工作目标与期望范文第1篇

关键词：期望理论 农村金融市场 高职院校 人才培养

中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2013）09（b）-0183-01

1 “期望理论”框架与人才培养的关系

1.1 期望理论

期望理论，又称作“效价―手段―期望理论”，是由美国著名心理学家和行为科学家维克托・弗鲁姆在1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：（1）工作能提供给他们真正需要的东西，这些东西可以激发员工的努力；（2）他们真正需要的东西是和绩效联系在一起的，也就是说只有达到绩效的要求就可以得到他们真正需要的东西；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效，也即这个绩效是通过他们的努力工作可以实现的。激励公式是：激励力=期望值×效价，这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：“个人努力个人成绩（绩效） 组织奖励（报酬） 个人需要”，要激励员工，实现高的激励力，期望值和效价都必须高。

1.2 期望理论在人才培养中的应用原理

（1）期望值与人才培养目标的关系。“期望值”应用在人才培养中，就是对人才培养的目标的评价，人才培养的目标是学校与企业对所培养的学生的素质要求，这样的人才培养目标对学生是否具有激励力，即期望值是否高，就在于学校培养人才与企业对人才的需求是否一致的，在人才培养目标的设定上是否明确，学生通过自己的努力是否达到这样的目标。

（2）效价与就业岗位、报酬及职业前景的关系。“效价”应用在人才培养中，就是学生对企业提供的就业岗位与相对应报酬的评价。效价是否高，就在于企业提供的就业岗位与相对应的报酬是否明确，对学生是不是具有吸引力，就业前景是不是明确并具有吸引力，学生是否能通过自己的努力得到样的岗位与报酬，并能实现自己各阶段的职业目标。

（3）激励公式与人才培养的效果。人才培养目标与课程体系的设置状况直接反映在人才培养的效果上，学生的就业前景与获取的报酬状况就是这种效果的体现。要实现对学生的学习激励，就需要激励公式中的两个因素即期望值与效价都高。这就需要学校与行业企业共同努力才可以实现。

2 “效价”不高的广东农村金融人才现状

落后的管理模式，不合理的人才结构，使得高素质的金融人才对职业前景缺乏信心。近年来学历结构虽有优化，但没有得到根本性的改变，以广东农村信用合作社及改制后的农商行来看，近年来因改制，吸收了大量的本科以上学历的人才，但专业五花八门，缺乏扎实的专业知识，更谈不上《意见》中要求的具备现代金融企业经营管理、风险管理、市场运作和业务创新等方面的专业知识的高层次复合型人才、核心人才的要求。

工作环境与薪酬缺乏吸引力。我国农村金融机构，特别是农信社、农村合作银行、小额贷款公司、村镇银行为主体的农村金融机构由于地理位置、待遇和体制等因素，十分缺乏研究型、应用型高端人才，广东作为改革的前沿阵地，虽然地理与待遇条件略好，但同样面临着人才不足的问题，同时“三农”教育的缺乏，使得高素质人才对农村金融市场就业的意愿低下，据调查，广东高校包括本科和高职院的人才培养目标中，很少有把农村金融市场作为主要的就业目标。

缺乏创新性的人才培养模式。农村金融机构在人才的培养上，一是寄希望于从各高校招聘各种高素质的专业人才，新毕业的大学生，没有任何银行工作经验。真正培养村镇银行发展经营所需的专业人才还需要很长时间；另一方面用传统的短期培训的方式来提高员工的素质，但员工的积极性不高，大多应付了事。

3 “期望值”与效价不对等下的广东高职金融专业的人才培养

人才培养目标的设定上，“期望值”过高。因为招生人数和报到率方面的考虑，在人才培养目标上都希望设置得具有一些吸引力。而这些行业中的一些大中型机构对学历的要求越来越高，对毕业生的素质要求也越来越严格，高职学生渐渐不能适应它们的发展需求。在课程体系的设置上，目标难以实现，降低了“期望值”。广东高职金融类专业的课程体系因要与人才培养目标相适应，所以课程设置的内容广，每门课程学时少，很多知识点到为止。很少有课程完全是针对农村金融市场所需要的特定的知识与技能。

4 学校与行业企业联手，共同推进高职激励力的农村金融人才培养

改变思想，共同创新人才培养模式，让学生来自企业，让学生去企业学。企业与学校一个是人才需求体；另一个是人才供给体，本就是可以互相配合，达到提高人才培养质量，减少人才培养成本的目标，但是因为各种因素，使得这两方面一直没有达到很好的融合。校企双方都要改变思路，共同创新人才培养模式，委托培养的模式新用就是一个很好的途径。让学生来自企业有两个思路，一是企业让部分员工进高职院校进行继续教育；另一方面，结合业务特点，企业在在本地高考生源中选取优秀的人才，进行委托培养，基于人才结构的特点，可以在专、本、硕不同层次加以委托培养。

加强示范教育，方便学生的职业生涯规划。榜样的力量是无穷的，在学生的眼里，耳听为虚，眼见为实。要让学生相信学校与企业是在共同努力为他们打造一个具有发展前景的学习环境，那么已经毕业的学生的就业状况与职业发展是最好的说明。所以校企要共同培养并宣传已毕业生的就业情况与工薪水平，特别那些通过自身的努力后获得职位晋升的学生更应该作重点宣传。

广东农村金融机构需要能适应目前农村金融市场改革与发展的要求的高素质的人才，就要树立人力资源是第一资源的理念，通过创新人力资源管理体制，不断优化人力资源结构，逐步建立一支结构合理、素质优良的员工队伍，而广东高职院校的金融类专业要培养与之相适应的人才，就需要加强与企业的合作，只有人才培养的期望值与效价同时提高了，具有高激励力的人才培养方案下培养出来的人才才能促进广东农村金融机构的业务发展。

参考文献

[1] 周三多.管理学[M].上海：复旦大学出版社，2010.

工作目标与期望范文第2篇

关键词：酒店业；人工成本控制；绩效管理

对酒店企业而言，人工成本控制的关键就是体现在酒店企业日常管理的人力资源管理工作中，其中绩效管理是一项重头工作内容。绩效管理的好坏实际上与企业的经营工作紧密相联，特别对于酒店业，服务的比重较高，对人工控制更多的还是体现在员工绩效管理工作中。在人力资源管理中绩效管理包含了三方面的具体内容，首先就是设置KPI(key success factors)也就是关键绩效指标，就是根据各部门各岗位实际设置相应的关键绩效指标，这个关键就是指的能准确反映企业各部门各岗位工作成绩的指标。比如市场类的职种岗位—市场营销，它的KPI绩效指标就是指销售目标达成率、销售增长率、销售费用投入产出比等。也就是市场营销人员的绩效管理就是要考核上面这些指标的完成情况。而KPI的设置就是从各部各岗位的目标责任而来的，跟企业的整体目标是一致的，本身也是由企业的发展目标分解而来的。其次，绩效评估，也就是对各部的业绩考核以及按照不同的职别分别对其KPI指标的完成情况进行评估。高层管理人员、中层管理人员、专业技术人员、一般员工，它的KPI指标都各有各的范畴，对指标完成情况的评估实际就是对各级岗位的考核。第三、绩效沟通,实际上就是相关管理人员对KPI的指标考核结果进行分析，并将分析情况及时在企业内部部门间进行沟通，以便指导各部工作开展。同时，各部主管更要对各岗位的评估情况进行分析，并及时与各岗位员工沟通，使员工不断完善改进自己的工作。实际上绩效沟通的过程也是企业人工成本控制工作的不断改进的过程。通过沟通有助于短时间内反馈企业经营实际中遇到的问题。并可以及时得到解决。应该说在企业的整个人工成本控制工作中，绩效管理是非常重要的一个方面，它影响着控制人工成本工作成功与否。

涉及人的工作是最复杂的，但所谓的管理工作实际上就是对人的工作。在日常管理中，我们的一些管理人员通常都会强调“对事不对人”，其实客观上讲这是不可能做到的，管理就是对人的工作，只有做好对人的工作，才能顺利实现人工成本控制，提高工作效率，实现经营指标。所以作为一名管理人员，对你最重要的衡量尺度不是你自己能干多少具体的工作，劳动强度有多大，而更多地是“劳心”，就是需要你能不断地在实际工作中发现问题，解决问题，督导你属下的员工、部门不断提高工作效率，缩短与目标的差距。而这个“劳心”的心理基础就是我们的管理人员在实际操作中要始终掌握这样一条黄金定律“我希望从工作中得到的也是员工想从工作中得到的，我希望在工作中如何被对待，员工也希望在工作中别人那样对待他们。”应该说这是我们每一个管理人员在工作中最实用的一条定律。只有具备了这样一个心理基础，才能懂得如何去了解你管理的员工，如何在了解他们的工作状况、能力的情况下去选择合适于他们的激励方法，从而提高工作效率，实现工作目标。从行为学的角度，认为激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，产生推动人朝着期望目标不断努力的内在动力。美国心理学家弗鲁姆的期望理论（1964）是迄今为止在员工激励方面最全面的解释。期望理论提示当人们预期某种行为能带来个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。在组织管理情境中，也就是指人的工作行为是建立在一定的期望基础上的。我们需要关注在组织管理情境中的员工的期望，通常这种期望涵盖在这样三个朴素的问题中：

第一、如果我努力，能不能实现这一绩效水平，达到组织的要求？

第二、如果我尽力达到了这一绩效水平，组织是否给予我奖赏？会给我什麽样的报酬和奖赏？

第三、我对这种报酬和奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？

上述三个员工关心的问题，其实明确指向了期望或努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖励与满足个人需要的联系（奖赏的吸引力）等三个方面的联系，而它们反映的就是组织情境中员工的期望。员工通过个人努力实现了组织要求的绩效，从而获得组织的奖赏，而这种奖赏在一定程度上满足了员工的期望，这正是期望理论所关注的。期望理论在酒店企业实践应用中，首先，强调组织设计的业绩水平的可实现性，这种业绩水平应该是员工通过一定程度努力能够达到的；其次强调组织对奖励的及时兑现；第三，关注组织奖励与回报的激励价值，它应该是员工渴望的、有吸引力的，而不是微不足道的。当然这麽做的目标仍然是力求有效地对员工、工作和相关成本进行管理。用好了激励方法，的确能够减少来自员工这方面的许多问题，也就是减少影响员工工作实现力的因素，从而降低人工成本，实现人工成本控制。

参考文献：

[1] 屠庆忠，杜晓力，《绩效管理体系的构建及应用》，载《经营管理》2006第5期.

[2] 王秋阳，《绩效与绩效管理》，载《江苏经贸职业技术学报》2006年第1期.

[3] 张德主编：《人力资源开发与管理》，北京：清华大学出版社，2001年.

[4] 白娟，段万春著：《绩效管理体系综述》，载《商业研究》2006年第6期.

[5] 杨东龙主编，《如何评估和考核员工绩效》，北京：中国经济出版社，2001年.

工作目标与期望范文第3篇

关键词:心理契约;中小企业;核心员工

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)16-0137-01

1 研究基础

在上世纪70年代美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。他认为,心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获所提供的一种配合”。他强调心理契约在组织建设中的地位及在雇佣双方形成的权利义务关系中所起到的核心作用,而其一旦被破坏,将导致雇员不再信任组织并为之服务,从而最终危及组织的正常运转。在任何一个组织中,每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间,总有一套非成文的期望在起作用。

心理契约与组织商业契约相比, 其特点有:

(1)主观性。心理契约没有形成正式的文字记录, 而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处, 期待着对方去理解、估测。由于心理期望是主观感受,往往会造成个人期望与组织解释不一致。

(2)不确定性。组织商业契约的内容、职责、权力都是明确稳定的, 不能随契约一方的主观意愿改变而改变。而心理契约是一种心理期望,它会随着工作环境以及个体心态的变化而改变。

(3)双向性。心理契约是在员工与组织的相互关系中存在一种隐性的相互期望和理解。一方面是员工对权利、发展等的期望, 另一方面是指组织对员工忠诚、责任等方面的期望。因此, 只有通过契约双方相互交流, 相互沟通, 对组织与个人的发展达成一致共识, 营造良好的工作环境才能发挥心理契约激励作用。

(4)动态性。心理契约的内容切忌一成不变,其内容随着不同组织和组织的不同发展时期与成员的不同需求而不断变化。

2 心理契约在中小企业中的作用

企业是生产经营、员工发展与生活的场所,更是员工实现自我、成就自我的平台。心理契约的根本目的就是实现企业成长和员工发展的统一。心理契约在中小企业核心员工的作用如下:

(1)有助于保持核心员工与企业间的稳定关系。

在中小企业中,核心人员出于对自己职业前景的追求,会不断寻找更适合自身发展的空间。麦肯锡咨询公司研究显示:1998年-2008年北京中关村50家中小企业核心人才年平均流失率为42%,三年后仍留在原企业的员工比例不到31%。而建立心理契约,企业能清楚员工的发展期望,并尽可能地满足它,为其发展提供适合的环境和有效的支持;同时通过建立心理契约将组织目标传达给员工,使员工明白和认同企业目标并将自己目标与之协同,有助于稳定员工。

(2)有助于提高核心员工绩效。

在中小企业人才是决定企业生产力高低的要因。通过建立心理契约,可以使企业核心员工实现个人自主能动性的开发, 避免企业与员工之间由于“信息不对称”而带来的沟通障碍与效率低下。

(3)有助于减少管理成本。

心理契约本质上是一种情感契约,是心理上的承诺。心理契约的构建对于管理者来讲, 可以减少管本、丰富管理手段、提高效率,以无形的契约方式来留住人才,开发员工的潜能, 实现企业的不断创新。

3 构建心理契约的探讨

构建中小企业核心员工的心理契约就是把已有的游离于核心员工心中的心理契约系统化,使组织中核心员工和管理者都有心理契约意识。构建心理契约是企业内聚力的根基和竞争力的源泉,可以开发人的自主能动性的,避免组织与成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。现对如何构建中小企业核心员工心理契约进行探讨。

(1)建立有效沟通渠道。

管理者要实现企业目标, 就要将目标传达给被管理者, 使被管理者接受并认同它。而要使被管理者从心理上接受企业目标, 管理者就要了解被管理者的心理需求, 使其得到满足。中小企业总希望核心员工将其所拥有的知识资本和智力资本奉献给企业,发挥最大潜能。但企业往往忽视员工个性,习惯于采用指令性的制度来达到企业的期望。基于企业与员工之间地位的不平等或信息的不对称,造成员工对企业的不满,会以被动劳动、消极工作甚至离职等行为出现。

(2)塑造清晰企业远景。

中小企业如不能为核心员工提供具有吸引力的薪酬和福利,则可以为其描绘出企业与个人的发展远景,确立企业与个人的前进方向与奋斗目标。对于中小企业核心员工来讲,远景的塑造一要符合员工价值观,二要具有挑战性。奖励只能使员工达到短期目标, 而如果构建共同的价值观,则将达到长期激励的效果。另外挑战性目标不仅是对员工能力考察, 同时也意味着管理者对他的重视。

(3)充分信任适当授权。

中小企业核心员工素质高,更关心学习提升机会,喜欢创新性的工作。中小企业应以核心员工为中心设计工作难度和流程,注重其工作满足感,为其个性化发展提供空间,鼓励其参与决策。参与度与工作认可程度是正相关的。另外通过赋予核心员工适当的权力,使其担负着一定职责, 便于提高其积极性,增强彼此之间协作性。

(4)建立公平的竞争机制和激励机制。

追求公平是人类共同的终极目标之一。依据公平理论,核心员工一旦认为遭到组织的不公平对待,则工作效率会降低。哈佛大学教授威廉•詹姆士发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只发挥出20%-30%,但激励到位,同样的人可发挥出80%-90%。核心员工在心理及行为方面表现出具有相应的职业特长和个人素质,高度重视成就激励和精神激励。因此,对他们的行为管理应该是经济激励与非经济激励的组合,使他们在企业中享有独立性和自主性,在和谐心理契约的基础上进行合理的激励制度安排。

(5)基于心理契约的职业规划。

心理契约必须以科学的职业生涯设计为保证。心理契约被企业和员工认同的重要一点就是职业生涯管理。员工追求的利益既是经济利益,更是一种良好的职业发展前景。中小企业应根据自身的实际情况,关注核心员工的职业发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业路径,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围,让核心员工对未来充满信心和希望。另外企业还应根据员工的兴趣特长和公司的需要制定相应的培训计划, 更新其知识和技能,为其提供充分发展空间和机会,让其能够明白自己在企业中的发展前途,这样才能让其与企业结成长期合作的伙伴关系。

参考文献

[1]施恩.职业的有效管理[M].上海:三联出版社,1992.

[2]彭正龙,沈建华,朱晨海.心理契约:概念、理论模型以及最新发展研究[J].心理学,2004,27(2):456-458.

工作目标与期望范文第4篇

关键词：项目管理；团队绩效；团队激励

0 引言

产品研发是大多数公司的核心活动，产品研发的成果直接影响着公司的生存与发展。研发项目团队在新产品研发过程中，起着至关重要的作用。它是一个公司将客户需求转换成产品的执行者和利润的创造者。因此，如何提升团队绩效、促进团队成长等团队管理问题的研究就变成了一个具有重要意义的课题。

1 团队绩效模型

目前团队绩效的研究一般都是从团队内部因素和环境因素着手，具有代表性的包括输入 - 人际互动 - 输出 (IPO) 模型和团队生态学模型。

目前对 IPO 模型的研究主要是人际互动在组织绩效中的影响作用。而团队生态学模型则是基于团队是一个开发系统的思想，强调团队是通过与外界环境的互动不断发展的[1].团队冲突是影响团队绩效的一个典型因素。Kabanoff 早在 1985 年就曾指出团队冲突主要来自于人们合作、彼此努力的尝试所带来的碰撞和火花[2].团队冲突代表了团队所处生命周期的阶段，是团队的一个重要特征，还有学者提出共享心智模型、组织公民行为、团队社会资本对团队绩效的影响分析，都是从某一个方面对团队绩效的影响进行分析的。

对于研发项目团队，团队目标与项目目标的一致性也非常关键，如果项目目标仅仅是项目负责人的目标，而不是团队所有人的目标，势必不能激发团队的活力，项目注定会失败。相反，只有把项目目标在团队中分享，每个团队成员都能在其中找到自己的位置、自己的价值和成就感或者自己成长的目标，才能够积极促成项目最终的成功。综上所述，研发项目团队绩效的影响因素可以归纳为团队所在的组织环境因素、团队特征、团队期望目标与项目目标的匹配程度三个方面，三个因素从不同的角度影响着研发项目的结果，从而可以构成如图 1 所示的团队绩效三元模型。

该模型较为完整地说明了团队绩效的影响因素，并对应该如何 "扬长补短"提高团队绩效具有指导性作用。

图 1 中组织环境因素是外部因素，指团队所处组织对研发项目团队在项目过程中的支持程度，包括研发流程成熟度、组织结构、技术平台和产品平台的成熟度、产品共用部件水平等。团队特征是内部因素，指团队现状，包括团队所处生命周期、团队社会资本、团队能力; 这两个因素都是很难短期内改变的，可归为客观因素。目标的匹配度是指团队的工作目标 (一般就是团队所要完成的项目目标) 的明确程度、与团队期望的一致性、与所需能力的匹配度，可以通过合理管理和协商的方法显着改善。一般来讲，团队工作目标越明确并被所有成员所熟悉就越能提高团队绩效，项目目标与团队期望一致度越高就越能提高团队绩效; 而团队工作目标与所需能力匹配度则不同，并不是能力越高越创造高绩效，一般来说团队能力略低于项目目标所需，反而能取得更高的团队绩效。

2 团队期望的管理

在一个企业里值得个人去奋斗和牺牲的原因就在于： 在企业的发展过程中，个人能够沿着自己的职业规划成长。所以，协调团队期望和项目目标达成统一是项目负责人的一个重要工作： 既能领导团队完成组织交给的项目任务，又能使得研发项目团队充满活力，找到团队成员的归属感。

共性和个性的矛盾普遍存在，这需要在项目管理中寻找合适的解决办法。一般在项目目标确定的情况下，主要是要尽可能协调团队中个人的期望值来达成个人与项目之间的统一。比较有实效性的方法有：

(1) 通过展示项目愿景增加团队共性期望，弱化个性期望。

(2) 在团队中及时分享项目中的每一分成功所带来的喜悦和回报，让项目成功变为集体荣誉。这是项目团队管理的一个难题，也是大部分团队的通病，笔者在项目管理中也遇到自己的团队成员说： "项目是项目负责人的事，我只要做好我的专业工作就行了，别的与我无关。……"因此，需要在团队里建立分享的文化，并严格执行下去。

(3) 借鉴 TRIZ 创新思维解决二者之间的冲突。TRIZ 是由俄文翻译而来，意思是解决发明问题的理论。TRIZ 强调在解决矛盾问题时，打破传统的思维惯性，寻求新思路解决问题。TRIZ中的 40 个创新原理从物理方面总结出来，目前已经开始引入到管理问题的解决上面。同样，在项目目标和团队成员的期望出现矛盾的时候，可以作为借鉴，结合具体问题寻求解决思路。

3 工作绩效评估

在项目团队中，不同的角色对项目成果的贡献度是不一样的。相信所有的项目负责人都希望能够公平地对待团队成员，给予他们相应的奖励。但实际上，项目任务考核绝大多数采用主观评价、情感因素、近因效应，这些都会影响负责人最终的判断，从而会影响团队士气。建立一个客观公平的评价方法，指明项目所倡导的工作方式，对项目的成败有着很重要的意义。

团队成员的工作价值是指成员的工作对实现项目目标的贡献程度大小，即工作绩效，通常会影响到个人的晋升或奖金，并且也是个人职业化发展的基础。团队成员的工作绩效需要被客观评价，而受近因效应或个人情绪的影响，项目负责人给予了一些不合理的评价。目前对于团队角色的工作评价要么过于笼统，平均化，要么过于具体，只见树木不见森林。

已有研究采用雷达图模型可以评估管理团队的绩效，该模型的优势是可以把多家企业的管理绩效指标反映在一张雷达图上，便于进行对比分析。这种方法特别适合于一个项目团队与竞争对手团队进行优劣势分析的时候采用，从而可以制定出最优的发展规划[3].从研发项目来看，项目计划的时间长度代表了对管理能力的需求，时间越长代表对项目方向性影响越大，需要的宏观判断能力越强; 在工作中需要沟通的人数则很大程度上代表了工作的复杂程度; 专业能力等级代表了技术成熟度，直接影响项目在该专业领域的技术风险水平。专业能力越强，技术风险越低。所以，对于团队成员个人工作价值的评估可以从上述三个维度建立如图 2 所示几何模型，用三个参数所形成的立方体的体积作为个人工作价值评估值。

其公式为JXgz= α × β × γ式中，JXgz代表成员所负责的工作价值评估值; α代表所需要计划的时间长度，比如周计划、月计划、年等; β 代表工作需要沟通人数; γ 代表专业能力等级，比如工程师、高级工程师、教授级高工等。

研发团队就像一支球队，胜利的关键不仅在于能踢球，还在于团队配合的默契度。所以，团队内相互协作的工作也应该纳入成员绩效。协作工作考核的标准是否满足协作提出方的需求，可以通过 360 度评价的方法来对协作工作进行绩效评分，获得团队成员的协作绩效，记为 JXxz.最终的绩效评价，就是工作绩效和协作绩效之和，即JX = JXgz+ JXxz另外，专业能力、规划能力、沟通能力也可以作为团队成员个人能力模型的三个维度，结合个人所在团队角色，扬长避短，不断提升绩效水平。

4 团队成长中的催化剂

经典的团队生命周期理论，将团队发展的整个过程分为 5 个阶段，形成期、震荡期、规范期、表现期和解散期[4].

团队的高绩效主要发生在规范期和表现期，所以项目负责人自然希望整个团队尽快成熟起来，推进项目更快更好地发展。项目负责人在团队成长中起到催化剂的作用： 通过采用特殊的管理方法，有效减少形成期、震荡期、正规期的时间，从而尽早让团队进入表现期。主要的调控方法有：

(1) 激发潜在的多元化矛盾，在解决中建立团队行为准则。在形成期和震荡期，团队内部会形成各种各样的矛盾，项目负责人不应该息事宁人，而应该把矛盾的解决作为一个重要的管理任务。在团队内充分讨论矛盾发生的原因、潜在危害和解决办法，并把公认的最佳方案作为团队行为准则。

(2) 根据业务单元建立斑驳型团队组织结构，见图 4,每一个虚线圆代表了一个子团队，在一定时期内他们的工作结合度非常高，比如测试子团队、开发子团队; 通过着力塑造子团队，可以尽快让团队形成 "战斗力".

(3) 建立一个外部竞争对手，通过竞争对手所带来的压力，增加团队的凝聚力，加速团队融合。

(4) 八小时之外的团队活动，让团队成员之间更全面地相互了解，为紧密合作建立情感基础。

5 团队激励

对团队最好的激励是展示项目愿景，让团队成员从中找到自己努力的目标和辛苦奋斗可以得到的收获。所谓的收获，可以是奖金、职位职级的提升、自我成长，等等，其中自身的进步对人的激励作用非常明显，如果再加上队友的喝彩，那么这种成功的体验就更美妙了。配合项目工作，在团队内部引入相对竞争也能起到激励作用，但前提是 "平等",要让不同能力层级和不同角色，都享有平等的竞争机会。设置一些别开生面的规则和奖品，让团队更有活力，工作更有趣味。

团队激励是项目负责人的主要工作，通过管理方法、落实各项活动，促成积极的团队氛围。当然，项目负责人的心态对团队的士气非常重要： 项目负责人应该保持自信和乐观，内心坚定、勇敢无畏，项目需要时可以身先士卒，做团队的榜样，让整个团队充满信心。以上这些，都是能够激励团队的有效手段。

6 结语

本文主要基于笔者在项目管理过程中的体会，对研发项目管理进行了归纳和总结，在已有管理方法的基础上引入了一些新的思路和方法。随着产品日益复杂，市场竞争会更趋激烈，团队管理将体现出越来越重要的价值，需要持续的研究、总结，不断提升。

工作目标与期望范文第5篇

【论文关键词】工作满意度整体薪酬公平感系数期望概率

我们身边可能不乏这样的能人，尤其是一些年轻人：公司给他们的薪水很高，福利待遇也不错，而且短短几年里就成为公司的中层管理人员，但他们总是抱怨说公司的薪酬制度不公平、不合理，甚至黑暗透顶，下一步的打算就是跳槽另谋高就。一些公司的高层管理者在谈起这些人时，统一的评价口径是年轻、心浮气躁、这山望着那山高、贪得无厌……

作为一个理性的管理者，尤其是人力资源部门的高层管理者，有时也需要自我反省一下：员工为什么不满？公司的激励制度是否真的有问题？为什么“高薪”却留不住“高人”？

一、整体薪酬的概念及结构

传统的薪酬方案中，主要包括了基本工资、激励工资、奖金、津贴、福利等。不可否认，这些薪酬项目对激励员工、提高企业生产力都起到了重要作用。但是，传统的薪酬体制中其各组成部分是基本固定的，是企业早已设定好的，除企业决策层及人力资源部门外，其他员工基本上没有参与对自己薪酬方案的设计，员工仅被告知他们有多少薪酬，而没有企业想过去了解他们想要些什么。从根本上说，传统的薪酬机制是以企业为导向，而且强调经济性报酬的单一维度的薪酬机制。

JohnE.Tropman在《薪酬方案：如何制定员工激励机制》一书中提出整体薪酬（又称自助式薪酬方案，Self-assistedCompensationSolution）的概念，这是一种整体性薪酬方案，它把10个主要的薪酬部分汇拢在一起，体现了灵活性和多样性，能够产生比传统薪酬体制更大的激励效应。他认为：“整体薪酬体制不仅仅是指经营赢利分享，工资以技能为基础和雇员参与，而通过薪酬和福利（即现金和非现金手段），帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系，将公司的经济效益与各位员工直接挂钩。”

不同于传统的薪酬机制，整体薪酬是一个多维的弹性薪酬结构。由于员工的需求是多样的，动态的，所以每一员工在每一时期对应的薪酬组合都是不同的。

根据Tropman的整体薪酬公式所包含的10种薪酬成分和Robbins的报酬二分法，笔者认为，整体薪酬是一种可以同时满足员工物质契约和心理契约的粘合性的薪酬系统，各组成部分既具独立性，又互相紧密联系。整体薪酬的组成可以分为两大类，分别为货币薪酬和非货币薪酬。其架构如下：

货币薪酬是指可以增加员工资金收益的部分，分为直接和间接。常见的直接货币薪酬有工资(Wages)、奖金（Bonuses）和利润分享（ProfitSharing）等，而间接货币报酬有退休金计划（PensionPlans）、住房公积金等（HouseAccumulationFunds）等。

非货币薪酬由两部分构成，分别为内部薪酬和外部薪酬。内部薪酬源于员工本身从事的工作，是指其从工作本身所得到的精神上的满足，如工作的自主性和工作的挑战性等；外部薪酬指企业能为员工个人提供的心理收入，如晋升与发展的机会和工作环境等。

二、工作满意度模型

1.公平感系数

Adams的公平理论指出，员工对于自己是否公平合理的待遇十分敏感。他们的工作动机，不仅受其所得的报酬绝对值影响，更受其相对值的影响。

事实上，公平理论就是一种比较模型。个人通过与他人或者自己以往的经验进行比较，从而产生不同程度的公平感，用方程式表示如下：

I代表投入（Investment），是指个人对自己或他人的在某项工作中所作贡献的主观估计，是各投入因素的重要性加权之和。

O（）代表所得结果(Outcome)，是指投入后得到的奖酬，包括物质性的和非物质性的，可以理解为整体薪酬。

p代表当事者(PersonConcerned)。

r代表参照者(Reference)，可以是他人、其他群体或者过去条件下的自己。

k为公平感系数(CoefficientofEquity)。

公平感系数的值，可分为3种情况讨论：

(1)k=1，当事者p通过与参照者r比较，感到自己的投入与所得之比与参照者r的投入与所得之比相等，感到被公平对待，工作满意度较高；

(2)k<1，当事者p的投入与所得比率小于参照者r的投入与所得比率，感到被不公平对待，工作满意度低。

(3)k>1，当事者p的投入与所得比率大于参照者r的投入与所得比率，虽然当事者p认为受到不公平对待，但工作满意度非常高。

可见，公平感系数越高，员工的工作满意度就越高。必须指出，公平感系数与公平感不是正向的关系，即是说公平感系数高，不代表公平感也高。它们之间的关系是：当公平感系数趋向于1时，公平感有最大值。

2.期望概率

期望概率（Expectancy）是指个体对于某一目标实现可能性的主观估计，它反映了人实现需要和动机的信心强弱。个体对报酬的组合具有不同的认识和需求。人们在对各种报酬的期望是有差别的，每个人的期望概率都是不同的。比如某员工对奖金不感兴趣，而却更希望从事挑战性的工作，那么，他对工作本身的期望概率要大于对奖金的期望。而个人总的期望概率，就是各项目标重要性的加权总和。用数学方法表示如下：

E=∑wmEm

式中的Em是对应期望目标m的期望概率，wm是相应的重要性（WEightiness）加权系数。

期望理论认为，若组织所提供的报酬与员工需求的报酬一致时，此时心中会达到最大的满足。即是说，工作满意度与员工所期望的报酬有正相关的关系。

3.工作满意度计量模型

以公平理论和期望理论为指导，笔者认为，员工的工作满意度等于员工的公平感系数与员工所期望的整体薪酬的乘积，用方程式表示如下：

S＝k·∑PmwmEm

S代表员工的工作满意度（JobSatisfaction）。

k为公平感系数。

Em代表对应期望目标m的期望概率，wm是相应的重要性加权系数。

Pm代表对应期望目标m所获得的报酬(Payment)，它的累加总和为整体薪酬TP，用方程式表示为:TP＝∑Pm。

在方程式中，可以看到工作满意度S与四个变量有关，要提高工作满意度，可以从提高这几个变量的值着手:

(1)k值：k为公平感系数，公平感系数越高，员工的工作满意度就越高。但是，无限度提高公平感系数的值意味着员工只要作出较少的投入即可取得较多的报酬，这是不符合经济原则的。而且某员工的公平感系数过高的话，也会降低其他人的公平感系数，因为这个员工会成为其他员工的参照者，从而导致其他员工的不满情绪。所以管理者在提高员工公平感系数的时候，要注意整体的公平感，k值应控制在1附近的范围内不宜过高或过低。

(2)wm和Em值:对应于期望目标m，Em代表期望概率，wm是相应的重要性加权系数。心理学认为，人的个性具有独特性，每个员工对于不同的目标都有不同的认知。而影响员工对期望目标的认知的主要因素有两个，一个是员工的价值观，另外一个是员工对期望目标的了解程度。Wernimont的系统理论认为，外在环境因素会影响个人内在因素的满意情形，从而影响个人整个工作满意的结果，而这种个人工作满意的结果，又可回馈影响原先的外在环境因素与个人内在因素。影响员工对期望目标的认知的两个因素都属于内在因素，管理者不可控，但是可以运用整体薪酬中的货币薪酬和非货币薪酬的外部薪酬部分来影响员工的对于内部薪酬的期望。

(3)Pm值：Pm是对应期望目标m所获得的报酬。管理者要通过增加Pm值提高员工满意度，要注意对应的问题。如前所述，因为个体的独立性，造成的个体之间对于不同部分的报酬是存在差异的。PmwmEm事实上就是员工对于期望目标m所获得的实际报酬的主观收入，即员工在获得报酬后，根据自己的期望对报酬在主观意识上的进行重新估计。比如说，一个员工的实际的报酬在客观比较中被认为是很高（Pm高），但是如果该员工对其不感兴趣的话（wmEm低），他所得到的主观收入会比实际收入低。

三、运用整体薪酬、优化薪酬配置，提高工作满意度

工作满意度计量模型已经指出，影响员工的工作满意度变量的值和整体薪酬各部分的的配置都是有很大关系。整体薪酬每一具体组成部分都能对应员工的期望时，员工的工作满意度会极为高涨。管理者如何配置整体薪酬中每部分的薪酬是员工是否满意的关键所在。

1.货币薪酬的优化配置

货币薪酬有两种形式，分别为直接和间接。无论是直接货币薪酬还是间接货币薪酬，都可以增加员工资金收益，它是员工维持生活所必需的物质性报酬。货币薪酬是整体薪酬中的重要组成部分，特别是直接货币薪酬部分，增加员工的货币薪酬是提高员工工作满意度一种有效而且直接的途径。

需要指出的是，管理者通过在底薪的基础上根据员工一段时期的表现增加薪水、奖金等来激发员工的工作积极性，提高员工的满意度，这就意味着企业在员工身上的投资会逐渐上升，而对应的生产效率并不是以同样的速度在递增。同时直接货币薪酬又具有“向上刚性”的特征，涨则皆大欢喜，降则怨声载道。这种提高满意度的手段是存在隐含危机的，管理者必须慎用。

不少国内的学者过分强调非物质报酬的重要性，而忽视了事实上，现时中国很大部分的员工还停留在为金钱而工作的较低的需求层次上。在员工较低层次的需求得不到满足的情况下，管理者过分强调非货币薪酬的作用，单方面增大为实现员工较高层次需求的投入是没有成效的，不仅浪费企业的资源，而且还可能会造成反效果。所以，在中国现时的环境中，管理者通过增加员工的货币薪酬来提高工作满意度仍然是具有现实意义和有效的，但是必须注意尺度的把握和与其他激励手段的结合。

2.非货币薪酬的优化配置

非货币薪酬虽然不能直接增加员工资金收入，但却是员工的心理收入，很大程度上影响了员工的工作满意度。非货币薪酬分为两部分，分别是内部薪酬和外部薪酬。

内部薪酬属于员工个人在工作中所得到的心理收入，是员工个人对于工作本身的情感上的认知，如员工对于工作是否感到有趣等。管理者不能对内部薪酬直接控制，只能通过其它形式的薪酬来施以影响，进行间接的控制。

外部薪酬指企业能为员工个人提供的心理收入的部分，企业处于主动者的地位。外部薪酬有几种主要表现形式，分别是晋升的机会、发展的机会和工作环境。

(1)晋升的机会。如果员工获得晋升的机会，在个人情感上会认为这是企业对于其自身价值的一种肯定，从而提高工作的积极性。同时，对于员工来说，晋升无论是在客观上还是主观上都是一种社会地位的提升，能够使员工的尊重需求和发展需求得到满足，提升员工对组织的认同感和忠诚度。而且晋升对员工的内部薪酬的影响很大，是管理者提高有能力的员工的工作满意度的有效途径。

值得注意的（）是，管理者在借此手段提高员工工作满意度的时候，要注意员工本身的素质和能力是否适应新职位的要求和组织内其他员工的公平感。另外，还要注意企业内的职务级别链的长度，因为公司的职务级别链不可能无限延伸，员工晋升的空间是有限的。

(2)发展的机会。在一个由国家劳动和社会保障部劳动科学研究所、《人力资本》月刊()和北森测评网(china-)共同组织的《中国员工的职业发展需求及其变化趋势》的调查中，发现7590位被访者有19%认为因为没有成长空间导致他们工作不满，在对工作感到不满的原因中排在第二位（第一位是薪资待遇差，占22%）。结果表明在变化速度快和竞争都比较激烈的环境中，人们在关注各种现实问题的同时不得不关注长远的发展，所以促成其满意的首要因素则是成长空间和机会。也就是说，在相当的薪资水平下，增加或减少成长和发展机会，能够增加或减少工作的满意度。管理者可以通过让员工减少对员工工作的约束、增加权责等手段来为员工提供更多的发展空间。但是，管理者对于员工的发展需求要有适当的约束和引导，使其与企业的发展必须保持一致。

(3)工作环境。工作环境包括工作的硬环境和软环境。硬环境指工作设备、工作场地等，工作硬环境的优劣与否，直接影响到员工的工作情绪，也就是说，和员工的内部薪酬有密切的关系。人们普遍偏好于整齐清洁的环境，卫生舒适的环境有助于员工对于工作本身的满意。工作软环境主要使指工作的氛围和企业文化。有研究指出，良好人群关系能提高员工的工作效率和工作满意度，管理者应该注意企业文化的建设，利用其构建良性的人文环境，并且运用各种形式的企业文化建设手段在员工当中树立企业价值观，增加员工对企业的认同感。

优化整体薪酬的配置，是以分析员工各种不同的需求为基础的。管理者可以通过各种形式的满意度调查来量化员工的期望，为员工制定出个性化薪酬组合。但是并不等于说员工想要什么就给予什么，管理者只能在企业允许的和能够支持的范围内满足员工的不同需要，最终的薪酬目标必须与企业和员工发展方向一致。还有，实行整体薪酬制度的同时，要注意员工的公平感的问题，既要考虑个体的公平性，也要考虑整体的公平性。只有在组织成员都认为薪酬系统是公平的前提下，才可能认同和满意。

整体薪酬方案具有很强的弹性，管理者可以在企业给定的框架内根据员工个人的需求进行相应地调整与组合以建立起不同的薪酬系统。这是强调员工差异性需求的薪酬制度，管理者需要与员工之间进行充分的沟通、交流，让员工参与到薪酬方案的制定当中。

参考文献：

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