客户关系管理案例范文第1篇

本文采用多案例研究方法。通过多案例的探索性分析，验证本文所提出的协同能力通过客户知识管理过程对服务产品开发绩效作用机制的合理性。

1．1案例选择根据Eisenhardt的观点:案例不是随机选择的，一般选择4到10个案例是案例分析的理想个数［15］。本研究选择了5家企业作为案例研究的对象。选择标准如下:首先，为避免行业之间的差异以及减少外部变异，将所选案例限定在服务业;其次，为保证案例研究的代表性以及行业分散度，所选取的案例企业所在行业包括保险、银行、证券，邮电设计院以及研究院;第三，所选择的案例企业，兼顾了企业的代表性以及信息的丰满度。第四，选取的案例企业成立已有相当长的一段时间并且其中的管理者与研究者具有一定的人脉关系，保证相关数据能够获得。第五，所选取的企业在协同能力，客户知识管理过程以及服务产品开发绩效等各主要指标上表现有一定的差异性，以便更好地达到多重检验的效果。

1．2数据收集与质量控制数据的收集从2013年4月中旬－2013年9月中旬，采用一手和二手资料两种收集方法。一手资料主要通过对每个案例企业的研发部以及客户管理岗位的相关管理者进行半结构化深度访谈获得。二手资料的收集主要通过查阅相关企业的网站以及索取和查阅相关行业资料、相关企业的书籍、发表的文章、内部文档(年度报告、分析家报告等)和其他有关公司的材料而获得。

1．3数据分析方法本文采用内容分析方法对所收集的数据进行编码。首先，通过案例内分析，将所有数据按照理论预设进行归类，这些类别主要包括:企业基本信息以及企业协同能力、客户知识管理过程、服务产品开发绩效等主要变量进行分析和结构化编码，识别各个案例的变量特征，并对主要变量的子类数据进行编码;再次，对编码后的数据进行案例间对比分析和印证(三角验证的方法)以及分析性归纳方法［16］，探索案例企业的协同能力、客户知识管理过程、服务产品开发绩效等变量之间的相关性与因果关系，进而提出研究命题，得出相应结论。

1．4案例企业简介本研究所选取的5个案例企业基本信息如表1所示。

2案例分析

2．1变量设定(1)协同能力水平。根据理论预设部分所述，协同能力是协同各种资源要素从而促进创新实践的一种能力，包括吸收能力，协调能力以及关系能力三个维度。本研究通过对企业的吸收能力，协调能力以及关系能力的访谈测度企业的协同能力水平。(2)客户知识管理过程。根据前人研究［17］［18］以及前面的分析，本文认为客户知识管理过程就对客户需要的知识、客户拥有的知识、关于客户的知识、与客户共同创造的知识的管理，发生在客户知识的获取，共享以及应用环节。客户知识管理过程的三个环节在案例企业中的表现如表3所示。(3)服务产品开发绩效。服务产品开发属于创新活动的范畴，是对创新观点的新需求以及对原始模型的新挑战。对于服务业而言，服务产品开发绩效表现为新服务产品销售额占销售总额的比重、新服务产品数、新服务产品成功率、服务产品开发速度等方面［19］。案例企业的服务产品开发绩效如表4所示。

2．2案例数据编码本节通过案例内分析方法对本研究涉及的变量以及子类进行了分析，并根据访谈人员及专家对企业协同能力、客户知识管理过程以及服务产品开发绩效三个变量及其子类进行的评判打分，以便更清晰地反映案例分析的最终结果，也有利于归纳各变量之间的关系(表5)。所有变量评价用“很差、较差、一般、较好、很好”五个等级表示案例企业各项指标水平。

3研究命题的提出

本节通过对案例企业间各组变量的对比分析，验证协同能力，客户知识管理过程以及服务产品开发绩效之间的关系，提出探索性研究命题。

3．1协同能力与客户知识管理过程(1)吸收能力与客户知识管理过程。在理论预设中，本文认为企业协同能力中的吸收能力与客户知识管理中的知识获取、共享及应用正向相关。案例分析的数据结果较好地支持了这一观点(表5)。例如，A保险公司能够积极与客户进行沟通，从周围环境快速地吸收，识别以及利用新信息和知识，其知识吸收途径不仅包括公司客户还包括个人客户，保险公司的业务人员可以随时地根据周围环境及人员适时地推荐其产品和服务，吸收能力强，而且由此可以较好地获得、共享到客户的相关知识，并进行应用。D邮电设计院主要通过招投标以及客户对服务的反馈吸收，识别，转移和利用信息，吸收能力较强，知识的获取、共享以及应用主要是建立在已建立业务的基础上，一旦业务建立，合作双方就会获取以及共享到彼此所需知识，并且快速地进行应用，根据客户需求改动方案，满足客户需要。据此可推测，当企业具有较好地吸收能力时，往往能够从环境中快速地吸收，识别，转移和利用新知识并获取到对自己有用的知识，与客户共享，并应用于实际的业务过程中，满足客户需求的同时，能够对有用的知识和信息进行管理，并应用于新产品及新服务开发中。通过上述分析，本研究提出以下命题:命题1:企业的吸收能力对客户知识的获取有显著的正向影响;命题2:企业的吸收能力对客户知识的共享有显著的正向影响;命题3:企业的吸收能力对客户知识的应用有显著的正向影响。(2)协调能力与客户知识管理过程。在理论预设中，本文认为企业协调能力与客户知识的获取、共享及应用正相关。表5案例数据结果较好地支持了这一观点。比如，B证券公司与银行以及其他证券公司及企事业单位客户之间有相关联系，构建了相应的知识交流和沟通平台，能够较容易而且快速地通过客户的理财及投资需求和公司客户的业务需求获得以及共享到客户对产品的信息及知识需求;而且，能够较快地把客户的需求应用到具体的业务中，并可以根据客户的需求设计定制化的理财产品和流程。E研究院的协调能力主要表现在:主要与政府机构、大学及其他科研机构的知识交流较好，能够获得相关信息和知识，但是知识获取途径较为单一;其与客户知识的共享主要是在业务已经建立的情况下，在研发过程中，产生的知识是共享的，通过专利注册、技术文档资料归档等共享彼此信息和知识;另外，其对于客户知识的应用较为快速，能够快速根据客户的需求改动研发以及设计方案，满足客户需要，然而，由于其资金、技术、运营等方面的问题，知识应用效果并不理想。据此可以推测，当企业能够建立从其他公司和组织获得知识来源的接口，其客户知识获取方式以及途径就较好，同时在已建立业务情况下，彼此能够很好地共享相关知识，并把对于彼此的需求告知对方，从而快速地应用于设计方案或流程中，进一步完善方案和流程，设计出满足客户需求的服务及产品。因此，提出以下命题:命题4:企业的协调能力对客户知识的获取有显著的正向影响;命题5:企业的协调能力对客户知识的共享有显著的正向影响;命题6:企业的协调能力对客户知识的应用有显著的正向影响。(3)关系能力与客户知识管理过程。在理论预设中，本文认为企业协同能力中的关系能力与客户知识管理过程中的客户知识获取、共享及应用正向相关。．然而，案例分析的结果却有所不同(表5)。比如，对于A保险和B证券以及C银行来说，企业的关系能力对客户知识的获取、共享及应用具有显著的正向影响作用。然而，对于D邮电设计院以及E研究院来说，情况有所不同。D邮电设计院在培养，发展和管理合作伙伴上表现一般，通常都是做完一个项目，通过客户良好的反映以及推荐和公司声誉赢得客户，因此，其关系能力一般;但其对客户知识的应用较为快速。E研究院管理人员认为公司与客户知识的获取主要通过产学研合作以及政府机构的支持获取相关客户知识及信息，知识获取途径一般;客户知识的共享主要表现在业务已经建立的情况下，在研发过程中，与客户共享彼此知识，而且通过专利注册、技术文档资料归档来完成;但其客户知识的应用较为快速，能够根据客户的需求快速改动研发以及设计方案。据此可推测，当企业培养、发展和管理合作伙伴的能力较强时，可以获得较多以及共享的客户知识，但是对于客户知识应用因为行业不同而有所不同。因此，提出:命题7:企业关系能力对客户知识获取有显著的正向影响。命题8:企业关系能力对客户知识共享有显著的正向影响。

3．2客户知识管理过程与服务产品开发绩效(1)客户知识获取与服务产品开发绩效。在理论预设中，客户知识获取与服务产品开发绩效正向相关。案例分析的数据结果较好地支持了这一观点(表5)。如，能够获得大量知识的A保险以及B证券具有很好的服务产品开发绩效，而对于客户知识获取并不多的E研究院和C银行，其服务产品开发绩效并不是很理想。A保险通过宣传、拜访客户及，举办相关讲座获得客户的属性及购买意愿，性格，偏好等大量的客户信息和知识，从而逐渐推出从意外险到重疾险、保障险、少儿教育年金、养老险、分红险、万能险等服务产品，最大程度满足客户需要。而客户知识来源于政府以及科研机构的E研究院，由于无法直接得到更多的客户信息及知识，虽具有高端的人才储备，但是由于众多限制使其服务产品开发绩效则始终表现一般。由此可推测，企业能够获取越多的新知识及信息，其解决问题的思路就越宽广，拥有的理念就越新颖，发现的新机会就越多，越有利于新产品及服务的开发，其服务产品开发绩效就越好。通过上述分析，本研究提出以下命题:命题9:企业客户知识的获取对服务产品开发绩效有显著的正向影响。(2)客户知识共享与服务产品开发绩效。在服务产品开发过程中客户知识的共享对企业开发服务产品尤为重要。从表5可以看出，客户知识的共享对企业服务产品开发绩效有一定影响。比如，除了A保险以及D邮电设计院客户知识的共享对服务产品开发绩效具有显著的正向影响外，B证券、C银行以及E研究院，其客户知识共享对服务产品开发绩效的影响作用并不显著。尤其是对于D研究院来说，虽然在业务建立后，其与客户之间具有良好的知识共享，但是由于技术能力、运营能力、资金能力等较低，导致服务产品水平较低。据此推测，企业与客户之间所共享的知识越多，越能够获得客户的需求，从而改良产品及方案，但是在方案改良的过程中，其服务产品的绩效还取决于企业的技术能力、运营能力、资金能力等因素。这些因素会影响企业新产品数、新产品成功率、服务产品速度等方面。因此，提出:命题10:客户知识共享对服务产品开发绩效具有一定影响。(3)客户知识应用与服务产品开发绩效。在服务产品开发过程中企业需要把获得以及共享的客户对于服务产品的知识应用到实际工作中，这样才能促进服务开发绩效。从表5案例编码结果可知，客户知识应用与服务产品开发绩效正向相关。比如，在知识应用表现良好的A保险，B证券以及D邮电设计院，其均具有良好的服务产品开发绩效。对于C银行，虽能够较好地把客户的知识应用于日常服务中，根据客户投资或融资的需求，设计与研发相应的产品，但是知识应用效果不明显，因此，导致服务产品开发绩效不是很高;对于E研究院，其客户知识的应用较为快速，能够根据客户的需求完善研发以及设计方案，但由于研究院运营能力及技术能力较低，知识应用速度慢，导致服务产品水平较低。通过上述分析，本文提出以下命题:命题11:客户知识的应用对企业服务产品开发绩效有显著正向影响。

3．3企业协同能力与服务产品开发绩效通过对表5的数据以及案例的总结还可以发现，企业的协同能力与服务产品开发绩效之间有较为明显的正相关关系。企业的吸收能力、协调能力以及关系能力均有利于服务产品开发绩效。比如，具有较强协同能力的A保险，B证券，均具有较好的服务产品开发绩效;而E研究院的吸收能力，协调能力以及关系能力较弱，其服务产品开发绩效就处于一般水平。综合上述分析，本研究提出以下命题:命题12:企业协同能力(吸收能力、协调能力以及关系能力)对企业服务产品开发绩效具有显著的正向影响。

4结论

客户关系管理案例范文第2篇

客户关系管理项目是从经营理念、组织架构、客户战略、企业流程、信息化规划、绩效等各个方面对企业进行的变革，它直接影响到了一个企业经营运作。如何控制CRM项目的风险，提高CRM项目的成功率是目前国内IT界所面临的共同课题。笔者经过大量的客户关系管理项目，目睹了太多的成功、失败的案例从而总结出以下客户关系管理成功十大关键因素，以供喜爱客户关系管理理念的读者或即将实施CRM的企业参考：

1. 事先建立可量度、可预期的企业商业目标。企业在导入客户关系管理之前，必须事先拟定整体的客户关系管理蓝图规划，制定客户关系管理的预期短期、中期的商业效益。切不可一次性盲目追求大而全的系统、或听从CRM厂商一味的承诺，毕竟CRM不是万能的，企业应更多地借鉴国内外其他企业，尤其是同行业企业的应用成效，并从本企业的实际情况出发客观地制定合理的商业目标，并制定可对其进行度量的指标工具。尽管这一因素显而易见，但大部分案例的失败主因，亦归咎于企业没有充分考虑到这项明显的成功因素。

2. 协调好业务和IT技术的运作关系。尽管客户关系管理方案是以IT技术为主导的，但它本身并不属于技术范畴，而是与企业管理、业务操作息息相关的经营管理理念。客户关系管理旨在以客户为中心基础上，协助客户处理和优化商业流程，提高客户满意度，从而挖掘最大的客户价值。信息化实现手段仅为实践该目标的其中一种方式。通常来说，业务部门应为推广客户关系管理的牵头部门，信息化部门应为辅助、技术把关部门。有些企业由于没有协调好二者之间的关系，而经常导致项目的推广受到阻碍。

3. 取得企业决策及管理层的鼎立支持。由于客户关系管理导入是企业经营理念转变的策略性计划，其导入必将会对企业传统的工作方式、部门架构、人员岗位、工作流程带来一定的变革和冲击；同时为配合客户关系管理推广的各种业务规范、业务流程，必须有好的行政和规章管理制度加以配合，保证各项制度的顺利实施，这些都需要企业高层管理者予以大力支持，一旦缺乏高层管理者的长期一贯的、强有力支持，导入客户关系管理只能是心有余而力不足。

4. 行业领域应用的深入研究。CRM最早是从国外引入中国的，当时的客户关系管理理念更多的是采用国外应用比较成熟的理念。国内厂商一味的在此基础上，单纯从软件功能本身进行效仿，而中国企业的行业特点理解、分析、结合的不够，从而导入研发出的产品闭门造车的意味比较浓烈。如何将国际通用的客户关系管理理念与中国具体的行业特点相结合，形成独特的中国行业客户关系管理应用，是目前所有国内CRM厂商、咨询公司、企业需要深入思考的问题。

5. 选择成熟应用、减少客户化工作量与周期。纵观全球实施过客户关系管理的企业，由于总体开发周期过于漫长、工作量过大而导致最终失败的案例比比皆是。客户化工作往往是客户关系管理实施推广过程中，最昂贵、最费时也是最复杂的一环。因此，透过选用切实可行的客户关系管理方案（最好多借鉴国内成功应用，尤其是同行业应用），并将最终的应用搭建在成熟的应用之上，企业将会大幅减低客户化的需要，并会大大降低实施过程的整体风险。

6. 拥有企业自我客户管理推广顾问小组。 客户关系管理应用导入决非一朝一夕的事情，需要企业不断摸索、不断发展、与时俱进的。企业成立企业客户关系管理发展战略小组（可以从各个部门抽调），一方面是为了可以不断调整、监控企业客户关系管理的发展和应用效果；同时也可以随着企业的不断发展，提出新课题，发表新观点。

7. 为企业把脉、对症下药。目前，许多销售CRM的厂商其实并不善于运用客户关系管理理念去推广它，拿着通用版的软件到处安装，丝毫没有客户关系管理所提倡的“一对一”服务理念，其最终效果可想而知。只有对企业的管理现状充分了解，才能推出符合客户需求的独特的客户关系管理解决方案。通常做法是，聘请具有客户关系管理实践以及行业经验的咨询团队对其进行诊断。通过问卷调查、座谈沟通、流程重组等方式进行企业的咨询诊断工作。通过企业咨询诊断，期望发现企业现存的管理上、流程上、架构上、信息化等方面的主要问题，对企业导入客户关系管理的可行性进行论证，并为未来实施的CRM系统建设进行整体规划和设计。

8. 提高进行培训方面的投资，为用户打好基础。 企业最终导入客户关系管理，与其说是引入一套系统，还不如说是更像为企业导入一种思想。所有的风险最终都归结到人的思想转变上。

（1）高层管理者培训：聘请在客户关系管理方面的研究专家，与企业高层进行交流，使高层管理者能站在一个较高的高度来认识客户关系管理的必要性和重要性，在企业决策层始终贯彻以客户为中心的思想。

（2）员工培训：能够充分了解并掌握客户关系管理的理念，并明确客户关系管理系统为企业和个人带来的利益，使企业上下做到真正意义上的“以客户为中心”的经营模式的转变。具体培训计划主要包括以下方面：

a) 客户关系管理基本概念的培训

b) 互动问卷调查

c) 按照角色划分进行具体的应用操作培训

d) 明确个人的职责及使用客户关系管理系统的绩效考评方法

9. 总体规划、分段实施。 大部分成功的客户关系管理案例均采用分阶段实施方案。每一阶段则侧重于特定客户关系管理目标，从而达到快速致胜的效果。换句话说，企业可于合理的时间内(一般为三至四个月)取得一定的成果。

10. 定期量度、追踪客户关系管理系统成效并保持持续推广。

（1）为了更好地在企业内部推行客户关系管理，在企业人力资源部门的配合下，必须制定相关的员工客户关系管理绩效机制，使其与员工业务绩效考评联系起来。

客户关系管理案例范文第3篇

关键词：知识管理；信息技术；竞争优势

引言

Ofek及Sarvary把知识管理的功能看作知识创造、积累以及共享[1]。他们指出知识管理能够降低企业运作成本，并且能够通过提高产品质量为客户带来增值。Ofek及Sarvary对美国排行前40的管理咨询师进行了调查，其中许多管理咨询师认为知识管理是其企业的关键成功因素。知识管理的过程包括吸收、创造、整理、储存、转移及传播知识[2]。Sher及Lee指出知识管理能够降低运作成本、减缩交货期，并且能够改进与创新产品及过程等从而提高竞争优势[3]。知识管理对企业管理非常重要，知识成为企业获取竞争优势的重要战略资源、成为企业获取竞争优势的主要决定因素[1，3]。

1信息技术与竞争优势

信息技术对企业获取竞争优势起着重要的支持作用[4]。文献[4]描述了信息技术成功应用于企业降低成本提高竞争优势的案例：Chan及Davis给出了几个成功应用Extranet降低成本的案例，FedEx成功应用了Extranet为客户提供了全面的服务，从而降低客服成本；McDonnellDouglas的商用飞机部，DouglasAircraft成功应用了Extranet。DouglasAircraft应用Extranet改进了客户文档的传递，从而降低了邮寄成本。GoodYearTireRabber成功应用了Extranet。他们开发了Extranet使其轮胎销售可以获得及时的技术及市场信息，从而降低了客服成本。这些成功应用的案例都表明应用Extranet降低成本。Internet的应用也可以降低成本，例如Cisco应用信息技术基础设施及Internet进行供应链管理，从而降低了供应链运作成本。EDI的应用也可以降低成本，例如Williams及Frol－ick给出了FedEx应用EDI降低库存从而降低成本的案例。Internet的成功应用、Extranet的成功应用、EDI的成功应用等支持差异化生产与服务。文献[4]描述了企业能够通过应用信息技术如Internet、Extranet以及EDI等提供差异化服务的案例，例如FedEx通过成功应用Extranet以及EDI为客户提供了更好的服务。文献[4]还描述了许多成功应用信息技术支持集中战略提高企业竞争优势的案例，例如FedEx成功应用了EDI由此保留了客户，通过集中战略提高了企业竞争优势。

2知识管理与竞争优势

知识管理对企业获取竞争优势也起着重要的支持作用[4]。文献[4]描述了知识管理成功应用于提高企业竞争优势的案例，例如Massey等对IBM进行了案例研究，探索IBM通过改进客户关系管理中的影响技术及其知识资源。IBM应用了一个新客户关系管理系统改进了客户服务、降低了成本。White及Croasdell进行了多个企业知识管理的成功应用包括NestleUSA、Colgate-Palmolive、Xerox以及Chevron-Texaco，发现这些企业通过知识应用降低了成本。Mehta及Mehta对InfosysTechnologies进行了案例研究，发现知识共享降低成本。Zhang等进行了永新纸业案例研究发现该企业通过在其企业资源计划（ERP）实施过程中进行知识共享降低了成本，从而使企业保持竞争优势。Chen及Hsing进行了AppliedMaterial基于社区的知识学习的案例研究。该企业准备了SAP电子学习系统为所属各子公司员工提供通信支持。他们发现通过基于社区的知识学习、通过知识利用及共享降低了成本。由此可见，许多成功案例都应用知识管理降低了成本。知识管理也可以改进质量，提高客户满意度，获取差异化竞争优势。文献[4]在查阅相关文献的基础上描述了知识管理成功应用于支持差异化及集中战略的案例，例如InfosysTechnologies应用知识共享不仅降低了成本而且改进了质量。又例，IBM应用了知识管理重建了客户关系管理，改进了客户服务，提高了客户服务的质量；而且改进的客户关系管理通过客户分类管理等保留了客户。

3企业知识管理策略

本文在基于信息技术的知识管理架构的基础上，提出了基于竞争优势的企业知识管理策略，指出了企业应用信息技术及知识管理获取竞争优势的途径。基于信息技术的企业知识管理架构，可以看到企业可以应用信息技术作为企业知识管理的基础设施。企业知识管理包括知识共享、知识转移、知识应用等。企业通过进行效益评估，并且应用反馈机制根据评估结果对知识管理进行调整。企业获取竞争优势的知识管理策略：（1）企业战略规划与企业知识管理规划结合。（2）企业知识管理规划与企业信息技术规划结合。（3）企业知识管理应用反馈机制，循环不断地进行企业绩效评估及知识管理更新。（4）企业循环不断地进行企业战略、知识管理战略以及信息技术/信息系统战略调整，从而获取竞争优势。基于竞争优势的企业知识管理策略在基于信息技术的知识管理架构基础上提出，可以与基于信息技术的知识管理架构结合进行企业应用。

4案例应用

江苏振邦信息系统有限公司是环亚医用集团的全资控股公司。江苏振邦为中国领先的智慧医疗整体解决方案提供商，进行智慧医疗整体规划、软件研发、系统集成、运维服务和标准体系建设等方面的工作。江苏振邦聘请了国内著名的医疗卫生领域以及现代信息技术领域的专家，并且与国内多家高等院校、科研机构建立了“产学研用”的合作模式，并与IBM等国内外先进的厂商展开了全面合作。江苏振邦的信息化建设也在进行，围绕着知识管理，把知识管理的理论方法应用于企业进行实践。企业开展了应用知识管理提高企业竞争优势方面的工作，开发了知识文档库，通过信息技术的应用及知识共享提高企业员工的工作能力以及工作效率，从而降低成本,提高竞争优势。2012年，江苏振邦有了初步成果，企业员工的工作满意度、工作效率等都得到了显著提升。企业后续继续进行信息化与知识管理建设。

5结束语

客户关系管理案例范文第4篇

第一章：销售部门的职能与销售经理的职责

销售部门的职能

1．销售部门在整个营销过程中的作用

2．销售部门的职能

3．销售部门组织类型及特点

4．销售部门在公司中的位置

销售经理的职责

1．销售经理职能

2．销售经理的责任

3．销售经理的权限

案例

销售管理的职能

1．计划

2．组织

3．领导

4．控制

销售经理的角色

1．人际关系方面的角色

2．信息方面的角色

3．决策方面的角色

第二章：销售经理的知识背景

市场营销

1．市场营销基本内容体系

2．stp营销过程

3．市场细分

4．目标市场

5．市场定位

6．营销观念

7．营销相关概念

财务基本知识

1．国内支付结算手段

2．国际结算业务

3．财务概念

4．销售管理中的财务运用

案例

管理基本原理

1．需求层次论

2.双因素理论

3.x理论—y理论

案例

经济基本知识

1．市场的功能

2．需求弹性

案例

案例

销售管理的职业道德

1．营销道德理论

2．克服道德缄默

3．培养道德价值观

附：美国营销协会的道德准则

销售员职责

营销交易中各方的权利和义务

处理组织内的各种关系

第三章：销售经理的技能

商务活动中的基本准则

1．实事求是

2．信用至上

3．奉公守法

销售经理的基本技能

1．组织能力

2．交际能力

3．表达能力

4．创造能力

5．应变能力

6．洞察能力

商务技能

1．约见客户的方式

2．接近客户的方法

3．吸引客户注意

4．激发客户的购买欲望

言语沟通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反语

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言语沟通

1．目光

2．衣着

3．体势

4．声调

5．礼物

6．时间

7．微笑

谈判策略

1．避免争论

2．避实就虚

3．最后期限

4．以退为进

5．兵不厌诈

6．绵里藏针

管理下属

1．务实的态度

2．采取行动

3．坦诚的对话

4．激励销售员要言之有物

5．摒弃假困局

6．领导

第四章：市场调研

为什么要进行市场调研

1．市场调研是企业制定营销计划和策略的基础

2．市场调研是我国企业竞争力弱的重要原因

案例

市场调研的内容

案例

案例

市场调研步骤

1．确定市场调研目标

2．确定所需信息资料

3．确定资料搜集方式

4．搜集现成资料

5．设计调查方案

6．组织实地调查

7．进行观察试验

8．统计分析结果

9．准备研究报告

市场调研形式

1．实地调查

2．室内调研

a．调研步骤

案例

b．信息来源

c. 资料搜集途径

实地调查

1．调查范围

2．实地调查的对象

3．实地调查方法

问卷设计

1．问卷构成要素

2．问题分类

案例：

客户调研

1．顾客成份分析

案例：

2．实地调查方案

3．实地观察方案

广告媒体调研

1．调研内容

2．广告媒体组合

3．调研实例（以广播为例）

竞争对手调研

1．竞争对手基本情况

2．竞争对手市场份额

3．竞争对手经营活动

第五章：销售计划

销售预测

1．为什么要进行销售预测

2．销售预测的过程

3．环境分析

4．市场潜力预测

5．确定目标市场

6．销售潜力预测

7．销售预测方法

案例

销售预算

1．为什么需要预算

2．预算的职责人

3．销售预算内容

4．销售预算的过程

5．确定销售预水平的方法

6．预算控制

年度销售目标的确定

1．在决定收入目标时，需考虑到的因素

2．决定年度销售收入目标值的方法种类

3．年度销售目标值三种常用确定方法

销售定额

1、销售量定额

2、如何决定销售定额基数

3、销售定额制定的几种常用方法

a．顺位法

b．评分法

c．构成比法

4、合理销售定额的特点

销售计划的编制

1．销售计划的架构

2. 销售计划的内容

3．年度销售总额计划的编制

4．月别销售额计划的编制

5.月别商品别销售额计划的编制

6.部门别、客户别销售额计划的编制

7．销售费用计划的编制

8．促销计划的编制

9．销售帐款回收计划的编制

10.销售人员行动管理计划的编制

11.部门别、分店别损益管理计划的编制

12．制定计划不可或缺的4项资料

营销控制

1．年度计划控制

2．盈利控制

3．营销审计

讨论问题：

第六章：销售人员管理

销售人员的招聘

1．销售人员的特点

2．选择与招聘程序

3．招聘的方法

案例

销售人员的培训

1．为什么要对销售员进行培训

2．销售员培训的时机

3．销售员培训的内容

4．培训销售员的流程与方法

销售人员的激励

1、竞争型

2、成就型

3、自我欣赏型

4、服务型

案例

销售人员的行动管理

1．销售日报表的管理

2．时间分配管理

案例

1．优秀的销售员在高销售区失去效益了吗?

2．制定销售定额和特殊奖励制度

3．如何管理难管的销售员

销售团队建设

1．团队的任务和目标

2．销售团队的成员

3．团队模式

4．团队的的环境支持

5．团队合作

6．发挥最佳表现

7．创造自我管理团队

8．创建未来销售队伍

9．销售队伍筑建

10．中途接管团队

案例

11．重建成功销售团队的九个步骤

提升团队

1．分析团队能力

2．有效联系

3．召开团队会议

4．建立团队人际网

5．重视信息

6．创意性思考

7．处理问题

8．提升团队表现

9．自我评估领导能力

第七章：客户管理

销售过程管理

1．销售目标实现的关键

2．时间管理

3．销售员过程管理

客户开发

1．客户开发是销售成功的决定性因素

案例

2．什么是客户开发

3．客户开发技法

4．面对拒绝

5．迈向成功

客户管理

1．终生客户价值

2．客户经验

3．客户经验对销售战略的意义

顾客满意度

1．顾客满意程度

2．重视跳槽顾客的意见

3．根据跳槽顾客的意见，改进经营管理

案例

客户服务

1．作客户的候选对象

2．了解客户

3．甘当“第二名”

4．攻心为上的应用

案例

第八章：销售管理控制

目标管理

1．目标管理的优点

2．目标管理的步骤

目标管理的9个步骤（示例）

3．目标控制

案例

工作绩效与工作满意感

1．波特—劳勒激励模式

2．满意感与绩效的关系

绩效考核

1．绩效考核的作用

2．绩效考核的方法

3．业绩评估的指针

销售人员的报酬

1．确定报酬水准的依据

2．确定报酬水准

3．报酬制度的类别

4．如何选择报酬制度

销售人员评价与能力开发

1．能力、成绩与考核标准的关系

2．运用标准发掘能力的方法

3．运用修订标准发掘能力应注意的几个问题

案例

绩效评价中的问题

1．绩效评价的过程

2．评价者常犯的错误

案例

3．评价工作不顺利的原因

案例

案例

第九章 信息沟通

信息沟通的原则

1．准确性原则

2．完整性原则

3．及时性原则

4．非正式组织策略性运用原则

公司内部沟通渠道

1．正式沟通

2．非正式沟通

案例

案例

信息沟通的方法

1．指示

2．会议制度

案例

信息沟通的障碍

1．主观障碍

2．客观障碍

3．沟通联络方式的障碍

信息沟通的技巧

1． 妥善处理期望值

2．培养有效的聆听习惯

3．听取反馈、给予反馈

4．诚实无欺

5．制怒

6．有创意地正面交锋

7．果断决策

8．不必耿耿于怀

垂直沟通

1．垂直沟通应注意的问题

2．销售经理与营销副总的信息沟通

3．销售经理与区域主管的信息沟通

4．销售经理与配送中心主管的信息沟通

5．销售经理与客户服务主管的信息沟通

6．销售经理与销售人员的信息沟通

7．销售经理的述职

横向沟通

1．横向营销信息系统

2．销售部与市场部的信息沟通

3．销售部与财务部的信息沟通

4．销售部与产品部的信息沟通

5．销售部与研发部的信息沟通

6．销售部与仓储中心的信息沟通

营销情报系统

1、营销情报系统的发展

2．提供正在发生的资料

3．营销情报的处理

4．对市场决策的支持

5．营销情报系统的应用

案例

第十章 产品策略

产品组合

1．营销组合

2．产品组合的概念

3．产品组合优化

产品的五个层次

1．核心利益层

2．实体产品层

3．期望产品层

4．附加产品层

5．潜在产品层

新产品开发

1．新产品的界定

2．新产品开发战略

3．新产品开发的组织

4．新产品开发程序

5．新产品的采用与推广

产品生命周期

1． 产品生命周期

2．产品生命周期营销策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略决策

3． 品牌延伸策略

4．品牌的统一与延伸

案例

产品包装策略

1．包装概述

2．包装策略

案例

第十一章 价格策略

基本价格的制定

1．定价目标

2．确定需求

3．估计成本

4．分析竞争者的产品和价格

5．选择定价方法

案例

6．选定最终价格

产品基本价格的修订

1．地区性定价

2．价格折扣和折让

3．促销定价

相关产品的定价

1．产品线定价

2．选购品的定价

3．附带产品的定价

案例

4．副产品定价

5．组合产品的定价

产品生命周期与价格策略

1．导入期定价

2．成长期定价

3．产品成熟期的价格策略

案例

4．产品衰退期的价格策略

服务的定价

1．服务与有形产品的差异

2．服务定价方法

价格竞争

1．竞争性调价

案例

2．顾客对调价的反应

3．竞争者对调价的反应

4．企业对竞争者调价的反应

网络营销的价格策略

1．竞争定价策略

2．个性化定价策略

3．自动调价、议价策略

4．特有产品特殊价格策略

案例

第十二章 分销渠道

分销渠道及其结构

1．分销渠道概念

2.分销渠道的结构

3．分销渠道类型

案例

分销渠道系统的发展

1．垂直渠道系统

2.水平式渠道系统

3.多渠道营销系统

中间商

1．批发商

2．零售商

分销渠道的设计与选择

1．影响分销渠道选择的因素

2．评估选择分销方案

3．分销渠道管理与控制

案例

实体分配

1． 实体分配的范围与目标

2．实体分配的战略方案

电子分销

1．什么是电子分销

2．渠道转型

案例

第十三章 促销组合

促销组合

1．促销的涵义及促销内容

2．促销的作用

3．促销组合

广告

1．广告的涵义及作用

案例

2．广告定位

3．广告媒体的种类

4.如何选择广告媒体

5．广告的创意制作

案例

6．广告费用预算

7．广告效果评估

8．如何创作高水平的广告

人员推销

1．人员推销的设计

2．人员推销的任务及其工作步骤

3.推销人员的管理

4.推销人员的业绩评估

营业推广

1．营业推广的种类

2．营业推广的特点

3．营业推广的实施过程

第十四章 权力营销和公共关系

权力营销

1．什么是权力营销

案例

2．守门人理论

3．行政权力和行政渠道

4．政治人物的影响

案例

公共关系

1．什么是公共关系

2．公共关系的工作程序

案例

3．与顾客的关系

案例

4．与上下游企业的关系

案例

5．与新闻界的关系

案例

6．危机公关

案例

ci系统

案例

1．企业标志――ci系统的核心

2．ci系统的组成

3．cis策划

4．ci的设计

案例

第十五章 销售创新

绿色营销

特色营销

1．矛盾营销

2．口碑营销

3．“一对一”的营销方式

4．定位营销

网络营销

1．网络时代的到来

2．网络营销的功能

3．营销网站

4．网络营销的特点

案例

数据库营销

1．什么是数据库营销

2．数据库营销的特征

3．数据库营销的发展

4．数据库营销的竞争优势

5．网络资料营销

营销组合创新

1．消费者策略

2．成本策略

3．方便性策略

4．沟通策略

新经济时代的销售经理

1．新经济时代的到来

2．新经济时代对市场营销的挑战

3．营销手段的创新

4．营销产品的创新

客户关系管理案例范文第5篇

2013年被媒体称为大数据元年，国内外著名企业纷纷宣布成立大数据团队、进军大数据业务，“数据就是资源”这一观念被各行各业迅速接受。

信用卡呼叫中心随着信用卡行业经历十年的高速发展期之后，运营模式日渐成熟、业务规模趋于稳定，业务重心由外延式增长向内涵式增长转型。如何有效分流人工话务，降低运营成本已成为整个行业的热门话题。

笔者所在的信用卡客服中心已具备使用大数据的初步条件，每月百万级别的人工话务、千万级别的IVR交互以及海量的信用卡客户交易数据蕴含丰富的业务信息。客服中心的运营分析团队坐拥数据金矿，如何才能利用好现有的业务条件，保证在客户体验不受影响的前提下，减少客户来电、降低运营成本呢？

一、用六西格玛方法管理项目

分流话务、降低运营成本对客服中心而言具备重要的战略价值。为了有效联动客服中心以至整个公司的资源，部门决定采用项目管理模式推动该项工作开展，首先成立了百万分流项目组，邀请业务支持人员、系统支持人员、数据分析人员、外呼调研人员以及话务信息采集人员等各岗位同事加入项目组内组建成为虚拟组织。项目组确定了较完备的运作制度，包括项目经理负责制、A/B角备份机制、考勤制度、会议管理、任务管理等内容，从而为项目顺利开展奠定了制度基础。

项目具体采用精益六西格玛方法管理，部门邀请六西格玛黑带大师对项目组成员授课辅导，并安排六西格玛绿带人员全程参与。根据业务特征，项目组选择经典的过程界定（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）流程作为项目运作模式，DMAIC模式为整个项目运作提供了有效的方法论指导。

科学合理的目标是项目成功的关键要素之一。项目组依据SMART原则，结合客服中心年度预算计划和话务预测，拟定了项目三级目标——基本目标（Baseline）、终极目标（Ultimate Goal）、挑战目标（Challenging Goal），并据此测试规划项目预期收益，包含投入及产出、直接收益、隐形收益等。

二、数据驱动 精准分流

信用卡中心和客户间存在多种沟通渠道，如人工服务、IVR自助语音、短信上下行服务、网络银行、电子邮件、微信客服、移动银行等。各个渠道由于发展历史和技术特色不同，在办理便捷度、偏好客群、服务成本等方面均存在一定的差异性。

物以类聚、人以群分，客户与各个渠道的交互数据背后隐藏着客户的行为偏好信息和渠道潜能。项目组通过分析这些数据找到各渠道的潜在客户群，重点引导偏好人工服务的客户在合适的时间用合适的自助渠道办理业务。这样一方面改善了客户对信用卡中心自助渠道的感知，另一方面为公司减轻人工话务压力并节约了成本。

下面笔者选取项目中五个较典型的成功案例做详细讲解：

案例一 分析客户行为数据 精准推送服务（以卡片激活为例）

问题描述：根据监管部门规定，客户在收到信用卡之后需要做激活操作方可使用。项目组分析了客户在各个渠道的激活数据，发现虽然银行给客户提供了人工、IVR、短信、网银、移动银行等众多激活渠道，但人工渠道依然占了较高的比例。众所周知，从便捷性和时间成本的角度来看，人工渠道无论对客户还是信用卡中心都不是最佳选择，为什么还有众多客户选择通过此渠道激活卡片呢？

解决方案：项目组检视了信用卡中心的业务流程，发现卡中心会根据邮寄业务承诺时效在一批客户大致收到卡片后安排批量短信指引客户采用最方便的上行短信渠道激活卡片。这一流程看似毫无问题，但项目组经过数据分析发现，近90%的客户在邮寄卡片后第N天已经收到了信用卡，而卡中心的激活指引短信则是在第N+M天发出，这样很多客户已经在收到指引短信前就通过不同的渠道进行了激活操作，当然这也增加了客户进人工服务的概率。

项目组根据客户收到信用卡的时效数据，利用二八法则将激活指引短信的发送时效提前至约80%客户收到卡片的当天发送，促使客户在收到卡片的第一时间通过上行短信方式激活信用卡，结果大大提高了上行短信激活的使用率，从而为客户和卡中心都节约了时间成本，达到了双赢的效果。

据笔者了解，各家银行由于城市分布和邮寄合作商不同而存在不同的信用卡邮寄方式和邮寄时效。读者可以统计分析所在卡中心的客户接收卡片时效数据，检查指引短信服务是否在最合适的时间点，重新匹配信用卡的邮寄时间和相应短信服务，相信也能达到将客户引导至短信渠道的效果。

案例二 修改短信内容 宣传网银功能（以设置密码为例）

问题描述：信用卡中心之前的流程是，在客户通过各个渠道激活卡片后，通过系统下行设置密码的指引短信给客户，短信内容引导客户至IVR自助语音渠道设置密码。由于IVR的渠道特性需要客户边听清楚语音边用电话键盘输入，而且每位客户对IVR自助语音系统的熟悉度不同，所以虽然下行短信中已有详细的流程指引，但还是有很多客户会在IVR自助语音系统中操作失败，而IVR是进入人工服务的大门并且有客户设置密码失败自动转人工的设置，导致这部分受挫客户基本上全部进入了人工渠道。

解决方案：项目组检视了现有短信内容，发现之所以推荐IVR语音设置密码，是因为过去可选择的渠道非常有限。而经过IT部门的开发，现在信用卡中心的网络银行也增加了设置密码的功能，并且客户也非常容易找到链接。项目组分析了之前的设置密码数据，网络银行激活占比较低，于是将指引短信内容修改为推荐客户去网络银行设置密码。后续数据跟踪及客户调研显示，该方案成功将网络银行渠道的使用率占比提高近7个百分点，客户感知也并未受到影响。该方案还间接宣传了网络渠道的功能，扩大了网络渠道的影响力。

笔者还有另外一点体会，除了加强宣传业务功能可以分流话务之外，合理的IVR设计和IVR系统功能缺陷的修补也都能显著改善客户的感知，避免客户出现不耐烦、不愿意听、找不到自己想要的菜单等情况。

案例三 绑定关联业务 实现傻瓜式操作（以激活业务与设置密码业务绑定为例）

问题描述：项目组在分析客户通过网络银行激活的数据后发现，近60%客户在该渠道激活后又拨打客服热线进入人工服务。项目组进一步抽听了相关录音，发现原因是这些客户在激活卡片后又通过人工渠道设置了密码。那客户为什么不直接在网络银行完成设置密码操作，而是会转人工服务呢？

解决方案：项目组分析了网络银行的界面，发现之前网络银行中虽然具备激活和设置密码两项功能，但分散在不同的入口。项目组首先从通过风险评估，判断这两项业务的风险等级一致，然后提交系统改造需求，将激活业务和设置密码业务的页面设计成点击“下一步”的傻瓜式绑定操作，该方案直接提高了网络银行渠道的利用率近10个百分点。

该案例的解决方案看似简单，实际上运用了“关注人性”的互联网思维。因为人性本“懒”，所以世界上才会出现将铅笔和橡皮擦绑在一起简单至极却又有效至极的发明。回归到信用卡业务本身，只要读者勤于思考深入观察业务特点，一定可以发现可以打包绑定的关联业务，让服务渠道更适合客户需求。

案例四 分析IVR日志 改进系统漏洞（以系统乱码为例）

问题描述：项目组发现在某些情况下，客户拨打服务热线通过IVR自助语音办理业务时，因某种原因导致系统识别的客户号码变为乱码，结果系统无法识别客户信息导致客户不能正常办理业务，被迫进入人工服务寻求支持。

解决方案：项目组首先取得了IVR日志，因日志数据量级较大已超出一般OFFICE软件的能力范围，项目组邀请部门运营管理室的数据分析团队用SAS软件对日志做分析，最终锁定乱码问题源自于系统路由中的bug。项目组后续提交需求解决了这个问题，减少了数量可观的人工话务。

根据笔者的经验，有的客服中心非常关注人工话务员的表现，但是对IVR这位每月接听海量话务的“机器话务员”表现关注不够。建议读者取得并分析所在客服中心的IVR日志，重点关注如下三个问题：客户使用各菜单节点的频次如何，结构设计合理吗？某些节点客户使用量很少，是不是应该删掉？某些节点客户交易失败很多，是不是引导不够清晰或者存在系统bug？在研究这三个问题后，也许会有“惊喜”。正所谓IVR一小步、客服一大步，所以千万不要放过IVR的每一个细节。

案例五 逆向使用话务预测模型 通过控制话务因子减少话务

问题描述：因为客服中心基本上处于每家公司的业务下游环节，所以上游部门的很多业务因素都会成为影响呼叫中心话务的因子。理论上如果能改善所有的话务因子，那降低客户来电或分流话务的任务将易如反掌；但在现实中，能由客服中心控制或影响的因子却是有限的，所以在众多的预测话务因子里面寻找相关性最强且可控的因子是关键。

解决方案：葡萄酒爱好者知道在不同的年份里，影响葡萄酒品质的关键因子（如阳光、雨水等）可能是不同的。同理，由于上游业务的变化，不同年份的关键话务因子也可能不同。根据笔者的经验，在此种模式下选择统计学中的最佳子集拟合回归作为预测模型方法实战效果较好。下面演示一个最佳子集拟合回归的案例，由于商业机密原因隐去了因子具体名称。

项目组首先根据回归结果选择了精度符合要求的预测模型，并对各个影响话务的相关因子进行筛选，发现目前只有因子4是客服中心可以控制的。之后项目组对该因子做了详细的业务分析，并成立专项业务小组进行数据收集和业务流程优化，进而降低客户来电。

该案例的解决方案不仅对统计知识要求较高，并且还需要话务预测数据和经验的积累。读者可根据自己所在行业呼叫中心的话务特点酌情参考此方法进行分流话务。

以上就是笔者总结的案例和心得，希望能够起到抛砖引玉的作用，引发读者对所在客服中心相关业务的思考。

三、话务分流无止境 客户体验无极限

百万分流项目的要点在于通过规范的项目管理制度和完善的数据分析支持，切实结合业务特点，发现可以改善的环节，最终通过流程的设计或系统的优化落实改进措施。在这个过程中，项目管理提供了制度保证，数据分析提供了方法指引，业务实际是出发点、流程设计和系统优化是支撑点、话务分流是双赢结果、客户体验才是终极目标。

【案例点评】

随着信用卡中心客户规模、业务种类的迅速增长，规律性的或突发的业务流高峰与服务水平、运营成本之间的矛盾日益突出，客服中心一方面对“服务水平、服务质量”追求极致，另一方面又不断加强“运营成本”的管控。因此，分流话务量、发挥其它服务渠道的力量，将更多的电话呼入业务分流到自动语音、短信、网络或其它环节，不失为一个提升服务水平、降低运营成本的行之有效的办法。