薪酬体系优化设计
薪酬体系优化设计范文第1篇
关键词 岗位能力 薪酬体系优化设计
一、现有的薪酬体系
现有薪酬体系由基本工资、岗位绩效工资、效益工资、特殊工资四部分组成。基本工资包括保留工资和年功工资。岗位绩效工资为工时工资或计件工资。
效益工资与企业经济效益挂钩，职工实行效益工资与本人岗位责任和岗位业绩挂钩，同各部门的经济效益、产品质量、货款回收、生产安全及精神文明建设等情况挂钩，效益工资根据公司效益确定各部门的发放基数，出现年度亏损可以停止执行。效益工资由各部门按个人业绩考核二次分配发放。
特殊工资是对公司经营管理，研发、生产、销售具有重要作用的骨干人员及公司年度先进工作者，先进生产者。特殊工资根据实际情况每年评定一次，符合条件的人员由单位推荐上报人员名单，经办公室审查报批后，结合每个人的具体条件和对公司的贡献，确定特殊工资额度。
二、现有薪酬体系诊断
对现有薪酬体系的诊断主要分为三个方面：资料收集与分析、问卷调查、内部访谈。通过诊断找到现有薪酬体系存在的问题及症结所在。
（一）资料收集与分析
主要收集两方面的信息。一方面是公司战略规划、组织结构和组织管理方面，主要是通过对战略意图的了解及对组织结构及流程的深度掌握，理解公司业务特点、运作模式及其对内部管控及人力资源管理的影响。另一方面是人力资源方面的信息。
1.公司战略规划、组织结构和组织管理
第一，公司总体发展战略与各业务单元战略规划、发展目标、发展措施等方面的信息或报告。第二，公司内控制度。第三，股东会/董事会/总裁办公会议事规则。第四，公司组织结构图、主要业务流程与工作程序文件、工作职责、决策权限与程序。第五，公司高管人员职责权限说明/（岗位说明书）。第六，各部门岗位设置、人员定编、（岗位说明书）。第七，公司核心管理流程、关键业务流程、各部门主要工作流程。第八，近三年公司及各部门年度工作计划和总结。
2.人力资源相关资料
第一，人员信息：职工花名册，公司高层领导、各部门负责人及骨干人员的简历、基本情况，公司高层人员的重大人事任免和兼职情况，近三年在编人数、人员流动情况及原因分析。第二，招聘培训方面的资料：公司现有的人员招聘政策，公司的招聘程序、招聘来源、甄选方法，公司现有的培训政策，本行业各类人才、劳动力供需情况，现有招聘渠道，各种渠道人员的素质状况。第三，薪酬福利方面的资料：以前所做过的岗位评价有关资料；公司近三年来每年的人力成本构成，包括工资总额、奖金总额、培训费用和福利费用；公司最近三年的薪酬制度；各层、各类人员工资收入，工资结构；公司所设立的各项单项奖奖项、评选方法和奖金发放情况；公司的保险、休假及其他各种福利制度；本地区的薪酬结构、薪酬水平方面的信息；本地区相关行业薪酬水平、薪酬结构；行业高级管理人员、高级技术人员的市场供需及收入行情；主要竞争对手人力资源管理情况：人员规模、人员配备情况、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入结构、激励措施、培训、考核情况等。第四，考核方面的资料：目前公司人力资源考核方面的规章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣惫た己说木咛灏旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑导跋喙匚募：当年度及最近一期的考核结果、公司对考核结果的使用情况。第五，人员晋升管理制度：公司人员晋升管理制度；员工职业生涯规划制度；最近1年内得到晋升的人员名单、简历、绩效考核结果、决定其晋升的会议记录等。
（二）问卷调查
此次问卷调查的目的是为了解目前公司人力资源管理的真实情况，以及员工对公司现状的评价、改善意见和建议。设计了调查问卷及答题卡，调查问卷涉及六个方面，调查对象为全体员工。
第一，战略管理方面，5题。第二，组织管理方面，18题。第三，人力资源管理方面，36题。第四，企业文化，16题。第五，您对本次管理咨询将要带来的变革的看法。第六，关于您：（注：以下个人信息仅做统计分析之用，请按要求填写）。
（三）内部访谈
本次访谈是按照先基层，再中层与基层相交叉，最后是高层访谈的基本思路访谈时间原则上按照基层40分钟左右，中层90分钟，高层（包括兼中层）2小时，公司主管领导3小时进行安排，本次访谈人数为39人。第一次访谈后，针对一些模糊问题，还需要进行部分二次访谈，以保证访谈的质量。
基层访谈地点安排在小会议室，中层及以上人员安排自己所在办公室，考虑访谈原则上不能影响生产经营工作，所以被访谈人如果访谈时间有变化，提前1小时通知访谈组，以便访谈组做好访谈内部调整。访谈计划时间：10月28日～11月8日。具体访谈计划安排，详见《访谈计划表》。计划10月29日（周二）8：30，召开问卷调查说明与答疑会。各部门指定1名专人，参加会议。其主要承担问卷调查发放、沟通、答疑与收集工作，及后续咨询阶段事务性工作的参与。
三、优化设计
通过薪酬诊断，找出现有薪酬体系存在的问题，选取合理的管理手段，采取有效的措施，对现有薪酬体系进行优化设计。
（一）现有薪酬体系存在的问题
目前采用的薪酬是以岗定薪，也就是在什么岗位上拿什么钱，薪酬是随着岗位变动而变动，对一些优秀的员工薪酬缺乏晋升依据，也缺乏晋升机制。本次薪酬改革采用技能工资为主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力为确定薪酬的依据，也就是随着员工能力的增长工资也会增长，这样就建立了员工薪酬增长的依据，也建立了员工薪酬增长的机制。
（二）优化设计
1.优化设计思路
现有薪酬的基本模块不动，仅对岗位技能工资模块进行优化设计，从岗位制转变为技能制为主的薪酬模式。
2.优化设计基本原则
第一，公司员工薪酬的确定依据上级单位薪酬总额控制，公司员工的薪酬水平及涨幅是在预算总额下分配的结果。第二，岗位或技能第三，公司及单位业绩第四，个人学历职称、工龄。
（三）薪酬测算
薪酬测算主要是对现有的薪酬方案和优化后的薪酬方案进行比对测算，从数据上分析优化后的方案的可行性（如表1）。
（四）优化后的薪酬体系
1.薪酬模式
首先，公司行政管理人员主要依据其岗位价值确定其薪酬。公司行政管理人员是指担任行政职务的公司管理人员，其包括主管、部门及业务单元负责人，其所采用的薪酬模式以岗位制为主的薪酬模式，即“在什么岗拿什么钱”，以岗位价值确定其薪酬水平；
行政管理人员薪酬设5级5档，分别为主管、部门副职、部门正职、高层副职、高层正职5个级别；每级别设置5档。
其次，公司职能管理、销售、研发人员主要依据其自身专业技术能力确定。公司职能管理、销售、研发人员采用，其所采用的薪酬模式以技能制为主的薪酬模式，即以其业务技术能力水平确定其薪酬。
职能管理、销售、研发人员依据其成长规律、公司发展需要设置级别，其中职能管理、销售人员设置5级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级，每级设置5档；研发人员设置6级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级、六级，每级设置5档。
2.薪酬结构
公司薪酬结构为：基本工资+岗位技能工资+绩效工资+年终效益奖金+专项奖励。
其一，基本工资标准，执行原基本工资标准。一是新基本工资标准=原基本工资-薪点×300-学历津贴-职称津贴-工龄工资；二是学历、职称津贴执行现行标准；三是工龄工资，15元/年，10年封顶。
其二，岗位技能工资+绩效工资=员工薪点×点值。
其三，岗位技能工资与绩效工资结构比例：机关、研发岗位技能工资与绩效工资占比70U30；生产单元、销售部门岗位技能工资与绩效工资占比60U40。
其四，年终效益奖金。年终效益奖金是指年度终了，公司根据业绩完成情况、薪酬总额预算、单位考核核算各单位年终效益奖金进行二次分配。
其五，专项奖励。专项奖励是指对公司效益提升具有直接促进作用的个人或团队进行奖励，以调动员工积极性，促进公司发展。一是新客户开发奖：新客户开发奖励必须具备四个条件：其一，客户与公司是第一次交易，之前从未进行过交易；其二，必须是团队或个人的努力促成了交易并产生经济效益；其三，成功交付客户产品及服务；其四，全部收回货款或未收回，但不会存在货款安全问题。二是创新贡献奖：创新贡献奖必须具备三个条件：其一技术研发突破所产生的新产品或产品改良、新技术或技术革新、新工艺或工艺革新等，对公司产生直接的经济效益，表现为可预见的成本降低、效率及效益提升；其二，必须是个人或团队的努力所产生的结果。三是新客户开发、创新贡献所直接促进经济效益与奖励：其一年直接经济效益在30万元以下，奖励团队或个人10000元；其二，年直接经济效益在30万 ～100万元，奖励团队或个人30000元；其三，年直接经济效益在100万～300万元，奖励团队或个人60000元；其四，年直接经济效益在300万元以上，奖励团队及个人100000元。
四、使用效果评价
优化后的薪酬体系，建立了适应企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益；保持了和体现使员工收入与公司、部门业绩分层挂钩，激发员工活力，提高公司的竞争力；建立了吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，塑造企业价值观念，从而推进公司整体发展战略的实现。
（作者单位为陕西中天火箭技术股份有限公司）
参考文献
[1] 伍晓奕.企业增强员工薪酬公平感的对策[J].科学与管理，2010.
[2] 匡素勋.论薪酬的内部公平性和外部竞争力[J].技术经济，2011（10）.
薪酬体系优化设计范文第2篇
【关键词】 公司；薪酬优化；产品差异化
一、公司简介
SZ重型机械股份有限公司为某国有大型化肥制造有限公司① 的子公司，主要产品为机制旋压封头②，是随原国有母公司改制而来的，经以管理层收购（MBO）的方式改制后（母公司持股35%，为第一大股东），依法变更为股份制有限公司。
随着改制后管理层、员工积极性的释放，以及外部经营环境的好转，公司效益明显增加，员工的收入也随之提高。
但是，改制后积极性的释放似乎是一种短期的释放，员工的基本素质、能力和企业精神等并没有像公司高层预料的那样，继续保持和提高，原来国有企业的大锅饭、应付差事、打工心态等不良现象又逐渐显现出来。
经与总经理的反复沟通，笔者受聘担任该公司的咨询顾问。咨询的核心目的有两个：一是解决员工积极性的问题；二是解决核心员工的激励问题。
二、咨询过程
简要咨询过程如下：查询公司有关资料、参观公司产品生产流程、发放调查问卷、核心员工面谈、列席中层会议等。
（一）发放调查问卷
调查问卷主要使用马斯洛需求强度和重要性排序的调查量表 ，本量表包含了与职业相关的13个方面，归纳为“安全、社会、荣誉、自主与自我实现”5个方面的需要，考虑到已经解决了温饱问题，因此生理需要被排除”。
本问卷可以发现被测者在每一方面的需要强度及其在心目中的重要性。每一问题有7 级强度，用数字表示该需要在你心目中的需要强度和重要性，数字越大，重要性越高，需要越迫切。
调查问卷主要发放对象：中层、高层以及主要的区域经理以及中高层技术人员等核心员工。问卷共发放10份，回收10份。结果如图1。
需要强度维度中，数字强度表示该需要的理想与现实的差异，数字越大，表示差距越大。从图1可以看出，核心员工最缺乏的需要排序为：自我实现，自主（与社会 并列），安全，荣誉。
这初步表明核心员工在个人价值上有着普遍的追求，而在公司中，大家都知道，个人价值的实现是与公司的HR政策密不可分的！
需要重要性维度中，重要性的高低说明该需要在员工心目中的重要程度，数字越大，表明这种需要越重要。从图2可以看出，核心员工最看重的需要排序为：自我实现，荣誉，安全，自主，社会。
从图1、图2中可以看出，目前公司核心员工最缺乏也是最看重的是自我价值的实现。从“自我实现”题目以及调查结果可以看出，核心员工所从事的工作本身（职责、权限、利益三者的对等问题）制约了他们对自我价值实现的过程。
（二）核心员工面谈
面谈对象主要是持股10%以上的股东、中层以上（包括中级技术职称）管理人员、销售回款占总回款80%以上的销售经理，即公司核心员工。实际谈话共14人。
面谈涵盖“薪酬福利、绩效考核、员工发展、工作职责、培训教育”等人力资源管理的5个专题。每个专题设计4―10个小题，共计32个问题，使用结构化面谈的方式。
经过与14人友好而坦诚的问答，笔者发现大家集中关注的问题有以下几个方面：
1.没有奖励，只有惩罚，对一线工人尤其如此，心里有怨气，并且一线工人大都是农村家庭出身，技术水准不高，培训也跟不上。残次品率、返修率很高，生产各工段配合不协调，供货周期延长，遇到夏收秋种更是如此，对销售环节造成很大制约。
2.公司位于县城，员工素质偏低。每年花很多钱去郑州听一些专家的课，但是从实际来看，培训内容与公司实际脱节严重，可以说就没有培训效果，专项的培训（例如生产、质管等培训）干脆就没有。
3.产品技术含量不高，进入门槛较低，产品压价竞争激烈，销售佣金对于竞争激烈地区和不激烈地区没有实行差别对待。
4.大多数被调查者对自己的工资水平感到比较满意。大家对公司的管理层比较认可，普遍对公司的未来充满信心。
5.母公司控股，本公司高层管理者股权太少（1个总经理和3个副总经理加起来为32.64%），中层普遍持股0.5%~2%不等，有的甚至还没有股份，无法满足中高层管理者的激励需要。
从此次访谈可以看出，公司目前最亟待解决的是生产和销售的协作问题，工期的滞后是对客户的忽视，这对一个公司来说是致命的软肋。
之所以有销售和协作上的问题，本质原因还在于生产制造环节的员工技术水准缺失所导致的低水平劳动，这是一个专项操作技能的培训问题和招聘“进人关”把握的问题；同时还涉及到奖励惩罚的手段和领导方式的选择等诸多问题。
（三）公司现有薪酬制度文件以及运行情况
笔者对公司现有的制度文件进行了归类研究，发现公司现有的制度，例如薪酬制度等，几乎是母公司制度的翻版。但是母公司是以化肥生产为主，而该公司是以封头制造为主，不同产品生产工艺特点的差异性，导致了母子公司管理制度上的差异性。
就母公司的化肥生产来讲，其生产工艺流程化程度较高，从原材料的进口和产成品的出口都是在高压容器里进行无机化学反应、在管道里运输的，技术比较成熟，没有机加工公司具有的多工序、多工艺的特点，化肥公司员工的主要职责就是确保自己所在的工位符合操作规程的安全要求，化肥行业员工的最核心素质要求是责任心。而封头制造属于机械加工产品，其生产工艺虽然不复杂，但是工序较多，每道工序都需要不同的设备、材料、工艺和员工操作，相比而言，“人为”因素较大，所以，当员工技术素质偏低的时候，出现质量上的问题就不难理解了。
由于产品的不同，加工工艺的区别，公司在实施绩效考核的时候，其考核重点、考核内容等不应该一样，所对应的绩效工资也不应该是一样的。
在查阅该公司的薪酬制度时，笔者发现第四条是这样规定的：“管理、技术人员、非计件操作人员薪酬结构如下：岗位工资 + 能力工资 + 厂龄工资 + 津贴 + 年终奖金”。这里的能力工资是这样描述的：主要是体现员工履岗能力的不同。对员工的能力评价主要从四个方面进行：学历、资历、业绩和工作表现。但公司的薪酬制度中没有再进一步说明如何对“能力”进行评定。
就如何评定员工“能力”一事，笔者询问了主管人事工作的综合部经理，他说，主要是根据员工当月的实际表现来确定，但是也没有一个量化的方法；同时，这一项的比重也不大，也就是占当月工资的5%~17%左右，所以也没有人特别关注它。
公司总经理一直认为的“员工缺乏积极性”、产品上屡次出现工期延误和残次品、部门之间协调的不到位等诸多问题，主要原因可能就是出在工资结构的不合理上，而这个问题由于太不显眼，而被人忽略了。
本来在薪酬设计时，体现基本薪酬的同时也要体现绩效薪酬。该公司薪酬制度中的“能力工资”应该是体现着“绩效薪酬”思想的，而该公司却没有对应的绩效考核制度，并且该“能力工资”所占比重过低，一方面员工不重视“能力工资”这部分收入；另一方面员工的总体收入又与自己的绩效无法挂钩，所以才出现一系列的生产销售衔接不好、积极性不高等管理问题。
（四）方案设计思路
经过调研分析，笔者认为，该公司主要问题存在于以下几个方面：
1.母子公司产品不同，而薪酬制度相同；
2.改制后，母公司一股独大，只能部分解决核心员工的激励问题；同时，改制只是所有权的变更，改制本身不能解决管理上的问题；
3.生产工人技能不足，这导致了生产与销售脱节，以及“显得”积极性不够；
4.薪酬制度中，各构成成分与比例不恰当；
5.缺乏与薪酬制度配套的绩效管理制度。
就总体薪酬设计而言，刘昕（2007）认为，全面薪酬设计的重要思路就是在薪酬构成上主要体现为基本薪酬、可变薪酬、福利与服务 。就薪酬的构成而言，曹雁（2010）认为，重点突出员工个人薪酬、职务薪酬以及绩效薪酬三种薪酬，支付基础分别是奖励员工在投入、过程 （行为）及产出各个环节所作的贡献 。
就绩效薪酬的设计而言，根据肖鸣政（2007）的观点，绩效评估方式应该结合工作特性 。而张继胜等（2004）进行的实证研究表明，由于各种工作的控制特性有所不同，导致薪酬支付基础必须与之配合。
而本次咨询进行的薪酬调整又要体现如下意义：在公司战略目标指引下，通过完善薪酬制度与绩效考核制度，来引导员工的行为，并合理控制薪酬管理成本。
根据上述调研情况，本次咨询方案的重点就是：理清部门与岗位职责、设计考核量表、完善薪酬构成比例、有针对性对员工进行技能培训和人际沟通培训、确定富有激励的核心员工持股计划。
（五）列席中层管理者会议
主要了解公司高层对公司产品外部环境和未来规划的思路。客观地说，公司产品虽然技术含量不高，规模不大（当年产值4 000万元），但是就封头这个领域来说，在全国还是有着一定的知名度的，公司高层有信心把自己的公司带到一个更高的发展阶段。在会上，笔者就此次咨询的调研结果、初步的故障诊断以及应对策略等，与中高层进行了充分交流与沟通，并达成了一致意见。
三、咨询方案结果
（一）薪酬结构的优化
重点是将“能力工资”改为“绩效工资”，并将绩效工资的比例加大到30%以上，该比例可以根据公司状况上浮到50%。
（二）明确岗位职责，制作岗位说明书
主要针对部门之间协调不顺的问题，增加部门协作的职责要求和考核目标。
（三）制定绩效考核制度
考核制度是此次咨询的最重要结果，也是对公司发展起到关键导向的人力资源政策。因此，在考核制度中，重点突出了高层构建的目标的清晰性、目标逐级分解的细化程度、考核指标的SMART原则、强化工资与绩效挂钩的管理思想等内容。
（四）增加专向培训力度
鼓励有经验的老员工培养年轻的新员工，并在考核制度中予以明确。例如，一名有5年工作经验的熟练工必须培养5名新手，并在收入上予以倾斜。
（五）制定阶段性的股权激励制度
通过对管理层设计年度考核目标，在管理层完成目标的前提下，使管理层以及核心员工持有的股份不断加大。
四、方案设计后续
方案试运行一个月以后，综合部张经理打电话说，他们的一个生产部副经理在部门互评时，被打分结果为不及格，询问该这么办。我告诉他，这样的结果说明这位副经理工作绩效确实有问题，第一次可以让主管上级诫勉谈话，如果下次还是不及格，就可以考虑换人了。
又过了四十天左右，张经理打电话说，完善后的薪酬制度以及其他制度已经作为典范被母公司有选择地采用了，并在其他子公司推广。
【参考文献】
［1］ 陈国海，等.组织行为学［M］.北京.清华大学出版社，2005（10）：143-146.
［2］ 刘昕.薪酬管理（第二版）［M］.北京.中国人民大学出版社，2007（2）：7-10.
［3］ 曹雁.基于控制视角的薪酬支付基础选择依据研究综述［J］.经济评论，2010（3）.
薪酬体系优化设计范文第3篇
论文摘要：平衡计分卡是将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。而薪酬管理是通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。因此在薪酬管理中很适用，本文从阐述平衡记分卡的涵义入手，结合我国企业薪酬管理中存在的问题，从企业战略的角度分析说明了平衡计分卡在薪酬管理中的如何应用。
薪酬管理作为人力资源管理中一个重要体系，它通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。而平衡计分卡是一种战略管理的工具，它将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。因此其在薪酬管理中很适合应用，本文将从企业战略的角度分析说明平衡计分卡在薪酬管理中如何应用。
一、关于平衡记分卡
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(DavidNorton)在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它从财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。
平衡计分卡BSCBalancedScorecard)是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系(KPI)，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
平衡记分卡中的设计体现了以学习和发展为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。
一张人力资源计分卡能完成两件重要的事情:一是把人力资源作为战略资产进行管理;二是证明人力资源工作对公司的成功财务的贡献。虽然不同的公司都以自己的方式描述计分卡，但一张得到好评的计分卡应该使你考虑四项主题:关键的人力资源传导机制，它能在公司总体战略中起着人力资源杠杆的作用;高绩效工作系统;这个高绩效工作系统与公司战略的一致性;人力资源传导机制的效率。
二、我国企业薪酬管理中存在的问题
随着中国经济突飞猛进的发展，企业愈来愈注重人力资源建设，把人才作为企业核心竞争力之一。在薪酬管理方面引进了一些新的思路和方法，但同时也存在着一些问题。薪酬管理是现代管理的一个极为重要的组成部分，但从产生时间来看，它显然滞后于组织的一般管理。
1在薪酬管理方面缺乏战略眼光
大多数企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。这使得薪酬管理工作收效甚微。因此，企业的薪酬工作必须能够支持企业经营战略并与企业的文化相容，而且应具有面对外界压力做出快速反应的能力。
2职位设计不合理
在薪酬管理程序中，关键步骤之一是对职位的设计，如果职位设计不仅会加大人力成本，而且会降低员工的积极性，给薪酬管理带来麻烦。虽然我国部分企业已经意识到职业生涯设计的重要性，开始为员工进行职位设计，但多数设计不合理，不适应员工的职业发展，因此也会影响上进员工的工作热情。
3.薪酬结构不合理，平均主义思想严重的弊端
面对这种俗称“大锅饭”的现象，企业薪酬水平应依据具体工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力而拉开档次。体现在薪酬结构单一、单调，仍以基本工资为主，各种奖金、福利、津贴作为工资的补充。奖金分配的比例不均，公司的中层管理干部奖金占有大部分，而基层的管理者奖金相对较少。同时年终奖金的确定，并没有一个明确的考核标准。在一定的程度上降低了公司对外部人才的吸引力，影响了员工的积极性，弱化了薪资的激励功能，最终导致工作效率降低，为公司创造价值的重要的岗位，没有适当给予高薪倾斜，无法发挥员工的潜能。
4.企业忽视员工的内在报酬也会使员工感到不满
在薪酬管理过程中发现，员工对薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起，企业忽视员工所需的内在报酬也会使员工感到不满。因此，很多企业开始注重内在薪酬的管理。在外在报酬和内在报酬之间做好平衡，鼓励员工参与决策及从事其感兴趣的工作，提供其学习和进步的机会等。
5，福利较少，不能体现人性化薪酬
通过访谈，部分员工提出了公司休假时间少、社会活动机会少，自己业余学习机会少，尤其是对部分中高层管理者，要是能提供带薪休假等个性化福利，更能满足他们的需要。同时企业给予基层员工的福利的较少，主要体现在三险一金等方面，刚进公司的员工是没有福利的，要根据业绩表现和工作的年限，公司才考虑为员工交更多的保险，使公司的员工的流动率很大。
三、薪酬管理中平衡计分卡的应用
(一)薪酬体系方案设计的原则
薪酬体系是否合理，不仅关系到企业能否招聘到合适的人员，能否调动劳动者的积极性，而且关系到企业的经营机制和整体形象，对企业的生存和发展有十分重要的意义。因此企业在薪酬体系设计方面必须遵循以下原则:
1、设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
2、薪酬设计必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
3、对员工具有激励性原则—适当拉开员工之间的薪酬差距。
4、调整后的薪酬水平对内具有公平性，对外具有竞争性。
5、薪酬设计要考虑团队原则，建立必要的团队奖励制度，使员工充分意识到只有团队协作，自己才能获益。
6、薪酬管理制度和薪酬结构应当具有可操作性，尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。
7、薪酬管理体系的设计要具有一定的灵活性。使企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。
(二)平衡记分卡在薪酬管理中的分析
公司的战略是为了创造持续的竞争优势，人力资源的战略也同样如此。人力资源的作用是尽其全力为公司创造竞争优势，并以此为股东创造价值。后者努力的最终目的也是为企业战略目标服务的。薪酬管理作为人力资源管理中一个重要体系，它通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。图1是用平衡记分卜来描述企业战略与四个维度之间的关系。
(三)薪酬体系的关键因素分析
设计与管理薪酬体系是一项最困难的人力资源管理任务。科学合理的薪酬体系，有利于使组织进人期望~—创新的良性循环，而如果这些体系失灵，那么将导致员工心灰意冷。
1.薪酬体系反映了一个公司的分配哲学，不同的公司有不同的报酬观。在薪酬体系制订过程中公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。
2.薪酬设计的方案容易引起员工的争议，尤其是有关绩效工资确定部分容易引起员工的争议。因此，把管理人员和基层员工都调动起来，请他们参与薪酬制度的调整工作，广泛听取员工的意见和建议，对新方案进行必要的调整和完善，把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明，这样可以基本化解员工们的疑虑和担心，变革的阻力会大幅度下降。
3.适量增加绩效薪酬的透明度。许多企业采用保密的薪酬制度，其出发点都是相同的，即在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬公平性问题，从而减少员工与企业，员工与员工之间的矛盾。但是为使薪酬发挥激励员工努力水平最大化的功能，员工应该了解组织是如何评估绩效的。
4.薪酬体系的设计和实施必须取得有关领导的大力支持。这样，在实件施过程中遇到阻力时能够及时采取措施，以较大的弹性来防止大的动荡。
5.薪酬体系在实施过程中，必须经过反复培训、指导、反馈。经过多次强化后，才能真正贯彻执行。
6.薪酬方案的实施需要所有部门的配合。只有各组成部门共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。
7.良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基础，薪酬文化对大多数人来说，是极具诱惑力的，因此，向内、外部人才及求职者大力宣扬公司优秀的薪酬文化，也是吸引并留住优秀人才的一种重要方法。
(四)薪酬管理中实施平衡计分卡的基本步骤
薪酬理念和薪酬管理原则的改变，必然促使薪酬制度发生重大的变化。而这一变革是在对企业战略、企业特点的分析的基础上进行的。合理薪酬体系可以吸纳优秀员工，并能激励员工为实现组织目标而努力工作，从而提升企业的竞争力。
1通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进行系统全面的深人分析，确立企业远景和战略。
2.在各种战略目标上，找出它们的关键性/战略性成功因素，然后讨论它们的主要表现指标。也就是从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。
3.确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬(或绩效薪资)与设定目标考核的结果挂钩。
4为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作。
薪酬体系优化设计范文第4篇
关键词：企业战略薪酬导入；企业竞争战略；企业发展战略
本文为池州学院引进研究生科研启动项目，项目名称：企业战略薪酬导入研究（项目编号：XYK200715）
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年8月7日
新的世纪是一个人才竞争的时代。对于企业来说，如何有效地管理和开发企业的人力资源，决定了企业能否实现战略目标。薪酬管理作为人力资源管理的一个最重要的组成部分，应受到充分的重视。因此，如何从企业的战略角度出发来构建薪酬体系，是企业薪酬管理发展的必然趋势，也是企业培育核心竞争力和赢得竞争优势的重要源泉。
一、企业为何要导入战略薪酬
（一）战略薪酬的导入是促进企业长远发展的需要。对于企业来说，如果价值分配不合理，人们就不会高效率地进行价值创造，因此薪酬制度必须促进企业的长远和可持续发展。企业要长远发展，必须解决薪酬分配中的三对矛盾：老员工与新员工的矛盾；现在与过去的矛盾；个人与团体的矛盾。企业现行薪酬体系，不是一日之功，往往是通过大大小小的薪酬改革而形成。如果在改革过程中，或者只顾解决眼前的问题，或者只是原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、福利项目增减等，而不是全盘考虑，忽略工资、福利和奖金等各个薪酬成分之间的关联性，不考虑企业发展的不同生命周期对薪酬制度的要求，这样就会导致薪酬设计不够系统，就会造成各种制度强调的导向分散化或者全都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用。可见，企业必须要从战略的高度出发，全盘考虑来设计薪酬体系，才能够发挥薪酬管理的积极作用，保证企业的长远发展。
（二）战略薪酬的导入是提升企业核心竞争力的需要。薪酬管理是人力资源管理中最重要的一个环节。薪酬管理体系是否完善有效，决定了企业能否有效激励员工，关系到企业的生存和发展，决定了企业能否提升核心竞争力。但是，当前很多企业在设计薪酬时，设计人员不是首先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计当中，反复商讨薪酬的构成单元、水平差异等问题，各持不同意见，缺少统一的指导思想和原则。有的照搬理论上的薪酬体系，或照抄其他企业的做法，很少考虑企业发展目标、自身特点以及经济实力等问题，更谈不上制定战略薪酬或者战略薪酬与企业发展战略的匹配或整合了。因此，企业必须要引入战略薪酬设计，才能有效发挥人力资源的潜力，从而有助于帮助企业获取竞争优势，提升核心竞争力。
（三）战略薪酬导入是支持企业战略实施的需要。知识经济时代的竞争主要是科技的竞争、智力的竞争，归根结底是人才的竞争，而薪酬作为吸引、激励和留住人才的重要手段，在企业人力资源管理中发挥着巨大的作用，并直接影响企业战略能否顺利实施。因此，从战略的高度来设计薪酬，关系到企业战略目标的实现。因此，战略薪酬是企业薪酬设计的指南，是实现企业人力资源发展战略的保证。企业通过制定和实施合适的战略薪酬体系，就可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递组织的战略意图，调动员工的积极性，促进企业战略目标的实现。
二、企业战略薪酬导入的过程
（一）战略薪酬与企业竞争战略的匹配。企业的竞争战略一般可分为总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种，企业在不同的竞争战略下，所采取的战略薪酬模式应有所不同。
1、总成本领先战略下应采取的战略薪酬模式。总成本领先战略即企业应在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提品的一种企业发展战略。因此，追求成本领先战略的企业非常重视效率，尤其是对操作水平的要求很高，他们发展的目标是用较低的成本做较多的事情。为了提高生产率，降低成本，这类企业通常会做比较认真的工作分析，对不同的岗位制定详尽的岗位说明，强调员工工作的稳定性。在薪酬水平上尽可能地控制薪酬支出，保证本企业的薪酬水平既不高于也不低于竞争对手的薪酬水平。在薪酬结构上，这类企业通常会尽可能提高奖金所占的比例，这样一方面可以鼓励员工提高生产效率，另一方面当企业经营不景气或陷入衰退时，可以在保证薪酬满意度的前提下有效地降低成本。
2、差异化战略。差异化战略是企业通过采用特定的技术或方法，使提供的产品或服务标新立异，区别于竞争对手提供的产品，形成在行业内独特的竞争优势的一种企业战略。差异化战略能够取得成功的关键是企业的技术创新能力和新产品开发能力，充当产品市场上的领袖，并且非常强调客户满意度和客户的个性化需要。因此，这类企业的薪酬模式往往非常注重对于技术创新和产品创新给予丰厚的奖励。基本薪酬会以市场薪酬水平为基础并往往高于市场薪酬水平，以使企业获得勇于创新的人才。
3、集中化战略。集中化战略是指企业生产和经营单一的产品或服务，或者将产品或服务指向特定的顾客群、特定的地理区域。集中化战略的实施是以专业化的技术为前提的，它通常要求企业能够在特定的技术领域保持持续的领先地位。为了吸引技术人才，企业通常给技术人员支付超过市场平均薪酬水平的报酬，以提高技术人员对企业的忠诚度，减少由于人员流失而带来的成本损失。这类企业通常倾向于采用基于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股权激励等长期的报酬激励计划。
（二）战略薪酬与企业发展战略的匹配。企业发展战略一般分为三类，包括快速成长战略、稳定战略和收缩战略。企业要根据不同的发展战略，设计能够有效支撑其发展战略的战略薪酬体系。
1、快速成长战略。快速成长战略指企业通过各种方法增加市场占有率而使其产品和服务的销售量猛增，市场占有率大幅度提高，从而获得快速和全面的成长，并力求使企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度的战略。一方面由于企业规模的扩大，这类企业通常比较重视规章制度的建设，主要组织架构及业务流程也趋向稳定，因此在基本薪酬的设计上比较重视内部公平性；另一方面随着新的职位不断出现，企业对高素质人才的依赖更加凸显，为了获取优秀人才，薪酬水平的设计上通常都比较注重外部竞争性。为了吸引高级人才的加盟，企业通常还比较强调长期激励的重要性。
2、稳定战略。稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略，企业尽力保持住已有的产品和市场，在防御其他企业威胁的同时保持稳定和小幅度的增长速度，这种战略往往是那种处于稳定期的企业所采用的。采取稳定战略的企业由于内部管理更加规范，因此在薪酬设计上更加注重薪酬的内部公平性，并且不再特别强调外部竞争性，不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性，并且已拥有大量的人力资源，该阶段企业对人才的获取开始从外部劳动力市场转向内部劳动力市场。在薪酬构成上通常基本工资很高和福利都比较高，奖金则相对较少。在薪酬水平上一般追求与市场持平或略高于市场薪酬水平。
3、收缩战略。收缩战略通常是指当企业由于面临严重经营困难或失去竞争优势时，主动缩小一部分经营业务，以维持其生存的发展战略。采取这种战略的企业通常比较强调薪酬的外部竞争性，因为企业本身已经陷入衰退，士气大减，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。在薪酬构成上，企业力求降低稳定部分所占的比重，并力图实行员工股份所有制计划，以鼓励员工与企业共担风险。
（三）组织结构再造中的战略薪酬导入。当前，信息技术的发展改变着整个世界的工作方式，由于Internet（国际互联网）和Intranet（企业内部网）的广泛使用，使企业组织向扁平化、柔性化方向发展变成可能。企业利用网络技术结成新式的伙伴关系，在企业、供货商、分销商、广告商之间建立起快速、方便联系网络，不仅加快了各部门信息流通速度，便于进行管理和协调，同时增加管理跨度，减少管理层次，使组织向着扁平、高效方向发展。在Internet和Intranet的支持下，企业组织将打破传统模式，其结构和形态将出现革命性变化，相继出现了虚拟化组织、无边界组织等新的组织类型。在这种形势下，要求企业的薪酬设计必须朝着宽带化、灵活化、系统化、整体化的方向发展，同时要实现与战略人力资源有机配合，这就提出了战略薪酬设计的要求。宽带薪酬就是在这种形势下产生的一种战略薪酬模式。它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护的那种严格的等级制度，淡化了组织中的职位观念，突出个人所承担的角色，强调绩效第一和能力的拓展，为企业的薪酬管理带来了全新的视角。不仅如此，它还有利于企业提高效率以及创造学习型和参与型的企业文化，同时对企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
三、企业战略薪酬导入后的动态管理
通过薪酬战略的制定、薪酬策略的选择、薪酬计划的安排和薪酬设计，完成了企业的价值分配。但是，企业的薪酬并不是一成不变的，它必须帮助企业在全球市场的激烈竞争中动态地调整自己去适应激烈竞争的社会，在危机中求得生存。因此，战略薪酬体系要随着企业的变化而进行动态的管理，从而有效支撑企业的发展战略。薪酬的动态管理包括两个方面：一是由于企业战略环境发生变化而引发的薪酬管理活动，即外部动态管理；二是由于企业战略薪酬体系自身的调整而引发的管理活动，即内部动态管理。
（一）外部动态管理。企业的薪酬一旦制定，就应该在相当长的一段时间内，稳定并切实有效地加以执行，但这并不意味着企业的薪酬管理体系是一成不变的。随着时间的推移、外部环境的变化和企业自身的发展，这就要求企业薪酬能够对企业战略的变更做出相应的调整，支持企业的经营战略。原有的薪酬在新的形势下可能就变得不合时宜，那么企业的薪酬管理就需要进行相应的外部调整，以适应企业的外部战略环境，保证薪酬管理与企业人力资源管理其他工作的协调性，由此而引发的薪酬管理活动就是外部动态管理。
（二）内部动态管理。薪酬的内部动态管理是指企业的战略薪酬在运作过程中，作为一个动态的协调系统，在与企业战略发展一致的基础上，对自身进行诊断及调整的过程。内部动态管理就像人们为了自身的健康，需要定期或不定期地进行体检一样，目的是为了保证薪酬战略、薪酬策略、薪酬计划和薪酬设计各部分的正常运作和整个薪酬管理体系的协调发展。任何一个已经存在的企业，一般都有自己的一套薪酬管理体系在支撑着企业的运作，当企业面对多种多样先进的薪酬管理理念时，必定会考虑企业现有的薪酬管理体系是否切实有效、是否要进行改革或者建立一套新的薪酬管理体系等问题。那么，企业就需要通过薪酬的内部动态管理管理，通过薪酬内部诊断和调整，使薪酬管理达到最优的激励效果。
主要参考文献：
[1]陈思明.论现代薪酬管理的理念及其特点[J].同济大学学报，2004.4.
薪酬体系优化设计范文第5篇
国家职业资格全国统一鉴定
人力资源管理师论文
（国家职业资格一级）
论文题目： 浅议基于战略的宽带薪酬体系设计
姓 名： 赵 扬
身份证号： 510402198406132611
准考证号：
所在省市： 四川省成都市
所在单位：
浅议基于战略的宽带薪酬体系设计
[摘 要] 当今社会，经济一体化脚步显著加快，企业兼并、裁员、重组成为21世纪企业管理课题的一个重要组成部分。面对剧烈变革，企业需要明晰地回答这样一些问题：如何吸引优秀的员工？如何保持自己优秀的员工？如何激励自己的员工从而提高员工的绩效？上述这一系列问题无一例外的会对企业的人力资源管理实践提出新的变革要求。从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪酬理论体系也在不断发展，而宽带薪酬则基于“以人为本”的战略管理思想应运而生，提供了适应上述变革的良好的人力资源管理实践。本文从战略管理的高度，阐述了宽带薪酬设计中应注意的主要问题和设计步骤，为高绩效宽带薪酬的设计提供了一种操作性很强的新方法,为建立新型高效的薪酬制度和提高薪酬激励的效用提供一些新的思路。
(摘要的上下两端未能很好的连接)
[关键词] 绩效 宽带薪酬 设计
一、宽带薪酬的定义及内涵
宽带型薪酬结构，或者叫宽波型薪酬结构体系，根据美国薪酬管理学会的最新定义，就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代，其实质是绩效比岗位重要，薪酬等级的提升通常根据个人能力、绩效、贡献或市场薪酬水平来确定。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%-50%。宽带薪酬突破了传统行政职务与薪酬的联系，传达着一种绩效比岗位更重要的薪酬价值观念。所以，宽带薪酬设计的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。
（本段属于概念性的，注意查重）
二、宽带薪酬设计的实施步骤
设计一个科学合理的宽带薪酬制度，需要经过确定战略薪酬、岗位分析、薪酬市场调查、薪酬结构设计、岗位归等定级等几个基本环节。
1.确定企业战略薪酬
企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势以及核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系来强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。根据企业的人力资源战略及行业竞争态势等情况来确定企业的薪酬战略与原则，确定企业的薪酬方案设计和薪酬与绩效的配合。
2.岗位价值评估
岗位评估是对企业所设岗位的重要性进行评价排序的活动，通过对某岗位的所承担的工作责任大小、工作量的多少、以及需要具有的工作技能和经验高低进行评估，确定岗位的价值高低。岗位价值的高低与员工的薪酬存在内在的紧密联系，这些因素在企业中价值越大，该岗位的工作人员的薪酬也就越高；反之，也就是薪酬越低。因此作为基础的岗位价值评估，是企业科学制定薪酬制度，保证薪酬分配内部公平性的基础。确定宽带的数量，企业可以根据自身特点、行业的特点、员工的特点和岗位分布的特点来确定薪酬带的数量。
3.薪酬市场调查
企业要使自己的薪酬体系具有激励性和吸引力，实现薪酬的外部公平性，就必须保证本企业的薪酬水平在同行业、本地区的劳动力市场具有竞争力，这就需要薪酬设计人员对薪酬市场进行详细调查，弄清行情，做到知己知彼知大局，才能在人才竞争的战场上取胜。具体的市场调查则需要调研人员根据专业的调查方案来实施。
4.薪酬结构设计
在完成上述工作后，分析收集各项薪酬数据，结合企业自身财务等方面的状况，制定符合本企业发展的企业战略需要的薪酬战略。根据不同的工作性质、不同层次员工的需求等设立不同的薪酬结构组合，根据岗位说明书形成的排序，在岗位分析和职位评价的基础上，确定企业分出的薪酬带的个数，后结合外部市场薪酬调研来确定每一个薪酬带的浮动范围及级差，作为宽带的基础。
根据薪酬设计的原则，薪酬体系由4部分组成，即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险。
(l)基本薪酬。是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。企业根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数，即所谓的职位薪点，依此所得的报酬为职位薪酬。此外，企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工的技能薪点并支付相应的薪酬，即所谓的技能薪酬，用来激发员工不断地开发自身的能力和创造力。同时，员工的资历也会对薪酬产生影响。因此，基本薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3部分组成，它一般组成员工所得薪酬的固定部分，也是计算员工绩效薪酬的基数。
(2)绩效薪酬。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上下浮动，其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出。
(3)津贴。是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，它有利于吸引劳动者到工作环境相对较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴等等。
(4)福利保险。是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目，包括各类补贴和保险等。
三、宽带薪酬的优势及特点
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有的优势较为突出：
1.宽带薪酬有利于引导员工重视个人技能增长和能力提高，从而增加企业效益。
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬只取决于职务提升而不在能力。即使能力再高而职位不变，都无法获得高薪。宽带薪酬结构最大的特点就是打破了传统薪酬结构的严格等级制，使员工职级概念淡化，他们在这种薪酬制的引导下，更关注对组织贡献的大小。员工可以根据组织战略的需要组成灵活的工作团队，减少因等级制形成的分工偏见与合作屏障。这种制度的实施，有利于增强凝聚力，提高组织整体工作效率，有助于组织保持灵活性和外部环境适应性，同时也有利于引导员工重视个人技能增长和能力提高。
2.宽带薪酬有利于树立传导绩效优先的理念，与企业文化正相关。
因为宽带薪酬制将薪酬与员工的能力和绩效紧密地结合在一起，它传导着以绩效和能力为导向的组织文化，衡量薪酬的最终标准和尺度是绩效和能力而不是职位等级。这样就有利于组织引导员工将注意力从职级的晋升转移到在本岗位尽职尽责，发展组织所需要的技术和能力方面。
3.宽带薪酬有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发，支持组织结构扁平化。
宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下浮动相对容易了许多。在传统薪酬体系中，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度也可能更高。由于处于同一薪酬等级而不能受到薪酬奖励，这样容易挫伤员工的工作积极性，阻碍内部员工的岗位或职位调动。在宽带薪酬体系中，员工横向调动甚至向下浮动时，企业根据个人绩效进行薪酬奖励，从而有利于企业内部员工职位的轮换。
4.宽带薪酬有利于管理者的角度转变，促进角色的灵活高效。
在宽带薪酬中，基层管理者在不涉及员工职级的薪酬决策方面拥有了更多的权利和责任，这有利于管理人员充分利用薪酬这一杠杆来引导员工，提升组织业绩。而人力资源管理人员则可以由于职级调整的减少而摆脱一些事务性工作，转而更多地扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
5.宽带薪酬有利于抑制薪酬的刚性增长，提高工资的激励效用。
在传统薪酬制度下，薪酬只能上涨且上涨之后很难再降下来，也就是说薪酬具有向上的刚性。而在宽带薪酬体系下，每一个宽带薪酬变化的幅度较大，员工所得薪酬按绩效支付，这就使得员工的薪酬按其贡献值在所处宽带之中上下波动，绩效好薪酬就高，绩效不好薪酬就随之降低。这种浮动的薪酬体系将传统“只上不下“的工资转变为以绩效评估为依据的工资，既有效地提高员工的积极性，又避免了员工薪酬只涨不跌致使企业成本过重的局面。
四、宽带薪酬结构设计应考虑的问题（本段与第二段联系更紧密，可以把第二段与四段互换位置）
企业所在行业的特点主要体现在企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对于人力资源尤其是激励机制的要求，另一方面又不能脱离企业所在行业的特点以及企业的生命周期。企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟到死亡等的不同阶段。处于不同生命周期的企业是具有不同特点的，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件的。在宽带薪酬结构体系设计中，除了应充分考虑企业所处行业特点、企业生命周期外，还需注意以下几个方面：
1.薪酬战略。根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势以及企业的发展特点制定切合企业需要的薪酬战略。如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放以及沟通等，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
2.人力资源战略。根据企业的战略和核心价值观来确定企业的人力资源战略。支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定的激励方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
3.管理层级与职务系列。根据企业的组织结构特点及工作性质，选择适合于运用宽带薪酬技术的职务与层级系列，工资的性质对于薪酬模式的选择具有重大影响。在传统的金字塔型组织结构，强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织等级的逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，那么平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
五、宽带薪酬体系实施需要注意的问题
虽然宽带薪酬体系可以有效地解决传统薪酬体系存在的问题及缺陷，但是宽带薪酬在实施过程中还需要注意以下几点：
1.实行宽带薪酬首先要明确企业的战略。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而能服务于企业战略目标。它推行宽带薪酬的企业首先应该要系统的梳理企业战略，分析企业的核心竞争力，明白企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上来建立人力资源管理战略。企业的方向性经营战略一般是氛围成长型战略和集中型战略。宽带薪酬的特性决定其更适合于技术型和创新型的成长战略型企业，而劳动密集型企业则不宜采用。同时，宽带薪酬体系的设计要随着公司战略和发展阶段的演变而做出相应的调整，拓展或紧缩“宽带”，以适应企业整体发展的需要。
2.宽带薪酬不是“灵丹妙药”，一用就灵。运用这种薪酬设计的企业中有成功者，也有失败者。采用这种宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素，对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性和主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是企业管理基础工作比较扎实，具备了推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。
3.出台前要鼓励员工广泛参与，要设计试用期和过渡期。任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效的。薪酬体系设计过程中应该广泛的征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用期中反映出的问题及时修正，使其日益完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过度，才有助于消除员工的抵触和不满情绪，才可能确保在本企业中得到真正推行。
4.为员工营造公平的机会。宽带薪酬实施是以绩效评估为基础的，其公平性至关重要。公平性体现在两个方面，一是分配的公平性，表现在员工所获得的报酬数量的比较上；二是程序的公平性，员工希望对绩效评估标准清楚明了，评估过程透明化，可以得到参与过程的机会并对其不合理的决策提出申诉。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象。在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。由于宽带薪酬带来的员工薪酬的浮动范围的扩大，使内部公平性问题更大地显现出来，员工对薪酬可达到的期望值有所增加，理论上认为获得不公平待遇的可能性也随之增加。从这种意义上讲，宽带薪酬强化了员工对组织公平管理的要求。所以在推行宽带薪酬时，要充分考虑到绩效评价和公平公开程度，使之符合宽带薪酬设计的主旨和目标，保证其有效性。
5.完善绩效管理系统。在实行宽带薪酬中，最重要的是评估员工的绩效，如何评价两名员工之间的能力和贡献的差距，这就要求组织的绩效评估机制非常的健全。从这点上来说，公平问题的出现并不在于宽带薪酬本身，而在于绩效评估机制。但是员工常常会把注意力放在宽带薪酬上，所以这也是宽带薪酬的一个问题。
6.适当增加企业管理成本和薪酬成本。实施宽带薪酬要求企业夯实和完善基础管理，这需要大量先行的设计和分析工作。根据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构也是一项复杂的系统工程，所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才能完成。由于报酬的刚性特征，加上宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了传统薪酬结构中的自动遏止机制，使得一旦实施宽带薪酬会适当提高薪酬成本。
7.基础绩效管理到位提高员工对企业的归属感。由于宽带薪酬的评估主要是来源于员工对公司的绩效，绩效管理就成为了公司管理的重要方面。如果绩效评估本身存在着缺陷，企业管理机制落后，那么岗位的改变幅度将会特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏，员工对薪酬公平产生怀疑，容易造成公司内部人际关系紧张，导致员工对企业的归属感减少，容易离职跳槽等。
六、结束语
宽带薪酬体系的设计和运用尽管不是所有企业都可以适用，但是在企业中真正运行起来以后，能给企业带来巨大的利益。它使薪酬支付体系量化为不同的薪点数，体现了公平性，而且支付方式灵活，根据员工自身的绩效水平和技能扩展能力来确定薪点和报酬，极大地提高了员工的积极性和满意度。同时，还为员工的职业生涯发展提供了多途径选择，员工可以根据自身的兴趣和爱好来规划自己的未来，而不必为了提薪一味地往行政岗位上钻。因此，这样的薪酬体系设计真正体现了企业“以人为本”的战略思想，为企业的发展和壮大奠定了坚实的基础。本文从理论上讨论了宽带薪酬模式及其设计与实施应注意的问题，初步对薪酬现状做了分析，具有一定的局限性。
七、参考文献
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