品牌门诊药房工作计划范文第1篇

[关键词]品管圈　处方不合格率

[中图分类号]R952 [文献标识码]A [文章编号]1009―6019―(2010)06―14―04

“品管圈”来源于1950年Deming教授的统计方法课程，以及1954年Juran教授的质量管理课程。“品管圈”活动是由日本石川博士在1962年所创，以一线部门为中心组成质量改善圈，部门主管与工作人员共同学习和运用控制图、因果图、统计分析表、散布图等7种品管方法进行讨论，发现并解决工作中存在的问题，从而改善品质、提高工作效率、降低作业成本，使一线重地成为品质管理的核心。

医院的门诊西药房是医院医疗服务的重要窗口，门诊西药房的主要是为病人调配药品，而药剂人员调配药品的依据是处方。处方是医师为患者防治疾病需要而开写的书面文件，它是药剂调配、发药的书面依据，也是统计调剂工作量、药品消耗数量及经济金额等的原始资料；发生药疗事故或经济问题时，又是追查责任的依据。因此处方具有法律上、技术上和经济上等多方面的意义。近年来东南大学附属中大医院门诊处方量不断增加，但是由于医生对电脑录入系统不熟练、新药种类增多等原因导致门诊处方的不合格率呈上升趋势，病人满意度下降，工作人员之间沟通和协较弱，团队精神不强。针对以上问题，本院药剂科从2009年7月～2010年2月将“品管圈”活动运用到降低门诊西药房处方不合格率中，取得了较为满意的效果，现将方法和结果做一总结。

1 方法

1.1　培训

2009年7月起，由专项推行员就全科人员品管圈活开展的目的、操作步骤和方法等相关内容进行培训，重点在于强化观念和达成共识，达到想做、要做和会做的目的。在培训形式上，采取全员和个别相结合、理论和实际指导相结合、实施前培训和实施中指导相结合的方法。

1.2　组圈及实施

2009年7月起，门诊西药房以自发报名形式由14人组成VIP圈。圈员由药剂科所有参与门诊西药房配方、发药、退还药、盘点等日常业务的药剂人员组成，推选门诊西药房组长为圈长，药剂科主任为辅导员。VIP圈寓意我们愿为每一位病人提供最好的服务，每一位病人都是我们的VIP。按主题选定、活动计划拟定、现状把握、目标设定、解析、对策拟定、对策实施与检讨、效果确认、标准化、检讨和改进等10个活动步骤实施活动，并且每月召开圈会，对相关活动记录，8个月为1个品管圈活动周期。

1.2.1　选定主题

我们以评价法选定主题，具体步骤为在圈会上让每个圈员进行“头脑风暴”，列出评价项目，并依评价项目给予分数，经计算后将备选主题的分数予以累加，分数最高者则为本期品管圈的活动主题。最终我们选定降低门诊西药房处方不合格率为主题(表1、表2)。目的在于保障用药更加安全，减少医患纠纷，提高患者对医院的满意度，提升医院整体品牌形象。

1.4　活动安排

本次“品管囤”活动由西安杨森制药有限公司特聘台湾国立中正大学医疗资讯管理研究中心的萧世荣老师为主讲，为期8个月。第一个月目标选定后，我们进行了拟定活动计划，规划好每一个步骤的进行时间及主要负责人。具体步骤为：2009年8月进行计划拟定和现状把握，9月进行目标设定和解析，10月进行对策拟定，11～12月进行对策实施和检讨，2010年1月进行效果确认，2月进行标准化、检讨改进和成果发表。

我们统计了2009年8月3日到8日一周的处方，得出不合格率为13.87％，根据”三甲”医院的要求，我们把目标定为处方不合格率降至1.99％。通过对不合格处方进行解析，我们得出处方不合格的原因，根据原因我们拟定了对策并实施(表3)。

2　结果

2.1　有形成果

VIP圈通过活动计划拟定、现状把握、目标设定、解析、制定和实施了相应的9个对策，将处方不合格率由改善前的13.87％降至1.679％(表4)。

2.2　无形成果

对和谐程度、积极性、责任感、沟通配合、愉悦感、凝聚力、解决问题能力、品管手法等项目进行评价。评价方式：由圈员14人以自评方式评分，每项每人最高5分，最低1分，总分为45分，得出活动成长值=活动后平均值一活动前平均值，通过正负向来评价无形成果，正向说明有提升，负向说明下降，评价结果(见表5)。结果表明，门诊西药房的工作人员在沟通配合、愉悦感、凝聚力、解决问题能力、品管手法等方面有明显提升。

3　讨论

品牌门诊药房工作计划范文第2篇

【关键词】 门诊调剂管理；优质药学服务

医学的迅速发展，人们自我保健、自我药疗意识有所提高，药物的相互作用、不良反应、用药时间与方法等合理用药内容越来越受到人们关注，患者对药学服务水平有了更高的要求［1］。药学服务是21世纪药师的任务，以服务患者为宗旨的全程化药学服务模式已成为新世纪药学发展的主要方向。门诊药房是药师接触患者的最前沿，在医疗市场竞争异常激烈的现今社会，优良的药学服务也将成为基层门诊药房生存发展的关键因素。

门诊调剂工作不再是简单的按照处方投药，而是不仅要保证药品调剂过程的准确,还要教会患者正确的用药方法,解决他们的用药疑问,预防潜在的不合理用药。因此，加强门诊调剂管理是保证患者安全有效用药的主要环节,是医院药学的中心工作之一，是一种高质量的药学技术服务。

我院是一所历史悠久的妇婴专科医院，儿科患者门诊量很大，陪患多于患者，这就给调剂工作带来极大地挑战性。针对这种状况，我们从以下几个方面加强了管理。

1 改进门诊药房服务的设施

医院药品实行计算机信息化管理，收费处直接划价，药房电脑联网，在收费处计费的同时，一名药剂师根据电脑处方进行调剂，另一名药剂师拿到调剂号的药品在患者来到药房窗口取药前考虑所发药品的用药指导，等患者拿着处方来到窗口前，就可以迅速地核对处方发药，并能提供准确地发药交待，节省了患者取药时间，减少错误的发生。

2 做好发药交待及用药指导，减少药品不良反应的发生

药师发药时正确的用药交代，是提高患者用药依从性的关键，也是是做好药学服务的关键。由于处方可能存在差错，主要表现在用量用法，例如：0.25×4支阿奇霉素用5%葡萄糖250 ml稀释，此溶液浓度过高，对血管的刺激性大，引起疼痛。此时我们仔细提示患者其中的错误，耐心解释，请患者回医生处确定正确使用方法，对医师不合理处方及时的与医师进行了沟通，避免了医患之间的摩擦，保障了患者安全用药，维护了医院的声誉。

药剂人员在调配发药的同时，兼有指导患者合理用药的职责，耐心解释药品的服用时间和方法、一般不良反应及注意事项，用以准确、简练、文明的语言向患者做好交待，会给病带来许多好感，能提高患者依从性，使患者严格遵守医嘱，避免随意服药而影响疗效。

为方便药师工作，收集我院药房中西常用药品说明书，制成药品集，供临床医师参考，供药师学习备用，有利于药师主动向患者提供用药指导，提高了患者用药的依从性。

3 开展药物咨询，促进正确使用药物

患者希望提供详细的用药知识，为此我院开设药物咨询服务窗口，根据患者情况耐心解答问题，使患者能正确掌握药品的剂量、用法、用量、服用技巧和正确的保存方法，了解药物的作用、不良反应及药品与药品、药品与食品的相互作用及配伍禁忌等。另外门诊药房还设有24 h咨询电话，使药学服务更深入。

4 提高药师素质，培养沟通能力及技巧

制定了各项规程，规范了门诊调剂工作，每季度进行考试，保障了规程落实到工作细节中。另外还对药师进行了医学知识及药学知识培训，调动了药师的积极性和主动性。规范了工作言谈举止，树立了药师专业形象、从而与患者建立了相互信任的关系。注重培养了药师的沟通技巧，从而提高了患者用药依从性。

5 门诊药房各项制度的完善是完成门诊药房调剂工作的根本保证

要创优服务就必须加强管理。我们在完善规章制度的同时建立健全工作人员的激励机制。如:①对工作表现好、成绩突出或做出突出贡献的个人，从精神上表扬，经济上鼓励；②对工作责任感不强，粗心大意，服务态度不好，制度观念差的进行批评教育，对违反药房有关规章制度，造成不良影响的除批评教育外，还要进行必要的经济惩罚或组织处理；③加强工作透明度，接受群众监督。上岗人员实行挂牌服务。

门诊药房的发药工作是药物从药学工作人员转运到患者手中的终端服务过程，也是执行医生指示的瞬间服务过程，其服务质量的优劣，直接影响到医院的形象和声誉。同时应提高药剂工作的技术含量，利用自己的专业特长，为患者提供与药物有关的服务，因此加强门诊调剂管理，是提高药学服务水平重要环节。

品牌门诊药房工作计划范文第3篇

2009年三月中旬至四月初，受内蒙古蒙正药业有限公司董事长刘恩情先生的委托，我带领团队前往江南市场做了一次OTC产品的市场调研。这次调研历时二十余天，行程涉及浙江、福建、江西及山东四省，其中重点考察了杭州市、温州市、金华市、宁波市；福州市、厦门市、泉州市；南昌市、九江市、景德镇市以及济南市、东营市、德州市、淄博市、烟台市、青岛市。

这次调研虽然是走马观花的看了一圈，但二十余天来仍然让我感触良多。最近几年一直沉迷在保健品的策划工作中，没有过多的了解和涉及OTC产品的销售工作，这一圈下来深刻地感觉到了OTC市场的巨大变化，很多陈旧的经验在短短的二十几天里得到了彻底的更新。

这里将我二十几天来的所见所闻所想记录如下。

在药品保健品行业中，习惯上我们将保健品理解为“炒作产品”，那是因为保健品的利润空间较大，且往往依靠大范围、高频次的广告拉动，在短时间内将推动销售业绩呈爆炸式增长，从而最快赚取利润，最小投入成本。

其实，在整个医药行业中，保健品并不是主流，因为在保健与治病之间，治病是刚性需求，而保健是弱性需求。虽然这几年全民保健意识有所增强，但其市场规模远不及药品，加之过分的市场挖掘和虚假的广告宣传，使保健品行业正在走入死胡同，前景不容乐观。反观药品行业，虽然占据了“刚性需求”这一绝对优势，但低水平重复、产品质量参差不齐以及过度竞争也使药品行业的现状不容乐观。结合我这么多年对药品保健品行业的从业经验，针对OTC产品的销售粗浅的谈几点认识。

【策划为先、投放在后】

OTC产品与保健品在产品广宣方面的最大区别是：OTC产品要么没有品牌，在大品牌的树阴下生存，吃点残羹剩饭；要么就是央视投放辐射全国。这是两种极端的现象，造成这种现象的主要原因是：OTC产品的同类竞争品太多，加之主要的竞争空间局限在药房内，做广告不仅自己受益，同类产品也受益，得不偿失。所以，除非是国家保护类产品或具备其他产品无法超越的核心技术的产品，才有做广告的可能。

那么，新入市的产品是不是就不能作广告了？不然！如果是完善的策划和精准的广告投放策略在局部市场是非常可能成功的。这里讲一个我曾经的案例，以便参考。

在惠丰药业时，该厂有系列儿科产品计十余个，涉及感冒、上呼吸道感染、厌食、腹泻、咳嗽、清火等几大门类。其中小儿氨酚伪麻分散片是为国家三类新药（剂型类），在之前一直都是该厂的核心产品。06年，正是好娃娃系列产品大范围推广时期，相关产品的广告铺天盖地。面对这样的情况，我和策划团队计划在局部地区跟进，借好娃娃的东风做自己的产品。于是，针对公司儿科系列产品的整合就开始了。

首先，我们申请注册了“惠丰贝康”商标，将公司所有儿科产品进行商标统一；其次，将小儿氨酚伪麻分散片作为品牌群的主打产品重点策划。在策划过程中，充分挖掘“分散片”这一独特剂型，提炼了“儿童感冒药也可以换一种喂法”的USP，并扩展出了“伴着牛奶喝、伴着果汁喝等”卖点，直打“儿童喂药复杂”这一操作难题；然后，在终端推广过程中，借助了惠丰堂连锁药房（惠丰集团分公司）七家连锁店，并配置了大号量杯一只，展示产品若干，针对询问顾客给予现场掩饰分散片水中分解过程，并请消费者亲自体验产品“无味不苦”的特点，非常方便喂食；最后，特别挑选了七位经验丰富的终端促销小姐，简单的培训之后就马上上岗了。

自11月分在呼和浩特销售开始后，第一个月七家门店累计销售90余箱（200盒/箱），随后每月的销售均以成倍数增长，11月至第二年2月底，感冒药销售期结束，该产品实现销售数量1500余箱，实现销售收入约350万元（11.5元/盒），净利润约280万元左右。同时在小儿氨酚伪麻分散片的带动下，产品群中其他各类产品均有不同程度的增长，不仅后期增长势头良好，“惠丰贝康”也在呼市地区建立了品牌知名度。而在整个销售期中，公司没有作过一条广告，直接投入的除了量杯及一些产品宣传单之外，几乎没有，投入的成本甚至可以忽略不计。

通过这个案例，我总结了一条经验：产品策划得当，在局部市场就可以杀出一条血路。

【局部突破，以点带面】

随着城市建设的快速发展，商业区、居住区、工业区、开发区等功能性区域的不断集中，城市的功能被逐渐分化，形成了各有特色的模块化区域。这就出现了“商业集中、住宅集中、工业集中”等特点，这一形式的出现，给以终端推广为主要手段的OTC营销带来了新的课题。

过去，药房主要集中在人流量大的城市核心路段或比邻商业区，所谓“地理位置优越”的意义就在于此。但是，最近几年随着城市内的住宅区开始集中，社区管理不断完善，很多药房的布点开始向大型人口密集型的成熟社区靠拢，这使得消费需求和购买力更加集中。

所以，未来的消费需求将会向“模块化、需求集中化”方向发展。过去的“人流等于销售”的意义将会发生根本性的转变，取而代之的是“集中产生购买”。面对这样的发展趋势，OTC产品的网络布局也应针对性调整，改变过去进“规模药房、人流量大的药房”转而进入密集型社区内的药房或门诊。

在具体的终端操作过程中，应以社区药房为阵地，实施“社区的重点突破”，把一个社区做透、做稳，再走入第二个社区。在另一层面上，这也是终端营销资源集中突破的表现。

将OTC营销的阵地直接推向消费者，通过多种形式的促销、品牌营销活动，使局部社区的目标群体快速认知和了解品牌，形成忠实的购买，达到“做一个社区、抢一片份额、稳一批顾客”的目标。扎扎实实地把目标群体做深、做透，建立稳定的市场份额。

【突围连锁】

最近几年，随着连锁药房跑马圈地，在市场核心地段或商业中心区基本完成了市场的布局。在一些省会的核心城市里，连锁药房占据了商业中心地段，同时还在人流量大的街道布点。多家品牌药房在重要地段呈现“犬牙交错状态”。比如在杭州市忘江路上就有开心药房、天天好、老百姓、三九、海王星辰、尽心等六家药房，而前后距离相差不过几百米。如此高密度的药房布局，对于产品销售而言，是个新的挑战。

过去，由于连锁药房少，所以市场上核心地段基本被一些私营药房占据着。但随着连锁药房携带强大的资本实力开始市场布局，实力弱的药房或被吞并成为了连锁药房的加盟店，或被赶到了离市区较远的城郊结合部勉强过活。实力强大的勉强生存了下去，但这样的药房凤毛麟角。在杭州市区不过10多家。生存下来的药房基本都以追求产品高毛利率，尤其偏爱炒作类的广告产品，对于药房来说，借助炒作产品既宣传了药房又得到了利润，两全其美。

知名的连锁药房对新品有非常严格甚至是苛刻的入场条件，比如：产品扣率基本在40%左右，同时每一盒产品还需要缴纳3块左右的提成，每一个品种的进场费大约是3000——10000万元不等。对于一个想你入市的产品，光进入连锁店的前期投入就得10多万元，如果是多品种的产品群，这一项费用还会个高。

即便是进入了连锁药房，产品销量也未必有保证，因为利益的刺激不够。道理很简单：药房虽然每一盒产品收取了3元左右的销售提成，但这3元未必就能真正给到终端促销员。好一点连锁药房可能给2元作为促销员的提成，差一点的药房也许只有1.5元。这样就直接导致了终端销售员对产品促销失去积极性。终端优势也就无法体现出来。同时，药房还不许厂家直接与终端促销员接触，这就使过去OTC产品赖以生存的“现金提成”失去了效果。

品牌OTC产品不会受到这样的影响，因为品牌药物有上线广告的强力拉动；而新入市产品在没有上线广告拉动的情况下，妄图依靠终端强推动，在连锁药房恐怕是行不通了。因为，40%的产品扣率，加上3块的提成已经使产品的利润很低了。在摊销了入场费、销售成本之后，销售第一年可以保证少亏损就相当不错了。

面对连锁药房的堵截，新入市产品应该采取何种策略突围，为自己找到新的销售途径呢？我认为三方面问题应该考虑：

农村包围城市

省会城市从城郊结合部逐渐向市区扩散。虽然城郊结合部的市场潜力不如市中心大，但相对市中心激烈的竞争，城郊结合部的竞争程度反而较小，产品比较容易站稳脚跟。采取稳扎稳打的策略，在城郊结合部人口密集的村镇里进行义诊类的服务和宣传，不仅成本较低，且效果较好，容易建立产品知名度和稳定的消费群体基础。

紧贴大社区

避开人流量大的商业中心区或街道，进入人口稠密的社区，实施连锁药房的“单店布局”。这样对企业而言似乎有点亏了，给了那么多进场费，只进了不多几个药房。其实细算起来，“精兵路线”的效果要远远比“大撒网重点培养”强的多。

首先，精兵路线在布局上将市场以“药房为中心划分为若干区域”，这些区域里有比较集中的目标消费群体，有利于集中销售，并减少分散销售带来了终端拦截因素；其次，把主要的精力集中在几个药房上，目的就是提高单店的销售业绩，集中一个点做强做透；最后，集中仅有的宣传资源，以单店为中心呢，辐射社区，形成“区域的宣传优势”，快速提升产品的知名度，刺激销量。

渗透式宣传

新品入市，在没有大范围广告宣传的情况下，采取渗透式宣传，逐步建立知名度是个理想的选择。所谓渗透式宣传，是以大型社区为阵地，采取义诊、赠送、科普宣传等手段，对目标顾客群体进行点对点沟通，使其快速了解产品，并形成长期购买。

渗透式宣传可以在一定时间内针对一定数量的消费群体进行产品的深入讲解，使消费者选择药品由“知其然”上升到“知其所以然”的境界，直接指导消费者选择药品，建立消费者与产品的基本信任度。

品牌门诊药房工作计划范文第4篇

关键词：社区卫生服务中心 建筑空间 设计

Abstract: Community health center is a new type of medical building space and is quite different in function with the general hospital. According to the literature, specifications and practical work experience,this paper discusses the space design, function streamline organization, the main configuration equipment and interior decoration of the community health center.

Key words: Community health center Building space Design

社区卫生服务中心建筑是指具有开展健康教育、预防、保健、康复、计划生育技术服务和一般常见病、多发病的诊疗服务等功能的建筑空间类型，它同一般的医院建筑在功能上有较大区别。社区卫生服务中心不但可以根据规划要求放在二、三级医院内作为该医院的延办机构，也可以作为独立的建筑空间而存在。本文仅对社区卫生服务中心独立的建筑空间中的若干问题作初步探讨。

一、社区卫生服务中心的空间设置

社区卫生服务中心主要空间大致由两个主要部分组成：一是全科诊断室、抢救室、医技科室等基本医疗空间，另一个是预防保健室、儿童妇女保健室、健康教育等公共卫生空间，其中基本医疗空间是属于非清洁区，而公共卫生空间是属于清洁区，设计时应注意分开。

（一）基本医疗空间

1.临床用房空间

诊疗空间：它包括全科诊室和中医诊室，每间室内净面积不宜低于9m2，是基本医疗的主体空间部分，社区卫生服务中的患者在这里完成一般检查诊断环节，该科室宜置于底层，这样可避免患者在中心交叉窜行，要争取良好的朝向，组织好采光与通风，建议开间进深尺寸为2.7m×3.6m，室内净高不应低于2.6m，内设办公桌、检查床、洗手盆、办公椅、污物桶、挂帘等物品。

治疗室（或处置室）空间：一般有注射、穿刺、引流、灌肠、导尿等项目，内设有洗手盆、污物桶、处置台、注射凳、注射床、办公椅、挂帘等家具物品，建议开间进深尺寸为2.7m×3.0m，室内净面积不低于8.0m2。

观察室空间：用于容纳还不能确诊的患者、有传染病嫌疑的患者、重危不宜移动的患者以及暂时不能回家的需要进行观察的患者。建议开间进深尺寸为6.0m×6.0m，空间净高不应低于2.8m，室内净面积不应低于36m2，内可分过渡区、配液区和观察区，家具设备可为病床、床头柜、躺椅、沙发、氧气瓶、抢救车以及操作台和治疗台等。

康复室空间：它不以药物或外科手术对患者进行治疗，而是应用各种物理因子，如力、电、光热、声等来防治疾病，这种方法简便易行，疗效也好，位置从避免交叉感染角度考虑，应布置在尽端位置，这样可以避免外部通道干扰，室内净高不应低于2.8m，建议开间尺寸为8.1m×5.7m，室内净面积不低于40m2，内设治疗床、床头柜、自行车、平行杆、训练椅、牵引架以及其他辅助设备等。

抢救室空间：应有相对区域，布局合理，急救设施齐备，其主要任务是担负急诊伤、病员的监护治疗，尤其对心肺复苏或生命垂危患者要刻不容缓地立即抢救，故设计位置应靠近入口，室内可直接向门厅。它的面积往往要比一般诊室面积略大，以便担架、病车直接进入，建议开间进深尺寸为3.3m×3.9m，室内净面积不宜低于12m2，内设有综合治疗带、心电仪、吸氧机、抢救推车、洗胃机、氧气瓶、药品柜等设备。

2.医技用房空间

检验空间：主要任务是协助临床科室，迅速地进行化学诊断工作，常规化验一般包括血液常规及大小便的化验等，工作量较大，应安排靠近急诊和大厅入口处，但宜有一定安静环境。检验科最好朝北，室内光线要求均匀，因沿窗可布置化验台和工作台，设备一般有显微镜、保温箱、药品柜、水池、收发取药台等，室内净高不应低于2.8m，或根据需要而定，净面积不应低于17m2，建议开间和进深为3.9m×4.5m。

X光检查空间：它是为患者诊断最为常规的设备诊断空间，一般安置透视用的30mAX光机和一架供摄片用的200mAX光机，它以设在底层为主，但应注意底层的防潮问题，其空间组成一般有登记、存片、透视、拍片、暗室等房间，室内净高不应低于2.8m或根据需要而定。

药房空间：这是社区卫生中心工作人员根据患者交来全科医生处方的地方，他们在此进行药品调配，然后发药给患者，该空间要求有良好的通风，光线均匀，避免直射阳光，以便保存怕光的药品。室内的地面，墙面要用容易洗刷并能防酸防油的材料，最好采用油漆墙裙，水磨石地面，便于清洁卫生。主要家具有调剂台、发药柜台、药橱，设备可配电脑等，工作人员的座位最好用旋转升降的圆凳，便于工作时调节高低，房间净高度不低于2.8m或根据需要确定，净面积不应少于16m2，建议开间进深尺寸为4.2m×3.9m。

B超和心电图空间：它是现代医疗诊断设备的常规“武器”且属于无创设备,深受患者的欢迎。房间内家具设备有：检查床、心电仪、B超仪、洗手盆、挂帘、办公椅等，房间净高不低于2.8m，净面积不低于10m2，建议开间进深尺寸为3.0m×3.6m。

（二）公共卫生服务空间

1.预防接种室

主要是根据当地疾控中心规定的人群免疫程序，组织实施各种生物制品的预防接种，建立健全预防接种卡，作好记录，不断提高接种率和全面免疫合格率。

接待室：应设有洗手室、文件柜、诊桌、办公椅、沙发，开间进深尺寸为3.0m×4.5m。

接种室：应设有洗手室、电冰箱、接种箱、接种台、办公椅，开间进深尺寸为3.0m×4.5m。

观察室：配置观察床、观察椅、整理台，开间进深尺寸也为3.0m×4.5 m。整个预防接种室的室内净面积不少于40m2。

2.儿童保健室

它主要承担新生儿、婴幼儿、学龄前儿童保健系统的管理。积极防治儿童常见病、多发病、托儿所业务指导及做好计划免疫，室内设有身高体重仪、检查床、文件柜、洗手盆、诊桌及办公椅，建议开间进深尺寸为2.7m×3.6m，净面积不应低于9m2。

3.妇女保健与计划生育指导室

主要任务是普及新法接生，推广科学接生，做好孕产妇系统管理，实行围产期保健；积极防治常见病、多发病、并分析发病因素；做好妇女青春期、婚姻期、月经期、怀孕期、产褥期、哺乳期、更年期的卫生保健，室内设有文件柜、妇科检查床、一般检查床、挂帘、诊桌、办公椅、洗手盆、操作台、身高体重仪，建议开间进深尺寸为4.5m×3.6m，净面积不应小于16m2。

4.健康教育室

有计划地开展卫生宣传教育、普及卫生知识，提高群众的卫生知识水平，室内一般设有讲台，电教椅、黑板、电脑台、电视桌等设备。净高根据实际需要，开间进深建议为4.8m×6.6m，室内净面积不宜低于30m2。

5.健康信息管理室

主要是建立所辖区的住户健康档案，通过电脑收集，内设文件柜、办公桌、办公椅、电脑等设备，室内净面积不宜低于6m2，建议开间进深尺寸为3.0m×2.1m。

（三）其他空间

除了主要空间，其他空间还有不少可以参照医院建筑相关规定，但这里特别要指出的是候诊区，它宜采用集中候诊，利用走廊单边候诊走廊净宽应不小于2.4m，两侧候诊净宽不小于2.7m，无候诊的走廊净宽应不小于2.1m。

二、社区卫生服务中心的功能流线组织

社区卫生服务中心基本功能流程，见图2。

根据社区卫生服务中心的类型、规模、所包容的功能不同，也各不相同，一些社区卫生服务中心建筑面积较大，也可将基本医疗和公共卫生分层建设；如都在一层可与综合信息管理和收费处放在一起设在中间，基本医疗和公共卫生各走其门厅进入，这样可避免健康者与患者的交叉感染，达到理想的流程。

三、社区卫生服务中心的主要设备

（一）诊疗设备

诊断床、听诊器、血压计、体温计、观片灯、体重身高计、出诊箱、治疗推车、供氧设备、电动吸引器、简易手术设备、可调式输液椅、手推式抢救车及抢救设备、脉枕、针灸器具、火罐。

（二）辅助检查设备

心电图机、B超、显微镜、离心机、血球计数仪、尿常规分析仪、生化分析仪、血糖仪、电冰箱、恒温箱、药品柜、中药饮片调剂设备、高压蒸汽消毒器等必要的消毒灭菌设施（x光机）。

（三）预防保健设备

妇科检查床、妇科常规检查设备、身长（高）和体重测查设备、听（视）力测查工具、电冰箱、疫苗标牌、紫外线灯、冷藏包、运动治疗和功能测评类等基本康复训练和理疗设备。

（四）健康教育及其他设备

健康教育影像设备、计算机及打印设备、电话等通讯设备，健康档案、医疗保险信息管理与费用结算等有关设备等。

四、社区卫生服务中心室内装修设计

一般医疗用房的地面、踢脚板、墙裙、墙面、顶棚，应便于清扫、冲洗，不污染环境，有推车（床）通过的门和墙面应采取防撞措施。踢脚板、墙裙应与墙面平。

除特殊要求外，有患者通行的楼地面应采用防滑材料。

治疗室、换药室、处置室、计划免疫室洁净度要求高的用房，其室内装修应满足易清洁、耐腐蚀的要求。

化验室化验台台面、通风柜台面，应采用耐腐蚀、易冲洗、耐燃烧的面层；相关的洗涤池和排水管亦应采用耐腐蚀材料。

药房的配方室、贮药室、药库均应采取防潮、防鼠等措施。

配餐、消毒、卫生间、污洗等有蒸汽溢出和结露的房间，应采用牢固、耐用、耐污、易清洁的材料装修到顶；并应采取有效措施，使蒸汽排放顺利、楼地面排水通畅不出现渗漏。

所有卫生洁具、洗涤池，应采用耐腐蚀、耐污、易清洁的建筑配件。卫生间的洗手池和便器应采用非手动开关。

五、社区卫生服务中心设计还应注意的问题

（一）拟定合理的发展计划，注意总体布局

合理、科学的发展规划是社区卫生服务中心建筑设计中影响全局的重要一环，这就要求我们在新建时注意总体布局的合理性，包括近期和远期的发展规划，功能分区、交通流线、日照通风以及扩展，结合地形和环保绿化等方面的综合考虑，要保证有充分的前期工作时间，做到主观与客观相统一，切忌仓促上马，留下遗憾。

新建的社区卫生服务中心，选址要有计划地选择交通便利，自然环境好，征地成本低，有充足发展用地的地方。

（二）弹性设计，以适应社区卫生中心发展的需要

采用弹性设计方法，把复杂的中心建筑归纳为可扩展的总体，永久不变的标准结构，灵活可变的室内分隔，改变传统设计思路。但灵活之中也有统一之处，所有构件都要符合模数。

选择恰当的中心建筑组合方式。位于市中心区的中心建筑由于发展用地紧张，可以采用高低层结合方式。

要考虑到不断满足人们的社会、心理需要，有条件的地方扩大公共活动的空间如门厅、休息厅。

（三）开放性的识别系统

如不迷失方向走错路，就必须依靠内部识别系统――颜色识别标。颜色识别标通常设在中心门厅入口上方，不同的颜色分别代表不同用房，如黄色代表基本医疗，绿色代表公共卫生，橙色代表医技科室等等，只要跟着颜色标牌指的方向就不会走错，为方便色盲患者，在各种颜色标牌上用中文（同时配英文）注明颜色，方便患者。

（四）注重标准化设计

加强社区卫生服务中心建筑设计的研究，不断吸取各国先进的社区卫生服务中心设计方法为我所用。

建筑设计与室内设计、家具选用建议均由建筑师统一考虑，改变过去那种建筑师只管设计建筑，业主（基建办）管配家具的状况，做到统一协调，使所有构件设施满足使用要求。

未来的医疗卫生包括社区卫生服务中心是高技术、高情感不断注入的领域，随着社会的发展，它们机能的演变给建筑设计带来了更高的要求，这就需要我们在实践中不断再认识，努力探索出医疗卫生设计的新途径。

六、结束语

社区卫生服务是一项利国利民的事业，也是解决当前“看病难、看病贵”的良方。目前，国家对社区卫生服务中心建设加大了投资力度，建设的规范性就显得更加重要，本人结合自己工作经验及参考相关文件、规范，提出自己的意见，尤其是社区卫生服务中心的空间设计，主要应注意基本医疗空间和公共卫生空间的设计。未来的医疗卫生包括的社区卫生服务中心是高技术、高情感不断注入的领域，随着社会的发展，它们机能的演变将给建筑设计带来了更高的要求，这就需要我们在实践中不断再认识，努力探索出医疗卫生设计的新途径。

参考文献

品牌门诊药房工作计划范文第5篇

美国连锁药店的发展得益于国家宏观政策的导向，发展至今，已经出现各大规模庞大的连锁药店。截止2005年，百年老店沃尔格林Walgreen连锁药店总门店4953家、净销售额422亿美金，全美药店零售业排名第一；截止2005年，创始于1963年的客户价值店CVS连锁药店总门店5471家、净销售额370亿美金。美国连锁药店的发展与现状值得中国医药市场的每一个营销人认真参考。本文就全美连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。

位于美国东北部新罕布什尔州一个小城市的CVS药店：

一、 CVS的理念

CVS的第一经营目标就是以杰出的服务、客户价值、最方便的购物体验满足每一位消费者的健康保健需求。

CVS为了这一终极承诺已经奋斗了43年。目前，CVS已经拥有分布广泛、遍及美国40多个州的约6000家药店，13个分配中心，以及地区分公司和药店客服中心。CVS将一如既往的提供传统品牌服务给社会每一个团体的每一个消费者以及整个国家的每一个社区。

CVS尽力满足每一位客户的核心成就是：CVS的使命、愿景、价值：

n CVS的使命：CVS将是成为最方便客户的零售药房；

n CVS的愿景：CVS帮助人们更长寿、更健康、更愉悦的生活；

n CVS的价值：尊重每一位民众、每一个家庭、每一个团体，不断的创新，完美地执行每个一承诺，充满激情地完成每一个客户服务工作。

CVS希望每一个客户光顾CVS药店时能够时刻感觉到CVS的种种理念切切实实的融入到每一个工作环节以及每一个角落。从每一张处方、到客户所购买的产品、到客户所接受的服务，客户都能够感觉到来自CVS连锁药店意想不到的呵护。

二、 CVS的历史

1929年华尔街股市的崩盘预示着二十世纪三十年代大萧条时期的到来，然而美国医药产业链呈现不规范发展，药品广告漫天飞，一个产品可以高于成本价的2000倍销售，整个医药行业呈现极其混乱。1933年美国大约有1300万人失业，而医药以暴利的特点使得人们趋之若骛，同时也揭起了医药零售业态的发展浪潮。正是在1933年，美国全国零售连锁药店协会（NACDS）由当时六大主流连锁店在纽约组织成立。而此时距离CVS的创建刚好是30年的时间。在这长达30年的美国医药发展过程中，处方药的研发与生产、药品零售行业得到了规范，但连锁业态也呈现激烈的竞争。

1963年：CVS的第一个便利店开业了，一个伟大的连锁药店集团在三个伟大的历史人物斯坦利和西德尼两兄弟和他们的拍档拉尔夫的合作下开始了宏伟霸业。开业伊始便利店坐落于美国马萨诸塞州洛厄尔市，主要从事健康和美容护理产品。

n 然而此时美国最大的连锁药店Walgreen的门店已经突破500家，处方单累计突破1亿张，当年的处方单已经接近800万张了。

1964年：CVS连锁门店达到17家。CVS的标识达发生变化，在“客户价值店”的字体旁边出现了一个盾型的CVS标识，新标识也第一次出现在店牌上。

1967年：这一年CVS真正开始转型并涉足药店领域。

1969年：CVS意外的出售给梅尔维尔公司。

1970年：CVS在美国新英格兰州和东北区域开店数量达到100家。

1972年：CVS在该年规模扩大两倍，收购了84家克林顿药品折扣店，使得CVS药店成功的进入美国中西部地区：密歇根州和印第安纳州。

1974年：CVS药店年销售额首次达到1亿美金。

n 此时美国最大的药店Walgreen的年销售额已经达到10亿美金。

1977年：CVS收购了有36家门店的新泽西州兄弟连锁药店，CVS的势力终于又扩充了一个州：新泽西州。

1978年：CVS在不断的寻找突破和差异化，该年CVS首次创建了店中店的经营模式，即在大型购物中心开小型的健康和美容护理用品店。

1980年：CVS已经作为大型连锁药店跻身全美第十五大连锁药店，门店数量达到408家，年销售额4.14亿美金。

1981年：CVS在罗得岛州温莎基市设立了药店客服中心。

1985年：CVS的年销售额终于突破10亿美金。

n 此时Walgreen的门店数量已经超过1000家。

1986年：斯坦利·格尔斯坦任命为CVS连锁药店的CEO。

1988年：CVS以750家总门店数量和年销售额16亿美金庆祝它的25岁生日。

1990年：20世纪90年代是CVS的高速发展的时代。1990年CVS战略性地收购拥有500家门店的人民药店，CVS一举攻下中大西洋新市场，包括：华盛顿州、宾夕法尼亚州、马里兰州、维吉尼亚州。CVS正式成为全国性的连锁药店。

1994年：1月份汤姆·瑞恩被任命为CVS新一任的CEO。瑞恩1975年毕业于美国罗得岛州立大学药学院，瑞恩从1978年起就作为药剂师为CVS药店工作，这是CVS史上第三任CEO，也是CVS史上最重要、最成功的一次人事变动。瑞恩对连锁药店的规划与发展有着常人不可想象的眼光和能力。让我们看看瑞恩在当年的成绩吧：

Ø CVS在1994年全年销售额43亿美金，较上年提升10％，运营收益提升16％。

Ø 瑞恩的所有经营策略都体现在深度客户服务上面。瑞恩将CVS的品牌传播语“您身边的社区药店”改为“就是您寻找的药店”。通过品类管理和客户购买行为管理，瑞恩注意到25岁到45岁的家庭妇女是主要的客户群之一，于是美容护理产品成为瑞恩重点突破和完善的一项业务；影像服务是人们迫切需求的服务，瑞恩在800多家药店同时加强该服务。

Ø 瑞恩非常注重药店的经营质量，当年就新开43家门店、收购20家门店、重组185家地理位置不妥的药店。

Ø 瑞恩加强了处方药服务系统，通过处方药2000系统，将所有的门店的数据整合，每一个药剂师都能够方便的从任何一家门店查看客户的处方及其信息。

Ø 瑞恩凭借着瑞恩上任后开办了药品健康护理公司，这个公司是一个药房利益管理公司，它为投资者和保险公司提供广泛的药房利益管理服务。

n 此时Walgreen的门店总数已经达到2000家。

1996年：随着梅尔维尔公司重组，CVS连锁药店成为一家独立的公司进入美国纽约证券所进行交易。

1997年：CVS完成了美国药品零售业史上最大的一次收购行动，当时的CVS只有1400家门店，但却出人意外的将拥有2500家门店的Revco连锁药店被CVS收入门下。这次战略性的大收购使得CVS成为美国中西部、东南部以及其它部分地区最重要的药店。CVS连锁药店Procare作为特殊的药店分支机构在CVS系统中成立。

1998年：CVS连锁药店收购了密歇根州Arbo药店的200家门店，成为门店突破4000家的特大型连锁药店。

然而CVS在当年的处方药经营策略上出现一定的偏差。《华盛顿邮报》报道CVS和药品营销公司Elensys秘密合作，CVS将药店相关的处方药行销客户信息透露给Elensys，由Elensys公司将相关产品的资料邮寄至目标客户，诱导客户重新处方相关药品或者诱导客户购买他们感兴趣的产品，此举招到了CVS大量客户的投诉和不满，尽管CVS一再宣称这是患者用药教育和指导的行为，与药品销售无关，经过这一不小的挫折，此后CVS再也没有和医药销售公司合作诱导消费者购买药品。

1999年：汤姆·瑞恩被任命为CVS连锁药店的董事长，CVS宣布要大举进军佛罗里达州，坦帕市场将成为进军路上的第一个桥头堡；同年CVS连锁药店开办CVS.com网站，成为美国第一家网上药店。

2000年：CVS连锁药店进入芝加哥市场，并且继续在佛罗里达州攻城拔寨，相继开发了Fort Lauderdale和奥兰多市；CVS收购了Stadtlander药店，此举使得CVS药店Procare成为美国同期最大的专业药店。

n 此时Walgreen的门店总数已经达到3000家。

2001年：CVS连锁药店引入额外健康护理卡，成为第一个开展客户忠诚计划的部级零售药店；同年，CVS连锁药店的年销售额达220亿美金；CVS凭借着强大的实力继续以高速发展的势头抢占佛罗里达州的中部和南部地区。

2002年：CVS连锁药店继续扩张，宣称要进入德克萨斯州市场，并以高端人群为目标市场，如达拉斯和休斯顿。同时CVS连锁药店宣传要进入菲尼克斯和拉斯维加斯市。

2003年：CVS连锁药店迎来了40周年的庆典；CVS宣布进入明尼阿波利斯州市场，CVS的健康护理卡会员达到4千4百万。

n 此时的Walgreen门店总数终于到达CVS1998年的规模4000家。

2004年：2004年8月1日，美国连锁药店巨头CVS斥资21.5亿美金收购Eckerd位于美国佛罗里达州和德克萨斯州的1260家门店、邮购业务和三个配送中心，门店数量超过5000家，继续领先于其最大竞争对手WALGREENS的4595家，CVS对Eckerd进行了全面的调整、改造、升级，由此使之成了公司战略棋盘中相当重要的一枚棋子，CVS一举进入由Longs Drugs， Rite Aid， and Walgreen控制的加州市场。

2005年：CVS连锁药店以遍布37个州和华盛顿市的5400家门店规模成为美国最大的连锁药店。

2006年：CVS宣布将收购来自Albertsons的700家Sav-on和Osco药店；超过一半的药店分布在关键的南加州市场。

目前美国CVS连锁药店门店数量最新分布表：

序号 州名 药店数量 序号 州名 药店数量 序号 州名 药店数量

1 阿拉巴马州 145 17 马里兰州 166 33 俄克拉荷马州 33

2 亚利桑那州 140 18 马萨诸塞州 329 34 俄勒冈州 1

3 加州 368 19 密歇根州 230 35 宾夕法尼亚州 360

4 科罗拉多州 1 20 明尼苏达州 21 36 罗得岛州 53

5 康涅狄格州 132 21 密西西比州 29 37 南卡罗来纳州 175

6 特拉华州 2 22 密苏里州 53 38 南达科塔州 1

7 佛罗里达州 658 23 蒙大纳州 8 39 田纳西州 124

8 乔治亚州 272 24 内布拉斯加州 4 40 德克萨斯州 467

9 夏威夷 1 25 新楠普拉市 27 41 佛蒙特州 2

10 伊利诺斯州 226 26 新泽西州 244 42 维吉尼亚州 231

11 印地安那州 289 27 新墨西哥州 4 43 华盛顿州 49

12 爱荷华州 11 28 内华达州 65 44 西弗吉尼亚州 48

13 堪萨斯州 35 29 纽约州 423 45 威斯康星州 24

14 肯塔基州 56 30 北卡罗来纳州 272

15 路易斯安那州 84 31 北达科他州 6

16 缅因州 17 32 俄亥俄州 308

三、CVS概况

CVS公司在2005年作为全美门店最多的连锁药店全年净销售额达370亿美金。截止2005年12月31日CVS在37个州和哥伦比亚地区共开了5471家专业零售药店，远高于美国其它零售连锁药店。CVS进入美国100个较大的医药市场中的71个，并在其中50个市场中的市场份额位居第一位或第二位。另外，在CVS所涉足的70%左右的市场中，CVS的市场份额均占据第一或第二位。在2005年度CVS共处理了4亿3千3百万张处方，相当于美国零售药店市场的14％。CVS的主营业务主要涉及两大类：零售药店和药店利益管理业务。

零售药店业务：截止2005年12月31日，零售药店业务包括5420家零售药店，其中5367家药店，另外还有CVS的网上药房。零售药店要么是以CVS命名，要么是以CVS药店命名，它们遍布在34个州和哥伦比亚地区。零售药店不仅销售处方药，同时还有分类广泛的商品，包括OTC药品、美容护理产品、胶卷与影像服务、季节性商品、贺卡、方便类食物等。现有的药店单店面积通常在740－1200平方米，当然最新的一些药店面积通常在900－1200平方米，当日还有特殊的流动性车体药房。

药品利益管理业务PMB：PMB业务为各种团体提供广泛的处方利益管理服务，这些服务包括邮购药店、专业药店、规划设计和组织、公式管理和按需处理。所有PMB的业务是在药品护理管理服务公司（全美排名第四）下完成。CVS的专业药店主要为满足个人需要复杂或昂贵药品治疗而提供的服务，通常这些患者患有严重的疾病时才需要这项服务，包括器官移植、艾滋病、遗传疾病如一些特殊癌症等。截止2005年12月31日，CVS经营了51家专业药店，它们分布在21个州和哥伦比亚地区，另外4个邮购处理中心。专业药店通常比较小，门店面积约180平方米，主要销售处方药和有限的大众化商品如其它二线药物和维生素等。

四、CVS的经营特点

1、经营策略

CVS的使命就是成为让客户最便利的药店，这可以为时间紧张的客户提供最方便最快捷的服务。因此，CVS的经营策略就是提供一系列的广泛的高品质产品，在产品零售市场以具有竞争性的价格优势为客户创造价值，同时注重优质的服务、不断的创新及处处为客户创造便利的购物条件。比如，CVS将影像服务引入药店，并将相片冲洗柜台放在收银台的旁边，距离很近，顾客在排队付款的时候可以顺便冲洗照片，而且在人流高峰的时候也能提高服务效率；另外CVS在药店的布置上也体现客户便利的元素，货架的高度以及通道之间的宽度都别具人性，根据美国女性的身高约为5.3英尺的特点，货架的高度不超过5英尺；此外，店面从入口到药店之间有一条主通道，这样能够为客户直接通过前店到药店内购买所需药品。

此外CVS的经营策略非常重视现代科技成果的运用，此举使得CVS能够持续不断的提供不断创新的服务、提供个性化的产品。CVS为了能够在行业内保持市场份额第一付出了相当的努力，通过新颖的市场营销手段、为客户的需求以及为客户提供更多的选择不断调转商品结构，这些体现了真正以客户为中心的经营策略。比如通过客户信息数据研究，发现有较多家庭主妇购买药品，于是CVS立即加大美容护理产品的品类，并从欧洲等国家引进全球性品牌美容护理产品，此举大大提高CVS的客户忠诚度以及CVS的整体销售。目前全美的健康和美容护理产品超过350亿美金，而CVS每年也有约30亿美金的销售，成为CVS的重要产品品类之一。

CVS的成功得益于药店数量规模的扩张和药店质量的不断提高和完善。CVS的药店发展策略主要有三个方面：一是进入全新市场开店，二是在现有市场加大开店数量，三是优化组合现有药店布局，让药店的地理位置更加合理和有利于客户购买药品或其它商品。2005年CVS一共新开166家门店，重新调整了131家门店，关闭了70家营运不利的门店。而在最近的5年内CVS共新开和重新调整了1300多家门店，收购了1268家门店。预计2006年将新开或重新调整250－750家门店。CVS的药店战略发展规划是全美最为完善和科学的系统，这为CVS占据美国门店规模和质量全优的领导地位提供了最牢固的保障。

2、产品结构

一家典型的CVS药店同时销售处方药、琳琅满目的高品质的产品、家喻户晓的品牌产品以及个性化商品。前店品类包括OTC药品、美容护理产品、影像服务、季节性商品、贺卡和方便性食物。CVS的商品来自各大制造企业或者经销商，CVS非常重视与供应商的平衡之术，任何产品如果货源发生问题随时可以相同或同类产品补充，因此CVS绝对不会因为某个供应商的问题而导致业务受损。

让我们看看CVS药店2003年到2005年的产品销售结构：处方药是CVS药店的核心业务，三年来几乎都占据了CVS药店每年总销售额的70％！而OTC及个人健康产品只有10％的份额。以2005年为例，处方药的总销售额约259亿美金，OTC类健康产品的总销售额约37亿美金，美容护理产品的总销售额约18.5亿美金，大众化日常用品及服务约55.5亿美金；如果按2005年5471家药店计算单店年平均销售额为676万美金，单店月均销售额为56万美金，单店日均销售额为1.86万美金（相当于15万人民币）。据介绍，我国成大方圆最好的单店沈阳中心店的日销售额也就10万人民币。

商品分类 净销售额的百分比

2005年 2004年 2003年

处方药 70% 70% 69%

OTC及个人健康产品 10% 10% 10%

美容护理产品 5% 5% 5%

大众化商品及其它 15% 15% 15%

总体 100% 100% 100%

3、药店

药店的销售每年呈增长态势，并且药店的增长快于前店的销售增长。药店的销售在2003年占CVS公司的总销售额的68.8%，而2004年和2005年分别为70%和70.2%。因此，药店业务是CVS公司坚定不移的核心发展战略，CVS的经营策略在确保相当基数客户群忠诚度的同时不断扩充新客户群。此外，国家国情也确保了处方药的市场容量还在持续不断的扩大。美国正在向老年化国家发展，比例不断增长的老年人群需要大量的处方药品，应用药品已经成为疾病控制的首选方案。

4、前店

前店销售额的增长得益于经营策略的正确与调整，CVS始终创造市场上最新的和独特的产品或服务。如CVS是美国历史上最早一家将数码相片冲印服务引入连锁零售药店的，通过将数码相片上传至CVS的网站第二天即可在药店拿到冲印的照片，另外客户还可以在药店购买一次性数码照相机。ExtraCare会员卡服务工程是CVS经营策略中的重要组成部分，通过这个系统为CVS不断更新和扩大忠诚客户数据库，这个项目已经成为美国最大的最成功的零售客户忠诚培育系统。通过会员数据库，CVS为客户提供优惠的商品价格、个性化的商品优惠券、额外的返利及其它利益。此外CVS前店经营策略的另一理念是提供独一无二的商品，这就包括品类广泛、高品质的CVS自由品牌商品，目前CVS经营着1900个自由品牌。

五、CVS公司近年的财务分析

1、总销售额

CVS公司的总销售额从2001年到2005年保持了较高的增长率：2002年较2001年增长8.7%，2003年较2002年增长10%，2004年较2003年增长15%，2005年较2004年增长21%，达到370亿美金。

2、毛利率

CVS公司2001年到2005年的毛利率分别为：25.6%、25.1%、25.8%、26.3%、26.8%。2005年CVS的毛利是99亿美金。

3、净利润

CVS公司2001年到2005年的净利润率分别为：1.9%、3%、3.2%、3%、3.3%；可见CVS公司的发展非常重视利润的提升，从2002年开始每年的纯利都在3％以上，这主要得益于毛利率的提高。另外一方面，CVS公司2001年到2005年的市场销售及管理费分别为：19.1%、18.8%、19.2%、19.9%、19.7%；市场销售与管理费始终维持在19％左右，这一稳定的费用比例保证了CVS公司的相应利润。

CVS公司2001－2005年损益表（单位：百万美金）

年度 2005 2004 2003 2002 2001

净销售额 37，006.20 30，594.30 26，588.00 24，181.50 22，241.40

毛利 9，901.20 8，031.20 6，863.00 6，068.80 5，691.00

销售及管理费 7，292.60 6，079.70 5，097.70 4，552.30 4，256.30

折旧及摊消 589.1 496.8 341.7 310.3 320.8

合并、重组及临时费 － － － － 343.3

总体运营费 7，881.70 6，576.50 5，439.40 4，862.60 4，920.40

运营利润 2，019.50 1，454.70 1，423.60 1，206.20 770.6

利息 110.5 58.3 48.1 50.4 61

税金 684.3 477.6 528.2 439.2 296.4

净利润 1，224.70 918.8 847.3 716.6 413.2

五、CVS的发展分析

当CVS成立的时候，美国的连锁药店老大Walgreen已经拥有500多家门店，CVS是如何在强大对手面前发现机会利用机会而成为美国门店最多、销售额第二的连锁药店巨鳄，这是值得我们去好好回顾和学习的。

1、以客户为中心的经营理念

CVS从成立的第一天起就以客户为中心，并以能让客户更加便利的理念为经营方向，最终让CVS成为美国最便利的连锁药店。他们时刻都在研究客户的购买行为和需求，历史上第一次将影像服务列入运营业务，此举大大方便了客户的日常需求。为了能够让客户更加方便的购物，1978年CVS首创购物商场店中店的模式，让客户在购买日常商品的同时能够更加方便的购买药品。正是这种以客户为中心的经营策略，使得CVS能够吸引大量的新老客户群，同时客户能够保持高度的忠诚度，CVS的会员拥有4300多万，而美国的人口也就2亿多，相当于美国总人口的21.5％。

另外，为了满足客户的进一步需求，即“一站式”购物，CVS不断丰富自己的产品结构，从美容护理产品到大众化的日常商品的提供，从单一产品到多个同类产品的产品线，无一不是以客户为中心的经营策略的体现。

2、规模迅速而稳健的扩张

从CVS的发展史可以看出，CVS前期通过自行开店的数度是比较缓慢的。CVS通过7次大大小小的收购行动使得门店数量达到全美第一，但CVS在收购其它药店后迅速整合资源统一形象统一管理，使得CVS的所有门店保持统一的经营策略和赢利模式。1997年，CVS收购拥有2500家门店的Revco公司是其药品零售连锁业历史上规模最大的一次收购。这一收购塑造了一个全新的CVS公司，并成为药品零售连锁业态的大变革，CVS公司获得了突破性进展。要战胜强大的对手，要树立百年品牌，规模迅速扩张是必备条件之一。

3、保持稳健的利润率

从2001年到2005年的财务分析，不难发现CVS的赢利水平是相当的稳健。四年纯利保持3%，毛利以稳定的速度增长，保持在26％左右，市场销售与管理费保持在相应比例不变的情况下完成销售额的稳定增长，这是一个企业是否能够长期发展的最基本条件，失去利润将无法取得进取的源泉，过高的利润率将会导致企业的顾客大量流失。

4、合理的自有品牌规划

2005年CVS的连锁门店约5500家，而其自有品牌的商品数量仅为1900个！而且每个自有品牌也一定是高品质的产品，也就是说CVS的自由品牌等同于畅销品牌、等同于强势品牌。而我国的某些连锁药店在进行自有品牌规划的时候忽略了高品质、忽略了产品结构，自有品牌不能成为畅销品牌、强势品牌，这将导致自有品牌的产业链在某一时刻可能崩盘。

5、与供应商捆绑发展

CVS在发展的过程中始终注重与供应商的合作关系，并有效的利用供应商的营销资源和人力资源。利用制药企业的学术资源对CVS药店的药师、店员培训，对产品的销售与市场推广赋予更专业的内涵。

6、国家宏观政策的引导

美国是医药分家的国家，CVS的处方药销售占据了公司销售额70％高额比例，正是得益于国家宏观政策的引导。中国连锁药店每年可收集到的处方单远远低于美国的比例。2005年度CVS处理过的处方单多达4亿多张！这在我国是不可想象的。因此，没有国家的宏观调控，如果CVS拿不到这4亿张处方单，我们可以想象一下，处方药相当250多亿美金的销售额将不复存在，美国连锁药店的规模也就不足为道了，美国连锁药店的发展也会很难很难！

六、新的契机

规模领跑

2006年第一季度CVS斥资29亿美金战略性的收购了700家Sav-on和Osca药店，门店数量突破6000家，继续领跑美国药品零售市场，同时CVS立即对700家药店进行修整，按照CVS的传统设计较宽的购物走廊和较低的货架便于客户购物。

模式创新

路透社2006年7月13日报道，CVS宣布将在今年的夏季收购美国最大的以零售为基础的健康连锁诊所公司MinuteClinic，具体金额CVS未向外界透露。而在六个星期前CVS刚刚从Albertsons公司收购了700家药店。CVS以非常规的速度继续向美国药品零售市场的头把交椅冲击。

MinuteClinic的医疗队伍是由少量专业护士和医生组成，他们为一些常见疾病提供诊疗服务，如咽耳感染、红眼病、皮疹、感冒、疫苗注射等，对于一些患有较严重疾病的患者在首诊后将被转移至专业医院。它的83个网点已经遍布美国10大州，其中在CVS药店内就开了66家。这家总部位于明尼阿波利斯的连锁诊所自2000年成立以来已经为50多万人提供诊疗服务。光顾MinuteClinic诊所的患者无需专业医院所需的预约手续，诊所的收费往往低于50美金，而且绝大多数是属于医疗保险范畴，通过便捷、低价的特点，连锁诊所成为美国医药市场的新宠儿。

CVS的掌舵人瑞恩决定在2006年底200家药店开办诊所，在更远一些时间开到1500家。

七、启示

之所以要谈CVS，是由于它能够通过43年的时间在Walgreen强大竞争对手的压力下成为销售额第二、门店数量第一的美国连锁药店，这是值得学习和参考的。要知道Walgreen可是百年老店啊！

我想在是否值得中国药店值得学习方面主要有：

1、真正的会员服务：ExtraCare会员系统，4400万会员不是中国可以想象的，按5500家门店计算，平均每家门店有8000人。不仅提供会员打折服务还要其它增殖服务，个人购药品类管理、年度积分换购礼品、额外提供多次商品票据打印服务等。

2、自有品牌规划：5500家门店的大连锁的自有品牌数量只有1900个，不超过品类的20％。而国内的海王星辰1000家门店，却有1000多个自有品牌！达到品类的50％以上。此外CVS的自有品牌就是畅销品牌强势品牌，真正的老百姓心中的品牌，而国内的自有品牌大多数非名牌产品，质量相对低劣，但价格空间超过100％！这在国外是不可想象的，通常也就是50％。

3、门店布置：前店后店之分，前店主要是拜访OTC和百货类商品，而百货类商品也是强势品牌，柯达胶卷、国际品牌的美容护理产品等，后店就是专业药店销售处方药。国内也分处方药与非处方药和大众化商品的摆放，但国内的大众化商品的品类不够强势，大多数是一些利润很高的保健品等，这虽然能够弥补利润的不足，但从长远来看，不利于国内连锁药店的药店品牌发展，无形中降低了连锁药店的品牌价值。

4、店内诊所：目前CVS、LONGS、TARGET等连锁都在开设店内诊所，由于诊所具有非常高的信赖性，老百姓愿意在诊所处得到简单便利的服务，通过诊所开处处方，直接在药店购药。中国连锁药店应该考虑在符合国家宏观政策的情况下考虑解决处方来源的问题！国内医药75％的销售量来自医院，在这个大前提下，导致连锁无法得到较大的发展，但通过诊所的方式，可以在一定的范围内缓解处方来源不足的问题。要知道CVS的70％销售就是处方药。