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企业研究范文精选

前言:在撰写企业研究的过程中,我们可以学习和借鉴他人的优秀作品,小编整理了5篇优秀范文,希望能够为您的写作提供参考和借鉴。

企业研究

企业研究范文第1篇

关键词:战略协同;合作博弈;共赢

一、引言在激烈迅猛,不确定因素

频频的竞争状态下,任何企业的先动优势都不会是旷日持久的,任何时间都有可能因竞争对手的反击而一蹶不振。全球化竞争格局的形成,使得信息获得的快捷性和准确性成为了企业保持竞争优势的重要保障。这要求企业领导者必须要有全新的、灵活的、快捷的、创新的、全面的思维模式,以应对当今不断变化的竞争模式所引发的机遇、挑战以及风险,也要加强与各企业之间的战略协同,以期形成企业间合作博弈,最终达到双赢。

二、战略协同的认识企业不断发展

提高绩效的三种方式有:内部发展、兼并收购、战略协同。企业间的战略协同根据生产、销售、运输等环节的依托关系,制定能够创造超过自身企业独自完成所获得利益的战略计划。通过相互合作,为顾客带来增值产品或服务、获得相对竞争优势,提高企业利润,增强企业价值。

(一)企业外部协同企业协同外在表现

为企业联盟。企业联盟使企业间的资源、产能和核心竞争力结合在一起,并实现共享,进而获得企业间产品的设计、生产以及成品或服务的利益共享,形成新的竞争优势。企业联盟的基本形式:企业合资、产权战略联盟和非产权战略联盟。企业业务层的合作战略主要用以提高企业特定产品在市场中的竞争优势。通过与合作伙伴之间进行资源和产能的整合达到企业自身无法创造的核心竞争力。业务层的合作战略有:互补性战略联盟、竞争反映战略、降低风险战略和减少竞争战略。

(二)企业内部协同

企业内部协同行为是基于设备人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享,通过整合业务流程,降低各业务单位的成本,产生协同效益。企业内部协同要增长获得内部各行为主体对企业战略目标的认可。从战略目标制定到传达、执行的各个管理环节都应有各利益关系方的参与。

三、战略协同的影响因素

(一)企业战略

战略与协同之间存在着相互作用的关系,在制订战略时要考虑协同的可行性;战略实施时,相应地要求协同行为进行配合,使其对企业目标的实现产生保障作用。公司可以实行前向整合或后向整合的战略,通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应;公司也可以利用规模经济,通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本。

(二)企业资源

企业资源是实现协同的技术保障。企业资源包括企业拥有的实体资源、生产与技术水平、管理能力、品牌商誉等有形与无形资源。企业在进行协同设计时,要获得关于现有资源及实现战略协同所需的计划资源的相关数据,能对企业自身资源与能力进行测评,充分发挥企业所拥有资源和技能的优势,挖掘资源潜力,有力地支持战略实施

(三)领导风格

通过领导风格与企业战略的研究[3]发现交易型领导风格对企业创新能动使战略起到了积极的影响作用,与此同时还证明了知识产权的保护对企业能动性战略协同创新的密切关系。而交易型领导只有在特定情况下才能企业的反应式战略起到一定战略,对于一般状况下都是失效的。

四、战略协同的优势与不足

(一)战略协同的优势

经济发展的现代化促进了企业竞争的先现代化。物流、资金流、知识流的快速发展,使企业之间的战略发展的关联性越来越密切,同样也缩短了企业间的竞争差距,只有企业间加强互相合作,从而使资源利用实现最大化,不断在合作与竞争中提高自身的竞争地位。进一步讲任何企业的发展仅凭自身的发展与优势是无法在如此现代多元的竞争环境中处于不败之地的,只有协同供应商、消费者和企业竞争与协同对手的关系,才能使自身充分发挥竞争优势。不同企业间的竞争与合作已渐渐成为领导者的关注焦点。战略协同使得企业的经营管理活动也渐渐使自身融入行业的供应生产和消费中,形成了从生产商到供应商到消费者的链条。灵活地与各个企业相互协同相互促进,加强各企业之间的相互配合,充分发挥其互补优势,从而减少企业间发展利益不同而导致的诸多不确定因素,降低了企业经营风险,使得收益最大化。核心企业的发展当然离不开竞争企业的相互碰撞之下的创新与超越,互补企业应该寻求更多的合作的契机来显现比自身单独发展更大的企业价值,并能够为顾客提供更多的实惠和价值,如今太多的公司实现企业间的技术互补资源共享,减少企业系统成本也给企业自身的发展带来更多的机会。

(二)战略协同的不足

在协同理念的引导下各企业纷纷实施战略以实现战略协同,然而在实际生产操作中却并未出现预期结果,其原因主要有1、企业在实施战略发展时,并未充分认识考虑自身资源储备状况;2、企业过高估计战略协同所带来的收益,导致自身战略制定的盲目性,从而使投入不能获得相应的预期,更甚者导致入不敷出,造成不同程度的亏损;3、企业未能正确认识评估组织结构在战略协同中的关键作用。4、企业对战略协同效率提高的不正确判断而导致的盲目组织重组。

五、总结

在规模庞大而又复杂多变的体系下,各个组织部分之间协同作用所产生的效益将大于各个组织部分单独作用所产生的效益之和的累加。所以企业若要使战略协同在经营发挥其固有的优势就必须明确自身的优势与不足,制定切合自身实际经营的协同战略,调整优化组织结构,充分发挥其战略协同作用,培养激发员工潜能的企业文化,发挥员工的无穷能量。

参考文献

[1]马丽.企业外部协同战略优势——基于战略协同理论解读微信沃卡[J].商业经济.2014.

[2]陈萍萍.企业集团战略协同系统研究[J].科学决策.2011.

[3]张海涛,龙立荣.领导风格与企业战略协同对创新气氛影响的内在机理研究[J].科学学与科学技术管理.2015.

[4]陈继祥,霍沛军,王忠民.超竞争下的企业战略协同[J].上海交通大学学报:哲学社会科学版.2000.

企业研究范文第2篇

关键词:河南油田人力资源薪酬制度薪酬结构

一、研究的理论依据

(一)需求理论①

需求理论[1]可应用于本文的分析与论述中,例如以公开表扬的方式来满足员工的尊重需求等。企业可定期找出员工当前和下一阶段的需求,并应用需求理论制定和调整激励措施。

(二)公平理论②

公平理论[2]应用于企业的薪酬管理,体现在员工获得报酬的绝对值及相对值对薪酬激励效果的影响,以及企业激励措施须符合公平原则方面。同时,日常管理中还须加强员工对公平的客观认识,使之产生公平感。

(三)双因素理论③

双因素理论[3]包含激励因素和保健因素,前者是与工作相关的内在因素,后者则是工作以外的影响因素。根据此理论,可使用直接满足④与间接满足⑤两种方式来调动员工的积极性。

二、河南油田薪酬制度现存问题

河南油田全称“中国石油化工股份有限公司河南油田分公司”,位于河南省南阳市,后文将简称其为“河南油田”。河南油田的薪酬制度具有一定的特殊性。一方面,作为央企中国石油化工股份有限公司的子公司,河南油田的薪酬管理需以总公司薪酬政策为依据,在薪酬结构和要素等方面可自行调整的空间不大;另一方面,中石化股份有限公司又是由中石化集团公司控股的上市公司,使得河南油田在薪酬管理上兼具国有企业和上市公司的双重特点。河南油田作为子公司,自身发展战略难以通过薪酬体系加以支撑和调节,在公司薪酬管理方面存在着一些问题。

(一)薪酬的调查机制不完善

河南油田缺乏对外的薪酬调查机制,使得本企业的薪酬水平很难与外界实际相挂钩,薪酬定位偏低,导致员工的薪酬水平整体上偏低,尤其是中基层员工薪资在同领域企业不具市场竞争力。南阳市统计局公布的2014年度南阳市城镇非私营单位在岗职工年平均工资为41222元;而河南油田2014年平均年工资虽高达61277元,[4]此数据之下却暗含着该企业员工实际薪资差距悬殊的现状。在整体偏低的薪酬水平下,河南油田一些有突出技术水平的员工选择在外兼职,而基层员工则普遍满意度差,缺乏工作积极性。

(二)薪酬的决定机制不完善

目前河南油田员工薪酬的确定主要还是依据集团整体效益的好坏,与人才市场行情以及当地收入及消费水平匹配度较低。尤其是对基层员工薪资的管理差强人意,员工普遍对整体薪资水平不满,反映出该企业内部尚缺乏符合市场规律以及员工需求的薪酬制度与标准。2011年河南油田曾传出因工资差距过大,基层员工罢工的新闻,这也从一个侧面说明该企业在薪酬决定机制方面没有做到足够的公平与透明,不能正确反映出员工合理的需求与报酬水平。究其原因,除了前文所述的调查机制欠缺以外,还归因于没有从内部入手进行有效的岗位分析和评估,使得河南油田对员工薪酬的决定缺乏全面的依据。

(三)薪酬的调整优化机制不完善

就河南油田目前的薪酬结构来看,薪酬要素较为齐全,但是薪酬结构比例缺乏科学标准,与现行的职务等级、岗位人员薪酬结构不能合理搭配。主要体现在员工的固定收入与浮动收入比例方面。河南油田员工的薪酬构成要素中,基本工资占了较大的比例,而这一部分薪资往往都是相对固定、短期内不会进行调整的。同时,员工的浮动工资方面还处于较为粗放的阶段,对于不同职能的员工在考核上缺乏更为细致、切实可行的标准。另外,河南油田各岗位职级之间的递增额和绩效工资的变化幅度也不大,不能有效体现出激励作用;薪资分配制度上虽体现出对员工学历、资历和专业技能等方面的差异,但对于吸引和保留高学历、高素质员工未能起到预期效用。

(四)薪酬补充机制不完善

虽然河南油田按照集团的统一管理要求,将员工的薪酬结构进行了优化,例如修缮了收入正常增长机制,将员工薪酬与物价、企业效益、本人岗位、能力变化及考核结果等情况协调联动,但这些措施都建立在对外在薪酬⑥的调整层面上。显然,河南油田忽视了员工对内在薪酬⑦的要求,在对员工工作环境、人际关系、人文关怀、获得成就感等方面不够到位,使薪酬的补充机制不完善,难以全面发挥着薪酬的激励作用。

(五)盲目套用新式的薪酬模式

河南油田在薪酬管理中还存在着盲目套用新型模式的情况。比如未能根据员工不同的岗位要求制定评价机制,而是盲目套用KPI评估法实行绩效考核,在执行时又无法确保各项考核要素的落实等;或是一些管理人员接触到新型的薪酬管理模式时,对原有制度产生怀疑甚至否定,不根据企业的实际情况,盲目照搬硬套某些事实上不适合河南油田现阶段发展的薪酬管理模式和方法,产生了管理上的混乱。

三、河南石油薪酬管理问题优化建议

(一)完善薪酬的调查机制

河南油田应在对外部人才市场和地方收入与消费水平进行充分调研,并对内部岗位进行全面评估,根据公司发展阶段和实际情况,再结合员工的任职能力来制定薪酬,建立完整、切实的薪酬制度,既要体现内部的公平与公正,又要使薪酬标准与市场行情相吻合。具体方法是,首先进行岗位评估,得出企业内部职位等级序列,进而确定与之对应的薪酬等级;其次通过人才中介、行业公会、专业机构等媒介进行市场调查,据此制定薪酬标准,避免薪酬决定的随意性和盲目性。

(二)调整和优化薪酬结构

首先建议河南油田加大员工浮动薪酬的比例,参考集团的工资标准实现弹性设计,根据市场环境和岗位的发展变化设计薪酬方案,提升薪酬的浮动空间,强化薪酬的激励效用。其次是完善绩效评估体系。河南油田需要从考核内容上完善绩效评估,并且落实员工参与和监督,通过实现透明化、公开化的考核,辅以有效的沟通,保障绩效考核体系的公平性和客观性。

(三)完善薪酬的补充机制

河南油田应以员工的人文诉求为核心,建立以人为本的薪酬管理体系,完善薪酬补充机制。具体来说,可从改善工作环境、优化管理制度、加强企业文化建设、营造和谐的人际关系等来满足员工的社会需求。以员工的尊重需求为重心,履行对员工的精神和物质奖励;还应适当鼓励员工勇于挑战难度较大的工作任务,激发他们自我实现的需求。另外,河南油田可将公司内部薪酬制度公开透明化,有助于培养员工对公司的信任感。同时,通过企业宣讲、员工培训等形式培养员工的公平观,提升员工对于公司的认同感。最后,河南油田应改善大型企业常有的人力资源浪费的情况,例如组织结构臃肿、重复性工作、无效会议、不必要的加班等,从规范工作流程入手,减少或杜绝此类现象,提高工作效率,增强员工满意度。

(四)避免盲目套用薪酬模式

河南油田还需避免盲目套用新式薪酬模式。当然,也不能完全局限于“不盲目套用”的思路而不去突破和实践,应该关注人力资源管理理论和国内外薪酬管理模式的发展动态,在综合考虑公司的现实管理水平、整体薪酬状况和人员素质情况,科学合理地运用人力资源策略和薪酬管理手段,建立适合自身需求的薪酬制度。

(五)转变薪酬理念,打造薪酬战略

河南油田应从企业战略高度打造薪酬管理理念,将薪酬体系的构建与公司的发展战略结合起来,使薪酬体系成为自身发展战略的重要杠杆,将以前只注重使用员工的传统思路转变为注重员工能力的开发与提高上,把员工的职业发展和培训提升放到重要的位置上,形成注重员工价值的企业文化。

四、结论

薪酬管理是企业人力资源管理工作中的重要方面,有效的薪酬管理可以最大化地激励员工。本文以河南石油为例,以人力资源管理的有关理论为工具,对该企业薪酬管理体系进行分析,并得出以下结论:首先,河南油田应进一步把员工的工作业绩与工资相挂钩,使固定薪酬与弹性薪酬合理搭配;其次,河南油田的薪酬政策应将市场数据与员工绩效相结合,并通过福利的调整来完善薪酬体系;最后,河南油田作为央企控股上市公司的子公司,需要以集团公司整体人力资源规划为基础,以子公司发展战略为蓝图,并根据当地经济社会环境的变化来设计和调整自身薪酬体系,使薪酬更具激励效用。

参考文献:

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企业研究范文第3篇

【论文关键词】中小企业股权结构实证分析

【论文摘要】股权结构是公司所有权的结构安排,决定着公司治理的有效性,进而影响公司业绩。本文以深圳证券交易所上市的中小公司为研究对象,对股权集中度和股权性质对公司业绩的影响进行实证分析。

现代企业理论研究表明,股权结构是公司治理结构的产权基础。良好的股权结构能优化公司董事会构成,有效地激励和约束经理人员,促进公司形成相互制衡的治理结构,从而提高公司业绩。一般认为,股权结构包含两层含义:一是股权集中度,二是股权性质,即各个不同背景的股东集团分别持有多少股份。本文以2006年12月31日以前在深圳上市的中小企业为样本研究第一大股东持股比例以及不同性质股东持股比例与公司业绩的关系。

一、理论背景与研究假设

(一)股权集中度与业绩

大股东对公司治理会产生两种相反的效应,即利益趋同效应和利益侵占效应。一方面,大股东具有足够的激励去收集信息并有效监督管理层,从而避免股权高度分散情况下的“搭便车”问题,而股价上涨带来的财富使大股东和企业的利益趋于一致;但另一方面,大股东往往也会通过委派自己人的方式直接参与和干涉公司的经营管理,为自己牟取利益,从而侵害公司的利益。正是由于这两种效应的存在,使得大股东对上市公司的价值和绩效的影响出现了不一致的结论。对有相对控股股东或其它大股东的公司,股东对经理的监督往往有效,他们因持有相当数量的股份而具有监督动力,不会产生“搭便车”的动机。同时,他们为了自身利益得到保障,对第一大股东的利益侵占效应会起到制衡作用。

实证研究方面,国内学者孙永祥、黄祖辉(1999)发现,有一定集中度,有相对控股股东并且有其他大股东的存在,总体而言最有利于公司治理机制发挥作用,公司业绩也趋于最大。朱小平、陈仲威(2007)以沪深两市55家商业上市公司为样本,对股权结构与公司业绩的关系进行回归分析,结论表明第一大股东的控制能力对公司业绩有显著的负面影响。杨水利、杨万顺(2008)研究表明第二至第五大股东持股比例与公司治理绩效显著正相关。张传洲(2008)研究发现中小企业第一大股东持股比例同企业长期经营效率存在不显著负相关关系。张天阳(2008)以2005年以前在我国沪、深两地上市的196家民营上市公司为样本,研究发现最终控制人所拥有的控制权比例越大,公司价值越低。

根据以上分析,笔者提出假设一:第一大股东持股比例与业绩负相关。

假设二:股权制衡度与业绩正相关。

(二)股权性质与业绩

不同性质的股东由于治理偏好、治理能力及行为取向的不同,对公司绩效的影响也不同。

1.自然人股东对业绩的影响

在中小企业中,处于前五大股东中的自然人往往是企业的实际管理和控制者,其所控制的企业大部分属于家族企业。在这类企业中,处于控股地位的自然人股东与企业的利益高度一致,他们对提升企业的业绩有极大的积极性和主动性。实证研究方面,孙敬水、俞利峰(2007)以浙江省民营上市公司为样本,实证研究发现高管人员持股比例与公司绩效存在正相关。张传洲(2008)以2006年前在深圳中小企业板上市的102家上市公司为样本,实证研究发现中小企业管理层持股比例与企业现期经营绩效显著正相关。

根据以上分析,提出假设三:自然人股东持股比例与业绩正相关。

2.法人股东对对业绩的影响

一方面,因为各个法人拥有自身独立的利益,同时由于法人股所代表的资本有相当一部分是私人资本和集体所有的资本,因此法人股东对企业监控的积极性要高于国家股东(或其委托人),又由于法人股东持有股份数往往都较大,他们比较关注企业的中长期发展情况,对企业的监督比较有效。但另一方面,由于目前我国证券市场还不规范,企业上市重筹资的圈钱现象仍较为普遍,不少法人持股的民营上市公司也是通过上市来圈钱,较少关心上市公司的运营状况,致使很多企业上市或配股的目的就是为了筹措权益资本,为其母公司或关联公司解决资金困难,一旦筹措资金得手后,这些资金很快就被其关联公司卷走,很少用于生产经营,因此对上市公司业绩会有不利影响。

实证研究方面,研究发现法人股所占比重与公司业绩显著正相关的有许小年、王燕(2000),张红军(2000)以及孙菊生、李小俊(2006)等,而林长泉(2004),孙敬水、俞利峰(2007)得出了法人股比例与公司业绩相关关系不显著的结论。

根据以上分析,得出假设四:法人股东持股比例与业绩关系不确定。

3.国家股东对业绩的影响

国家股持股主体缺位问题已引起了广泛的关注。国家股东存在着较严重的问题,所有者权能严重弱化。国家作为企业的所有者或股东,自身是没有能力控制企业的,而其所委托的行政机关、政府官员也没有真正的积极性去监督企业。因为行政机关与政府官员虽然有剩余控制权,但没有剩余索取权,缺乏足够的动力去有效监督和评价管理者,从而产生内部人控制。陈晓、江东(2000),许小年、王燕(2000),孙菊生、李小俊(2006)等对国有股所占比重与公司业绩的关系的实证研究,发现国有股比重与公司业绩显著负相关。

根据以上分析,提出假设五:国家股东持股比例与业绩负相关。

二、样本选取、变量的定义与研究设计

(一)样本选取

本文选取2006年12月31日前在深圳证券交易所上市的102家中小上市公司,删除1家ST公司和4家在2007年更换第一大股东的公司,共得到97家上市公司作为最终研究样本。本文所使用的数据全部来自上市公司对外公布的2007年度报告(数据来源,深圳证券交易所网站),计算分析过程利用SPSS完成。

(二)变量选择

1.业绩变量

衡量上市公司业绩的经济指标有很多,ROE和TobinQ是最常用的两个指标。但是在中国,由于上市公司的股票价格并不能完全代表公司价值,而且公司资产的重置价值也难以准确估算,因此TobinQ并不适合用来衡量中国上市公司的业绩。另外,由于ROE是证监会对上市公司进行首次发行、配股和特别处理(ST)的考核对象,企业对这一指标进行盈余管理的现象也比较严重,这导致ROE并不能准确代表公司业绩。所以本文选用不易被操纵的总资产利润率ROA(净利润/总资产)和主营业务利润率CROR(主营业务利润/主营业务收入)作为衡量公司业绩的指标。

2.股权集中度变量

对股权集中度的衡量一般有CR指数和Z指数。

(1)CR指数:指公司前n位大股东持股比例之和,本文采用第一大股东持股比例CRI。

(2)Z指数:指公司第一大股东与第二大股东持股比例的比值。Z指数越大,第一大股东与第二大股东的力量差异越大,第一大股东的优势越明显。

(3)股权制衡度变量:为了考察其他大股东对第一大股东的制衡作用,本文选取第二、三大股东持股比例之和与第一大股东持股比例的比值(RSH23/1)作为股权制衡变量。

3.股权属性变量

股权属性变量一般采用国有股、法人股和流通股持股比例表示。由于对公司业绩产生影响的主要是大股东,而且中小企业中自然人股东持股比例较大,因此本文对股权属性变量的衡量采用前五大股东中自然人股东持股数与公司总股数的比值(PA)、前五大股东中法人股东持股数与公司总股数的比值(PL)以及前五大股东中国有股东(包括国有法人股东)持股数与公司总股数的比值(PS)。

4.控制变量

本文选择公司规模和资本结构作为控制变量。公司规模指标用总资产的自然对数LNA表示,资本结构指标采用资产负债率D表示。

(三)回归分析

本文采用线性回归分析方法来检验中小上市公司股权结构与公司业绩之间的关系。以公司业绩指标作为被解释变量,以股权集中度、股权制衡度和股权性质指标作为解释变量。用最小二乘法进行回归分析。考虑到CR1、Z、RSH23/1之间以PA、PL、PS之间存在多重共线性,不能同时使用,笔者分别考察它们对总资产利润率ROA和主营业务利润率CROR的影响。

三、研究结果分析

(一)对股权集中度与公司业绩回归结果的分析

从表1可以看出,在控制了公司规模和资产负债率的情况下,第一大股东持股比例与总资产利润率和主营业务利润率均呈显著的负相关,回归系数分别通过5%和1%的置信度检验。Z指数,即第一大股东与第二大股东的比值,与总资产利润率和主营业务利润率均呈显著负相关,回归系数分别通过1%和10%的置信度检验。假设一成立,即第一大股东持股比例越大,公司业绩越差,而且第一大股东对第二大股东的优势越明显越不利于公司业绩提升。表示股权制衡度的指标第二、三大股东持股比例之和与第一大股东持股比例的比值与总资产利润率和主营业务利润率均呈显著的正相关,回归系数均通过了1%的置信度检验。假设二成立,即第二、三大股东对第一大股东的制衡作用对公司业绩提升有正面影响。

(二)对股权性质与公司绩效统计结果的分析

从表2可以看出,前五大股东中的自然人股东持股比例与总资产利润率正相关,且通过了显著性水平为5%的置信度检验。前五大股东中的法人股和国家股持股比例都与总资产利润率负相关,但都没有通过显著性检验。当以主营业务利润率为因变量时,自然人股东持股比例与之正相关,法人股东持股比例与之负相关,国家股东持股比例与之正相关,但上述相关关系均没有通过显著性检验。上述结果验证了假设三和假设四,即自然人股东持股比例与公司业绩存在正相关关系,法人股持股比例与公司业绩不存在显著线性关系。研究结果显示国家股持股比例与公司业绩不存在显著线性关系,假设五没有得到验证。其可能的原因是在中小企业中,国家股所占比重比较小,对公司业绩作用不明显。

企业研究范文第4篇

内容摘要:本文对企业能力理论及企业战略实施能力理论进行了全面考察和梳理,目的在于为进一步研究提供基础,同时也希望籍此深化企业战略实施能力的研究,以利于寻找一条提高企业战略实施能力的有效途径。

关键词:企业能力核心能力执行力战略实施能力

企业能力和竞争优势是战略管理的两大基石,企业能力问题一直是企业界关注的热点,关于企业能力的著作层出不穷,自上世纪90年代以来,特别是近两年,国内学术界对企业战略实施能力的研究出现了一个新高潮,在许多方面,目前该理论还在发展,新文献不断涌现。迅速了解这场学术进展的基本内容和发展趋势,对掌握国际学术前沿课题和研究动态,会有重要帮助。

企业能力理论的发展

企业战略理论产生以来,企业能力一直是学者们关注的对象,特别是上世纪90年代以来,理论界对企业能力理论展开了广泛的研究。企业能力理论试图把经济学理论和战略管理理论结合起来,着重研究企业竞争优势的来源及如何保持企业长期的竞争优势,因此企业能力理论也成为了企业战略管理理论研究的最新内容。企业能力理论源于18世纪亚当•斯密的企业分工理论以及20世纪20年代阿尔弗雷德•马歇尔的企业内部成长论。彭罗斯(1959)和理查德森(1960)从不同角度对企业内部外部问题通过实证分析得出,拥有独特竞争能力的组织有望获得更高的经济绩效。20世纪80年代后,伯格•沃拉菲尔特发表了《企业资源论》一文,成为当时最具影响力的有关企业资源的学术论文。从此,更多的有关企业能力理论研究的学术研究被统一特指为“企业资源基础论”。自普拉哈拉德与哈默(1990)在《哈佛商业评论》上发表《企业核心能力论》开创了核心能力理论研究的先河之后,企业能力研究学者们对企业能力进行了长期、持续的探讨,积累了大量的研究文献。其中富有代表性的是Teece、PisanoandShuen(1990)在理查德森关于组织间协调的理论基础上发展起来的研究组织间协调活动和互补性资产方面问题的企业动力能力论(也称“激励能力论”),Demsetz的企业知识基础论(该理论认为企业竞争优势来源于企业拥有的知识和管理者的认知)。

无论是企业资源基础论还是核心能力论,或是后来的企业动力能力论和企业知识基础论,都从不同角度描述了企业能力的结构,突出有目标地运用资源中管理者认识的作用,强调在协调配置资源过程中组织的能力,这些提供了阐述企业能力差异的一般框架。资源对于成功企业具有普遍意义,但是资源有限不一定是获得全球领先地位的障碍,资源充裕也不一定能保障持续享有领先地位。同样,知识是获得能力的必要条件,但不是充分条件。试图通过挖掘深埋在能力背后的知识,解释企业竞争优势的源泉问题,是很难让人完全接受的,还不如核心能力论给人以更大的说服力。核心能力论述的多是生产性技能和知识,侧重于技术过程和角度,北京大学史东明博士在博士后研究期间(2002),结合中国企业现状,对普拉哈拉德和哈默提出的核心能力论进一步补充完善,对企业组织和管理过程与核心能力的关系进行了论证分析,然而,对于企业市场交易功能,诸于营销能力、管理能力、融资能力等软技术很少分析。企业能力论深入到了企业内部,基本挖掘出了企业差异的原因和竞争优势保持的内在机理,但是由于企业能力的研究脱离了企业战略和业务的组合,使能力过于抽象。

企业能力与战略的结合

根据企业能力理论,假定企业能力是给定的,企业战略应在现有能力的基础上确定自身的优势和劣势,再结合外部环境的机遇和挑战,制定战略。能力决定战略的思想得到了广泛认同和运用,但是建立在这种战略思想之上的竞争优势注定难以持续,无法适应瞬息万变的竞争环境。在动态的环境下,要想获得持续的竞争优势,需要突破一般的战略思维,HiroyukiItami(1987)提出动态战略适应概念,企业自身应“过度扩张”,企业战略有时应要求扩张自己的无形资产,包括能力和资源等,也即是说战略应超越企业现有的资源和能力。普拉哈拉德与哈默也发现企业的战略意图大大超过了它们现有的资源和能力(战略延伸)。能力有限的企业受意图驱使,充分发挥杠杆作用,最终也完成了战略目标。这暗含了战略决定能力的思想。以上两种观点虽然各有自己的理论基础,但难免片面。能力与战略应是相辅相成的,相互支持并共同支撑组织的发展。能力和战略的结合,产生战略能力。

对于企业战略能力的研究,已经引起国内企业能力研究的学者的关注。张彤宇(2005)指出“企业战略能力的影响因素”包括外部环境、治理结构、资本运营、技术创新、人力资本、企业文化等,但是对于企业战略能力的内涵及其他却完全没有涉及到。张文松博士(2005)基于对企业能力和企业战略的理解,发现现阶段对企业战略和企业能力的研究存在两张皮的问题,提出“战略和能力的耦合”,认为战略能力是能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素,是企业的积累性学识,由企业内核能力(包括企业家能力、技术能力和组织能力)、市场能力和网络能力组成。这一概念明确了企业战略能力构成的综合性和系统性,但不足的是未能表达出人本特性和操作性这两个本质特性,缺乏战略能力与人力资本及组织文化之间的关系研究,忽视了企业竞争优势与战略实施之间的关系研究。该概念及其构成与前述一般企业核心能力概念及构成之间,看不出明显的区别。并且总的看来,就像其它的战略管理理论和企业能力理论一样,还是略显抽象。

企业战略实施能力理论

2002年12月美国人拉里•博西迪、拉姆•查兰合作出版了《执行力》一书,在该书中,明确了执行力的概念,执行力是通过提出问题、分析问题、采取行动来实现目标,是一门将战略与实际、人员与流程相结合,以实现预期目标的学问。在一般情况下,战略本身并不是原因,战略之所以失败,其原因在于它没有得到很好的执行。

影响企业战略执行力的因素包括领导、同步协调、企业文化、企业发展战略。在此基础上,国内学者对执行力展开了广泛的研究。其中,林跃勤(2006)认为战略执行力就是通过正确决策、协同行动、精心组织将战略目标付诸实践的能力。是决策能力、组织能力、管理能力、调整能力、创新能力的集合。周彦斌(2005)认为企业执行力低下一直是许多中国企业的痼疾,在不同的情况下,其表现也是林林总总,不一而足,归根结底,主要是人治带来的弊端。其他更多的学者则将执行力的影响因素进行了较为深入的研究。

在众多的研究中,关于执行力都过分强调企业的制度特别是激励制度、执行文化以及执行者特别是领导者的重要性,但是明显缺乏从企业整体能力的角度对企业战略的实施进行研究。王娟与王成吉提出他们的观点,企业执行力由六个方面合理构成,包括目标系统、动力系统、信息系统、结构系统和技能系统。有效系统必须具备以下条件:愿意,就是他愿意做;能力,就是他能够做好;路径,他知道工作的要求和方法;信息,他必须知道和工作相关的一切信息。而这些并没有完全涉及到问题的本质。

笔者(2006)从企业整体能力的角度提出战略实施能力的概念,并对战略实施能力的内涵进行了初步的界定,认为战略实施能力,是指组织通过流程再造,建立企业新的价值观,有机协调和优化组织各种资源与制度,提高资源利用效率,创造顾客价值,最终达成组织战略目标的能力。企业战略实施能力与企业拥有的资源、流程、价值观有关,同时企业战略实施能力受制于外界动态变化的环境。战略实施是一个不断组织和管理的过程,为适应不断变化的市场环境,企业必须具有不断更新自身胜任的能力。战略实施能力是企业保持市场竞争力的动态能力,是企业获得持续竞争优势的源泉。

企业研究范文第5篇

关键词:品牌战略目的问题对策

品牌是企业整体形象在市场上的定位,其本身反映了企业的形象,是企业形象的外在表现形式。品牌形象塑造可以使品牌在消费者心目中留下深刻而美好的印象,从而有利于建立和促进与消费者之间的“品牌忠诚度”,提升品牌的价值。品牌是企业竞争力的重要表现,甚至被看成是企业的生命,品牌竞争已成为当前企业竞争的重要内容。在当代,品牌是企业形象和企业重要的无形资产,现代企业的竞争在很大程度上表现为技术的竞争与品牌的竞争。品牌的重要性不仅在企业的实体化生产中得到体现,在虚拟化生产中也得到了充分体现。

一、品牌战略的含义与目的

所谓品牌战略是指把品牌和商标作为产品的旗帜与企业的形象,着力培育和拓展品牌优势。通过提高质量、降低成本、技术创新等方式,提高产品的价格性能比,增强品牌的竞争实力。品牌战略也是指企业为了发展而围绕品牌进行全局性的谋划方略,是以提高其产品竞争力为核心而进行的,并围绕企业及其产品品牌展开的一系列行动方法和决策。实施品牌战略的目的主要有:

1.获得高知名度。

高知名度是企业产品在市场上得以顺畅销售的重要因素,同时它也是企业无形资产的重要组成部分。

2.建立产品在市场上的高信誉度。

具有较高市场信誉度的品牌,对消费者而言,代表着产品的高品质和良好的服务水平。对合作企业和提供贷款的银行而言,代表着可靠和值得信赖。对企业本身而言,则代表着较强的市场竞争力,是获得市场主体认同的保证。

3.增加产品的市场份额。

企业通过实施品牌战略,提高了产品品牌在市场上的知名度,建立了高信誉度,从而在市场上更容易扩大其市场覆盖面,增加其市场份额。

4.获得长期经济效益。

成功的品牌战略在提升产品和企业的市场知名度,扩大市场份额的背后,带给企业最直接的好处就体现在帮助企业实现巨大的销售额和高额的利润,使企业获得丰厚的资本利益。可以看出,品牌战略的直接目的就是树立企业产品和服务在市场中的良好声誉,增加产品市场份额,取得巨大经济利益。从长远来看,品牌战略则是要实现品牌和企业的壮大和持续发展。

二、企业品牌战略存在的问题

许多企业觉悟到,企业发展到今天,再走传统的道路已经不行了,应走现代化经营之路,去实施和推进品牌战略,发展自己的品牌商品。但是,许多企业意识到品牌战略是一回事,在付诸实践时又是一回事。当前,商业企业在实践品牌战略上存在着不容忽视的一些问题。

1.对品牌的认识程度不够。

大多数企业把品牌简单的理解为知名度。认为只要花大价钱,大做宣传广告,引起轰动效应就能够创造品牌。这样做,不但消耗了企业的大量经济资源,对品牌的打造也无用甚至有害。其次,许多企业认为只要给产品设计个好名字,使用有表现力的包装和商标,找个知名的形象代言人等等就可以创造出好品牌。但是,这实际上把品牌认同为一种符号和标志,集中注意力于表面文章。企业形象可以靠设计而形成,使自己具有不同于他人的特色,但品牌不可以,它必须是打造和锤炼出来的。通过广告宣传、利用新闻事件制造轰动效应只能起到暂时的作用,而对于知名品牌的形成没有任何意义。

2.缺乏实施品牌战略的紧迫感。

认为商业实施品牌战略是重要的,但现在企业里要做的事情很多。再说,实施品牌战略既然是一个系统工程,不是一蹴而就的,这件事要慢慢来。当前最要紧的是把销售抓上去,其它的事都要放一放。其实,把销售抓上去诚然重要,但怎样抓上去呢?不是已采取了各种扩销、促销措施都收效不大吗?与其屡战屡败,倒不如狠下心来研究品牌战略,从这里找寻突破口,从而找准方向。

3.品牌定位不明确,缺乏企业文化内涵。品牌不仅仅是反映不同企业及其产品之间差别的标识,它还体现着一个企业的内在价值和文化内涵。建立品牌,实际上是将一种企业文化充分展示的过程。当企业开始建立品牌时,文化必然渗透和贯穿其中并发挥无可比拟的作用。但许多企业并未注意到这一点,造成品牌没有深层、明确、具体的内涵,难以给顾客留下深刻的印象,在这种情况下,其它的配套战略就会显得盲目,缺乏针对性,也就谈不上品牌战略的有效实施。

4.品牌竞争靠打价格战。

价格竞争固然是企业开展市场竞争,拓展市场,促进销售的一种策略选择,但其中存在着消极影响。大多数企业会身不由己地参与到一轮又一轮的价格大战中,似乎除了降价就没有更好的营销手段了。如果持续打下去,则会变成恶性竞争。企业由于利薄,技术难以创新,质量难以提高,产品难以更新换代,品牌价值在一轮又一轮的价格大战中急速下跌,最终导致许多驰名品牌在无序的市场竞争中败下阵来。真正的品牌不是靠降价创立的,它的生命力也不是靠降价来维持的。相反,成功的品牌很少在价格上出现频繁波动。高质量才是创世界知名品牌的根本保证,质量是品牌的生命,是竞争力的源泉。

5.品牌缺乏核心价值。

对品牌而言,品牌核心价值就如同灵魂一般。如果一个品牌没有了自己清晰的核心价值,它就不可能成为一个强势品牌。而核心价值是品牌的终极追求,是一个品牌营销传播活动的原点。企业的一切价值活动都要围绕品牌核心价值而展开,都是对品牌核心价值的体现和演绎,并丰满和强化品牌核心价值。海尔的核心价值是“真诚”,品牌口号是“真诚到永远”其星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展。全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识,是创造百年金字招牌的秘诀。反观国内的很多品牌,几乎不存在对品牌核心价值的定位,广告十分随意,诉求主题月月新、年年变,尽管大量的广告投入能促进产品销售,但几年下来却发现品牌资产没有得到有效积累。

三、企业实施品牌战略的对策

品牌战略包含丰富的内容,涉及品牌创造、品牌管理、品牌传播、品牌定位、品牌延伸、品牌创新、品牌保护等。从企业的角度来说,为了打造企业品牌优势,实施品牌战略应重视以下策略。

1.要树立强烈的品牌战略意识。

企业的经营者,要不断学习现代商业知识,了解国内与国际商业发展的形势,树立起强烈的品牌开发战略意识,审时度势,及时抓住机遇,以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。深刻认识,实施品牌战略是现阶段争夺市场份额,求得企业生存与发展的根本手段之一。

2.实施品牌创新。

IBF国际品牌联盟副主席麦奎尔说过:企业要持续不断地对品牌予以关注,围绕品牌的核心价值观要不断创新,不断巩固企业品牌在消费者心目中的形象。现代经济中的品牌创新,其本质是一种全面品牌创新,包括了产品组织技术价值传播营销管理市场等方面内容的创新,是以品牌创造和品牌培育为核心的综合性一体化创新.,因此,品牌创新是提升品牌竞争力和保持企业核心竞争力的重要保障。

3.确定最适合自己的品牌战略。

品牌战略是关系到一个企业兴衰成败、长治久安的根本性决策,它是企业品牌经营的提纲和总领,是实现持续发展的前提与保证。先做对的事,然后把事情做对。品牌战略就是做对的事,如果事情一开始就错了,那么不管过程如何努力,都会是事倍功半的结果。目前,全世界的大品牌也不过五百强,大企业集团也不过五百家,关键是在现代科学技术和社会化大生产,使消费品越来越趋于同质化的情况下,开发的同质化商品,要体现出异质性。唯有这异质性才是品牌开发的成功之处,关键所在是这一异质性要根据市场的消费需求来开发的,所有著名品牌正是开发到了区别于同类别产品中的异质性才获得成功的。

4.始终不渝地追求品牌质量。

质量是品牌的生命,是品牌的灵魂。没有质量,品牌就如“无水之源”,失去了根本立足点。优秀品牌的一个显著特征就是能提供更高的可依靠的质量。许多顾客青睐名牌,甚至不惜以高价购买主要就是由于名牌所体现的质量优势,名牌从来都以优质为基础的。品质是企业创名牌的根本,是使顾客产生信任感和追随度的最直接原因,是品牌大厦得以稳定的根基。没有高品质,不可能成为真正的名牌,甚至可能会导致企业经营失败。质量作为品牌的本质、基础,会影响到品牌的生存和发展。同时,高质量会带来品牌的成长,会带来高的市场份额。对那些雄心勃勃想创名牌的企业来说,质量作为品牌的本质是一道必须攻克的难关。

5.使用定点超越竞争策略帮助企业脱离红海,开创蓝海。

定点超越是20世纪90年代初由西方管理学发展起来的一个新理论。它是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程,在此基础上选取改进自己的最优策略并持续改进,最终实现超越。定点超越不是一种单纯的模仿,它的核心思想是学习竞争对手,创建学习型组织。目的是为了发现竞争对手的优点,并在学习的过程中发现自己的不足,以此为依据制定企业的竞争策略。与此同时,在不断地学习对方和自我分析中,企业会发现越来越多创造价值的机会,而这些机会正是企业脱离红海,进入蓝海的途径。所谓蓝海,即与已有的市场红海相对,突破狭窄的竞争视野,明晰决定顾客选择的因素,超越传统产业竞争,开创全新市场的企业战略。运用到品牌战略中,企业将自身的品牌同竞争对手的品牌相比较,通过观察、收集资料、分析市场占有率等手段充分了解自身品牌与竞争对手品牌的差异性,发现自身品牌中诸如品牌形象、品牌信誉的缺陷。同时吸取竞争对手的优势,模仿但不抄袭,在模仿的过程中不断进行创新和研究。这是一个长期积累的过程,在积累了足够多的创新和研究成果之后,企业发展品牌的思路就会打开,利用所掌握的庞大信息量去开发新的市场,或对原有品牌进行革新,从而脱离红海。总之,随着市场竞争的愈演愈烈,品牌已成为现代企业核心竞争力的外在表现,品牌战略在现代企业战略组合中的地位日益突显,已逐步成为企业战略组合的核心战略。因此,企业要想立于不败之地,必须实施有效的品牌战略,进行品牌的维护与管理,实现品牌战略的与时俱进,很好地应对国际竞争环境,真正做到将企业的品牌打造成企业的灵魂。

参考文献:

[1]蒋丽春.论我国企业实施品牌战略的问题与对策[J].中国商贸,2010

[2]王军华.论我国企业品牌战略的实施[J].商业时代,2010

[3]房启恒.关于品牌战略的探讨[J].知识经济,2011

[4]木梓.以品牌战略推动企业发展[J].信息网络,2007