物流采购员工作计划范文第1篇

一、采购价格的确定

北营底价是工作的重要信息，对于查到的价格要求是最新的合同执行价格。所以在北营网上的2009、2009、2009年最新的价格中有待入库量才可以作为底价采用；没有待入库量的价格，可以在无其他途径的情况下作为才参考。对于2009年的价格、首次采购的物品、以及其他的特殊情况都需要询价作为参考价格来比价。

（一）、查价格

对于基本的价格可以通过价格体系（价格手册）和北营物流网的计划编码查询，以及逐条翻阅前期的合同来确定准确的价格。单就阀门而言，还可以自己转出前期合同的执行价格制作阀门的价格手册，北营备件四科采购员张存成和姜海的前期合同中基本涵盖了所有的前期209阀门。

而对于一些首次采购的阀门，或者以上方法查不到价格的阀门，可以查询机电产品价格手册，或者直接向北营备件四科供货商询价。一般这样的品种在制作比价表的时候，是平价代购给北营。

（二）、最终价格

在采购过程中，除北营底价外涉及的价格就是本次合同价，本次

合同价依据的是通过供货商的报价单，比价后得到的。一般而言，不允许供货商二次报价，但是可以对原有的采购项目再次压价其自己的初次报价。

（三）、供货商的遴选

采购过程中，选择什么样的供货商是一个比较重要而敏感的环节。以价格为依据，以质量为前提是重要的遴选依据。严格执行集团规定的采购流程，通过制度选择适合的供货商，达到供货标准，降低生产和采购成本。首先选择报价达到集团标准的生产厂家，其次质量选优，同等条件下选择长期给北台供货熟悉具体流程和情况的供货商。

对于特殊阀门的要求，例如：介质为水渣的球阀，一般的标准为合金球体和国产密封圈，但是寿命为1个月左右，如果采用球体合金镀硌，进口密封圈可以保证使用8——12月。这样的阀门除个别厂家可以保证质量外，其他厂家均不能满足现场的高标准需要，所以在价格上会比一般的阀门高一倍左右。

在查询价格的时候会出现许多不符合实际情况的价格发生，比如，口径450的阀门比口径500的高，配法兰的比不配法兰的阀门价格低，北营执行的合同价虽然有入库但是价格违背实际市场价格，同样的阀门有不同的物资码等。遇到这样的情况要根据集团规定和我们的工作需要来处理。

二、采购依据的取得。

北营物流网下达的采购计划是主要的采购依据，工作的内容就是忠实采购物流中心下达的月计划和追加计划内容。采购备件的品种和数量必须严格的依据计划下达量。

但是由于具体情况的需要，和物流系统的具体操作原因，会出现许多不在下达计划内的采购情况，例如：现场需要计划中采购的阀门配法兰、螺栓、垫片；但是在计划中没有上报，或者由于物流网的权限设置看不到分厂计划中的备注项，这就需要采购员和分厂计划员、物流中心具体沟通类似的情况，同时需要现场出据采购情况说明，由分厂计划员和物流中心签字。

鉴于以上情况的出现，可以在采购计划下达后，先联系物流中心要求查看分厂计划的备注项，这样可以避免在去现场时出现重复和疏漏，减少工作量。

三、阀门的入库

当所购进的阀门入库时，需要去仓储现场了解具体的入库种类和数量。熟悉结算流程，并可向质检员了解阀门的检验常识便于以后的工作，如：阀体的材质，一般为铸钢、球墨铸铁、碳钢等；硬密封要看水线是否光滑齐整；碟板是否是以旧翻新等。

四、一些具体的情况

（一）在我所有经手的计划中，都会出现现场报错型号的情况。硬密封会报成软密封，例如：D971H报成D9

71X。还有公称压力错误的。在三月的计划中还有阀门型号全部报错的情况；大口径阀门报成手动；调节阀型号ZKJW报成ZAZT等。

这需要与计划员和厂家的技术人员逐一调整，如果与计划不符合，需要现场出具书面说明，否则没有采购依据。

（二）SQ开头的球阀原厂家为启东冶金机械厂的阀门，他家的阀门会把原国标阀门加长或是缩短改为非标准阀门，因此按国标采购必然不能使用，所以对与这样的球阀必须现场测绘或者使用原厂家（但是价格会比一般高很多）。而且这样的球阀介质为渣类，容易磨损，启东的阀一般会在一年左右。其他厂家的国标阀没有特殊处理都不会达到这个时间。（上海特一称在经过球体镀硌，密封圈进口的情况下也可以达到这样的效果，2月计划中616G气动球阀有此类技术协议）

北台铁厂介质为高温高压煤粉的喷煤阀，也为启东冶金机械厂的产品，为他家的专利产品，一般铁厂计划员会推荐启东冶金的喷煤阀。

启东冶金的液动蝶阀为代购，厂家为启东焦化。

（三）调节阀一般为仪表阀，表示方法不同于一般阀门。阀体材料要依据现场情况确定，我遇到的情况为介质氨水，需要耐腐。重要的是电动执行器，无锡工装和川仪的执行器比较好但是价格很高，主要是模块使用时间比国产的长。现场是否需要电机防暴等具体情况都要知道。

对于这样的阀询价时可以找鞍山热工，这是专门产仪表阀的商家。

（四）配法兰、螺栓、垫片。这是最常见的落现场需要知道的信息，在计划中这样的信息经常没有，但是现场要求。所以要和计划员落实，需要法兰的材质和数量。同时出具现场说明，作为采购依据。

有时候是分厂计划中有，但是物流中心转计划的时候分厂计划备注项看不到，可以找物流中心要采购依据。

（五）对于口径比较大的。如700、800的阀门都需要气动、液动、电动、涡轮。所以在采购时需要知道所报的价格中是否有涡轮、是否是含液压站、电动头是国产还是进口，现场要求的具体情况是什么，采购哪一部分等。

（六）对于型号HL开头的阀门为大连亨利的进口阀，一般为氧枪阀使用单位为二钢，目前由特一代购。所以质量一定要保证，合同条款也要严格。

（七）对于计划下达到备件部后，要追踪计划，注意数量是否与开始转计划的时候一致。这样当发生计划数量变化时，掌握工作主动。

采购员对阀门的技术不是很精通，所以落现场的主要内容就是落以上的情况，对于现场的阀门只是增加感性认识，了解基本的阀门语言。

五、一点感想

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sp;在拙笨的工作了两个月计划、两个追加计划后有一点点感受。

采购员不但需要手脚勤快，还需要知道基本的工作方向，这样才能满足现场的需要。

采购员是依据集团的采购制度，进行采购工作的岗位人

物流采购员工作计划范文第2篇

1.1采购审批环节多

由于军工科研单位所建立的许多采购制度和审批手续比较繁琐，所以从最初的计划到最后的付款都比较复杂，因而导致生产部门之间的效率不能更好地得到发挥。

1.2物资需求不确定性

军工科研单位大多属于订单生产模式，在该模式下，很多特殊性的产品设计，使得物资需求变得多样性和零散性，以此形成的生产经营模式是多品种、小批量的。这样就会避免因为多变导致的不确定性，不会影响科研生产及最终用户的满意度。

1.3缺乏有效的评价机制

采购物流管理过程，如果没有建立有效的市场响应、供应商评价以及采购绩效评价等方面的评价标准和激励机制，就很难形成有效的评价机制。

1.4物资流与信息流不相符

部门之间如果内部信息沟通不畅就会造成信息流动速度的缓慢，从而产生大量的重复劳动和无效劳动。从各流程中可以看出，采购流程能够高效运行很大程度上主要依赖于信息流动是否正确，这就需要相关部门能够协调并及时的完成事前监督控制。而军工科研单位由于保密特性，现有信息系统分属于不同的物理网络中，从而使得信息共享程度不高，就使得采购人员整日忙于对信息的跟踪以及反馈中，造成信息陷入大量的随机性和紧急事务的处理中。部门间的信息流动速度太慢，使得采购人员整日忙于琐事，对工作产生抱怨，这会严重影响与其他部门的有效合作。

2加强采购物流管理的对策

2.1完善采购物流的管理制度

为了提高工作效率，关键就是要建立一个完善的采购制度，把好采购关。首先，就需要我们在采购前安排好所有事项，保证能够合理采购。其次，就要对所有采购方面的物品进行全面对比。最后，在进行采购的时候，必须要按照标准的合同管理模式来完成，即必须按程序、按法规要求签订采购合同。

2.2建立采购绩效评价体系

对采购绩效的评估分主要分类两类，即对采购工作的评估和对采购人员个人工作业绩的评估。

2.2.1采购工作绩效评估

对采购工作绩效评估主要是为围绕采购的基本功能进行的。而在实际评估过程中，其指标设定应包括：采购成本、原材料质量、交货等因素。具体讲主要有以下指标：①采购价格。用以衡量采购人员的议价能力以及供需双方势力的变化情况。通常有以下指标：价格绩效=历史均价－实际采购价②时间成本。该指标主要是用于因供应商提前或延迟交货给企业带来的损失或费用。时间效率=延迟或提前次数/交货总次数×100%③质量指标。质量指标用以评价供应商的质量水平以及供应商提品或服务的质量表现。质量指标=拒收数量/购买总数量×100%④与其他部门的合作绩效该指标主要涉及以下两个方面：1）其他部门对采购的抱怨次数；2）错误采购次数。

2.2.2采购人员绩效评估

对采购人员业绩的评估是对采购人员工作的肯定及认可，而考核的主要目的就是为了提高采购人员的工作积极性和工作成就感，以促进采购人员公平竞争，努力工作。在对采购人员进行考核的主要指标就是：采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购价格降低额、物资采购费用率等。①采购计划完成率。采购计划完成率是反映采购人员在一定时期内保证生产用料程度的考核指标，该指标越高越好。采购计划完成率=考核期实际采购量/考核期计划采购量×100%。②成套采购完成率。该指标用来考核物资品种数对产品成套生产的保证程度。例如：成套采购完成率=（计划要求完成的成套品种数－未完成计划的成套品种数）/计划要求完成的成套品种数×100%。③采购物资质量合格率。采购物资质量合格率=（物资合格次数/采购任务次数）×100%。式中的物资合格次数，是指每次采购的物资全部符合技术检验要求的总次数。④物资采购价格降低额。用物料价格降低额来反映采购人员资金节约的实际成果。例如：物料价格降低金额=考核期内企业基准价格－考核期内实际发生的采购价格。⑤物资采购费用率。采购费用率=（采购费用额/实现采购资金总额）×100%。式中的采购费用额主要是围绕采购活动而发生的费用，主要包括运杂费、装卸费、差旅费、管理费和各种损耗费等。综合上述情况，我们了解各项指标是相互联系又相互补充的。因此，在对采购人员进行工作绩效考核的时候，不能根据单一的某项指标进行评价，需要综合分析。此外，上述指标计算公式仅作参考，可根据实际工作进行修正。

2.3构建信息资源管理平台

构建统一信息资源管理平台，将现有信息系统资源同物质流与信息流的集成到同一平台，实现采购信息的公开、透明、准时。为了实现内部业务管理的顺畅，就需要对有专用的系统，满足信息平台的需求，这样能够统一对信息管理资源平台进行管理，有助于实现组织内部管理效率的提升，在一定程度上还能降低运营成本，提高客户服务水平。统一构建信息资源管理平台，还能实现以下益处：①通过对计算机管理系统，实现按照项目的需求进行采购，就能避免物资指定数量的被动型，从而可以严格管理采购物资，以此降低采购等相关的成本。②建立供应商管理系统，强化供应商的管理，实现采购的询价，比价管理，从而保证采购物资的合理价格。③通过统一的信息资源管理系统，物资供应部门需要精确的掌握研究部门的物资使用情况和剩余情况，从而降低物资采购成本。④对已经定型产品领用的原材料使用限额领料制度，主要是为了避免浪费。通过系统能够有效掌握物资需求，实现综合管理，避免浪费现象的产生。⑤项目使用材料的采购主要在各部门提出申购计划时开始采购的。主要是为了缩短采购周期，我们可以根据项目的用量进行采购，这样能够缩短周期，保证项目质量。⑥实时监控采购的到货等情况，为达到与账实相符及管理分析提供可靠地依据和保证。⑦为了留有足够的采购前提下达采购单，就需要我们自动根据BOM清单及库存物料，及时准确的提供所需要采购的原材料型号及数量等，以此避免盲目的采购现象。

3结束语

物流采购员工作计划范文第3篇

[关键词] 物流绩效 绩效管理 绩效考核

随着经济的全球化和信息时代的到来，每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善物流绩效的有效途径，物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构，降低成本的重要手段之一，物流绩效的考核也日渐重要。物流绩效考核的必要性在于无论是对大企业还是小企业都会带来许多好处，它能帮助经营者明确公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持，另外还能鼓励企业不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度 。

一、企业物流绩效考核中普遍存在的问题

1.库存管理绩效考核存在的问题

近年来，许多企业不断回顾自身在库存管理绩效考核方面所遇到的问题的同时，也不时地对企业运营的过程和结果进行度量和评价，从而判断企业各项工作的绩效和存在的价值。实践证明，企业库存管理绩效考核是一项非常重要的工作，它直接影响到库存能否使企业获得应有的利益和回报。

然而，企业在选取绩效考核方法时往往原封不动地用别的企业成功的经验来进行库存的绩效衡量与考核，认为同样的方法会得到同样正确的结果，但到了实际工作中借鉴的那种方法却行不通了，导致企业实际库存与单据上记载的往往不相符，从而使企业的库存管理绩效考核工作不能充分发挥其作用。

2.销售物流管理绩效考核存在的问题

销售物流是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。销售物流绩效考核作为管理实践企业利润的重要方法，可以帮助企业正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题，为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。

然而,企业在销售物流绩效考核时往往存在诸多问题，如:业务员的成绩考核指标不明确，业务员之间的分工和职责不明确，导致销售物流环节烦琐，成本增加，销售物流绩效低下。

3.采购物流管理绩效考核存在的问题

好的采购物流绩效考核是保证产品质量的关键，优质的输入保证优质的产出; 好的采购是增强竞争力的重要手段。企业与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。

然而采购物流成本居高不下一直是企业的顽疾之一，怎样加强采购物流绩效的考核力度、降低采购物流成本和采购质量是企业的当务之急。现代企业中都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。但是，企业有时并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要领导审批拍板，这样就打乱了采购计划，从而使采购物流管理绩效的考核无法达到预计的准确率。在执行采购计划时，企业也经常会出现计划外采购的情况，采购员为了省事就到市场上随便的采购急需的原料，但这些原材料一般无法保证其质量，致使产品的质量随之下降，这些问题都促使企业必须加强采购物流管理绩效考核的力度。

4.物流配送绩效考核存在的问题

现代市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效，物流配送的绩效考核的问题日渐突出。时间是衡量物流配送效率最直接的因素，能否快速准确地进行配送，最能体现企业配送中心的整体作业能力。企业要根据顾客的要求进行配送，特别是当出现特殊情况时，按时按质送货就显得尤为重要，因此，企业要降低顾客从订货到收货的时间，使配送物流活动能在较短的时间内完成。但由于物流信息技术的相对落后、物流信息共享平台不健全、物流信息收集缓慢、电子商务在物流活动中的不健全等问题，导致企业物流配送反应慢、绩效低下，物流配送绩效的考核更加困难。

二、企业改善物流绩效考核的有效措施

1.针对库存管理绩效考核问题的措施

在实际业务中，由于品种多、形态各异、账实分离等原因，物料库存管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一。在企业的库存管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。企业应该运用库存管理信息系统，建立完整的基础信息，因为在手工操作的情况下，这些数据信息容易出现错误，即使数据信息都非常准确，也无法满足企业管理的要求。

企业物料实物库存管理绩效考核的提高，需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指对企业仓库的厂房设施、通风状况等方面的环境，软管理是指借助库存管理信息系统这个工具，及时发现和解决管理中的问题，借以提高管理水平。运用库存管理信息系统，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限额告警、失效告警等，从而提高企业库存管理工作的水平，同时也为企业的库存管理绩效考核提供依据。

2.针对销售物流绩效考核问题的措施

企业要加大销售物流绩效考核的力度,可以运用比较竞争的机制。一般有两种比较竞争方式，其中一种方式是对不同业务员的业绩加以横向比较并排序。然而，这种比较可能产生误导，只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时，比较销售业绩才有意义。另外一种方式，就是对于同一个业务员比较其现在和过去的销售成绩，促使其总结自身销售业务中的出现的问题所在，以利于在今后的工作中进行改进和提高。通过这种比较竞争机制结合合理的物质激励机制的运用能有效地提高企业的销售物流绩效考核工作。

3.针对采购物流绩效考核问题的措施

企业要加强采购物流绩效考核的重点应该是加强采购计划的编制和执行工作。为此企业也需要运用先进的管理软件，因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量，在手工处理条件下，这些数据都非常难获得，而管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求，这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后，通过合并下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题，便于采购物流绩效考核的实施。

4.针对物流配送绩效考核问题的措施

(1)提高物流信息化程度。物流配送信息化表现为：物流配送信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等，加大信息化建设才能提高企业物流配送绩效考核力度。

(2)加强ERP在企业物流配送中的应用。运用ERP系统，可以有效地实现格式文件在不同部门间的电子传输。ERP提供了一个更有效率的非书面环境，ERP传输可以取代标准文件的使用，包括发票或定单。ERP的控制包括了送出及修改之前的确认检查，此外，它还包括标准应用控制，ERP较手工方式的巨大优势为改善改造物流流程的一种信息技术，通过这种信息技术的运用可以使企业的物流绩效考核得到有效地贯彻实施。

5.针对物流绩效考核的其他的措施

(1)制定科学的物流绩效考核计划。在企业内部要实行物流绩效考核计划，以此来确定公司对员工的绩效期望并且得到员工的认可。由于物流绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，物流绩效考核计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。

(2)加强物流联系实现信息分享。物流联系是关于交换和应用信息的能力。加强物流各个环节间的联系，才能贯彻物流绩效考核的思想，缩短不必要的无效率时间，提高企业物流管理的绩效。

物流信息分享是在物流联系的基础上，实现企业内部各功能部门间，以及企业与供应链伙伴间的信息交流与分享，从而减少物流环节，协调各方关系，使物流绩效的考核更加容易实施。

总之，有效的物流绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时物流绩效考核是一个强调全体员工参的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，高层管理者也要规范自身行为，因为高层管理者的支持和参与是决定绩效考核成败的关键。

参考文献：

[1]王淑红:绩效管理综述.中外管理导报,2002.09

物流采购员工作计划范文第4篇

[论文摘要]本文指出胜利油田物资管理工作的主要组成分为三项，即“采、管、用”，推广实施的中国石化模板的erp系统软件物资管理中得到全面应用，较好地满足了油田物资采购供应业务需求，全面提升了油田物资管理水平。

近年来，胜利油田推广实施的中国石化模板的erp系统软件在物资管理中得到全面应用，较好地满足了油田物资采购供应业务需求，全面提升了油田物资管理水平。物资管理工作可分为三项，即“采、管、用”，每一项工作都有其管理特点，对提高物资管理工作的效益都起到一定的作用。“采”即采购，是提高资金利用率和效率的关键，“管”是保持物资使用价值的重要手段，“用”是发挥物资使用价值的重要途径。 erp物料管理模块主要包括物料需求计划、采购、发票校对、供应商评价、库存和库房管理等所有有关物料管理的功能。这些模块在胜利油田实施后，物料管理工作发生的变化主要体现在以下几个方面：

一、推进集中采购的实施

发挥集中采购的批量优势一直是物资供应管理长期致力于实现的目标。胜利油田物资供应管理体制经过近五年多的专业化管理改革和实践，已基本形成以油田供销处一级采购为主（总采购额90%以上）的物资集中采购模式。但是这种集中采购模式没有先进的技术手段来支撑，在很大程度上还是靠规章制度和事后监督考核来制约。实施erp系统以后，正好填补了没有技术手段支持的空白。特别是sap系统与中石化电子商务系统进行了接口，有效地控制了属于总部直接集中采购和组织集中采购的采购申请直接上传电子商务网，确保了上网采购率。在胜利油田供销处内部采购权限控制上也进一步科学化和规范化，通过mrp（物料综合平衡）范围的划分和对物料主数据中不同采购类型的设置，有效地控制了主要物资集中到专业业务科室采购，避免各区域性供销科多头重复采购，最大限度地发挥集中采购的资金、价格优势。

二、实现计划采购岗位分离

胜利油田抓住实施erp项目的机遇，通过对采购组织架构的重整和优化，将物资采购、计划岗位分设，明确采购和计划的岗位职责，一改过去“一竿子插到底”的做法，形成相互监督、相互约束的制衡机制。计划员根据用户单位提报的需求计划，平衡物资库存，分析消耗规律，编制物资采购计划，确定采购方式，框定供应商范围，并负责询比价，根据询价的结果维护采购信息记录；采购员根据计划员创建的采购计划、确定的采购方式、框定的供应商范围和维护的采购信息记录，选择供应商并与供应商谈价定价，最终在系统中创建采购订单。在sap系统中通过本地角色划分赋予采购组和计划组不同的权限予以严格控制，各司其职，较好地规范了采购和计划的岗位制衡机制。

三、以贴近市场的价格反映库存价值和成本核算

物资供应部门告别了物资收、发、存长期实行计划价的计价方式。市场经济条件下，物资市场价格波动频繁。以前，胜利油田的计划价平均两到三年调整一次，计划价的调整明显滞后于市场价的变动，在相当长的一段时期内计划价比较固定，与市场价格偏差较大，不能真实地反映原材料的库存价值和使用单位的材料消耗成本核算状况。实施erp后，物料主数据的价格采用月末移动加权平均价，物资库存、供应和销售价格每月都会随着采购价格的变动而进行更新调整，从而和市场价格趋于一致，比较真实地反映了库存物资价值，更利于使用单位成本核算，真实地反映材料消耗成本。

四、增强对供应商的控制和管理

规范管理物资采购供应网络，优选供货渠道，是物资采购的首要环节。虽然胜利油田物资采购两级供应网络比较健全，但是在实际操作中，网外采购的现象还是难以控制，仅靠事后检查监督，致使控制滞后，效果甚微。实施了erp系统后，可以实现事前控制。如果确实需要在供应商网络外采购，采购员首先要申请，经物资管理部门审查、领导批准后，在sap系统中维护相应的临时供应商主数据，采购员才能在系统中创建采购订单实施采购，较好地控制了随意网外采购的现象。同时，利用erp系统供应商的评估功能和强大的信息管理功能，建立了供应商的动态评估机制，定期对每一个供应商的供货质量、价格、交货及时性和售后服务情况进行评分，并按分值排序，实现动态优选管理，优选供货渠道，把好物资采购的第一道关口。

五、实现库存信息共享，合理调用库存

以前，整个分公司的库存信息不能实时浏览查询，库存调剂极不方便。erp系统上线后，全油田各个库存地的库存可以在sap系统的任何终端上实时浏览查询，库存信息非常透明，可以最大限度地实现库存调剂，为优化库存结构提供了便利手段。计划员可以准确地掌握可用资源量，根据计划缺口量充分调用各地库存，高效配置物资资源，在保证生产物资供应的前提下，最大限度降低库存，减少存货资金占用，同时可以避免各地重复采购，减少物资积压，使库存结构趋于比较合理的状态。例如，去年12月底，安徽勘探处急需1台10kv电力变压器，由于该种型号的变压器当时在汊涧供应库和邵伯总库均没有库存，如果临时向市场采购，供货周期较长，可能会影响用户单位的生产进度。需求计划报到供销处机电科后，计划员立即在sap系统上快速查询分公司各个库存地该种型号变压器的库存情况，最后在真武供销库查询到该种型号的变压器还有2台库存，计划员立即与该库取得联系，紧急调拨1台发往安徽勘探处。从需求计划提报到最后开单发货，前后仅用了二十多分钟，这在以前是不可想象的。

六、“三流合一”效果显著

物流采购员工作计划范文第5篇

关键词：地铁公司；物资采购；流程优化

地铁公司的采购成本占地铁运营总成本的比例很高，采购价格过高、采购物资质量不过关、相同的物资重复采购率大都是直接影响地铁物资采购效率和采购工作任务的完成，这些问题都源于采购流程的粗放管理。以下通过简单地介绍地铁物资采购流程定义，总结出物资采购要坚持的原则，最后通过四个方面提出地铁物资采购流程优化的方法。

一、物资采购流程的定义

传统物资采购工作一般分为以下几个步骤，物资采购相关计划的拟定、采购人员考核供应商 、采购价格的确定、签订采购合同、验收产品质量及付款等程序。一个完整的具体采购流程用图表展现，更为形象，如下图1所示：

二、物资采购流程优化坚持的原则

（一）适当时间原则

不早不晚不会造成地铁公司的库存压力，过早过晚都会影响公司的正常运转。

（二）互利共赢原则

物资采购的质量与价格由供应商决定，因此寻找适合的供应商成了采购成败的关键。与供应商建立互利共赢的关系，通过建立评价体系对供应商进行评价和对比，择优选择。

（三）价格最优原则

选择合适的价格是地铁公司物资采购时的又一个难题。价格过高，会严重影响地铁公司的运营成本，使企业陷入困难，因此价格最优尤为重要。

（四）质量过关原则

质量过关是对于物资采购最基本的要求，虽说不必非要达到质量的顶端，但是地铁运营安全关乎众多百姓的生命安危，质量过关是最基本也是最重要的原则。

三、流程优化的先期准备工作

（一）评估以往采用的流程，确定存在的问题

1、原有功能受阻碍

当今社会，科学技术突飞猛进，无时无刻不在冲击我们的日常生活，包括我们以往的工作。每个人原有的工作内容都不是一成不变的，都在潜移默化地发生着变化，因此，物资采购流程工作如果不顺应社会发展而调整，就会增加管理成本和采购成本，也会让物资采购工作陷入瓶颈。

2、重要环节需调整

尊重市场，适应市场的改变，不断调整市场需求，以地铁运营时乘客的需求为需求，以便民服务基础上的盈利为目标，不断调整物资采购工作的关键环节，把握住工作的重点，更好地推进采购流程优化工作。

3、塑造流程可行性

地铁公司物资采购流程是基于对市场的需求以及技术成熟水平和供应商的实际情况等综合考虑的结果，按照问题的紧要程度来解决问题，这也是地铁公司物资采购流程的切入点，要有专门的工作人员对市场进行分析，确定哪些是最为重要的关键性问题。

四、宏观上引入新理念优化采购流程

（一）确立以客户为中心的优化流程

梳理现有流程的各个环节，以原有流程为基础，使新的流程更加优化，把市场作为向导，把客户当作中心，联系实际用合理的流程分析法，确立新的流程管理手段，弄清楚还有哪些问题需要解决，地铁公司的服务对象是谁，这些服务对象有哪些需求，需要通过什么样的服务得到满足，辨识客户及服务对象的需要等是地铁公司采购流程优化的关键环节。其中，可以借鉴很多成功的案例，例如：著名的福特公司优化了采购流程后，付款的采购团队由500人缩减到25人，大大削减了采购成本开支。成功的案例证明优化流程极为重要，节约运营成本的同时，也提升了公司的核心竞争力。

（二）总体上评估新流程，引入时间概念规范流程优化

实行限时化、准时化采购，引入新流程绩效制，限时与采购流程的结合形成新流程。以往采购流程只有流程，没有时间限制，短期内任务不明确，把限时绩效制落实到公司和人员的日常考核，为了实现公司的战略目的，提升采购效率，降低运营成本，就要重新评估新流程，对公司进行整体绩效评价，对员工实行任务绩效考核，每月按规定评估新流程，在规定时间内完成任务，使优化的流程得以实现。

五、微观上从以下几个方面优化采购流程

采购申请、计划、方式、实施、合同签订、货物交付、合同费用支付等构成地铁公司采购流程。可以优化的流程主要有采购申请、采购计划、采购方式三个方面。

（一）采购申请优化

物资采购包括配品配件和工器具、生产性辅助耗材，办公自动化设备，行政办公类用具，职工福利用品等非生产性物资的采购项目。可以把采购申请按实际情况分成年度、月度、紧急和补库采购申请四类。第一方面，要做到名称、规格、型号明确化。采购申请项目必须细化，避免发生型号、规格类人为错误造成的采购错误，给公司带来不必要的损失。第二方面，要做到固定资产类申购要形成书面请示，在批复周期10个工作日内完成，每年第一季度申报。第三方面，非固定资产申购可以定于每年末用半个月时间完成申报，于下一个年度完成采购计划。以此引入时间概念，提高工作效率。

（二）采购计划优化

库存量的多少是采购计划的主要依据，物资采购部门负责采购计划的编写，其依据是各需求部门的采购申请。负责物资采购计划统计的工作人员依据采购申请、库存量打好采购提前期的量，按照物资的分类下达各个负责采购的相关工作人员，经过相关主管部门批准后，方可采购。这个环节可以采用电子统计系统，让各个部门充分了解库存情况，依据库存上报采购申请，节省物资采购部门的沟通精力和时间成本。采购计划电子化，是未来采购流程优化的大趋势。

（三）采购方式优化

公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判、单一来源采购是物资采购的主要方式，

优化流程的关键是要对合同订单价值进行分类，合同估算价超过50万元以上的项目采取公开招标或竞争性谈判方式，以促进公平。合同估算价不超过50万元的项目，以建立供应商数据库的方式获得和筛选供应商信息，采取询价采购的方法，直接、准确、快速地取得采购结果，这种方法采购质量高、易实施。一些琐碎细小的紧急采购，可以固定几家信誉较好的、价格合适的、质量过关的供应商进行固定采购。通过分类处理，可以清晰地完成采购任务，简化采购程序。

结语：

地铁公司优化采购流程的意义深远，是造福于民的大工程。坚持宏观的以客户和顾客为先的新理念，引入限时、准时制度，分别在采购环节上进行深层次优化，从而达到物资采购流程优化的目的。

参考文献：