自发变为自觉;(3)较易从实践中学习;(4)易与过去的经验相联系;(5)善于独立思考,等等。因此,在选择培训方法时,要针对不同层次、不同特点员工的不同需求,采用适于成年人学习的方式,并及时调整、变化与交叉,从而更有力地促进培训的实施。

一般来讲,企业中较常用的培训方法有八种:案例研究、研讨会、授课、游戏、电影、计划性指导、角色扮演和T小组。如果要培训员工获得知识,则选用研讨会、角色扮演、计划性指导效果较好;如果要培训员工解决问题能力和人际交往能力,则选择案例研究、游戏、角色扮演和T小组效果较好。为了更好地实现培训目标。在选择培训技术及具体实施培训过程中,应考虑到以下几个方面:(1)明确地说明组织所期望的培训绩效;(2)使学习者积极参与培训;(3)在培训期间,向学习者提供绩效方面的反馈信息;(4)运用强化受训人学习的方法.激励受训人改进他们的绩效;(5)给受训人提供实践机会,提高他们处理具体问题的能力;(6)使受训人有把在培训中学习到的内容转化到其他情境中去的能力。

目前,较为流行的组织学习方法还有“啤酒游戏”、两手栏、模拟软件、微世界演习等。各企业可以根据自身实际情况加以灵活地选择和运用。

根据培训目的和对象的不同,企业教育培训又可分为新员工人门培训、上岗培训、岗后适应性培训、转岗培训、专业技术培训、管理培训和退休培训。培训方式可以是企业派遣员工参加外部培训,也可由企业自己培训,或聘请培训师或培训公司进行内训。这些都需要根据企业财力状况而定。

三、考核评价

考核评价作为“育人”和“用人”一体化的过渡环节,对于企业员工的培训和开发十分重要。培训效果由低到高主要分为四个层次。即“反应层次——学习层次——行为层次——结果层次”。与此相应,测定培训结果,也可有四种方案设计:

1.简单测定。即在培训后的一次性测定,此方案简单易行,但效果欠佳。

2.前后测定。即在培训前后各进行一次测定,两者的差距即为培训效果。

3.多重测定。即在培训前测定多次,取其平均值,再在培训后测定多次,取其平均值,两者平均值之间的差距即为培训效果。

4.对照测定。即在培训前选好对照组,然后进行多重测定。根据测定,可以分析和了解员工培训的效益和存在的不足,从而调整原有的培训计划或方案,建立起培训、复核制度。当对员工培训结果有了较为清晰的把握后,便可以进行有效的选拔配置。

上述三个阶段,是整个“育人用人一体化”系统中的一个小循环,对于整个系统起着关键的作用。

四、选拔配置

选拔配置与使用调控是紧密结合的两个阶段。这两个阶段以前三个阶段为基础,又明显独立于这三个阶段。企业能否成功地用人和育人。也主要取决于这两个阶段。在选择配置阶段,需要探讨如何制订人才开发规划问题。作为组织的人才资源管理部门,必须对本组织的现有人员状况、现在及未来的人才需求、市场及企业内部的人才供给、企业员工的满意度及发展需求等有比较清晰的了解和掌握。具体来讲,就是要做到以下几点:

1.做好人员基本情况统计,并随时更新,以备在识别晋升人选、确定具体的工作分析和调动及确定培训方案、制订选拔配置计划时使用。

2.运用德尔菲技术、计算机模拟、马尔克夫分析模式等预测方法,做好外部和内部人力资源供给预测。并准确了解未来某一领域的人员供给情况及对这些人员的需求情况。

3.设想将来组织及组织环境可能出现的重要变化,确定出设想中变化最大的工作特征,制订出相应的职务——角色计划。

4.开发和实行一种管理者继承计划,确认组织新的商业计划所要求的管理技能,追踪所有有志于管理职位的现有经理的技能水平,做好合格内部候选人的后备库。

5.制订职业通路计划,客观描述前后相继的工作经验,及时反映工作内容、工作次序、组织形式和管理需要的变化,为员工的合理流动打下基础。

在整个配置过程中,始终要注意将人才资源个体素质的整体性开发与人才资源群体结构的整体性开发有机结合,力求使员工个体的德、识、才与整个企业的部门结构、性别结构、年龄结构、专业结构、个性结构相协调。

五、使用调控

主席说过:使用也是一种教育,而且是一种更好的教育。“知人善用”是管理的一个重要原则,培训的落脚点就在于人才的使用。在具体用人过程中,要做到以下几点:

1.注意人才学理论中“最佳年龄成才律”、“有效的创造实践成才律”、“扬长成才律”三大规律的应用,制定好“最佳期用人方略”、“重在实践用人方略”、“用人所长方略”和“心理激励用人方略”。

2.采用各种方式,充分调动员工的积极性,针对员工不同的心理需求,给予不同的指导、激励和帮助。

3.对员工绩效评估要及时、公平、准确,并及时反馈给员工个体。认真总结、分析、发现、调整、记录员工的优点及存在的问题,为下次培训作好积极的准备。

4;注意人才的动态开发,做好“横”、“纵”两方面的人才调控工作及员工的招聘调配工作。

“使用调控”与前四个阶段有机结合.便形成了一个企业人才资源开发的一体化流程。

孙中山先生在《上李鸿章言事书》中谈到,对于人才,要“教养有道,鼓励有方,任使得法”,“斯三者不失其序,则人能说其才也”。在企业中,育人要以用人为目的,按需设教,学用结合;而用人要以育人为基础,用人所学,用人所长。在整个“育人用人一体化”过程中,还要注意与经营者考核评价配套。与劳动人事工资制度的改革配套,这样才能更有效、更积极地完成一体化的人才资源的开发与使用。

[注释]

①黄维德.现代人才资源开发与管理概论〔M〕.上海:华东理工大学出版社,1998:139.

[参考文献]

[1]韦恩·卡西欧.彭和平等译.人事心理学[M].北京:中国人民大学出版社,1991,(5).

[2]胡君辰,郑绍濂.人才资源开发与管理[M].上海:复且大学出版社,1999,(1).

人才资源规划范文第4篇

现阶段,随着全球经济一体化的进程,我国企业在经济发展中面临着日趋激烈的市场竞争、人才竞争和技术竞争。不得不承认的是,我国企业尤其是中小企业,各种制度建设尚不够成熟.面临着更为严重的多种危机和挑战,人力人才资源危机便是其中非常重要的一项,很多企业面临着人才资源危机的困扰,严重制约了企业的发展。企业由于欠缺相应激励机制,导致其在人才资源方面存在严重危机。人才储备是企业发展的关键要素,企业如何有效感知并防范人才资源危机,实现企业人力资源的规范化管理,营造高瑞人才成长和创新创业的环境氛围,对企业发展大有裨益。

1企业人力资源危机的现状

在全球经济一体化加速推进过程中,我国企业面临着诸多危机,人力资源特别是人才资源危机更为突出。人力和人才资源危机是指由于企业外部市场环境的急剧变化或是企业内部资源管理制度不完善,使人力资源工作不符合企业的长远发展目标,从而使企业生产能力下降,影响企业长远战略目标的实现。从目前我国市场经济发展现状来看,企业的人力资源危机主要表现在:高瑞人才成长难,适用人才创业难,适生人才留住难。因而往往产生人才招聘选拔危机、人才成长危机、人才素质危机、人才结构危机等。这些人力资源危机的产生,表明企业严重缺乏留住人才、聚集人才、培养人才、激励人才成长和创新创业的制度性安排,从而导致人才资源数量上的缺乏以及人才资源严重流失。

1.1人才资源分布不合理

目前,我国企业尤其是中小企业职工素质差、技术水平不高、学历水平低,加上企业职业培训体系不完善,人才激励制度不健全,从而使大量企业,特别是中小企业能开拓国际市场的高端人才更无从谈起。缺乏高技术人才已成新常态。据相关数据统计显示,现我国各中小企业中,人力资源在学历上的分布以初中及其以下学历者居多,占到60%以上;而高中职高或中专学历者占近30%,只有不足10%的员工具有高等学历;很多中小企业在员工入职前未进行过职业培训。这种低层次的人才结构,使得企业极难适应日趋激烈的国际市场竞争的环境。

1.2人才流失现象严重

随着我国不断完善市场经济的内部竞争机制,企业之间的竞争日趋激烈,尤其是对人才资源的竞争更是进入了白热化阶段。再加之国外企业也加入了对国内人才挖掘的竞争行列,更加剧了企业之间人才资源的竞争,使得国内中小企业原本就匮乏的人才流失更加严重。并且,我国很多企业由于发展时间较短,经验尚且不足,企业人力资源在管理理念和制度等方面均有不完善之处,人力资源的管理方式和企业目标存在差距,绩效考核、激励机制以及薪酬设计上存在诸多不合理之处,严重影响的了员工工作的积极性和创造性,从而造成员工向外流失。根据有关方面的数据统计,目前我国中小规模企业的人才流失率已经达到48%以上,已经严重超过了公认的人才流失率警戒线。

2人才资源危机出现的原因

由以上描述可知,人才资源危机并不是某家企业的个别问题,而是企业特别是中小企业普遍存在的共性问题。人才资源危机的出现,其背后存在着非常复杂多变的原因。综合来看,人才资源危机是企业外部经济环境和企业内部的资源管理制度综合作用的结果,往往和企业发展过程、外部经济体制环境、企业内部的产权界定和经营策略、员工奖励约束机制等因素有关,包括企业的文化氛围等因素。

2.1企业自身战略目标定位不明确

现阶段,我国很多企业,尤其是中小型企业发展目标定位不合理,往往赶时尚、随大流,在产品市场开发上一轰而上,千篇一律。而不是走差异化的发展路径,缺乏独特战略目标规划,短期业务目标规划不明确,而且缺乏产品市场开发和营销策略。以上这些因素都会导致企业在人才人才吸纳、人才选拔及储备等方面缺乏目标性和前瞻性,企业人才危机出现在所难免。

2.2外部环境变更

由于国际经济竞争环境加剧和国内出现市场经济发展改革的新常态,随之而来的技术变革和产业结构调整,使得企业内外部环境发生了极大的改变,而人才资本承载者原有的知识储备以及自身技能无法再适应目前的工作环境,从而使得企业的人才储备愈来愈无法继续满足企业发展战略目标的实现。

2.3企业缺乏现代人力资源管理理念

根据笔者对调查企业人力资源管理工作的考察分析,发现很多中小企业规模小,有的还是家族式管理经营方式,根本谈不上人力资源管理工作。规模大一些的中小企业的人力资源管理工作仍然停留于记录员工出勤情况、签署劳动合同事宜、制订保险等工作,却很少见到现代管理中必要的绩效考核、激励制度、职业技术培训、企业文化氛围营造以及薪酬奖励等工作。现代企业更注重对人力资源的整合作用,如果还将管理思想停留在老一套方法上,就会很难适应现代企业社会的节奏,从而导致企业停滞不前,无法实现其长远发展的目标。

2.4岗位设计、奖励机制不科学

1)岗位设计是每家公司招聘职员的重要依据,但很多中小企业存在着岗位设计不明确、不科学的现象,企业职工的工作内容分配不明确,职工对自身定位和发展前途不清晰,工作内容的重点不突出。岗位设计职责不清晰,使公司在人才选拔、人才培养上丧失目标。

2)企业内部的考核和激励制度不合理,会导致员工对企业没有归属感、责任感,从而使高瑞人才留不住,有市场开拓的人才产生不出来。科学有效的员工工作考核制度是每家企业所必须具备的,但是目前很多企业职工业绩考核目标不明,考核方法不科学,从而使该考核制度流于形式,不能获得激励人才成长、创新创业的预期效果。目前市场经济快速发展,企业规模扩展速度也相对加快,但是在人力资源管理方面的激励机制还没有完全建立起来,对员工的奖惩机制没有形成规范,企业文化还没有建立起来,这会导致员工对企业找不到归属感,得不到满足感,最终就会导致企业人才资源向外流失。

2.5其他导致人力资源危机的因素

其他类型的企业自身发生的危机也会间接导致人力资源危机的产生。例如,如果员工没有正确认知企业文化,企业现行的企业文化难以与员工认知协调,企业目标和员工的工作就会产生矛盾。每家企业都应该注重建设自身的企业文化,但在文化建设过程中应该考虑到员工自身特点,例如员工的生活背景或受教育程度,以及当地的文化特点。如果企业没有明确自身的定位,盲目向世界一流企业学习,就会很难形成温暖的企业氛围和企业文化,从而就会导致员工没有归属感,造成人力资源管理的危机。当企业其他危机发生时,或企业声誉因其他原因受损时,就会间接导致人力资源危机的产生。在很多时候,员工的心态会被企业危机占据。员工相互之间会向彼此埋怨,从而会引起谣言四起。员工们就会产生抵触情绪,不再愿意为该公司工作。此外,高层人事的变动也会引起人力资源危机的产生。

3企业人力资源危机感知与防范对策

企业人力资源危机形成的原因复杂多变,影响因素较多,因此企业应当建立起相应的人力资源危机的感知、预警、防范机制,从而使人力资源的危害性降到最低。

3.1规范企业员工的招聘制度,做好员工岗前培训

现阶段,我国各规模的企业聚集人才都是首先通过人才招聘这一环节,努力营造企业聚集人才的制度环境气氛实现的。但是企业在招聘过程中仍然存在着很多不公平或其他仍需改进的地方,仍然有某些缺陷,从而使招聘工作未能达到聚集人才的初衷,从而未能遏制人才流失危机的发生。所存在的很多棘手问题是:第一,由于目前市场经济环境较为激烈,员工在企业之间的流动性比较高,人才流失现象严重,导致招聘工作重复率较高;第二,中小企业知名度较小,难以吸引优秀的人才进入企业;第三,企业招聘渠道单一,不能招聘到合适人才。为此,应规范新员工招聘工作,首先要增强招聘的针对性,按企业需求招聘人才;其次要做好招聘人员的岗前培训;最后要营造新员工融入企业的和谐沟通的环境气氛。

3.2完善人力资源管理机制,构造高端人才、适用人才成长环境

1)合理打造企业长远战略目标,规划企业人力资源配备。企业发展的首要关键任务就是要合理规划企业的发展目标,人力资源部门按照企业倡导的目标和价值观来合理规划人力资源的配备,以及进一步规划企业人力资源的招聘计划、培养计划、选拔计划等,从而避免招聘人才与企业目标不一致的情况发生。

2)建立企业适人适位的岗位职位体系,明确员工长期发展目标。企业应根据自身的岗位规划情况,合理设计企业的整体岗位体系,让员工对自身成长有明确清晰的认知,在企业产生归属感,减少人才资源的流失。不断完善员工的岗位体系,可以督促员工在工作中仍然能保持不断学习充电的状态,让员工不断挖掘自身的潜能,在学习和工作中实现自身的价值,从而也可减少人才的流动问题。

3)构建科学合理的考核激励机制。企业应根据其自身的实际情况规划科学合理的考核激励制度,以及薪酬奖励体系。职员的工作会通过完善的奖惩机制得到合理评判,其工作也会得到相应的考核评定,员工也会通过这种方式感到公正,从而激发员工工作积极性,以及对企业的归属感,构建高端人才成长的环境,避免人才资源的流失。

4)加强员工与企业间的相互沟通,为员工进行职业生涯规划。现代企业管理人员应该改变以往高高在上的姿态,学会注重进行与员工之间的沟通,使下情上达变得更为容易,并能促进企业各个部门之间的相互沟通,并且会有利于提高工作积极性。员工在了解了其工作在企业整个规划所处的位置之后,有利于提高员工的工作积极性。在加强促进员工和企业沟通交流的同时,也应该为员工进行长远的职业生涯规划,使员工在企业工作过程中有长远明确的目标。员工的长期职业生涯规划,有利于员工长期在企业中工作,并可以将自身价值的体现与企业成长相结合,有利于人才的长期储备。

3.3加强人力资源危机防范意识,构建危机管理机制

1)企业应加强人力资源危机的防范和预警意识。现代管理学认为,有效地防范危机发生,其效果更胜于对于危机的处理。企业的人力资源工作,更需要树立起强烈的危机预警意识,通过对平时的小问题的处理来学会预防企业危机的发生。及时防范危机的发生是最省时省力的危机处理方式,企业应该根据自身特点设定危机判别标准,采取相应的防范措施。

2)构建相应的危机管理机制,并制定合理的管理计划。人力资源危机管理,应依据企业自身情况灵活设立相应的组织机构,保证在危机来临时能及时做出反应。任何企业都不能完全防治人力资源危机的发生,因此,企业应建立一套危机管理计划,在危机一旦来临时就可以从容面对。对于企业的长期发展,人力资源危机的发生是一把双刃剑,既会对企业的发展构成威胁,也会成为企业发展过程中的机遇。如果企业能在处理危机时及时发现自身的问题并改正,就会大大促进企业的发展。

4结语

人才资源规划范文第5篇

*经济开发区成立于*年,是江苏省首批*个省级开发区之一,*年成为“江苏省电子信息产业基地”之一,并于*年*月被江苏省政府批准为比照国家级开发区赋予相应的经济审批权和行政级别,*年成为首批国家信息产业基地成员单位。*年*月*经济开发区被国家信息产业部确定为首批“国家显示器件产业园”。同年,区内有*家企业进入中国外商投资企业*强名单。

目前,*经济开发区内有电子信息、机械、模具、汽车零部件、光缆电缆、家电、包装印刷、建材、食品、服装以及酒店、物流、房地产等*多个行业类别,*多家企业,*多种产品。其中,*%的外资企业从事IT行业及相关产业的生产,产品自我配套率达到*%以上。

*经济开发区的发展,是以科学发展观为指导,以建设和谐社会为总目标,走新型工业化、城市现代化的集约发展之路。实施人才战略,增强了*经济开发区可持续发展的动力,有力的促进了经济、科技、人才一体化发展。

*年,*经济开发区完成地区生产总值*亿元,同比增长*.*%,占全市*.*%。全口径财政收入*.*亿元,同比增长*.*%,一般预算收入*.*亿元,同比增长*.*%,占全市*%。全社会固定资产投资额*.*亿元,同比增长*%,占全市*.*%。进出口总额*亿美元,同比增长*.*%,其中出口*.*亿美元,同比增长*.*%,占全市*.*%和*.*%。实现业务总收入*亿元,同比增长*.*%,其中工业产值*亿元,同比增长*%,占全市*%。

*经济开发区作为*市对外开放、产业带动、优势辐射的经济高地,利用其自身产业集群的优势,建立“方式灵活、渠道畅通、来去自由、待遇平等”的人才柔性流动机制,实施“抢占人才制高点,提高综合竞争力”的人才战略具有重要的意义。

一、*经济开发区实施人才战略的重要意义

(一)增强综合竞争力,加速产业优化升级

*年一个词汇悄然出现在我们面前——“后人口红利时代”,在多种关于中国人口的预测中,*年是一个关键年份——适龄劳动人口的净增长很可能在这一年变为负值。

客观背景看,中国经济增长多年来是依靠高投入(包括资金、资源、人力)来实现,如今也已到急需提高生产效率来维持增长势头的阶段。如何才能提高生产效率?这就需要引进一大批懂技术、懂管理的专业型人才来扩充人才队伍。加之整个区域对产业结构的升级调整,从以单一行业门类转换到多门类新产业并举起的产业结构。单一的人才结构已经不能满足开发区未来发展的需要,只有真正的实现人才和经济的对接才能实现整体快速高效稳定的发展。

(二)人才强区,构建人文社会

目前开发区外向型经济以劳动密集型产业为主,不利于高素质人才的引进,相反,大量的外来劳动力输入,在很大程度上降低了人口素质。加强人才引进是推动社会全面发展、建设和谐社会的需要。

积极引进和培养多种行业(如文学、艺术、管理等)的专门人才,调整和优化人才结构,提高人口素质,建设一支与构筑“和谐社会”相适应的高素质人才队伍。良好的社会形象,不仅是社会文明程度的象征,同样也是经济发展的保障。

二、*经济开发区人才战略的现状分析

近几年,开发区通过一系列的措施,来扎实有效的推进人才战略。通过“走出去,引进来”的方式,吸引大量人才落户开发区。

近几年,开发区积极通过走出去的方式,与人才资源丰富地区的教育主管部门、院校直接联系,加大对*经济开发区的推介力度,以签订人才合作协议、举办校园招聘会等办法,吸引人才加盟。今年*月*日,*经济开发区独立组团,在西安理工大学成功召开校园招聘会。*多个招聘岗位吸引了*万多大学生前来应聘,极大地提高了*经济开发区的知名度,同时也凸现了*的区位效应。

同时,开发区还通过引进来的方式,邀请各地教育部门、劳动人事部门以及各大、专院校的领导来*经济开发区实地参观、考察。*年*月,通过大量辛苦卓越的前期工作,开发区成功举办了“百位校长看*”活动。此次活动,吸引全国十几个省份的*多所中等职业学校(技工学校)的校长和当地教育厅职教处、劳动和社会保障厅就业部门的相关负责人来参加,他们对*经济开发区进行参观和考察,并与企业经理人深层次的商谈人力资源合作事宜。此次活动得到*市委、市政府,开发区管委会领导的大力支持,活动采取政府牵头、实地考察、校企合作、促进就业的新模式,通过走进*,了解*,来促进校企相互了解,加强人力资源合作。

正是通过一项项踏踏实实的工作,使得开发区人才战略初见成效,人才资源状况令人鼓舞。

(一)人才资源总量不断增大

从*年至*年,开发区人才资源总量增大,由*年的*人,增长至*年的*人,*年间人才资源总量增长达*.*%。仅*年底划区管理以来,人才资源总量增长就达*.*%。

(二)人才资源层次逐步提高

在开发区人力资源总量不断增大的同时,人才资源的层次也在逐步地提高。以表*为例,本科以上学历人才逐年增加,仅*年就比*年净增*人,增幅达*.*%。

(三)人才资源结构性优势明显

在信息化带动工业化、现代化的过程,要求大量开发培养高新技术人才,提供有效的人才智力保证;进行经济结构战略性调整,必须相应调整人才结构,实现人才结构调整促进产业优化升级。

在这方面,开发区人才资源结构优势明显。*经济开发区的人才结构主要是以电子技术、计算机信息、机械制造、新材料等专业为主。这些专业人才与开发区的产业结构(开发区内*%的外资企业从事IT行业及相关产业)适配度很高,能够充分发挥人才所长,促进开发区提升发展。

虽然开发区实施人才战略的成果喜人,但无庸讳言,我们对人才的吸引力依旧不足。从地理区域上看*经济开发区上接*工业园区、高新区,又毗邻昆山,以上三地均以IT产业为主要发展方向,人才需求有极高的同质性,由于不可回避的先天区域劣势,使*经济开发区在与上述地区开展人才资源引进的竞争时,处于非常不利的地位,招聘成本不断上升,而招聘效果却一直徘徊不前。因此,我们必须未雨绸缪,及早对未来的人才战略进行规划,抢占人才制高点,提升开发区综合竞争力。

三、*经济开发区人才战略的未来展望

(一)继续加大人才资源开发力度

在经济高速发展的今天,造就一支一流的高素质人才队伍来促进经济发展已显得十分重要和紧迫。

实施人才战略的第一步就是要狠抓人才资源开发,把人才发展作为一项重要内容列入国民经济发展的总体规划之中。人才引进是获得人才的首要方法,因此,要制定和落实吸引人才和促使人才合理流动的政策,为人才引进打开方便之门;在引进人才时,不但要重视人才队伍量的扩张,而且要在量的基础上,作好关键性的“质”的工作,即注重引进人才的素质,注意引进人才的结构优化。以人才资源的集聚、调整、开发来促进区域的大发展。

人才资源开发应根据地方产业的特色有目标有方向地进行。首先应重视优势产业人才的培育。*经济开发区作为电子信息产业基地,但大量的岗位空缺和专业不对口的求职现象形成了人才错位。应当建立产业人才链,更好地寻求地方人才竞争力。其次应重视产业人才非均衡、有重点的培养开发。第三,重视所用人才与岗位需求的匹配性。利用人力资源管理培训,帮助企业完善自身的人才资源体系。人才资源开发要同地方产业相配套,才能化人才优势为经济优势,从而推动地方经济向更高层次发展。

(二)有效地实现人才资源的增值

选择适合于*经济开发区发展所需的人才,决定其成长与发展。这就对开发区的人力资源管理,尤其是处于基础性的、计划性的中长期人力资源规划提出了更高的挑战。

人力资源规划既要能适应市场变化导致的人力需求,又要摆脱固定人力架构造成成本过高的缺陷,这是人力资源规划所面临的核心问题。要解决这些问题,关键就是要实施人才资源开发与积累适度优先的战略,加大人才投资的力度,提高人才投资收益率,鼓励个人、企业参与人才开发投资,为高素质人才成长提供坚实的物质基础。

(三)打造良好的人才资源平台

人才是经济发展的根本,各类竞争关键在于人才。在快速发展的时代环境中,人才流失现象在所难免,是对区域经济发展的一场严峻的挑战。引进人才、培育人才、稳定人才的关键在于用好、用活人才。作为用人单位要充分发挥主观能动性,做到待遇留人、感情留人、事业留人。要努力做到人尽其才,才尽其用,人才效益得到最佳体现。打造人才发展平台,要采取三方面措施:

*、创新用人方式、制度和观念

在用人方式上,要突破“用人所养”的传统观念,不求所有所在,但求所用所为。鼓励人才采取兼职、项目合作、技术入股等多种方式服务经济建设。要创新用人机制,建立完善能上能下、能进能出、竞争择优、充满活力的用人机制。与此同时,为了让“特殊人才”能够脱颖而出,必须改革传统的用人习惯,面对“人才经济”新形势,要坚持继承与创新的统一,创新用人观念,注重创新素质、创新能力、创新业绩,用更客观、更具体的指标评判人才,让优秀人才脱颖而出。

*、制订人才激励机制,激发人才工作热情

如何来提高人才的主观能动性?这就要重视对知识拥有者的激励。既然现代经济的发展是以人的智力和知识为发展的主动力,而智力和知识的载体又是人才,因此如何对知识拥有者实行有效的激励将有举足轻重的作用。要通过竞争上岗、双向选择等激励机制来激发人的潜能,将人的潜能发挥到极大的价值。树立业绩趋向的人才价值观念,建立“竞争上岗,按绩给酬,多劳多得”的激励导向,大胆聘用优秀人才、年青人才,激发各类人才的工作热情,对人才做出的成绩予以肯定,做到“贡献、回报成正比”,激发人才发挥最大的经济效益。

*、营造良好环境,吸引、稳定人才

营造一个能够大力吸引人才、有效稳定人才、充分发挥人才作用、优秀人才能够脱颖而出的良好环境,是各级党委政府搞好人才资源开发的基础。首先,要坚持“党管人才”,加强党对人才工作的领导,重点是加强党对人才工作的宏观管理,管理好人才队伍建设的全局,着力解决好人才队伍建设的关键问题,体现出我们党对人才的重视。其次,作为政府职能部门,要通过各种活动及舆论宣传,在全社会提高重才、引才、用才的社会意识,形成全社会尊重知识、尊重人才的社会环境,留住人才。对于人才特别是来创业的人才,既要鼓励成功、也要容许失败。失败是成功之母,创业艰难,跌倒了,爬起来再干。因此引进人才只要是遵纪守法地干事业,即使遇到挫折和失败,也应该得到应有的尊重和保护,这样才能吸引更多的人才来开拓事业,用人才来促进区域经济的发展。

实施人才战略,重点是处理好政府—企业—人才三者的有效结合。政府重在“政策先行、营造人才环境”,通过制定有利于人才发展的政策,加强人才服务体系建设,形成服务人才的合力,才能鼓励和吸引更多的人才投身*经济开发区。

我们建立的人才机制,要保证人才能够依靠自身的努力与才干争取到公平的机会;依靠工作和自学提高自身的素质与能力;依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。

(四)强化人才市场的资源配置作用

要使区内企业能够吸引人才、留住人才,关键还在创造良好的人才市场环境和发挥市场配置人才资源的机制。人才市场充分发挥市场机制在人才资源配置中的基础性作用,调整结构,提高人才服务业的科技含量。适应市场经济要求,造就区内人才合理、宽松流动的环境和气候,以减少科技人才因成就感难以实现而想外流的动因。

人才市场以功能开发为重心,强化机构的自主创新能力,重点研究和开发人事、猎头服务、人才规划、生涯设计、人事咨询等衍生服务产品,重点向高新技术产业及其他重点行业拓展服务。

同时要加快人才市场建设、充分发挥市场在人才资源配置中的基础性作用,在办好有形市场的同时,大力发展网上市场。既积极引进国内的优秀人才,又努力引入国外智力。通过多种类型广告的宣传,推广虚拟人才交流形式,针对区内人才需求对口地区大力宣传网上市场,形成空间上大跨度的引才效果。

四、结语

友情链接