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国企激励机制

发布时间:2009/10/17 16:29:52   阅读:

摘要:文章通过阐述国有企业现行的激励约束机制存在的问题,分析了问题存在的原因,并提出了解决的措施。

关键词:国企经理人;激励约束机制

一、所有者和经理人之间的博弈

随着现代企业制度的建立和完善,我国企业的所有权和经营权将进一步分离,从而使企业所有者和经理人分属两个不同的阶层。作为委托-代理关系中的对立面,企业所有者把经营权授予经理人,委托其从事公司的经营管理工作,而经理人接受委托成为代理人,代替所有者从事经营管理工作。在委托-代理关系中,所有者拥有公司的剩余索取权,他们不仅期望实现公司利润最大化,而且还期望实现红利最大化。

然而由于所有者与经理人的分离决定了所有者利益的实现在很大程度上取决于经理人行为,而经理人得到的是契约中所规定的报酬,尽管报酬与企业的经营状况和经营成果是相关的,但两者并非是正相关的,当经营者因挥霍、贪污、作弊或偷懒所带来的效用超过与企业经营状况相联系的报酬时,理性的经理人会选择前者,从而损害所有者利益。这在客观上要求股东对经理人进行监督,但监督要付出成本。如果监督过于严厉,不仅成本过高而且对公司的正常经营也不利;如果监督过于松懈,则所有者的权益又无法得到保护。

在这种两难选择中,所有者往往会留下一些漏洞给经营者,这也是时下人们常说的“信用危机”与“企业经营浮躁症”的根源所在。于是,这就需要所有者对经理人进行激励和约束,使经理人的行为符合其利益要求,尽可能降低代理成本,以达到自身利益最大化。

二、我国国企经理人激励与约束机制存在的问题

然而在现实中,激励和约束机制这把双刃剑并没有发挥其应有的作用,原因主要有以下几点:

(一)经理人薪酬分配不合理

薪酬结构不够合理,缺乏中长期激励。我国国企经理人薪酬一般采取“工资加奖金”形式,属短期激励的范畴。根据一项我国上市公司高管薪酬状况的调查,近半数的CEO们并不拥有自己经营公司的股票,而且公司高管的基本薪酬几乎占到了其薪酬总额的85%,短期激励为15%,长期激励比例则非常小。而在美国,高管的基本薪酬占其薪酬总额的32%,短期激励(红利)占17%,长期激励(股权)占总额的51%。

薪酬水平与公司经营绩效关联度差。在我国,一方面,业绩优秀的经理人不一定能获得高收入;另一方面,有不少业绩低劣的经理人却获得了高收入。这些年,上市公司“高管年薪的增长远高于业绩增长”的现象已经是公开的秘密。

此外,近年来亏损或退市的公司中,因亏损而减少高管报酬的案例却极其少见,反而是在股东收益下降的同时,高管的报酬大幅度增加。这些现象表明,我国一些企业的经营成果与经理人利益无关,经理人的收入与其经营业绩脱钩。

(二)所有者对经理人缺乏信任

一方面公司所有者迫切需要高素质、有专业管理能力的经理人来帮助其管理公司;另一方面又担心经理人滥用职权。因此,所有者不能充分授权,经理人感到在公司得不到信任。

究其根本,是经理人和所有者之间目标不一致,表现在:所有者追求的是长期利益,经理人追求的是短期利益;所有者追求的是公司价值的提升,经理人追求的是规模的扩大,管的人、支配的钱越多越好;所有者追求的是公司利润的升值,经理人追求的是自身的报酬和自我价值的实现;所有者追求的是积累和投资,经理人追求的是分配和消费。这些目标追求不一致,如果得不到制衡,公司就无法健康发展。由于人力资本在约束不足时容易产生偷懒问题和“虐待”物质资本而增加效用满足的机会主义行为,尤其是在惩罚机制不可行和契约不完备的条件下,这些机会主义行为发生的概率会大大增加。

(三)现有的公司制度不完善

由于国内市场经济的不成熟,没有完善的游戏规则所有者就可以随意支配经理人。同样,由于没有游戏规则,经理人也可能损害公司的利益。这是制度的危机:一是法制不健全。由于目前国内是一个发展中的市场经济环境,还没有健全的法制来规范经理人和所有者的责任和义务。二是道德环境不成熟。经理人和所有者之间都缺乏道德约束。

(四)公司产权不明确导致经理人角色错位

在我国,国有企业产权不分是客观存在的,由此造成所有者缺乏监督和约束经理人越轨行为,而作为代理人的经理人员也没有充分的动力去经营国有企业。

另外,考核国有企业经理的业绩指标设置是多元的,如要完成国有资产保值增值、完成就业人数、地区经济发展、下岗职工生活保障等指标。目标的多元化,造成了经理人员在预算制定以及生产经营上向行政政策倾斜,从而不利于企业的长远目标和可持续发展。同时,企业因受到各级政府的政策限制,从而导致国有企业负担过重、效率低下,不利于企业经理层充分发挥个人才能,没有充分的权力,积极性就不高。

三、解决国企经理人激励与约束机制失灵的具体措施

(一)建立以年薪制为基础的长期激励机制

长期激励机制的功能,主要是激发经理人产生长期努力的动机,形成长期积极行为,自觉主动地为公司的长远发展出主意、想办法、负责任,同时能长期自觉地约束自己的行为,防止出现“偷懒”动机和“搭便车”行为。运用年薪制形成长期激励机制的方法,能够有效地激发经理人的长期努力的动机,形成长期的积极行为。确定经理人年薪的方法很多,其一般做法是将企业经理人的年薪分为基薪和风险收入两部分。基薪按企业规模、经济效益和本地区、本企业职工平均工资的一定倍数来确定;风险收入则依企业上缴利税、资产保值增值、劳动生产率增长等经济指标的完成情况,按基薪收入的一定比例来确定;超额完成核定的资产保值增值率基数指标时设置奖励收入。

(二)建立共同目标

所有者与经理人的具体行为目标是不一致的,正是由于这个原因,造成了经理人的道德风险与逆向选择。然而,企业的生存和发展与委托代理双方的利益都是切实相关的。企业价值最大化是所有者的最终目标,而经理人也要依靠企业的经营获取报酬,双方都不希望企业面临暗淡的前景,这就为双方的目标协调提供了契机,所谓“一荣俱荣,一损俱损”。

在委托代理契约既定的前提下,经理人的报酬应当是相对固定的,而在此基础上的企业价值(财富)的继续扩大,仅仅变成了单纯所有者财富的扩大,产生增量价值,经理人的增量努力却会损害其自身利益,经理人当然不愿意看到这一点并且继续实施。所以,所有者适当地让渡一部分增量价值于经理人,使企业能够分享增量价值,这就在很大程度上确立起委托代理双方的共同目标,产生双赢效果。现实中,在委托代理双方之间建立柔性契约是比较可行的,如股票期权计划、管理层收购计划等,已成为热门话题。

(三)建立完善的公司制度

建立完善的公司制度可以从以下几方面着手:

一是制定合理的公司章程,公司章程是企业的大法,应对企业中的各种利益主体的责权利及其行为做出规范性的规定,包括对所有者和的责权利及其行为做出明确的规定。

二是建立组织机构,所谓组织机构就是指应按照新情况完善董事会制度,包括增强独立董事及各类专业人才在董事会中的地位和作用。这种约束使董事会有能力有效协调所有者与经理人的关系。尤其是在这种约束下,对经理人业绩与缺点的评价,以及对经理人与所有者在经营发展战略上的分歧的协调,能由董事会来进行,而不是由企业某个负责人来操作,从而减少冲突并增强对经理人的约束。

三是建立和完善经理人合同制度,就是指进入某个企业时,必须与企业签订受法律保护的任职合同,这种任职合同对经理人的责权利做了明确规定,尤其是对离开企业时对企业在商业秘密、技术专利、竞争压力等方面应负的责任都做出严格规定,从而成为对经理人的有效约束。

美国在这方面做得非常好,任何受聘任都要签订严谨的聘任合同,而且还附有规定经理人在与企业解聘时不能泄露企业秘密和企业专利技术,一定时期内不能加入原聘任企业竞争对手的行列和增加原聘任企业竞争压力的补充协议,并且聘任合同的制定是由中介机构(而不是企业及经理人)按国家有关法律来制定,以保证合同的公正性和约束性。因此,应该建立和完善合同制度以保证对的经理人约束。

(四)完善公司法律制度

完善的公司法律制度,有助于进一步规范公司所有者与经理人的权利与义务,可以避免公司经理人人力资本产权在生产经营中受到非法侵犯,从而保障公司经理人人力资本产权合法权利,同时也是约束公司经理人的外部机制。完善的公司法律制度也有助于经理人市场的形成和正常运作,它可以直接约束公司经理人的经营行为,对经理人在经营过程中出现的违法行为进行法律制裁,保护投资者的权益。

四、结束语

总之,国有企业经理人激励与约束机制要随着市场经济的发展而逐步走向完善,国有企业欲可持续发展,必须建立现代企业制度,完善公平竞争的人才市场,完善法律法规,企业建立有效的激励与约束机制,树立正确的经营理念。否则国有企业将不可能在“做大做强”上交出靓丽而合格的答卷。

参考文献:

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