人才到岗后工作计划范文第1篇

关键词：轮岗制度 血站 应用

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）10-243-01

一、轮岗意义

1.多岗锻炼，培养采供血综合型服务人才。轮岗能使员工全面掌握血液采集、制备、检测、储存和供应等相关的业务知识和技能;在此过程中员工得到了全面锻炼，提高了员工在各种环境的适应性，实现了自身价值的提升，从而使员工能够向综合型人才的方向发展。

2.转变工作作风，形成换位思考。通过轮岗制度使员工亲身体验其他科室不同岗位实际工作，在遇到问题时，才能站在对方的角度认识和解决问题，转变工作作风，形成换位思考，使员工在工作中更好地协调与沟通，提高了工作效率、完善了工作内容。

3.激励工作情绪。通过调查研究发现，长期在同一岗上工作的，容易产生厌倦情绪，工作热情下降，而轮岗能使员工得到一个新鲜的工作环境，也能使员工轮到更具吸引力的岗位上，可以从不同工作岗位中得到不同工作经历，从中积累更加丰富的经验;能使员工感到危机感和竞争力，并激发工作热情，从而提高工作的积极性和创新性。

二、轮岗对象

血站全体员工都应进行轮岗培训，具体轮岗形式由站员工轮岗领导小组根据总体计划，统筹安排、合理分配，有效、有序地实施轮岗计划。

1.新进员工在岗前培训结束后。让其在符合要求的各个岗位上轮流工作一定时期，体验熟悉各个不同岗位的工作特点，为以后工作中的协作配合打好基础，经过短时期的岗位轮换（每岗结束时都应有科室主管的考评意见），使血站对新进员工的适应能力有了一定的了解，以便更好地确定正式工作岗位。

2.血站对具有发展潜力的人才安排系统轮岗。根据关键岗位人才队伍建设需求，着重对表现优秀、贡献显著的后备人选进行系统的轮岗安排，由各科室讨论提供关键人才后备人员轮岗计划，报请站员工轮岗领导小组批准后执行。

3.特定岗位必须要定期（2-3年）轮岗。特定岗位包括财务岗、审计岗、采购供应岗、人力资源岗等，具体岗位人选由领导小组评议审核决定。

4.科主任以上管理人员在同一岗位连续工作五年以上者可以进行申请轮岗。

5.个人申请。每个员工可以根据自身业务能力及职业生涯发展规划，并结合单位业务发展需要，申请岗位轮换;申请条件为须在现岗位上工作两年以上且每年年度考核均在80分以上者方可申请。

三、轮岗基本要求

1.轮岗人员必须符合《血站管理办法》《血站质量管理规范》和《血站实验室质量管理规范》的要求，结合本单位实际情况，制定岗位说明书及标准操作规程。必须接受血液安全培训与考核，考核合格后必须符合《血站关键岗位工作人员资质要求》。

2.轮岗要统筹安排、长远规划。为了轮岗而轮岗，没有统一规划和安排，导致参与轮岗人员无法接受，会觉得压抑，就失去了轮岗的意义。轮岗前要对轮岗人员的发展能力进行综合判断，多方面、多角度对员工进行了解，以做好人员及岗位匹配安排。

3.轮岗前做好沟通工作。由于之前一直从事同一项工作，对于工作的模式已经很清楚，工作起来也很得心应手，有些员工就不愿意接受新的挑战与尝试，如果不做好岗前安抚与解释工作，容易产生心理波动，而员工对轮岗的态度，直接决定轮岗的效果。因此，必须做好岗前解释与安抚工作，使轮岗员工以积极饱满的工作热情投入到新的工作岗位，最大限度发挥其工作效率。

4.做好岗前培训工作。在确定轮岗人选前，必须制定完善的岗前培训计划，培训既可以由血站内部资历较深或工作经验丰富的人员进行，也可以以外派方式参加培训。

四、轮岗程序

1.拟定轮岗方案，每年底各科室递交员工个人轮岗申请，根据个人业务能力及培养方向，统筹确定轮岗岗位和人员，并编制提交本科室岗位轮换计划，报请站员工轮岗领导小组汇总审核。根据各科轮岗计划及血站的发展需要，编制站内年度岗位轮换计划。计划的内容须包括轮岗的岗位、人员名单、接替人、时间安排、沟通计划、岗前培训、轮岗导师、工作流程、定期考核与评估等。

2.轮岗前工作移交。轮岗人员必须服从单位安排，尽快办理工作交接手续，确保各项进展中工作的接收者能够清楚了解具体工作、流程、注意事项及应急措施。

3.报到。轮岗人员必须在规定时间内到新的岗位报到。

4.轮岗期工作考核与薪资。在同一科室内轮岗，薪资按原岗位薪资标准发放;在不同科室间岗位轮换应给予1-2个月过渡期，过渡期内薪资保持不变，过渡期结束后按现岗位工资标准发放。

5.轮岗期结束。通过对轮岗人员多方面、多角度的考察和了解，或根据岗位工作和人员需求，血站可以为其确定合适的工作岗位。

五、轮岗总结

血站在一定范围内实施有效的轮岗制度，合理利用、分配人力资源，用人所长、人尽其能，同时培养出一批综合型人才，增强了员工的自信心和成就感，也使自身价值得到了提升，从而提高了工作的积极性和创新性，保障血站各项工作快速有序发展，更有效地保障了血液质量安全。

参考文献：

[1] 中华人民共和国卫生部.血站管理办法.2005.11.17

[2] 中华人民共和国卫生部.血站质量管理规范.2006.4.25

[3] 中华人民共和国卫生部.血站实验室质量管理规范.2006.5.9

[4] 吕霞，王芳，梅静.血站采供血过程中医源性感染的预防与控制.中国当代医药，2013

[5] 王立秋.浅谈科室员工职业素质.中国实用医药，2013

人才到岗后工作计划范文第2篇

关键词：人才培养计划；调研；统计；分析；研讨；制定

中图分类号：G710 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2012）12-0229-03

专业人才培养计划是培养人才的纲领性文件。只有构建合理的人才培养计划才能使人才培养工作有效实施，培养出适应社会发展需要的合格人才。随着制药产业建设的快速发展，对产业一线工作者的职业能力提出了更高的要求。高等职业院校肩负着为制药产业一线工作培养高素质技能型人才的使命，只有培养掌握技术，并能应用技术解决具体问题的高素质技能型人才，才能促进制药产业发展，适应社会经济发展的需要。如何适应社会发展需要，培养更多更好的高素质技能型人才已成为职业教育工作者深入探索与实践的问题。近几年，我们从制药产业岗位工作实际需要出发，探索并实践了“五阶段，二结合”，即“调研、统计、分析、研讨、修订与完善”五个阶段，“校企、校校”二结合的专业人才培养计划构建模式，使制定的专业人才培养计划实用性与针对性更加突出，较好地适应了高素质技能型人才培养的需要。

一、深入开展市场调研，获取专业建设的关键信息

制药产业市场是制药技术类专业建设与发展的本源，也是制药技术类专业人才发挥作用的最好平台与职业归宿。因此，只有对典型的制药产业进行充分的市场调研，熟悉市场现状及发展趋势，才能获取专业建设的关键信息，专业建设才会有基础、有素材、有依据、有的放失，专业人才培养才会有目标、有方向、有质量、有成效。进行市场调研我们从如下几方面入手：首先，制定详细的专业调研方案。专业调研方案要紧紧围绕人才培养的标准与内容展开，我们制订了专业调研表：专业所面向的技术岗位（群）调查表，岗位（群）工作任务调查表，完成工作任务所需职业能力（社会能力、方法能力、专业能力）调查表，职业能力培养所需知识、技能、素质调查表。其次，深入开展调研工作。专业带头人与骨干教师要在充分理解调研表所应搜集信息的基础上，选择合适的调研对象（企业与人员），开展一定规模的调研工作。企业必须具有一定代表性：先进技术、现代化设备、较高素质员工、较大的生产规模、典型的生产工艺；人员必须是从事一线工作或长期从事过一线工作的有较强职业能力的技术或管理人员。为此，我们选择20家以上具有代表性的制药生产企业开展调研工作，调查对象为车间主任、生产部经理、班组长、一线技术能手、近4年毕业生等。调研方式以座谈为主，信函为辅。再次，召开由企业技术人员参加的研讨会。在调研基础上，召开由企业中、高级技术人员参加的专业建设研讨会，采取头脑风暴法，围绕制药产业一线工作的实际需要，对所面对的岗位（群）、工作任务、职业能力、职业能力培养等进一步讨论、分析，明确对一线人员的要求，明确专业定位，确定专业所面向的岗位群、工作任务及其完成工作任务所需职业能力，特别是专业核心能力，提炼出典型工作任务，并对相应职业能力培养所需的知识、技能、素质进一步细化分解，完成岗位工作职业能力分析表。

二、认真统计调研信息，形成调研报告

通过市场调研与召开企业技术人员参加的专业建设研讨会，对制药产业有了更加深入的了解，获得了大量信息资料。专业带头人组织骨干专业教师对调查信息进行认真统计，将大量零散的信息系统化。通过统计调查信息，形成专业调研报告。报告主要内容为调研目的、调研对象、调研方式、调研企业概况、调研结果统计（包括专业面向的岗位（群）统计表、工作任务统计表、职业能力统计表、职业能力培养内涵（知识、技能、素质）分析统计表、调研结果分析等。

三、深入分析，形成人才培养计划草案

人才培养计划是专业人才培养的纲领性文件，制定适应生产一线高素质技能性人才培养需要的专业人才培养计划是搞好专业建设的基础。在计划过程中，我们从高职院校生源的实际情况以及学生的特点出发，以工学结合为切入点，以职业能力培养为本位，专业带头人带领骨干教师对专业调研报告进行综合分析，确定专业培养目标、专业面向工作岗位（主就业岗位、次就业岗位）、专业质量标准（职业能力、职业能力标准：知识、技能、素质目标），对典型工作任务完成所需的知识、技能及素质进行提练与升华，依据相互关系，构建学习课程（主就业岗位能力培养课程为专业主体课程，次就业岗位能力培养课程为拓展课程或辅助课程），确定课程的主体内容与目标。然后依据学生认知规律、职业成长规律（工作层次），由易至难，由基础至综合对课程进行序化，确定了“职业基础学习阶段、职业技术学习阶段、专业拓展与综合实践学习或订单培养阶段、顶岗实习阶段”四段式模块化课程体系，最终形成以能力培养为本位的人才培养计划草案，供人才培养计划研讨会讨论。

四段式模块课程体系实施如下。职业基础学习阶段。1.第一学期，以校内教学为主，校外实践为辅的教学模式。学生入学后首先到企业进行认识实习和职业素质教育，之后在校内完成素质养成与专业基本能力培养所需的基础性课程的学习；职业技术学习阶段。2.第二至四学期，以在校内实训基地实施“教、学、做”一体的项目教学为主，辅以必要的多媒体教室教学与制药企业现场教学与实践。完成职业技术课程学习，培养专业核心能力与职业素质；专业拓展与综合实践学习或订单培养阶段。3.第五学期，可按照用人单位的实际需求开展订单培养，或按照学生横向或纵向的发展需求，进一步强化本专业及与本专业相关的知识和技能，首先开设相关选修课程进行专业拓展，然后进行企业轮岗实习与校内专业综合实践（综合实训、毕业设计、毕业论文）；顶岗实习阶段。4.第六学期，开展顶岗实习。学生进入相关企业和岗位进行半年的顶岗实习，由企业教师与学校教师共同进行指导和考核，达到熟练的岗位操作。

四、校企合作、校校合作修订、完善人才培养计划

为了使人才培养计划更适应培养生产一线高素质技能型人才的需要，我们与制药企业紧密合作，成立了由大中型制药企业专家、技术骨干及管理人员组成的制药专业建设指导咨询委员会，适时召开由制药专业建设指导咨询委员会成员、教学专家与相关教师参加的人才培养计划研讨会。研讨会从制药企业岗位工作的实际需要出发，结合一线员工工作能力需要，考虑高等职业院校生源的实际情况及人才培养规律，对专业人才培养目标、专业面向工作岗位及专业质量标准的定位，课程体系、课程内容与目标、课程安排等进行分析讨论，深入分析相关定位是否准确，课程体系、课程内容设置与课程目标、课程学时与时间安排等方面是否合理，存在哪些问题，提出相关建议或修改意见。会后，专业带头人结合专家所提意见或建议修订人才培养计划。积极吸纳同类院校教学专家的建议，从教学角度进一步讨论分析人才培养计划，确保制药技术类专业人才培养计划在符合教育教学规律的同时，能较好地适应制药产业一线高素质技能性人才培养。在人才培养计划研讨会讨论并进行人才培养计划修订的基础上，我们邀请设置制药技术类专业的全国同类院校的教学专家对修订的人才培养计划进一步讨论分析，提出修改建议，专业带头人根据修改建议，对人才培养计划进行完善，最终形成制药技术类专业人才培养计划。

人才到岗后工作计划范文第3篇

成果实施背景

对国家和社会具有重要意义

当今和未来的国际竞争，从根本上看是人才的竞争。企业不断推进人才工作体制机制创新，建立符合不同特点的员工职业发展路径，提升员工价值品位是贯彻落实科学发展观、更好实施人才强国战略的重大举措，是在激烈的国际竞争中赢得主动的战略选择，对于加快我国经济发展方式转变、实现全面建设小康社会奋斗目标具有重大意义。

是创新企业人才发展途径，解决人才培养瓶颈的必然选择

红河发电公司属于新厂新制下的新型企业，从目前人员构成看，人员素质、能力无法满足企业长期战略需求，主要表现在：一是员工队伍年轻化造成的经验缺失严重，导致判断和决策失误增多，应急反应处置不当，给企业生产经营带来负面影响；二是高学历与低能力矛盾反映集中，特别是动手能力问题一直是困扰公司安全生产的主要问题。虽然本科以上学历占到员工总数的66%，但是人才的培养和成长需要时间和实践，理论知识与生产实际如何更好地结合起来，如何更好地服务于生产实际是摆在管理者面前的一道难题；三是传统的人才培养方式难以满足人才发展的需要，企业现有人力资源短缺急切需要缩短人才培养周期。同时，企业内部培训工作的针对性和目的性不强，培训效果不佳，培训资源不能得到有效的利用，创新人才培养方式成为红河发电公司面临的必然选择。

是员工职业发展的迫切需要

红河发电公司近年来将员工教育培训工作中投入了大量人力和物力，在公司战略规划和中长期愿景中占有重要地位。两年来，员工的培训参与度、意识逐步提升，培训内容的针对性、指导性逐步加强，理论与实践相结合的培训模式基本形成。但是员工的培训与职业生涯规划没有有机结合起来，员工对自身职业发展通道和方向不清晰，不能正确认识自身能力素质与岗位要求的差距，缺乏自主学习的方向和意识。

主要管理创新点

“学习地图”是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。

创新点一：实现教育培训工作的自动化管理

学习地图为员工职业发展提供动态的能力标尺，便于员工查找自身素质能力与岗位要求的差距。根据差距有针对性地制定员工实操和理论培训计划，形成最底层的培训需求。自下而上逐级汇总便可形成部门和企业不同层级的培训计划，如此循环反复可以对培训工作的实施进行自主监督和反馈，使培训职能部门和业务部门双方有了更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通。同时员工对自身岗位差距有准确的了解，结合职业兴趣和发展方向更有动力进行自我学习和提高，全面促进培训效果的提升，缩短人才培养的周期，为企业的持续健康发展提供人才保障。培训的实施和员工自我学习的过程通过应用系统自动记录，便于统计出员工培训积分和进修学时，整个过程简而易得地实现教育培训工作的自动化管理。

创新点二：实现员工职业生涯的自我规划

学习地图为员工职业发展提供清晰的方向和路径。员工可以直观地看到从一名入职新员工通往上级岗位、直至成为公司最高领导人的学习发展路径。能力素质模型和评估系统为他们进行准确的定位，对发展通道中的能力和知识差距进行系统规划，形成后期培养和学习的目标。每个员工都能找到自己职业发展的方向和目标，轻松实现职业生涯的自我规划。

创新点三：实现员工价值品位的全面提升

学习地图对端正员工学习态度，激发工作热情和目标成才具有潜移默化的导向作用。引导员工立足岗位，对标挖潜，以事业为己任，更好地履行岗位职责，以自身成才和更长远的职业发展为方向，敬业奉献，积极向上，时刻践行“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，公司上下“心气足、人气旺、风气正”蔚然成风，员工价值品位得到全面提升。

项目的内涵和做法

学习地图的内涵

学习地图的内涵在于三个方面：一是系统搭建起员工岗位族间的职业发展通道，二是建立起与员工岗位和能力相匹配的能力素质模型，三是基于能力的学习资源库建设。构建的操作流程为：进行岗位族梳理能力素质模型设计岗位和能力进行匹配基于能力的学习资源库建设绘制“学习地图”。

（1）岗位族梳理。通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。

（2）能力素质模型设计。针对不同的工作岗位进行能力分析，能力分析的方法有行为事件访谈法、工作实践法、文献分析法、主题专家会议法等。能力分析包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分，结合红河发电公司实际，岗位能力经分析识别后分综合能力、核心能力、专业能力三大类，对能力等级划分为N、S、E、M四个等级。

学习地图的优异需建立在良好的能力模型基础之上，基于能力模型的“学习地图”使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕着企业战略层层分解下来的能力要求。通过能岗匹配，将能力模型与岗位层次一一对应，便建立起岗位能力素质模型。

（3）学习资源库建设。学习资源库建设是学习地图建立的核心阶段，基本步骤包括：知识库获取、知识内容分类和分级、课程开发与设计。

①知识库获取：主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，可以是传统面授集中学习，也可以是在线自主学习内容，亦或是OJT（On the Job Training），即职场内学习。

②知识内容分类和分级：依据能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，首先形成各岗位族的专业技能类学习内容和通用的管理培训类学习内容。其次，确定学习内容的听众对象、学习方式、进阶学时等，不同培训对象所需求的学习内容差别很大，例如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。再次按照岗位能力的分类与分级对知识点评估分为：L-了解；S-熟悉；Z-掌握三个等级。

③课程开发与设计：检索企业已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则组织进行模块化课程开发与设计，组装形成所需的学习内容，完成学习内容映射。

（4）考试和测评系统建设。能力测评系统以岗位能力素质模型为标准，对员工进行能力量化评价，评价结果可以直观的反映出该员工能否满足岗位能力要求，能力缺陷是什么。考试系统可以满足员工对知识内容掌握程度的自测和评价，通过岗位知识考试对员工岗位知识掌握程度进行量化评估，评估结果可以直观反映出该员工能否满足岗位知识要求，知识缺陷是什么。

汇总以上的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。经过系统的模块集成和展示，便可形成清晰完整的企业“学习地图”。

学习地图的实施与应用

（1）对标评价，找出差距。能力素质模型和知识框架模型为每个岗位建立了评价标准，形成了一把动态的标尺，在岗员工能否满足岗位能力和知识的要求，通过对标评价可以明确找出自身的差距。具体的做法是：

①每年初对全员进行一次能力评价，能力评价结果与现行岗位标准对比，便得出员工能力素质与现行岗位要求的差距。能力评价结果与拟晋升或轮岗岗位标准对比，便得出员工在现有能力基础上需要提升或拓展的能力。

②每月或每季度定期对员工进行岗位专业知识测评，测评结果便于发现员工在现行岗位知识的缺陷。同时与拟晋升或轮岗的岗位知识模块对比，缺少与等级低于拟晋升或轮岗要求的，即为员工需要学习弥补的理论知识。

对标评价，找出差距是员工自我定位的第一步，解决了员工自我认知中“我是谁，我在哪”的问题，是为每一位员工量身定做培训计划和自我职业生涯规划的基础和前提。

（2）明确方向，形成目标。职业发展路径图为每个岗位搭建了职业发展通道，公司现行人力资源状况与定员情况，员工职业性向和能力素质情况等共同决定了职业通道的可行性。缺员和职业性向引导员工往某一通道发展，能岗匹配度推动员工往某一通道发展，二者合一，共同组成了员工职业发展方向。具体做法是：

①将公司人力资源配置现状在学习地图平台实时展现，缺员岗位列为补员计划，进行公开竞聘。

②职业发展路径图中的主通道作为员工晋升和轮岗正常渠道，引导员工沿着主通道需找差距，储备能量。

③学习地图为员工职业发展的每一通道提供学习的晋升包或轮岗包，明确了能力和知识的获取方向。

明确职业发展和学习的方向，形成目标，解决了员工自我认知中“我去哪”的问题，是实现员工职业生涯自我规划、自我导航的关键。

（3）目标和差距汇成计划。员工能力和知识所达到的层次与职业发展目标所要求的标准形成差距，完成以能力为导向的学习内容映射，一一建立对应的提升措施和项目共同构成培训计划。汇总员工个人培训计划形成制订部门级的培训计划的依据，同时汇总部门培训计划形成制订公司级培训计划的依据。

（4）自主学习促进自发成才。员工按照职业发展方向和培训计划，每月自主安排选择课程学习，通过能力评价系统实时对自身能力进行评价并与岗位标准进行对照，重新确认能力差距。在知识学习过程中，员工不断通过知识测试系统进行知识检验，对遗漏和未掌握的知识形成再学习计划，如此形成良性循环。

学习地图搭建起一个企业对员工实施培训的系统化平台，创造最好的学习资源，营造成才环境，增强员工成才原动力。员工采用主动学习这种先进有效积极的学习方式，让自己真正成为学习的主体，更有利于员工成长、成才，顺利实现职业发展目标。

将岗位能力、学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习发展以及培训管理工作而言，不仅可以在运营层面上进阶提升，更可以在战略层面上发挥卓越的功效。透过学习地图方法，可以将公司的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把公司战略发展和员工能力提升紧密关联。

项目成效

促进培训管理效益的全面提升

学习地图促进培训工作的自动化管理，规范了培训工作流程，提高了培训计划编制的针对性和执行率，各项培训计划完成率比往年平均高出3-5个百分点。培训管理者从日常繁琐的管理事务中解放出来，可以把更多的时间和精力投入到人才培养与开发的规划中。借用学习地图可以使培训职能部门和业务部门在培训的各个环节中都能展开充分研讨和沟通。同时，学习地图可以随时随地成为员工能力和知识评价的工具，在人才选拔上，比公司传统的竞争上岗考试更有灵活性、针对性和可操作性，使人才评价工作更真实可靠。进一步促进了公司培训工作管理水平的提升，实现了精细化管理。

节约了培训资源，降低了人力资源开发成本

学习地图的应用，让公司培训资源高度归集成为各岗位的学习资料，大大提高了资源的利用效率。学习地图让员工自我规划、自主学习，每个人都有量身定做的学习和进阶计划，超过二分之一的理论课程都通过员工自主学习完成，可减少近四分之一的外出培训花费大量的差旅费，节约组织大规模培训的时间、人力和资金成本，在提高人力资源开发效率的同时，大大降低人力资源开发成本。

提高培训工作满意率，得到员工的广泛认可

人才到岗后工作计划范文第4篇

［关键词］Just in time；人力资源管理模式；人员规划；人才信息库

［中图分类号］F273 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）23-0090-02

1 引 言

生产管理中的JIT技术,对于开发人力资源,构建新的人力资源管理模式也是一种有效的方式。JIT思想应用到人力资源管理领域是有依据的,前者的对象是物,后者的对象则是人,本质都在于最大限度的减少浪费,提高资源利用效率,满足企业不断变化的资源需求；生产管理中的JIT技术运用到人力资源管理领域是有条件的,受到内外部环境的制约；JIT技术运用到人力资源管理模式是要讲求方法的,包括制订科学的企业人力资源规划,建立完善的人才信息库等。本文将先介绍人力资源管理JIT模式的组成,然后结合国有大型企业的数据资料系统分析人力资源JIT模式的实施过程,展现出人力资源JIT模式的优点,暴露其不足之处,给其他企业以借鉴意义。

2 JIT人力资源管理模式的组成

人力资源管理JIT模式有两个方面的含义：企业能立即得到所需要的人员以免影响工作的进行；企业不能有暂时不需要的人员,不能存在人员的闲置浪费。JIT人力资源管理可以分为三个部分,即JIT人力资源的来源管理,JIT人力资源过程管理,JIT人力资源的退出管理。来源管理即人力资源是如何有效获得的,要保证企业人力资源的获得能够满足企业不断变化的人才需求,就需要对人力资源的来源做一个系统规划,包括内部培养和外部开发两个渠道,仅做好人才获取渠道的管理是不够的,科学的配置也是关键,这就要注重JIT人力资源过程管理,对工作岗位做细致的分析,同时做好人员规划,职业发展规划,建立完备的人才信息库,制订详尽培训计划,不断完善企业员工能力和绩效评价制度,这样才能保证JIT人力资源管理模式的实施。企业人力资源有其特定的“代谢”规律,JIT人力资源管理模式的最后要做好企业人力资源的退出管理,这就好比企业人力资源这个大水池下面有出水口,当池中的水过满并长久不流动将要变质时,就必须通过出水口放水,这样再注入外部新鲜的水,即为JIT人力资源来源管理和过程管理创造条件。当然,排水与注水都需要掌握时机,这取决于人力资源部门对企业人才供需的准确预测。

3 JIT人力资源管理理论在XX市电信集团的应用

近几年来,随着电信运营商的生存环境复杂化和企业人力资源的作用越来越受到重视,电信企业开始对传统人事管理进行改革,为了建立新的人力资源管理体系,加大改革力度,电信企业开始学习国外的JIT人力资源管理方法,以适应新形势和新变化。

3.1 电信企业员工总体职业发展规划

(1)岗位及职业发展通道设置

公司根据业务特点,将岗位划分为管理岗位、专业岗位、辅助岗位。为促进公司管理人才和专业人才成长,员工职业发展通道设为双通道Y型结构。双通道即管理通道和专业通道；Y型结构即以某岗位等级为节点,节点之上分管理通道和专业通道,节点之下合并为专业通道。管理通道设管理岗位,专业通道设专业岗位。管理和专业岗位按十个等级设置,分别为一岗至十岗,最低十岗,最高一岗。管理通道岗位等级的起点和顶点由机构层级确定。管理岗位范围包括省公司总会计师、总经理助理等。专业岗位主要由市场运营、网络运营等四个序列组成,适用于市场网络运营线、服务管控线及研发机构。详细的岗位划分为JIT人力资源实时管理确定了对象,提供了人员调配的依据。

(2)员工职业发展路径

公司提倡员工在不同通道之间平行流动。多面手式的培养方式是员工及时填补岗位空缺,灵活调动以及担任更高层次岗位的重要条件。员工在同一通道内职业发展包括逐级晋升、岗位之间轮换、向下级岗位调整三种形式。员工在通道间的职业发展主要包括逐级晋升、跨通道同级转换、跨通道向下级岗位调整三种形式。调整的方式主要为考核上岗、竞聘上岗、组织选任三种。同时管理和专业通道岗位还建立了严格的任职条件。在动态的岗位管理机制建立的前提下,公司定期会组织岗位动态调整工作,为员工提供搭建能上能下、适才适岗的职业发展平台。

3.2 公司员工能力评价制度

对公司员工能力成绩作出客观的评价,是JIT人力资源调配的必要条件。根据岗位要求和企业特点,具体将测评指标分为业务技术、执行工作计划和条理性、团队合作、表达沟通能力五类。考评主要由上级考评、同级考评、下级考评三部分组成,以保证人员考评的客观性和科学性。考评成绩作为人员工作调整的主要依据。

3.3 公司员工内部培训总体规划

企业培训是JIT人力资源来源管理的重要组成部分,企业必须依据工作岗位分析和员工绩效考核的结果制订有针对性的培训计划,以满足企业正常运行的知识资本需求。电信企业培训计划主要由培训班名称、培训对象、培训目标、培训主要内容、计划安排时间等组成。根据企业和不同层次员工的特点,主要将培训分为：通用类培训、专业类培训、营销服务中心管理能力提升计划等。通过对企业培训的系统规划,根据不同员工采取不同的培养方式,从而形成不同层次的人才梯队,为企业储存后备人才,形成良好的人才来源。

3.4 企业员工退出机制

主要包括退养人员和脱岗人员两部分,退养人员必须为中国电信合同制员工。辞退条件为连续三年年度业绩考核均不达标。退养条件为距法定退休年龄五年以内,并在企业连续工作十年以上。正常办理内部退休手续的员工工资待遇由岗位工资、年功津贴、生活补贴三方面组成。未能竞争上岗处于脱岗状态的员工,按有关规定发放各类津贴,含原合同制员工15%的工资性补贴。同时内部退养的员工不得重返工作岗位,内部退养员工由专门的退养管理部门管理。成熟的企业员工退出机制妥善解决了善后问题,维持了企业经营管理活动及业务运行的稳定性,消除了企业的不稳定因素,同时通过及时淘汰不合适的人员,引进新员工,优化了企业的人力资源结构。

3.5 电信企业实施JIT人力资源管理模式的成效

JIT人力资源管理模式使电信企业建立了新的人力资源管理体系。通过制订科学的培训规划,广辟培训渠道,加强了企业的造血功能。同时建立了以考为主,兼顾业绩,打破讲资历和学历的评聘制度。在考评方面,建立了以劳动力市场化为导向和以绩效考核为手段的考评制度。在奖惩方面,建立科学的奖惩制度。在晋升方面,开辟了管理、技术、营销三条跑道,实行平行晋升和交叉晋升,形成能上能下、可升可降的激励机制。

从数据来看。××市电信自从实施JIT人力资源管理模式以来,取得了明显的成效。在这一模式的激励下,员工主动进行自我素质增值,2009年年底,研究生人数占比0.31%,本科人数占比18.28%,专科人数占比18.28%,其他学历人数占比48.44%,都较年初有较大提高；后备人员培养也取得一定成效,截至2009年年底已为各县公司输送班组长11人；劳动生产率稳步上升,2009年比2007年同比增长38%,达到16.6万元。员工也在企业发展效益中获利,人均收入得到稳步增长；在岗位结构方面,一线生产岗位人员占比为87.5%,管理岗位人员占比为8%,支撑岗位人员占比为4.6%,结构的逐步优化解决了经营服务需要,有效增强了企业的创收能力。JIT人力资源管理模式能够很好地体现企业为员工打造的晋升线路绿色通道,也随之配套设计了培养方案,并在企业形成了自我增值的良性竞争氛围,调动了员工的工作积极性。

3.6 电信企业JIT人力资源管理模式的主要缺陷

首先,员工考核指标多为定性指标,没有摆脱传统人事考评的误区。主观随意性较大,不能科学反映员工的实际能力。直接影响到企业培训计划的客观性和企业人员工作调整的准确性。针对这种情况,必须确定由公司战略目标分解所得的关键业绩指标KPI,把定量指标和定性指标结合起来,完整描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素,同时指标还要随着公司战略的变化不断修正,这样才能为评价员工的业绩提供客观的依据,实现员工考核的量化与公平。

其次,人员获取渠道管理不全面,即人力资源开发的渠道过于单一。企业主要以内部人员培养与开发为主。外部开发主要是公司统一招聘,主要由校园招聘和网络招聘组成。并没有将人才生产基地、交易场所如学校、培训机构、人才市场、职业介绍所、猎头公司等纳入整个公司人力资源供给体系当中,与这些机构联系有限,仍是一种被动的根据需求招聘人才的模式,没有对企业长远发展做详细的外部人才开发规划。

4 结 论

我国目前的人才市场还没真正达到与国际接轨的水平,实施人力资源管理JIT模式的一些条件还未完全成熟,比方说人才流动还不是很流畅,职业教育体系不健全,社会保障覆盖面有限等,并且我国经济发展有自身的特点,这就决定了我国JIT人力资源管理模式发展的曲折性和本土化的必要性。在笔者看来,JIT人力资源管理模式可以概括为：控制总量,盘活存量,优化结构。以人力资源的开发与培养为核心,着力推进人力资源盘活,优化企业人力资源结构,促进人工效能的提升,为企业又快又好发展提供人力资源支撑。这种方式适应了知识经济时代市场经济发展的要求,具有较大的推广价值和发展前景。JIT人力资源管理模式目前在我国仍处于探索阶段,存在一系列的问题,需要依靠企业的实践来完善和充实。

人才到岗后工作计划范文第5篇

计划组织协调类面试题是直接考察考生能力的面试题型之一，其根据招考职位来设计试题，通过考生在某一特定情景下开展工作的思路来考察考生解决问题的能力，也是公务员考试中较为常见的面试题型之一。

根据招考的职位大概可以分为以下几小类：

1、职位型(如何开展本部门的活动)

2、活动型(如何开展某个具体活动)

3、方案型(针对某件事件、工作制定一个方案)

4、协调型(如何处理两个或多个部门间的矛盾，偏向与人际关系处理)

以上的4小类题型之间的差别是很细微的，这类题型的主要特点是将某一件虚拟的事情交给考生，让考生在虚拟的身份或环境下进行处理，而且往往是将计划组织协调和突发事件结合在一起，以便从更深层次来考验考生思考问题和解决问题的能力。由于相当一部分的考生并没有这方面的实际经验，因此很难给出非常吸引人的答案。 那么如何才能在公务员面试中轻松应对计划组织协调类面试题?下文中教育阐释了计划组织协调类面试题的4大解题原则。

答题原则 >>

在解答计划组织协调类面试题考生需要把握以下几大原则：

1、工作开展应具有真实性与可行性。因为是在虚拟状态下，同时也因为很多考生并没有这方面的实践经验，所以在解决问题时往往会异想天开。但一旦离开了真实性，这类面试题就失去了其考察的意义，所以在解决某一问题，组织某一活动时，一定要具有真实性，可行性。

2、活动开展的步骤必须紧密。一般情况下一个活动都是先计划，再实施，再总结的三步进行的，但很多考生在作答时顺序混乱。这就直接体现了考生在组织计划协调能力方面的欠缺。

3、工作中必须具有真实内容。在具体的活动内容方面，很多考生只会按照“先做什么、后做什么，该做什么、不该做什么”的逻辑思维作答，这样就难免流于形式且很难体现出创新性。工作定会涉及到具体内容，在解答计划组织协调类面试题时加入有血有肉的真实内容，就能将此类题型答得更为完善。

4、结合自己的岗位特点，性格特点，在开展活动的过程中体现人文关怀。相当一部分考生痴迷于所谓的“面试套路”，而且这些面试套路似乎在计划组织协调类面试题中的适应范围非常广。也因此面试套路受到了众多的非议，公务员面试培训机构一时成为了社会关注的焦点。其实，所谓的“面试套路”就是一些答题的大的框架，仿佛骨骼之于人体，只有在适当的地方“长出”相应的肌肉组织与其他组织，才能成为一个完整的人。因此解答计划组织协调类面试题时，只有面试套路+具体的方式方法，才能体现出特定的面试题及考生自身的特点与风格，才能真正打动考官，从而在众多的面试者中脱颖而出。

注意事项 >>

在回答计划组织协调类试题中，考生通常要在分析问题之后提出解决措施。措施提得好与否、可行与否对考官评分有较大的影响。措施通常是指针对问题的解决办法。在对公务员面试题进行了现状分析和原因分析之后，更重要的是提出解决措施，这一部分必不可少，是对整个答题内容的升华，是评价考生综合分析能力、言语表达能力、计划组织协调能力、应变能力等多种能力的重要依据，是衡量考生是否具备公务员从政素质的重要标准。那么，在回答计划组织协调类试题中提出解决措施应注意些什么?

解决措施方面要有针对性、可操作性，紧扣题目要求，方能打动考官，一般情况下，可以从法律上、体制上、管理上、监督上、学习上等方面来阐述，但需要注意：

一、措施必须与题目结合起来，有针对性地提出。

解决措施的提出不能撇开题目、撇开主题，天马行空，泛泛而谈，而应紧密结合题目，根据考生在前面已陈述的观点和现状、原因分析来提出，才能保证回答前后一致，有针对性，不跑题。

二、措施的提出可适当地采用套路和模板。

在套路和模板指导下答题可能不是最佳的答案，但是至少不会无话可说，不会跑题。各种辅导教材提出的套路和模板都是辅导专家精心总结归纳出来的基本理论，是根据国家的大政方针政策和各类党政文件、当前社会发展的时事形式以及面试的考查要点、评分标准和历年考题总结归纳出来的精华，考生可以用来借鉴。

三、提出措施灵活运用套路或模板，但不机械照搬。

机械照搬就成了固化和僵化，毫无新意，考官听了也很疲惫。应结合具体题目进行发散思维，将自己平时的功底积累融入答案，将套路化的答案进行优化、创新，最好能有闪光点，能提出一些创新性的、有独到见解的、与当前形势密切结合的措施，往往能引起考官的好评，获得加分。

四、提出的措施要实事求是，具备现实性和可行性。

考官可以通过考生提出的措施来判断考生是否具备作为一个公务员解决实际问题的能力。提出的措施不能夸大事实，不能与社会主流和人民意愿相悖，必须与国家的方针政策相一致，具备现实可操作性。

五、提出的措施要有条理，逻辑顺序要清晰。

主要措施一般放在前面，以引起考官的注意，次要的放在后面，这样考官就能理解考生的侧重点在哪里。措施要分点回答，使用“第一、第二、第三、”等表示顺序的词眼，或者将答案分成几个阶段，使自己的回答条理清晰，逻辑感强。

为了让考生更好地理解上述4大解题原则及注意事项，中公教育结合2011年国家公务员考试面试真题进行实例解读说明。

假如要你组织个下岗工人调查，你如何组织这个调查？ 【测评要素】综合分析能力、言语表达能力、计划组织协调能力

【问题分析】这是一道活动组织题，请大家先关注这道题目的活动对象：“下岗工人”，对于活动对象，我们首先要分析以下几个方面： 1.这个调查的目的可能是什么？

从正常的角度来说，组织“对下岗工人的调查”目的就是要帮助下岗工人。那么我们首先就要了解下岗工人在哪些方面需要获得帮助。那么请大家展开思维：

首先我们会想到，下岗后第一个要面对的问题就是经济上的困难，这里我们需要了解的是下岗后所获得的社会帮助来源于哪些方面，收入来源哪些方面，下岗后的收入有多少，是否足够，不够的话还缺多少等等。

其次，就是如何尽快结束“下岗”的状态，重新找到工作。这里我们需要了解的是下岗的原因是什么，是哪些因素制约下岗工人重新上岗，如何帮助下岗工人提高就业能力等等。

再次，就是一个心理的问题。坦诚地说，没有人会愿意下岗，没有人能在下岗时保持“平和”的心态。这时，社会对下岗工人的帮助除了物质上，还应该在精神上有所体现，给予下岗工人更多社会关怀、重视也是一个不可忽视的因素。那么在我们的调查表中就要有心理方面的内容，要了解下岗工人心中所想，才能从根本上解决这个社会问题。

2.如何开展调查？

这里就涉及到调查的有效性问题。这里实际上有三个难点：

一是调查只可能针对一部分下岗工人，而不是全部，如何合理地选择和确定受访对象及受访范围，将直接影响调查的有效性。对此，认为应该遵循以下的大原则：调查面要广。不要集中对一个工厂甚至是一个区域的下岗工人进行调查，而是要把面铺开，尽可能多地扩大范围。

二是如何让受调查者如实地反映心中所想，这也是一个关键问题，如果受调查者认真地、如实地填写调查表格，很可能会收到“废票”甚至是“错票”(指反映“相反”民意的调查表格)。对此，认为应该遵循以下几个大原则：首先，要随机。万不可接受某些“事先安排”的受访对象。其次，要匿名。匿名有利于消除受访者的疑虑，使其可以畅所欲言。再次，就是要单独面对受访者。受访者只有在没有“旁人”在场的情况下，才能在“不受任何外界因素影响”的情况下，真实表达个人看法。

三是如何找到“下岗工人”。这里我们要明白的是，“下岗工人”已经“下岗”，不像“在岗工人”那样集中在统一的工作场所，方便调查表格的派发。这里认为首先是充分利用单位原有的“员工档案”，通过原有的联系方式找到“下岗工人”。其次是调查表格派发的形式要多样化，除了传统意义上的“街头派发”“人力派发”之外，还可以通过电视广播告知、邮寄派发、电话访问、网上调查、电子邮件等多种形式来全方位地让广大知道、了解本次调查。

3.如何让下岗工人支持该次调查？

这里的关键点是要让广大下岗工人相信调查的有效性，相信调查将有利于帮助其解决问题。坦诚地说，在的脑海中，实际上对于这类的调查最害怕的不是如何展开，而是如何避免其“流于形式”而“没有任何实际意义”。在许多发达国家，有许多类型的“调查”，而任何的调查目的都是针对“社会中所存在的现象或问题”，调查是为了了解，调查是为了寻找“依据”， 调查是为了更好地做出决策。从这个角度看，调查实际上是很重要的，因为任何的解决社会问题的“对策”实际上都不可能是“凭空而来”，都需要“依据”。在本道题目中，让下岗工人支持该次调查的关键是要结果透明化，让大众知晓“社会现实”，让更多的人关注这一问题。只有这样，下岗工人才能相信并支持该次调查。

好了，分析完上面的几个关键问题后，我们可以转入对“调查流程”的分析了。

认为可以从以下几个方面去看：首先是确定好计划书。然后要向上级主管部门汇报，上级部门同意后开展调查工作。第三步是组织人力进行调查。第四步是收集调查问卷，做相关的统计汇总的工作。第五步，是汇总资料后，形成调查报告，向上级部门及相关领导汇报。征得上级同意后，可以向公众公布调查结果。 【参考答案】

“十二五规划”明确指出，要提高人民的幸福指数，在如今就业形势十分严峻的情况下,摸清工人下岗情况，扩大工人就业渠道, 保持工人稳定就业，对缓解各种矛盾、促进社会和谐具有重要意义。领导将这项工作交给我，我深感责任重大！我将从以下几个方面组织好这次下岗工人调查。

(一)如果由要我来组织个下岗工人调查，首先从流程上我会这样安排：

第一步是确定好计划书。

第二步要向上级主管部门汇报，上级部门同意后开展调查工作。

第三步是组织人力进行调查。

第四步是收集调查问卷，做相关的统计汇总的工作。

第五步，是汇总资料后，形成调查报告，向上级部门及相关领导汇报。征得上级同意后，可以向公众公布调查结果。

(二)除此之外，为了能够增强调查的有效性，在制定调查表时，我会考虑以下方面：

(1)应把下岗工人下岗后所获得的社会帮助来源于哪些方面，收入来源哪些方面，下岗后的收入有多少，是否足够，不够的话还缺多少等等列入表格中。

(2)要设定一些调查项目去了解下岗的原因是什么，是哪些因素制约下岗工人重新上岗，如何帮助下岗工人提高就业能力等等。

(3)在我们的调查表中要有心理方面的内容，要了解下岗工人心中所想，才能从根本上解决这个社会问题。

(三)对于如何开展调查，我的观点是：

(1)不要集中对一个工厂甚至是一个区域的下岗工人进行调查，而是要把面铺开，尽可能多地扩大范围。

(2)开展调查，首先要随机，万不可接受某些“事先安排”的受访对象。其次，要匿名。匿名有利于消除受访者的疑虑，使其可以畅所欲言。再次，就是要单独面对受访者。受访者只有在没有“旁人”在场的情况下，才能在“不受任何外界因素影响”的情况下，真实表达个人看法。

(3)要充分利用单位原有的“员工档案”，通过原有的联系方式找到“下岗工人”。其次是调查表格派发的形式要多样化，除了传统意义上的“街头派发”“人力派发”之外，还可以通过电视广播告知、邮寄派发、电话访问、网上调查、电子邮件等多种形式来全方位地让广大知道、了解本次调查。