薪酬专员工作总结范文第1篇

【关键词】汽车物流企业 薪酬设计研究

一、A物流公司现状及存在的主要问题

A汽车物流有限公司是A汽车集团公司的专业物流企业，主要业务是为集团提供整车及零部件的物流服务。虽然公司与竞争市场上的同类物流企业相比，拥有稳定的客户群和业务量，但随着公司规模的不断扩张，管理层发现公司正面临这两个重要的战略问题。一是公司引进了大量专业化设备和专业技术人才，在这一过程中，其规模扩张速度远大于母公司业务增长速度，造成了设备人员利用率较低的现状，严重浪费资源。二是A公司在成立初期，并没有进行专门的战略分析，而是完全照搬母公司战略。但汽车公司与物流公司的业务范围不同，战略重点也不同，母公司的战略并不指导A公司的发展。

二、A公司的专业化战略及专业化战略下的人力资源战略

管理层经过研究，最终提出了A企业的战略重点，即成为专业的生产物流服务企业，为客户提供专业的全方位的物流服务。基于企业的专业化战略下的人力资源战略：

（一）建立新战略下的组织结构。

企业原有的组织结构没有突出对技术人员的重视。由于战略的改变，必然要对组织结构进行创新，并通过新的组织结构保证获得竞争优势，确保企业整体目标的实现。组织结构如下图：

（二）建立高素质的一线队伍。

由于物流服务的特殊性，一线员工的素质将直接影响到服务的质量。应通过人力资源管理的各种手段提高企业一线队伍的整体素质。

（三）完善高级技术人员用人机制。

高级物流技术人员是物流企业的骨干力量，应通过适当的人力资源管理完善用人机制，第一要做到留着骨干人员；第二要做到吸引到行业尖端技术人员。

（四）培养管理人才。

企业中层以上的管理人员必须具备全面的素质，能从总体的眼光看待企业发展中的问题。并能深刻的理解创新战略的含义，培养创新思维。

三、A企业现行薪酬制度与新的人力资源战略的冲突点

（一）岗位价值失衡，薪酬制度不能实现内部公平。

现行的薪酬制度是以职级定薪酬水平，原有的岗位设计和组织结构导致了大量的高级技术人才与职能部门的普通专员同级，薪酬待遇与其做出的贡献不一致，导致员工满意度不高，大量员工离职。

（二）薪酬制度缺乏外部竞争力。

A企业的高层薪酬水平较市场同等企业水平较低，相较之下，该公司的薪酬体系缺乏竞争性，难以吸收行业精英。特别是对管理者，绩效工资只占10%，远远低于同类企业的比率。这种薪酬构成对管理者的激励性不高，高层管理者没有动机进行企业改革。

（三）新战略对职位提出新要求，原有评价体系失效。

A企业原来商务部的大客户经理只是负责与母公司相关业务部门联系，并不需要拓展客户和业务，因此并不需要专业的具有销售能力的员工来处理这部分任务。而在新战略下，拓展业务是企业实现转型的成功要素。

三、基于专业化战略的薪酬再设计

（一）薪酬再设计的基本思路。

A企业战略改变后的重点是建立起具有竞争力的薪酬制度。为了彻底改变原有的固定薪酬+奖金构成+补贴+五险一金模式。新的薪酬制度采用薪点制的设计方法。薪点制与企业经营绩效相联系，根据岗位价值评价确定总的薪点数，根据企业经营状况确定薪酬预算及薪点点值，并将总薪酬预算的90% 作为普通员工薪酬，10%作为高级管理人员薪酬和机动奖励。

（二）全体员工的薪点四大类。

1.岗位技能类，依据工作分析和岗位综合测评确定个职级岗位的岗位技能薪酬薪点，对岗不对人。占总体人员薪酬的50%。

2.绩效贡献类：以员工工作绩效评估，确定员工个体绩效的薪酬薪点。占总体人员薪酬的40%。

3.战略意图类：依据职位对公司的战略依存点，确定适宜的付酬要素，因价值而异，单独划分。

（三）三类薪点的计算方法。

1.薪点点值的确定

薪点点值=企业薪酬预算总额/企业全体员工薪点总和

2.岗位技能薪点

岗位技能薪点根据职位价值分析和工作分析确定付酬要素和比例，确定每个职位具体的薪点。首先进行职位分析，以理解职位的主要工作职责及任职资格等内容。然后确定薪酬要素，并对其进行分解，按照其在工作中重要性的大小分为不同的等级，继而确定各个薪酬因素的权重和同质因素不同等级的点数，最后计算出该工作的总点数。

3.绩效贡献薪点

全方位的专业绩效考评是保证薪酬方案具有激励性和公平性的基础。公司采取KPI关键绩效法确定员工的绩效的水平。采用强制分布法，将统一部门的员工划分为五类。第一类绩效水平为优秀，占员工总数的10%，薪点数为岗位薪点*40%；第二类绩效水平为较好，占员工总数的20%，，薪点数为岗位薪点*20%；第三类绩效水平为普通，占员工总数的40%，，薪点数为岗位薪点*15%；第四类绩效水平为较差，占员工总数的20%，，薪点数为岗位薪点*5%；最后一类绩效水平为差，占员工总数的10%，，薪点数为岗位薪点*0%。

4.战略意图薪点

根据公司的新战略，吸收和保留优秀的专业人员是企业薪酬设计要解决的重要问题。A公司主要有三类具有战略价值人员，分别是高层管理者，对外客户经理和专业技术人员。根据三类的战略相关点，确定对公司新战略起到重要作用的职位特征，确定可衡量的指标，实现指标后支付所对应的薪点数。

（四）高级技术人员。

高级技术人员的专业能力对企业的绩效起着至关重要的作用。由于技术人员的专业能力很难量化，可以通过学历和技术认证来确定战略意图薪点。例如，高级技术人员学历为博士及以上，战略意图薪点为岗位薪点*10%，学历为硕士战略意图薪点为岗位薪点*5%。具有注册高级物流工程师任职资格的技术人员，战略意图薪点为岗位薪点*15%，战略意图薪点为岗位薪点*10%；具有注册物流工程师任职资格的技术人员，战略意图薪点为岗位薪点*7%；具有三级物流工程师任职资格的技术人员，战略意图薪点为岗位薪点*5%。

（五）高层管理人员的的薪酬构成。

为了保证薪酬制度对高级管理人员的激励程度，建立基于利润分享的年薪制，将绩效薪点和战略意图薪点合并为绩效薪酬，以企业的经营绩效决定高层管理人员最后的收入。

（1）薪酬总数=总基本岗位薪酬+绩效薪酬

（2）总基本岗位薪酬=岗位薪点*点值

（3）绩效薪酬=绩效收入基数*系数K

经绩效收入基数=企业平均历史薪酬总数的4% （市场薪酬调查显示，企业高层管理人员的薪酬约占企业平均历史薪酬总数的4%，）系数K为企业整体经营状况综合评价系数，K=指标1完成度*指标1权重+……+指标N完成度*指标n权重，指标1-N为企业经营状况评价体系指标。

（六）对外客户经理。

对外客户经理负责拉动企业的新业务，从某种程度上来说类似生产企业的销售人员。薪酬设计采用基本薪酬+提成奖金的薪酬方法。基本工资为本企业最低工资等级的工资，提成奖金来自新业务营业额公式为：提成奖金=新业务营业额*提成比例K

参考文献：

薪酬专员工作总结范文第2篇

关键词：薪酬满意度；公平理论；Heckman备择模型；激励制度改革

一、 问题提出

薪酬满意度作为衡量薪酬制度改革的成效的重要一环，其重要性不言而喻。薪酬的激励特性越强，员工的薪酬满意度就越高，他们在工作中也将更加积极努力，往往更容易得到单位领导的肯定和赞赏，从而获取更高的薪酬，企业便可留住更多优秀的员工，形成一个良性循环。相反，则会形成恶性循环，造成人才流失。当前，与薪酬制度相关的激励理论有很多，如Herzberg的双因素理论、Maslow的需求层次理论、Adams的公平理论、Victor H.Vroom的期望理论、Douglas McGregor的X理论和Y理论、David McClelland的成就需要理论等。研究发现，员工“不患寡而患不均”，“不公平感”是引起工作不满意最常见的原因。冯培刚、林生指出，薪酬激励的本质内容是使员工觉得公平，不公平的感觉会大大降低公司在薪酬、提升等方面所设置的激励。

基于此，本文以公平理论为理论支撑，将个体公平、内部公平、外部公平和过程公平纳入到对国有科研院所的薪酬激励制度改革研究中，探讨薪酬改革前后员工薪酬满意度的变化情况，并对影响员工薪酬满意度的因素进行了分析，最后，就科研院所及相关组织的薪酬制度改革提出相关政策建议。

二、 数据来源及样本说明

本次使用数据来自于对S国有研究所的调研数据，着重分析比较1998年薪酬制度改变前后员工满意度的变化情况。问卷通过该所人力资源管理部门予以下发，截止2010年3月16日收到的有效调查问卷为1 007份。调查问卷主要分为个人基本情况、薪酬满意度两大部分。第一部分为个人基本情况部分，包括学历、性别、年龄、在本单位工作的年限、所在的部门类别等。第二部分为薪酬制度改革前后员工满意度的情况调查，该部分分为薪酬结构和薪酬水平两个类别。薪酬结构部分的设计主要考虑了员工的考核、工作业绩与薪酬的关系、薪酬支付的透明度、岗位的评价等方面的满意度，薪酬水平部分主要考虑了薪酬水平与工作资历、其他同职位员工、本地区劳动力市场、本所的经营状况、付出与回报二者的公平性等方面的满意度。

通过统计分析，在学历方面，大学本科占比44.49%，硕士及以上学历，占比15.29%；在职称方面，初级、中级、副高级分别占比30.98%、40.81%和20.06%；在性别构成方面，男性占74.38%，女性占25.62%；在入职时间方面，1998年前入职者716人，占比71.10%，1998年后入职者为291人，占比28.90%；在年龄构成方面，30岁～49岁的占比最大，为69.31%；在薪酬方面，年薪5万元～15万元的占比76.07%；在部门人员构成方面，研究室为591人，占比58.69%，机关人员占比15.19%，科调后勤部占比19.86%；在岗位设置方面，关键技术岗位、一般技术岗位分别占比13.80%和44.29%。由于1998年后入职者不能进行两个阶段的对比性，所以本文重点对1998年以前在S研究所工作的716人进行分析。职称方面，副高级这部分人经历了薪酬制度的变革，对薪酬激励制度改革前后的对比认识与体会更为深刻。

本文将薪酬满意度分为三级指标。其中“薪酬总体满意度”是总的测评目标，为一级指标；个体公平满意度、内部公平满意度、外部公平满意度及过程公平满意度为二级指标；最后，将四大要素展开为三级指标，并将三级指标具体化为问卷上的问题。满意度的评分标准为：很不满意1分，较不满意2分，一般3分，较满意4分，很满意5分。通过对1998年前入所员工的716份问卷分析，自薪酬改革以来，员工的薪酬满意度均有显著的提高。员工薪酬总体满意度由2.19增长至3.44；此外，经过t检验之后，得到四个二级满意度的改变是显著的。

三、 计量分析

1. 模型选择。众所周知，实验科学的样本性质比较稳定，样本偏差较小，即使存在样本偏差也可以通过正交实验等实验设计来避免。但是管理科学则不然，由于其研究变量多与人相关，呈常态分布，故基本无法通过实验来控制，这就导致样本偏差问题普遍存在。Heckman（1979）较早地注意到在OLS估计中样本选择中可能导致系数估计值存在偏差，并提出了一个解决方案，被称为Heckman备择模型（Heckman Selection Model）。下面就该模型加以说明：

在对员工薪酬满意度进行估计时，最为直接的方法是普通最小二乘法（OLS），设

Pi=Xi？茁′+？着i（1）

其中：Pi为观测到的员工满意度的变化量；Xi为解释变量，如个体公平满意度变化量、学历和性别等；β为参数；？着i为随机误差项。但是由于所观测到的员工满意度的变化量并非样本总体的随机选择，而是样本中在1998年薪酬制度改革前入职并坚持到2010年仍未离职的员工。所以，这种选择可能导致系数估计出现偏差，即“选择性偏误”（Selection-Bias）。为了避免该问题，在此我们采用Heckman备择模型，分2个阶段进行估计。

首先，在第一阶段，以“改革前后薪酬制度公平性满意度是否提高”作为估计的因变量，使用社会统计学变量对S研究所内员工进行Probit估计，以影响确定员工薪酬满意度变化的决定因素。具体统计方程为：

Pi*=Zi？酌′+ui Pi=1，若Pi*=Zi？酌′+ui>0（2）

式中：Zi为解释变量，？酌′为待估参数，ui为随机扰动项。

其次，在第二阶段，考虑到方程（1）中OLS估计可能存在选择性偏误，所以需要从第一阶段方程（Probit）估计中得到转换比率（Inverse Mills Ratio）λ，作为第二阶段修正方程（1）的修正变量，由此可得经过修正的估计方程：

Pi=Xi？茁′+？姿？琢′+？浊（3）

式中：α为待估参数。λ的计算公式为：

λ=■（4）

利用OLS方法对方程（4）进行估计，如果参数λ显著，则证明选择性偏误是存在的；反之，则表明选择性偏误不存在，即可认为方程（1）的OLS估计有效。

2. 变量界定。我们选择“改革前后薪酬制度公平性满意度是否提高（是=1，否=0）”以及“总体满意度改变量”分别作为两阶段方程的因变量。模型假定员工薪酬满意度是员工个体特征、个体公平满意度、内部公平满意度、过程公平满意度以及外部公平满意度的函数。通过对员工个体特征相关变量进行共线性分析得出，教育、所在岗位、职称、年薪酬与所在部门存在共线性的问题，因此，模型中关于员工个体特征的自变量选取了性别和所在部门。

3. 计量结果及其分析。Heckman两阶段备择模型分析结果如表1所示。

（1）从公平理论的视角对估计结果进行分析。第一阶段的回归结果表明，个体公平满意度和过程公平满意度改变量对薪酬制度公平性满意度的提高在1%显著水平上有正向效应。在薪酬改革后，该所的薪酬制度、薪酬结构更为透明化，员工对自己的薪酬来源、组成有了更为明确的认识。因此，过程公平满意度的增加在1%的水平上显著地正向影响了员工薪酬公平满意度的提高。第二阶段的回归结果表明，个体公平满意度、内部公平满意度、外部公平满意度以及过程公平满意度均在1%的水平上对总体薪酬满意度有正向影响。主要表现有三：第一，改变了以前“吃大锅饭”、论资排辈的薪酬制度，实行按劳分配，同工同酬。引入了岗位工资、绩效工资等薪酬激励的新元素，使科研人员、管理人员、各种技能人员的薪酬拉开档次。第二，改变以前两年一次的名义考核体制，建立了全员聘用合同制及每月及年度岗位考核办法。使考核与岗位工资及绩效工资的发放挂钩，真正实现奖勤罚懒。第三，实行工资总额办法，使部门的整体利益与个人利益相一致，使员工不互相推诿，提高工作主动性。从影响程度来看，过程公平满意度位居首位，最后是外部公平满意度。该结果表明，在薪酬制度中，薪酬设置是否民主化、公开化、透明化对员工薪酬满意度的影响最大，员工的付出与回报是否相当也对薪酬满意度具有重要的影响。

（2）从个体特征的角度来分析估计结果。首先，性别对薪酬制度公平性的满意度及总体满意度都存在显著的正效应。该国有科研院所的男性员工对改革前后薪酬制度公平性的满意度更为敏感，并且男性员工的总体满意度高于女性员工。其原因可能是，男性在就业、升职、获得奖金等方面的机会高于女性员工。因此，随着薪酬制度的改革，男性的直观感受比女性更敏感，且从新的薪酬制度中收益更高。其次，员工所在部门显著地正向影响改革前后薪酬制度公平性满意度。即研究室（专业部）对该变量更为敏感。这是因为该研究所1998年之前，专业技术人员的基本工资起点低、档次差距小、薪酬与市场水平严重不符；在薪酬改革之后，提升了专业技术人员的薪酬待遇，大幅度提高了薪酬公平性满意度。

四、 结论与政策建议

本文根据亚当斯的公平理论原理，对S国有研究所的716名员工进行了具体的描述性和计量分析，所得结论有五：一是薪酬制度改革前后员工薪酬满意度明显提高；二是个体公平、内部公平、过程公平和外部公平，对员工的薪酬总体满意度的影响均有显著的正向效应；三是个体公平和过程公平对员工薪酬总体满意度的影响更为显著；四是性别对薪酬满意度有显著影响，男性比女性满意度更高，且更为敏感；五是所内不同部门员工的薪酬满意度存在显著性差异，在现行薪酬制度下，研究室（专业部）的满意度最高。

根据上述结论，关于科研院所及相关组织的薪酬激励制度改革，本文提出五点政策建议：一是重视员工参与，实现过程公平。管理者从工作分析、岗位评价到薪酬结构设计等环节都要有良好的职业操守和专业素质，做到“公平、公正、公开”，工作方式上可以因人而“宜”，工作内容绝不可因人而“异”。二是明确薪酬战略，开展薪酬调查，实现外部公平。明确薪酬调查的目的，有针对性地选取调查对象，确定不同的调查内容；结合本地区的经济形势、组织所处的发展阶段及发展目标等综合分析制定薪酬战略。三是科学分析部门工作，合理评估岗位价值，实现内部公平。部门工作的分析和岗位价值的评估要立足于实际，从劳动多样性的角度出发，明确部门职责及工作规范，确定不同部门、岗位的相对价值，强化分析和评价结果的客观性和有效性，降低主观性误差，实现“同工同酬”。四是实行动态化薪酬管理，实现个体公平。员工每月的薪酬要以其工作投入和工作绩效为依据，与组织和部门的收益挂钩。组织要量才而用，创造良好的工作环境，制定完善的晋升机制，在工作任务的分配上，做到挑战性和可行性并存。五是完善双向沟通机制，正确引导员工认知。薪酬管理者应保持开放的工作思路，让薪酬沟通贯穿于薪酬管理的整个过程。管理者既要通过不同的媒介及时传递信息，又要关注员工对薪酬制度的理解和反馈。通过有效的双向沟通，使员工形成正确的薪酬价值观，提高薪酬满意度。

参考文献：

1. Dessler， Gary.人力资源管理（第六版）.北京： 中国人民大学出版社，1999.

2.斯蒂芬·罗宾斯.组织行为学（第10版）.北京：中国人民大学出版社，2003：187-188.

薪酬专员工作总结范文第3篇

关键词:轨道交通;国企改革;薪酬福利

一、当前轨道交通行业的薪酬机制

(一)集团化的工资总额管控

为全面贯彻党的精神，以新时代中国特色社会主义思想为指导，认真落实党中央、上级国资监管机构，统筹推进深化国有企业改革、完善国有资产管理体制和坚持按劳分配原则、完善按要素分配体制机制的要求，以增强活力、提升效率为中心，建立健全与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，完善国有企业工资分配监管体制，充分调动国有企业职工的积极性、主动性、创造性。轨道交通行业属于以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主的公共服务类国有企业，根据国家、省市的工资管控要求，采用集团化的工资总额管控模式，即集团根据下属单位的任务完成情况和功能定位核定该单位工资总额预算。建立健全以全面预算为基础，科学性、系统性的工资总额管理机制，定期进行人工成本预算整体执行检查，预测全年人工成本预算发生情况，加强对集团各下属单位人工成本的监测预警。制度上，主动建立健全工资总额管理制度及配套实施细则，敦促下属单位根据需要制定相应的工资管理制度，加强对各单位专员的业务指导，从制度上管好薪酬，加强对下属单位工资总额和工资水平的双重调控，全面提升工资总额管理针对性有效性系统性，应用企业管理最新科学方法和管理工具，推动国有资本做优、做强、做大。

(二)内部收入分配

在内部收入分配方面，坚持以岗定薪，以岗位价值决定劳动用工，建立了与市场经济相适应、与公司功能定位相配套的内部收入分配体系。根据下属企业特点，明确工资总额管理机制，确定工资总额效益联动方式，编制工资总额管理办法内容包括工资总额管理原则、管理方式、决定机制和流程，以及内部分级分配管理、监督检查机制。内部收入分配坚持“三个导向”即导向运营安全、导向关键岗位、导向一线员工，合理拉开内部收入分配差距。轨道交通行业的安全性尤为重要，近年来各省市把安全生产作为重点工作专项部署，在内部收入分配上，不少轨道交通企业对质量安全也有专项工资倾斜政策，设立专项奖金以激发全员安全生产的意识。集团子企业负责人统一实行基本年薪、绩效年薪和任期激励收入相结合的薪酬结构，根据综合业绩考核评价结果，实行与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配制度。贯彻落实新政策新任务、切实贴合战略发展需要，由集团统一核定子企业负责人薪酬水平。为完善现代企业制度建设，深化收入分配制度改革，做到国有企业健康发展，收入分配合理有序，同样层级的中层领导，子企业负责人年薪会略高于机关职能部门负责的年薪，以激励中层领导下基层干实事，对于业绩特别突出的经营性单位，适当给予一次性奖金并在日后的考察任用中给予优先考虑任用。另外，为了便于整个集团内部中层干部的调配和流动，各公司中层干部收入水平相对保持平衡，方便干部的轮岗交流。

(三)薪酬激励机制

基于国有企业的性质定位，轨道交通行业的薪酬激励机制目前较为有限，除了薪酬保障之外，各单位建立了社会保险、住房公积金等福利体系。部分城市为了吸引和留住人才，结合各城市政府的人才政策，细化完善安居政策，建立了补充住房公积金制度，为外来员工租房购房缓解了部分压力，尤其是2020年各城市紧锣密鼓的了人才政策，“抢人大战”进入白热化阶段。截至2020年底，约60个城市了人才政策，其中不乏广州、上海、深圳等国内一线城市，还有南京、杭州等城市，对人才的安居政策倾斜一再加码。为了保障和提高员工退休后的待遇水平，建立人才长效激励机制，不少城轨企业探索补充养老保险制度，即企业年金。此外，轨道交通行业人员规模较大，人数众多，工作出现突发事故，尤其是重疾、意外伤害的现象较多，商业补充医疗保险、员工体检、弹利计划也是各单位积极探索的薪酬激励机制。

二、存在的不足分析

(一)内部收入分配不合理

轨道交通行业定位为公益服务类企业，采用宽带薪酬制，薪酬自然增长不足，薪酬重叠度过高，员工薪资自然增长乏力，剔除每年新入职、新晋升人员，薪酬的自然增长不能追平各市年均CPI(ConsumerPriceIndex又名居民消费价格指数)。部分一线基层员工到手的收入过低，影响其日常社会生活，尤其是在国内一线城市，生活成本居高不下，过低的行业薪酬对其租房购房产生一定的压力，导致一些高技能人才的流失，部分干脆转行返乡或者流向其他兄弟城市，对于留住人才产生的不良的效果。从留住人才的角度来说，待遇留人是很重要的有机部分，一线城市兴建地铁时间早、发展快，人才储备较多，随着其他城市地铁新线的开通，不少高技能人才被以高年薪、优待遇挖角至新的公司。要真正留住人才，还需采取更加有力的内部收入分配机制，工资总额持续向轨道交通关键岗位、运营一线、核心技能团队、优秀资源经营团队倾斜，打破高价位大锅饭的平均主义，让人才安心、安业，让人才留得久。

(二)薪酬激励机制不足

薪酬调节机制薪酬结构不合理，薪酬分为固定部分和浮动部分，固定部分是不挂钩任何考核指标的固定工资，用于保障员工的日常生活开支。浮动工资直接与业绩考核挂钩，根据员工考核结果按得分进行发放，业绩好的员工则多，业绩差的员工则少。在固定工资和浮动工资的比例上，层级越低的员工年薪较低，固定工资部分占比较高;层级较高的干部负责企业的绩效考核和经营指标，浮动工资部分占比较多，企业绩效越高则收入越高，反之则收入下降。该固浮比一方面是为了激励企业中高层更好地开展工作，发挥薪酬激励的作用，另一方面也符合国有企业收入分配制度改革中“员工能进能出，收入能增能减”的政策导向。尽管薪酬构成符合“收入能增能减”的改革趋势，但轨道交通行业的薪酬激励机制仍然较为单一，不能适应国企改革三年行动计划的相关目标。长期以来，轨道交通行业薪酬激励机制市场化不足、可操作性不强、灵活性不够，导致薪酬激励上一定程度上存在一定的瓶颈，未来要聚焦“薪酬激励干什么”，激发技术人才、技能人才大举创新，制造更多的轨道交通行业的“时代工匠”。

(三)薪酬福利体系设计欠缺

一个优秀的公司除了为员工提供匹配市场价位的工资津贴、福利待遇外，还要重视员工的职业生涯发展以及员工的劳动环境。目前，轨道交通行业的薪酬体系整体设计较为僵化，大幅偏向于薪酬体系，而不是打造一个涉及员工职业生涯的大薪酬福利体系，只依靠现金发放这一个手段，很快会遭遇一系列问题，造成企业核心人才的流失。尤其是面对大量新进的“90后”“00后”员工，要建立一个对外有竞争性、对内有激励性的薪酬体系，站在战略层面统筹考虑，全盘设计，让员工在企业干的有成就感、满足感，实现人力资本保值、增值，提升企业形象，打造员工和企业“双赢”局面。在设计薪酬体系之前，要建立“以岗定薪”“一岗一薪”“职岗匹配”的明确职位体系，拓宽员工的职业发展的通道，不局限于行政序列，而是要基于技能、技术、经营和管理等多方面考虑，建立多通道的职位体系，打破各职位体系直接的壁垒，建立阶梯螺旋式上升的职业发展通道，让员工根据个人实际情况选择职位成长通道，尤其是打破“天花板”壁垒，不要局限员工的个人发展和进步，稳定员工队伍、防止人才流失。

三、基于国企改革的薪酬激励创新

(一)改革集团内部工资决定机制

国有企业工资决定机制改革进入深水区，国家、省市国资委赋予了企业更大的自主分配权，这对轨道交通行业工资总额管理工作提出新的要求和挑战。如何利用好工资总额分配的指挥棒，激发企业经营活力和创造力，激励全体员工能做事、想做事、愿做事。需以增强企业活力、促进集团发展为目标，组织各级子企业结合功能定位和经营规模，梳理优化管理和业务流程，建立工资与绩效联动的内部收入分配机制，打造兼具效率和公平的工资总额管理体系，健全建立工资总额的管理制度，打通员工的职业发展通道。持续深化“三项制度”改革，发挥用人单位的自主分配权，初步构建起集团主管部门总额管控、用人单位自主分配、对标行业一流、市场化手段激励的工资总额管理机制。大力放权，指导子企业根据企业功能定位和主营业务建立适合本单位的工资总额管理办法和相应配套制度，将薪酬体系制定权和薪酬激励政策执行权下放下去，做好政策解答和服务扶持子企业进行工资总额决定机制的改革。

(二)不断优化集团内部收入分配秩序

首先是要打破过去“干好干坏一个样”的用人观念，实现企业用人制度上的改革，将专业能力出众、技术水平较高人才的引进来，探索实施员工任期制改革和协议工资制，让专业人才发光、发热，工资由专业业绩、经营能力说了算。其次是通过行业内的对标超差，借鉴先进管理经验，建立统一的子企业负责人薪酬管理制度，确保定薪有依据、激励有目标，根据经营定位、考核目标确定合适的薪酬水平并保证集团中高层干部的正常流动。在指导各公司薪酬体系的优化上，始终保持集团合理的内部收入差异，坚持薪酬向一线岗位、关键人才倾斜，除了基本工资、绩效工资和岗位津贴等常见薪酬项目，设立专项奖金对表现突出的部门、员工给予一次性奖励，明确高层次人才协议工资、年薪、绩效工资倾斜所需经费在工资总额中单独列支，不纳入当年子企业的工资总额预算内，形成岗位价值为导向的内部收入分配激励机制，促进内部收入分配更合理、更有序，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。

(三)实施薪酬激励试点改革

立足高质量发展目标，对标行业一流，创新工作思路，探索新的发展模式，寻找新的利润增长点，深度激活全员创新活力，提质增效，促进可持续发展，在核定工资总额时对团队和个人给予专项奖励。首先要建立专项薪酬激励试点工作计划，明确薪酬激励实施人员和范围。其次始终做好过程监督和检查，定期开展员工座谈听取相应意见，有序组织开展薪酬激励改革试点工作，遵循实施程序，遵守财务制度和收入分配制度，加强监督检查，确保列支渠道合规、发放程序规范，加强风险防范，确保员工薪酬激励改革试点工作稳步推进。最后是要强力推动薪酬激励试点改革，打通政策落实“最后一公里”，积极向子企业宣传国企三年改革行动方案，加深对国家政策的理解和解读，将薪酬激励试点改革纳入对企业的年度绩效考核指标中来，不断增强高层次人才获得感、幸福感。

四、结语

建立健全工资总额管理制度及细则，提升工资总额管理的规范性和专业性。随着国企改革进入深水区，在工资总额管理上更要精益求精，用足国家、省市的相关政策，加快建立健全与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩、与劳动力市场基本适应的工资决定机制，提升效率，优化程序，大胆放权。完善工资总额管理体系，按照“效益增则收入增、效益减则收入减”的原则，根据企业的经营性质和产业定位来选择适合该单位的工资总额管理制度，从工资总额分级分类管理、工资总额预算管理、工资总额决定机制、工资总额管理程序、企业内部分配管理、工资总额的监督检查、工资总额的配套制度等多个方面规范子企业的工资总额管理。加强全面预算管理，提升轨道交通行业专业人才整体收入水平。以“数智化”“信息化”为抓手，对工资总额的发放列支进行全年动态监测，定期到子企业进行预算执行情况检查，实地查看财务列支凭证，对发现的列支问题及时进行通报和整改，加强各单位人工成本、劳动信息统计等数据分析。根据年度的各项工资、福利和其他人工成本数据，对各层级在职员工年收入情况进行调查研究，深入分析各级员工收入差异存在的原因，梳理各单位薪酬体系存在的问题及不足，形成调查分析报告，为优化集团内部收入分配制度提供依据，为实现企业战略发挥保障作用。结合人才职位体系，分类评价人才，了解轨道交通行业市场价位，聚焦关键人才、核心队伍，让不同层级、不同类别的轨道交通人才享受“一人、一岗、一薪”的灵活性薪酬政策，鼓励对高层次人才和职业经理人实施年薪制、协议工资制等创新性的收入分配方式打造全面有竞争力的薪酬福利体系。加强过程监督检查，坚持落实省、市工资管理规定，不定期审核子企业的财务账套，及时了解工资总额预算管理和人工成本规范列支情况。不得在工资总额之外以其他形式列支任何工资性支出，对出现超提、超发工资等违规情况进行通报批评，并核减子企业下一年度的工资总额基数，并扣减企业负责人相应超发一定比例的绩效年薪。

参考文献:

［1］王丽．人力资源管理效能评价方法研究综述［J］．中外企业家，2016(15)．

薪酬专员工作总结范文第4篇

一、薪酬的概念

薪酬就是企业对员工所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力和时间、自身的学识、技能、经验、能力等所付给的回报和补偿。长期以来，我们对工资的概念更为熟悉，用的也最为广泛，而薪酬是舶来品，从国外引入后，多在外企中采用，且影响逐渐扩大，有后来居上之势。

薪酬的概念包括广义和狭义两个方面。广义的薪酬指员工因完成工作而得到的内在和外在的报酬，狭义的薪酬仅指外在的报酬。本文重点研究狭义的薪酬。薪酬的核心部分包括三个板块：基本工资、奖金和福利。基本工资与福利倾向于稳定性与保障性，是薪酬的保障性因素；奖金倾向于激励性与持续性，是薪酬的激励性因素。

二、国有建筑企业薪酬分配制度存在的问题

第一，工资水平与市场价位脱节。国有建筑企业薪酬外部竞争性的问题主要表现在工资水平与市场价位脱节。2011年劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分国有建筑企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般岗位员工的工资水平高于劳动力市场价位，而关键岗位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引和留住关键岗位人才极为不利。

第二，薪酬管理观念落后，薪酬体系陈旧，难以适应新形势的要求。不少国有建筑企业的薪酬管理观念仍较落后，上至企业经营者轻视现代薪酬管理理念，忽视员工绩效；下至基层员工的不患寡而患不均的攀比思想仍然存在，较为严重地影响企业内部新的薪酬分配制度和相应激励机制的建立，不能适应新形势和新环境下的人力资源管理要求。

第三，薪酬分配的行业差异、地区差异和内部差异过大。不同行业员工薪酬差距过大，其中电力、电信、金融等国家垄断行业因高额利润使员工薪酬超出其他行业很多，有的差距高达几倍。据调查统计，2010年中国国有垄断行业拥有的员工不足全国员工总数的8%，但工资和工资外收入总额估算相当于当年全国员工工资总额的55%。而《2010年建筑行业薪酬市场研究报告》显示，社会平均工资的增长率为10%，而建筑行业增长率仅是其1/2左右。

不同地区的建筑企业的薪酬分配存在巨大差异。众所周知，北京、上海、珠江三角洲以及其他较发达的大中城市与东北地区的中小城市相比，薪酬差距非常明显，少则几倍，高则达十几倍，导致优秀人才经常被吸引到发达地区，东北地区国有建筑企业大批人才流失。

三、完善国有建筑企业薪酬分配制度的对策建议

第一，推广现代薪酬分配制度，建立、健全与之相匹配的激励与考核机制。国有建筑企业在推广以岗位工资、绩效工资和福利相结合的薪酬分配制度的同时，须建立、健全与薪酬分配制度相匹配的激励与考核机制。合理分配基本工资和绩效工资的比例，将绩效工资与绩效考核结果密切挂钩。合理安排员工福利，增强员工的归属感和认同感。根据岗位和人才的重要性以及要求的不同，增强薪酬区分度和透明度，合理拉大薪酬差距，留住关键人才。但是，也要防止管理层借口打破平均主义而肆意拉大薪酬差距，使管理层与普通员工的差距大得离谱，形成一种新的不公平。

第二，建立管理、专业技术与技能并重、多种发展通道的薪酬体系。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。在管理、专业技术与技能并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注重发展企业所需的专业技术与技能即可获得相应报酬。向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，引导员工之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而提升了企业的凝聚力和竞争力。

第三，根据内外部劳动力市场水平，提供有竞争力的薪酬。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行调查。薪酬调查的对象，最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的岗位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

四、结论与启示

薪酬专员工作总结范文第5篇

企业人力资源薪酬管理指的是企业在日常的生产经营过程中，立足企业的长远战略规划，将影响企业发展的各种内部与外部因素全部考虑进来而制定的适合本企业发展水平的薪酬组成结构[6]。薪酬表现形式以及薪酬管理机制，并且在使用过程中不断调整并加以控制。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬的构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策.1薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到企业每一位员工的切身利益。另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。完善的薪酬管理对于企业来说，在企业带来投资收益，加强成本控制；帮助企业吸引、保留、激励员工；塑造企业文化、支持企业变更等方面具有极为重要的积极意义[7]。因此，随着煤化工企业的快速发展，煤化工企业建立完善的的薪酬体系的内在要求越来越强烈，打造具有煤化工特色的薪酬管理体系，对于煤化工企业加强人才储备、提高员工积极性、打造企业核心竞争力有着至关重要的作用。

煤化工行业薪酬体系现状

笔者通过对煤化工行业人力资源薪酬管理体系进行调研，同时结合化工企业人力资源薪酬管理体系现状，对目前煤化工行业人力资源薪酬管理体系存在的问题进行了总结，并分析了这些问题引发的煤化工行业人力资源发展的矛盾。人力资源薪酬管理在我国企业中开展的时间较晚，虽然最近一段时期以来已经取得了长足的进步，但是，就我国煤化工企业当前的人力资源薪酬现状来看，仍然存在一系列问题有待解决，主要表现在以下几个方面：对大部分煤化工企业员工来讲，普遍认为传统的薪酬体系存在着“不够科学合理”和“非常不科学”的看法，认为传统的薪酬体系缺少对人的激励作用。同时由于政府对国有煤化工企业的干预较多，与外部市场比较，工资水平缺乏竞争力。根据《2010年化工行业薪酬调查报告》显示七成受访者月薪在五千元以下，超过七成受访者对目前薪酬不满意。工作年限和薪资之间呈现正相关的关系，学历对于薪资起步影响显著，本科学历背景起薪大都仅为3000元左右，造成了薪酬水平与外部市场不均衡性，与外部市场比较，缺乏竞争力[8]。造成员工对薪酬满意度较低。相关数据表明，目前化工行业59%对薪酬不太满意，20%对薪酬非常不满意。绝大部分从业者希望大幅度提高自己的薪酬水平，期望涨幅在30%以上的比例最高，达到35%。报告显示被认为相对较为成熟的化工行业尚存在这种问题，那煤化工企业这种问题也会相对比较严重[9]。就我国当前企业人力资源薪酬分配方式发展现状来看，其形式基本上只是局限在绩效工资以及年终奖金这两种方面上面，缺乏多元化额薪酬分配[10,11]。在我国煤化工企业的薪酬分配方式中，往往主要考虑的因素是企业的资本要素，而通常弱化了劳动力要素、管理要素以及技术要素等多方面。而造成分配形式缺乏，劳动要素与分配体现不明显。出现了重要性强和贡献大的人收入搞不上去，重要性不强和贡献小的人低不下来的明显劣势，很多替代性较强的简单劳动岗位相对收入水平偏高，技术含量较高的复杂劳动岗位，关键管理岗位和技术骨干的收入水平相对偏低，劳动力价值与所得报酬不相匹配。使得骨干队伍不稳定，使得企业对人才吸引力下降，企业的专业骨干越来越多的因收入不公等诸多原因离开了企业，影响企业稳定与经营。充分调动和发挥员工的主动性、积极性和创造性是企业人才资源开放与管理的核心。而目前的煤化工企业人力资源薪酬管理体系存在着未能体现企业对人才价值取向的问题，而导致员工能力提升不足[12,13]。煤化工企业员工主要来源于国内化工、电力、煤炭生产单位的人员及大专院校学生，总体来说，他们的知识结构、工作经验都具有较大的局限性，应通过参加专业的培训、进修等方式来提升员工专业和技能。而目前大多数煤化工企业薪酬管理体系缺乏对企业人才价值取向的激励性，往往只是重视企业员工的普遍性需求，而不重视个体需求的特殊性。同时薪酬体系中只注重对员工物质的奖励，而忽视对职工能力提升的奖励，不能调动职工的积极性，从而影响企业的核心。结合煤化工产业进一步发展的客观需要进行分析，由于煤化工企业薪酬管理体系存在的问题，引发了煤化工企业人力资源方面面临比较突出的矛盾。目前煤化工，尤其是新型煤化工项目所采用的工艺技术和装备是世界上最先进，有些还是世界上首次工业化，因此对企业人员的素质要求很高，决定了煤化工行业对员工专业素质的严格要求。根据目前企业的薪酬设计，员工的升迁主要依靠行政级别的提升，一定层级以上员工大都负有行政的职务。由此可见，专业员工的发展有明显的瓶颈，长期没有发展的状态直接导致了员工对企业的忠诚度。因此，专业员工的需求与专业人员发展的途径成为了目前化工企业薪酬体系存在的一大矛盾。目前化工行业投资快速发展，在基础岗位上往往使用大规模的校园招聘，以此建立自身的人才储备队伍。同时段、同层级的员工大量招聘带来的压力主要体现在基础人员素质提高、专业技能培训工作上。然而，当毕业生经过公司培训及经验积累，对薪酬方面一定会有更高的要求，而管理岗位有限，同届或相邻时间毕业生的层次接近，无法形成梯次。会造成员工对现状不满很容易导致大量的人员流失，公司承担了巨额的培训成本而收益甚微的问题。人才的生命周期分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。员工在前两个阶段的薪酬要求不高，但一旦进入成熟阶段，便进入了为企业贡献的黄金期，而这时如果企业无法保证较高的待遇很容易造成员工流失，而前两个阶段的投入就会随着人员流失而损耗。目前的薪酬制度以岗位定薪为主，员工的技术、能力发展到一定阶段后不再继续提升待遇，或由于管理岗位有限而对留在该企业的前景失望，而造成成熟期员工流失。大型煤化工企业由于流程的复杂导致了员工的多样性突出，包含了除了传统的行政管理人员、操作人员外，还有大部分的设计人员、营销销售人员，传统的针对操作人员的典型薪酬管理制度很难达到多样化需求，使员工对薪酬的满意度降低，而造成了业务发展复杂性与刚性管理间的矛盾。

具有煤化工特色薪酬体系设计