摘要：文章基于企业从液晶显示制造领域向物联网领域转型背景，分析此商业模式变更带来项目管理困境，包括开发流程和管理理念与物联网要求不匹配。基于此困境，本着从实际问题出发的角度，进行了项目管理模式创新，引进了敏捷开发思路和创建联盟工作模式理念。根据此思路并结合企业现状，做了一些探索性的实践，包括开发流程模块切割、创建问题清单以及沟通方式变更等，用以指导企业转型需要。
关键词：项目管理；企业转型；物联网；敏捷
一、企业转型背景
随着经济社会和信息技术快速发展，尤其是智能制造热潮持续升温，人工智能、工业互联网、大数据、云计算等技术发展为制造业转型升级提供了重大机遇。液晶显示制造行业，依托自身应用领域广，行业延展性强，受众多等优势，开始由单一生产液晶显示屏转型至提供智慧端口产品及解决方案的物联网领域。
二、企业转型面临项目管理困境
1.原有业务模式及项目管理
液晶显示行业是以研制液晶显示屏为主，显示屏应用于手机、电视、电脑、汽车、医疗、工控、穿戴，家电等领域。采用瀑布型开发方法，通过一系列阶段顺序展开，从系统需求分析开始直到产品发布和维护，每个阶段都会产生循环反馈，如果有信息未被覆盖或者发现了问题，需要“返回”上一阶段并进行适当修改。液晶显示行业管理形式还是传统项目管理。传统项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。[1]其开发过程一般分为五大过程组，即启动、规划、执行、监督和收尾。这种项目管理主要特点是需要制定严格的计划，按照既定的流程，遵循着计划进行执行和监控，有复杂的流程进行变更控制，管理活动和决策采取中央集中化的模式，把需求按照WBS层层分析。
2.转型后业务模式
物联网（IoT，Internetofthings）是新一代信息技术重要组成部分，也是“信息化”时代重要发展阶段。物联网包含两层含义：其一，物联网的核心和基础仍是互联网，是在互联网基础上延伸和扩展的网络；其二，其用户端延伸和扩展到物品与物品之间，进行信息交换和通信，也就是物物相息。液晶显示行业的物联网转型主要着眼于把芯片、显示屏、各种功能器具和设备、软件等有机整合和创新，应用领域涉及智能显示、传感器、智造服务、智慧零售、数字艺术、移动健康、智慧健康服务等。这些新领域区别于传统模式：首先，它集合内容和形式多功能模块，以互联网、信息技术、云数据等为主的内容和以玻璃基板、IC等器件为主的形式；其次，它更关注用户体验和感受，了解市场变化和用户需求；再次，它涉及领域更广，复杂程度更高，范围需求更不清晰等。
3.面临的项目管理困境
①传统项目管理模式与物联网发展特点不匹配传统项目管理严格遵循瀑布式开发模式，与物联网内容+形式的模式不符合；传统项目管理重视繁琐流程和大量文档，与物联网经济要求快速迭代更新特点不符合；传统项目管理重视遵循计划，严格控制项目范围蔓延，与物联网经济复杂程度高，范围需求模糊不符合；②传统项目管理模式对“人”的定义与物联网“以人为本”理念不相符传统项目管理作为一种重视流程和职责管理模式，人必须按照严格流程，既定任务去推进项目的成功。传统模式下人是作为一种资源，被动服务于项目的，极大限制人自我发展和追求。物联网经济强调以人为本，充分认识和肯定人的价值，重视人自我管理和自我发展。
三、转型后项目管理方向
基于现有项目管理与物联网发展要求不符合，并结合物联网发展的特点，引进敏捷开发思路和创建企业联盟组织理念。
1.敏捷项目管理
敏捷技术萌芽的产生已经有很长一段时间，最早可以回溯至1930沃尔特•休哈特，在项目质量方面的计划-执行-学习-行动（PDSA），竹内弘高和野中郁次郎在《哈佛商业评论》上发表的《新产品开发的新游戏》里，第一次将Scrum这个术语与产品开发相关联。Scrum逐渐演变成敏捷项目管理中最常见的方法。2001年，17位在DSDM、XP、Scrum、FDD，以及其他精益方法领域的专家聚在一起讨论IID的未来，并诞生了敏捷宣言，即个体和互动高于流程和工具，可工作软件高于详尽的文档，客户合作高于合同谈判，响应变化高于遵循计划。敏捷是一种适应性的项目管理模式，聚焦于商业价值的尽早交付，项目产品和流程的持续改进、范围的灵活性、团队的投入以及交付能反映客户需求且经过充分测试的产品。[2]简言之就是以人为核心，化繁为简，迭代，持续交付价值。而Scrum是其中最流行的敏捷框架，即335管理框架：这种框架包括更大的灵活性和稳定性，更少的非生产性工作、更快的高质量交付、更高的开发团队绩效、更严格的项目管控和更快的失败检测。这和物联网发展特点不谋而合。
2.企业联盟组织理念
企业联盟工作模式，是从更高层次谈论如何做到“以人为本”，推动人才和企业完美融合。在联盟中，雇主和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力，员工致力于帮助公司取得成功，而公司致力于提高员工的市场价值，通过建立互惠联盟而不是简单地用金钱交换时间，雇主和员工可以投资于这段关系，并承担追求更高回报的必要风险。[3]在联盟里，员工与企业获得对等关系，企业为人才发展提供投资，人才在获得这项投资后，更努力工作回报企业，形成企业利益和个人发展良性循环。美国硅谷模式是众多企业争相模仿的对象，硅谷的真正秘密就在于它的以人文本，硅谷的成功来自于这里的公司与员工建立联盟的方式，人才是真正最宝贵的资源，员工格外受重视。
四、项目管理转型实践措施
根据敏捷管理思路和联盟工作模式，结合液晶显示行业往物联网方向转型的特点，摸索出一些有效的管理实践措施：
1.模块化迭代发展
液晶显示制造往物联网方向转型，是以玻璃面板为载体，以信息技术和大数据为内容。按照敏捷思路，可以进行“模块切割，分层开发”。第一层是内容和形式的模块切割，内容可以采用敏捷方式进行开发，而以玻璃基板为载体形式，采用部分迭代形式；第二层为玻璃基板模块切割，根据玻璃基板设计框架，切割成更小设计单元，每一设计单元独立存在，并可进一步切割，直至分割成最小单元。切割后最小设计模块，形成标准化的设计模型，并随着技术进步进行升级。根据产品要求进行模块匹配和对应，达到快速开发。
2.问题清单管理
敏捷开发有产品代办清单和迭代代办清单。待办清单是变动、有优先级、可估算的（时间、成本、复杂度、风险、功能点），有负责人、可视并且会定期进行版本发布。遵循这一模式创建管理问题清单，统计开发过程中流程问题，并设置问题优先级，级别较高问题优先进行解决，并定期检讨问题进展，直到问题关闭，并把解决对策更新至问题清单，用来指导开发工作。这一模式，同样可以往客户需求检讨上应用，在初期检讨产品需求时，制定客户的需求清单，根据需求的优先级，进行重点开发和检讨等
3.沟通方式变革
敏捷项目管理即注重低科技的有效沟通方式，也不忽视高科技有效沟通方式的应用。敏捷项目管理讲究集中办公，面对面直接沟通，重视看板文化，传统项目管理模式下看板的功能在企业的作用发挥的远远不够，没有形成动态的管理和自我激励作用。现在团队开始充分重视看板的作用，实现了信息的共通，工作的透明化及有效的协作。在无法实现面对面办公的状态下，也开发了企业的云协作平台，提高了工作效率，避免了信息壁垒导致的项目风险。
4.特色KPI建设
关键绩效指标（KPI：KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。如何管理和建设KPI体系，借鉴企业联盟工作模式，企业和个人就KPI目标达成共识，不是单纯任务下达，而是动态的相互磋商和协作。一旦达成合作，企业根据KPI要求，给员工提供必要的资源支持，员工根据KPI要求，努力的达成目标。
五、结束语
综上所述，企业商业模式变更，要求项目管理方式必须迅速做出调整，深度剖析企业转型的特点，结合企业特点，探索出适合企业发展需要的管理实践，以加快推动实现企业经济效益提升。
参考文献
[1]ProjectManagementInstitute项目管理知识体系指南（PMBOK指南第六版）[M].电子工业出版社，2017：542-543.
[2]马克.C.莱顿（MarkC.Layton）.敏捷项目管理（从入门到精通实战指南）[M].中国工信出版社&人民邮电出版社，2017.
[3]里德•霍夫曼，本•卡斯诺查，克里斯•叶.联盟：互联网时代的人才变革.[M].中信出版社，2015：10-23.
作者:刘英丽 王倩倩 姚成 刘明晶 张思敏 单位:北京京东方光电科技有限公司 合肥京东方光电科技有限公司
