薪酬培训总结范文第1篇

〔关键词〕国有企业； 激励机制； 内部劳动力市场

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1008-4096(2011)06-0019-07

一、引 言

要使企业内部劳动力市场的资源配置效率更高，企业内部的员工能够最大程度地发挥其自身的能力为企业获取更多的利润，都需要企业对内部员工进行有效的激励。企业作为理性主体追求利益最大化，即以最小的成本获得最大的利润，最终实现帕累托最优。这需要企业内部所有相关利益主体之间目标达成一致。如何激励企业内部员工，使其发挥最大的工作效率是企业实现经济利益最大化的重要因素。巴纳德指出，组织的一个本质要素是团队中的个人具有将个人的努力贡献给一个合作团队的意愿，不恰当的激励意味着淡化或改变组织的目的或导致合作的失败［1］ 。因此，企业内部激励机制的制定与实施对于激励员工及达到企业利润最大化的目标都具有重要的现实意义。

在企业内部的劳动力市场中，由于存在信息不对称，机会主义的发生可能会使员工产生偷懒行为从而降低了企业的生产效率，进一步则导致企业追求经济利益最大化目标的失败。经济学中的激励理论通过建立委托―理论模型分析了信息不对称情况下的委托人如何取得最优的资源配置结果。企业为提高自身的市场竞争力对雇员进行培训，在不需要员工支付任何费用的时候，也可看作是对员工的一种激励行为。人力资本理论强调，企业对员工进行人力资本投资的过程中，为了防止投资效率低下，雇主和雇员应共同承担培训成本。因此，当企业承担了所有的培训费用时，可以看作是企业对员工的激励，激励员工提高工作效率的同时，更有效地实现员工通过培训提高其能力，从而为企业获得更多的利润。在贝克尔的人力资本投资理论中，生产性提薪是指为了增进员工的身心健康而对雇员实行的加薪，由于这种加薪通过改善雇员的健康状况会导致其生产能力的提高，故而它也是一种企业的人力资本投资行为。企业对员工的这种人力资本投资都可以对员工产生一定的激励作用。竞赛理论强调，当员工之间处于一种竞争地位时，具有较高效率的员工会得到更高的报酬，此时通过扩大员工之间的收入差距就会激励员工更努力地工作，提高其劳动生产率，从而使其获得更高的收入［2］ 。

以上经济学中的这些激励理论都是通过理论模型对理性人的行为进行分析，管理学中的激励理论对人的需求等方面作了合理的分析。

国有企业是由国家控制并进行生产经营的企业，共性质有别于其他企业。国有企业的生产计划目标并非完全由企业自行制定，难以有效地实现企业利润最大化的目标［3］。国有企业内部缺乏有效的激励机制，从而导致了企业追求利润最大化目标的失败。本文针对国有企业的企业特点，结合具体的企业案例，通过经济学激励理论分析企业内部的激励问题，研究国有企业内部劳动力的激励机制。

二、 国有企业内部激励机制现状

企业对员工的激励可以表现在诸多方面，从企业的运营角度看，企业内部的激励机制主要体现在薪酬激励机制、培训激励机制和晋升培训机制等几个方面。

（一）国有企业内部的两种薪酬制度

企业支付给员工的薪酬，是企业根据员工的工作效率支付给员工的劳动报酬。企业对内部员工的薪酬激励制度对企业自身的发展起着至关重要的作用。从对部分国有企业的实证调查可以总结出国有企业内部存在两种薪酬制度，其对员工的激励效果显著不同。一种薪酬制度是以员工的级别、绩效、工作年限和学历等指标为依据进行薪酬的制定。在薪酬制定前将员工定级，为各个级别的员工制定不同等级的薪酬标准。薪酬包括基本工资、技能工资、加班费、管理职津贴、住房补贴、其他补贴、年终奖金及“五险一金”的补贴项目等。其中，薪酬中的基本工资部分是以当地的最低薪资为基准。另一种薪酬制度是以体现岗位价值及业绩水平付薪的薪酬理念而制定的全面薪酬管理制度。通过“以岗定薪”降低薪酬分配的主观性，按业绩付薪有利于提高员工的工作热情和积极主动性。企业员工的全面薪酬包括年度目标总薪酬、福利和特殊奖励。其中，年度目标总薪酬中包括固定薪酬和浮动薪酬，福利中包括“五险一金”和其他福利。固定薪酬是全面薪酬的保障部分，包括基本工资和固定补贴部分，主要目的是每月向员工提供完成岗位职责的回报，也是全面薪酬中最重要的部分，它能够满足员工最基本的生活需求保障。浮动薪酬是全面薪酬中的可变部分，目的在于激励员工通过个人努力最终促进公司总体业务目标的实现。

（二）国有企业内部的培训体系

根据1996年9月1日实施的《中华人民共和国职业教育法》第二十八条规定，企业应当承担对本单位的职工和准备录用的人员进行职业教育的费用。根据此法律规定，企业有对企业内部员工进行职业教育培训的义务，并承担其职业教育的费用 ［4］ 。同时，企业与员工签订的劳动合同书第三十九条也规定，甲方为乙方提供专项培训费用，对其进行专业技术培训，双方可以订立专项协议，约定服务期。乙方违反服务期约定的，应当按照约定支付违约金。以上两条法律条款确定了企业和员工进行职业教育培训的权利与义务。

企业对员工进行的人力资本投资能够提高企业在市场中的竞争力，通过对员工的培训使得员工的工作能力和效率得到提升，从而可以提高企业利润。从国有企业培训范围的角度看，可以把企业内部培训分为一级培训和二级培训。一级培训是指有企业统一组织实施的集中培训，二级培训是指由各部门自主组织的培训。在对员工进行职业培训时，企业会与一部分需要企业支付直接培训成本的员工签订有偿培训协议。该有偿培训协议的签订是为了防止员工离职给企业带来损失。大多数国有企业在培训课程结束后，会对受培训的员工进行培训效果的评估和考核，从而得出培训是否能够达到企业所预期的效果。

（三）国有企业内部的晋升体系

通过对国有企业的实证调查，不难发现国有企业内部大多缺乏一套完整的晋升体系，企业对员工的晋升是单一地以每年度绩效考评结果为参考依据。从员工的角度，员工对于自身的职业规划前景没有一个明确的目标，缺乏积极努力工作的动力，工作懒散、主动性不足。从企业的角度，企业内部晋升制度不建全，不能最大化企业内部人力资源的效用，可能引起“大材小用”、人职不匹配等问题，最终导致员工心里不满，难以实现企业内部的有效激励。

此外，企业还采取其他的激励措施满足员工的需求。例如，通过竞赛类的活动增强员工的荣誉感和上进心，开展经常性的拓展训练以强化员工的团队意识和对组织的信赖感，对于在活动和工作中表现突出的员工则给予特殊的奖励并鼓励其他员工向其学习。另外，有效地实施除节假日外的员工休假制，最终以提高全体员工的工作积极性。

三、 国有企业内部员工激励制度的模型分析

（一）薪酬体系的激励研究

企业内部劳动力市场薪酬体系建立的目的在于：第一，满足员工工作付出努力获得基本的报酬。第二，通过对员工进行合理的薪酬支付减少企业内部核心员工的流动率，从而保持企业内部人员的稳定。第三，促使企业内部劳动力资源得到有效的配置，激励员工付出更多的努力，提高工作效率。第四，提升企业在外部劳动力市场的竞争力，吸引更多更优秀的外部员工。因此，企业为了使其内部劳动力市场得到最有效的配置，需要建立一套合理、有效的薪酬体系。本文通过构建薪酬体系的委托―模型，分析国有企业内部现存的两种薪酬制度的激励效用。

1.雇主与雇员之间的委托―关系

第一，雇主与雇员之间处于信息不对称的状态。雇主是委托人，其不能完全掌握雇员的所有信息。雇员是人，其熟知自身的能力和工作效率。雇员存在机会主义倾向，当雇员感到其薪酬水平并不能满足其努力程度时，雇员则会选择偷懒。雇主此时并不能准确判别雇员的真实能力和其潜在的努力水平。雇员的不努力会造成工作效率的下降，从而降低了企业的利润和收益。由此分析，雇主与雇员之间存在着信息不对称。第二，雇主与雇员的目标效用函数不一致。雇主的最大目标效用函数是追求企业利润最大化、收益最大化。雇员的最大目标效用函数是追求自身的薪酬和工作带来的满足感的最大化。雇员的薪酬总额是企业的成本支出，也就是说，雇员薪酬成本的增加会降低企业的利润。但同时，增加雇员的薪酬收入也会激励员工付出更多的努力给企业创造出更多的收益。当薪酬不能为员工带来更多的激励时，企业支付更多的薪酬只能更大幅度地增加企业的薪酬成本支出，而不能为企业带来更多的利润。因此，两者的目标效用函数存在着不一致的同时也有着必然的联系。两者的目标效用如图1所示。当雇员的收入增加到某一点时，再增加雇员的薪酬给其带来的效用增量会逐渐减少，此时，企业的利润曲线也呈现出明显的下降趋势。

图12.构建企业内部员工的道德风险行为模型

为了便于分析，假设国有企业某员工的平均每月的固定薪酬为W元，对比国有企业现存的两种薪酬制度。根据企业薪酬制度规定，员工每个季度末（即3、6、9、12月）会获得季度奖金B元。假设企业总奖金数额不变，那么按第一种薪酬制度该名员工的年度奖金数额为4B元。另外，设月度的贴现率为t，计算该名员工一年的薪酬预期。

则该名员工按照第一种薪酬制度预期其薪酬的收益现值为：

W+tW+t2W+t3W+t4W+t5W+t6W+t7W+t8W+t9W+t10W+t11W(W+4B)(1)

该名员工按照第二种薪酬制度预期其薪酬的收益现值为：

W+tW+t2(W+B)+t3W+t4W+t5(W+B)+t6W+t7W+t8(W+B)+t9W+t10W+t11(W+B)(2)

根据上述模型，设该名员工每月预期效用函数为U(W)且(0

UA=U1+tU2+…+t11U12=W(1+t+…+t11)+4t11B(3)

其按照第二种薪酬制度得到的预期总效用为：

UB=U′1+tU′2+…+t11U′12=W(1+t+…+t11)+B(t2+t5+t8+t11)(4)

用（4）式减去（3）式，两者之差ΔU为薪酬制度改革前后员工的效用改变量，即为：

ΔU=UB-UA=Bt2(1+t3+t6+t9-3t9)>0(5)

由于0

第二种薪酬制度强调“以岗定薪”的薪酬理念，除固定薪酬部分，浮动薪酬的发放是根据员工的绩效考核结果获得同职级不同职位的奖金数额，并且获得各个职位奖金数额的员工数量不同，能够获得中位值的员工数量最多。接下来，考察浮动薪酬部分如何对员工产生激励。

为了简化模型设定，假设该员工可以根据个人的工作业绩完成情况获得高额的奖金奖励b。企业能够根据员工实际付出努力程度判断其获得高额奖金奖励的概率为p，即能够真实准确地评价出员工的工作效率，否则其获得低额奖金奖励与固定薪酬的总额为x元，且概率为（1－p）。

则该名员工按照第一种薪酬制度预期其薪酬的收益现值不变仍为（1）式。

W+tW+t2W+t3W+t4W+t5W+t6W+t7W+t8W+t9W+t10W+t11W(W+4B)(1)

该名员工按照第二种薪酬制度预期其薪酬的收益现值变为：

W+tW+t2W+t2［p(W+b)+(1-p)x］+t3W+t4W+t5［p(W+b)+(1-p)x］+t6W+t7W+t8［p(W+b)+(1-p)x］+t9W+t10W+t11［p(W+b)+(1-p)x］(6)

按照第一种薪酬制度得到的预期总效用仍为（3）式。

UA=U1+tU2+…+t11U12=W(1+t+…+t11)+4t11B(3)

而其按照第二种薪酬制度得到的预期总效用变化为：

U′B=U″1+tU″2+…+t11U″12=W(1+t+t3+t4+t6+t7+t9+t10)+［p(W+b)+(1-p)x］(t2+t5+t9+t11)(7)

现在，用（7）式减去（3）式，两者之差ΔU为薪酬制度改革前后员工的效用改变量，即为：

ΔU=U′B-UA=［p(w+b)+(1-p)x］(t2+t5+t8+t11)-W(t2+t5+t8+t11)-Bt11(8)

通过对（8）进行求导，用求偏导的方法来考察p，即能够准确考核员工绩效的概率，该因素对ΔU的影响：

ΔUp=（b+W-x）（t2+t5+t8+t11）>0(9)

由于(b+W)元高额奖金奖励加上固定薪酬部分一定大于未获得高额奖金奖励的薪酬总额x元，因此，（9）式恒大于0，也就是说ΔU与p呈正相关关系。由（9）式可以证明，企业能够准确地判断出员工的真实绩效、工作的努力程度等指标是增加员工由薪酬带来的效率的重要因素之一，同时也是防止员工产生道德风险，从而导致机会主义倾向在工作中偷懒的有利手段之一。

3.委托―理论下薪酬体系的激励分析

通过上述模型的分析，企业将浮动薪酬的部分由年终奖励变化为季度奖励和年终奖励相结合的方式有效地提高了员工的工作积极性，使得员工的薪酬效用得到了提高。同时，季度奖励和年终奖励相结合的浮动薪酬支付方式是将对员工绩效考核带来的激励效果分散到全年的工作中，更有效地激励了员工。企业与员工之间的信息不对称状态得到了改善，从而提高了员工的工作效率，激励员工在工作中更加努力。

模型分析中强调了绩效考核准确度的因素，能够准确考核员工的工作效率是提高员工工作效率的重要因素之一。通过对员工的绩效考核可以更准确地了解员工的工作情况，改善企业与员工之间的信息不对称状态。国有企业第二种薪酬制度强调了“以岗定薪”的薪酬理念，该薪酬制度的实施也降低了企业与员工之间的信息不对称。“以岗定薪”制度的实施使得企业对员工的考核内容和难度都发生了变化。考核内容上只需考核员工是否适合其工作岗位，能否达到其预期的工作目标，就可以确定该名员工是否应获得其职级制定的薪酬标准。从考核的难度来看，考核项目简化到只考核工作岗位中工作目标的完成情况，虽然考核的项目减少，但需要更准确地界定工作岗位中应该完成的工作目标。除了考察员工在其岗位上的工作目标是否完成的同时，也需要考察员工是否适合其岗位职级的制度，员工的能力是否胜任其岗位。能否制定出准确的评估标准也是对员工的一种激励，员工明确自身的工作职责、工作内容和其应该达到的目标，从而可以有效地发挥薪酬制度的激励作用。

（二）培训体系的激励研究

企业内部的在职教育培训对于员工自身的发展和提高企业的市场竞争力都具有很重要的意义。企业通过对员工进行培训来提高员工的工作效率。培训在提高员工工作效率的同时会增加员工的成就感，对员工产生激励。企业应根据企业和员工的发展需要制定相应的培训体系。

1.企业培训成本负担问题

贝克尔的人力资本投资理论强调企业对员工在职培训成本负担的问题，但从对国有企业的调查中发现，现实中国有企业负担了员工所有的培训成本，从对员工激励的角度分析，原因如下：首先，货币的激励作用。企业承担员工的培训成本对员工起到一种激励作用。本应由员工自己承担的培训成本却由企业来承担，从货币支付的角度考虑相当于对员工进行薪酬上的补贴。其次，提高员工工作效率的激励作用。员工在入职前所具备的知识往往与企业所需要的适合其岗位需求的知识储备存在一定差距，这就需要企业通过培训进行改善。有丰富工作经验的员工通过企业进行在职培训，员工的工作效率会有明显的提高。根据劳动经济学中的信号模型，可以知道一个人的学历水平越高意味着其学习能力越强。也就是说，具有高学历的员工在经过培训后适应其岗位的时间相对较短。

2.企业内部培训效果评估问题

企业对员工进行在职培训后的效果并不能在短时间内明显地体现在工作中，培训所产生的预期效果不能在培训之后立刻通过工作绩效表现出来，但企业可以通过其他的方式来考核员工的培训效果。企业对员工培训效果的考核力度越大，员工在培训过程中获得的收益越多，工作效率提高的越多，从而为企业带来的利润也就越大。对于需要企业进行培训效果评估的员工，如果企业对其不进行培训效果评估，员工会在培训中不认真学习或者偷懒，从而影响其培训的效果，也增加了企业的培训成本。企业对此类员工进行培训效果评估，可以激励员工认真接受培训，有效地提高工作效率。因此，企业对员工培训效果进行评估也是一种激励措施。如图2所示［5］。

图2图2中，横轴表示企业进行培训效果的考核力度，0点表示考核力度为零，即不对员工的培训效果进行考核，1点表示企业对员工的培训效果能够完全地、准确无误地进行考核，但能够达到这种状态几乎不现实。纵轴表示员工通过培训后所提高的边际生产力和企业为培训效果评估所花费的成本。MPt表示企业预期培训后员工达到的边际生产力，或者不需要进行培训效果评估激励的员工所达到的培训后的边际生产力。MPn表示需要企业进行培训效果评估来激励的员工所能达到的培训后的边际生产力。MPn与Y呈正向变化，即企业对员工培训效果的考核力度越大，员工在培训后的边际生产力越高，越接近企业所预期达到的边际生产力。AY1表示企业为评估培训效果所支付的费用成本，随着考核力度的增加，企业能够考核员工培训效果的准确程度越高，企业花费的成本越大。企业不能一味地追求培训效果准确度而不惜花费很多的成本，企业应该以最低的成本尽可能达到较高的考核力度。

（三）晋升机制的激励研究

晋升是指员工的工作岗位由低向高的变动。Baker等说明了晋升的两个重要作用。第一，人力资源的合理配置。通过晋升可以使具有不同能力的员工与不同能力需求的工作岗位之间达到合理配置。第二，对员工的激励作用。晋升意味着将会获得更高的工资和名望，这些都会对员工产生激励作用［6］。

Lazear和Rosen分析了锦标赛理论中的激励作用［2］。该文先从简单模型对计件工资与锦标赛晋升激励进行比较，得出的结论是员工是风险中性者的情况下，计件工资和锦标赛制都可以达到人力资源的有效配置，达到帕累托最优。特别是在产出量不容易被计算或被观测的情况下，锦标赛的激励作用要优于计件工资，而在产出量容易被观测到的情况下则相反。文章同时将模型进行了扩展，加入了员工风险规避、运气等复杂的情况，而且在产出量的观察成本高、监督条件困难的情况下，锦标赛的激励作用要明显优于计件工资，同时可以降低企业的监督成本，改善企业与员工之间的信息不对称状态。级别之间的薪酬差额越大，对员工的激励作用越大。以Lazear和Rosen的研究为基础，其他学者也做了大量的有关竞赛理论的相关研究，更多的学者将理论与现实相结合，具体地分析有代表性的公司。从大量的竞赛理论文献中，晋升的激励作用在竞赛理论的分析框架下，解释了企业制定晋升体系的重要性，尤其体现在企业中的管理层级人员。由于管理层级人员的工作绩效水平不易数量化，监督所花费的成本也很高，因此，使用晋升对员工进行激励，可以有效地提高员工的工作积极性和工作效率，减少企业对员工工作绩效的信息搜集和对员工工作的监督成本。

管理学中马斯洛的需要层次理论强调了在满足了基本生理需要后，人们会有追求社交、尊重和自我实现更高级别的需要，麦克利兰的成就理论中也说明了具有强烈成就感的人会把成就感的满足看得比金钱更重要，这两个激励理论中都强调了员工有对自身发展更高层次满足感的需求［7］。企业建立一套完整、有效的晋升体系有利于满足员工这一需求，激励员工提高其工作效率，以达到晋升资格，获得更高级别的薪酬和名望。企业根据自身的企业性质和特点制定出相应的岗位职级，并明确规定出各职级对员工的要求和所应达到的目标。员工以此为依据，为能满足其需要努力提升自身的能力以达到晋升的标准。员工与员工之间形成良好的公平竞争，会使企业的员工整体的工作积极性得到提高，从而达到晋升所带来的激励效果。

四、国有企业内部激励机制存在的问题及解决措施

企业内部劳动力市场的资源合理配置是企业达到利润最大化的有效手段之一。企业制定合理、有效的激励体系更是企业能够使其内部人力资源得到合理配置的最有效的办法。

本文根据目前国有企业内部劳动力市场的现实情况建立相关经济学理论模型，主要从国有企业内部的薪酬体系、培训体系和晋升体系对企业现存的激励体制进行了研究。企业建立一套适合企业自身发展的激励体制能够有效地提高员工整体的工作积极性，有利于企业健康、持续地发展。根据上述分析，结合国有企业自身的特点，本文分析了国有企业内部激励机制存在的问题并提出相应的政策建议：

首先，国有企业薪酬体系的制定缺失合理性、公平性。从对国有企业的实证调查中发现，很多国有企业人才外流的主要原因是企业支付的工资水平低于同地区同行业的企业，从而导致员工的不满心理，引起员工工作积极性的下降，甚至离职。员工工作积极性的下降和人才的流失都会给企业带来损失。国有企业应有效地调查行业内的工资水平，及时地调整企业的薪酬体系标准。通过对国有企业现存的两种薪酬制度的对比分析，国有企业有效薪酬制度的建立也可以提高企业对员工的激励效用。同时，企业应该细化员工绩效的考核标准，员工薪酬的制定应根据员工的岗位以及工作完成的情况共同决定。企业细化员工工作的绩效考核标准不仅使员工能够明确自身的工作目标，而且企业在对员工进行绩效考核时有章可循，避免重复制定考核标准，同时能够提升员工的公平感。

其次，国有企业应该有效改善培训制度，明确员工培训后的效果评估标准。根据对国有企业培训体系的调查分析，国有企业内部缺乏完善的培训制度，同时国有企业对现有培训制度的执行力度也相对不足。由于缺乏控制成本的动力，相对其他类型的企业，国有企业的员工培训成本相对较高。因此，国有企业更应该提高其培训所能达到的效果。前文对培训的激励效果进行了分析，企业对员工接受培训的效果进行评估是对员工的一种激励手段。因此，规定明确的评估标准可以激励员工在接受培训的过程中更积极主动地学习。企业通过培训效果评估可以有效地激励员工，最终实现培训预期目标。

再次，完善国有企业内部的晋升体系，制定一套完整的晋升制度。国有企业由于其历史原因，企业内部缺乏清晰、完整的晋升体系。从对国有企业内部员工的调查中得出，国有企业内部的员工对自身职业发展的认识并不明确，对于所处职位的发展大多希望能够维持现状即可。员工能够清楚地了解自身的职业发展前景，使得员工有了努力的动力，激励员工从自身职业发展的角度付出更多的努力去工作，有效提高员工的工作效率，同时企业也节省了对员工的监督成本。

以上三点主要是从企业内部劳动力市场信息的角度考虑。一是企业向员工传达信息，制定绩效考核标准、培训效果评估标准和晋升制度等都是企业在向员工传达企业的信息、企业期望员工所能达到标准的信息。二是企业通过激励体系来改善企业与员工之间的信息不对称状态，目的是防止员工产生机会主义倾向，避免在工作中偷懒行为的发生。

最后，国有企业应根据企业自身的发展现状制定激励体系。笔者在对部分国有企业进行实证调查的过程中，分别选取了不同发展阶段的国有企业，发现国有企业在企业发展初期对员工的激励主要体现在薪酬体系的激励。然而，当企业发展成形处于发展中期时，企业更加注重对员工的培养及晋升等方面的激励。同时，国有企业也应制定一些临时性的激励措施，可以更有效地提高员工的工作积极性，但此类措施对员工产生的影响不具备长期性。因此，国有企业的激励机制应该采取长期激励与短期激励相结合，提高员工的工作积极性。国有企业的激励措施也应根据企业内部员工的需求进行制定，从而可以更有效地激励企业内部员工。

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薪酬培训总结范文第2篇

论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；薪酬制度

一、建立健全培训制度

公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。

二、合理调整企业内部组织机构

在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。

三、建立健全计算机管理信息系统

新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了erp系统及办公用oa等管理信息系统，下一步也将通过hr管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。

四、建立健全薪酬相关机制

人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。

(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据

新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。

(二)完善考核机制

在hs公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的kpi考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。

(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动

hs公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。

(四)建立晋升制度，保障新人提升

以往，hs公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。

晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。

(五)加强薪资管理

薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。

1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。

2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。

3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。

五、注重沟通宣传

薪酬培训总结范文第3篇

（一）培训制度没能考虑到各部门不同情况

一般企业培训制度多是非常统一，全企业也只有一套培训制度。可是，任何一家企业都不是只有一个部门，最简单的企业也会有行政部门和生产部门。那么，不同的部门所对应的培训需求也具有特殊性。而大多企业的培训制度只在大层面上做出要求，没能针对个部门特色及特殊情况做出相对应的应对措施。而一致化的后果则是导致制度与实际情况的难以匹配，实施过程的无所适从等问题的出现。这将造成企业资源的浪费和培训效果不佳，最终会使因从企业员工到企业管理者对培训效果的不认可而对其放弃的结果。

（二）培训反馈评估未落实

培训的反馈评估是检验培训效果的，规范培训人员行为，影响培训计划的制定的一个非常重要的一个环节。可是，在现实的培训实施中，因为培训人员较多，参与培训人员的能力素质大相径庭，反馈评估要求宽泛，而导致的培训反馈评估的结果良莠不齐，甚至培训反馈评估的难以落实。可是，因为培训反馈评价是对本次培训情况的总结，影响到下年度甚至更长远的培训计划的制定。因此，未能良好地进行培训反馈评估结果的落实，造成的影响还是非常严重的。

（三）培训项目的设定与胜任力素质的相分离

多数研究表明，在同样的工作胜任力模型下，高绩效的工作人员与低绩效的工作人员在所需的胜任力要求上所达到的情况是不同的，实践中也表明，高绩效的员工具有一些不同于低绩效员工的能力，而正是因为能力的不同，而导致工作完成情况的不同。培训就在于提高员工胜任工作的能力素质，提高员工工作效率，提高绩效，从而推动企业战略的实现和企业目标的完成。因此，培训并不是简单的提高某方面的能力就可以认为培训目标的实现的，而是有目的的，有要求的，而其中的要求，就应该根据不用岗位工作的胜任力素质要求而进行计划的制定，并不断完成，才能真正达到提高员工胜任工作的能力，提高员工工作绩效，真正成为企业战略完成的助推器和企业目标实现的真实动力。

（四）培训项目设置与企业薪酬体系相分离

企业薪酬体系向企业员工展示了企业需要的品质，提倡的行为和支持的对象。企业的薪酬战略、薪酬的设计思路、薪酬制度、薪酬政策等薪酬信息都是企业想要传递给员工，让员工正确理解企业所鼓励的行为、态度和绩效结果，并希望员工能够真实的将其转化为行为，秉持着企业希望的工作态度，提高自身工作绩效，提供企业的竞争力。正因为企业薪酬制度有这样的作用，而培训也有与之相近的目标。

2未来研究的展望

在未来的研究中，希望能够在研究对象的范围上能有一定的扩大，能够更深层次地解决现实中存在的问题，对实践能够有更广泛的指导作用。

3结论

（一）培训制度要根据各部门不同情况而做出符合部门要求的培训制度

多样化的事物更能够随着时代的变化而长久地存活和发展。因此，根据各部门不同的情况来制定不同的、并符合企业特色的规章制度。随企业的发展而不断发展，随市场需求做出不断地调整，从而更加符合部门需求、符合企业发展、符合行业变化，符合市场发展。

（二）在实施培训后落实培训反馈评价

对培训实施之后落实反馈评价，能够更好的评价此次培训的实施效果，评价员工培训的实施与培训计划之间的关系，综合评价培训计划的落实情况，确定培训中存在的问题，提出建议并尽量完善。同时，在实施培训后落实培训反馈评价，能够检验受训人员在培训前后的变化，比较员工培训的收益和成本，为以后的员工培训提供借鉴，为将来员工培训计划的改良发展提出更好的实施意见。

（三）使培训项目的设定与胜任力素质的相照应

胜任力素质是根据一个岗位的情况而分析得来的，那么，当培训项目能够与胜任力素质相适应，培训所得到的结果，不仅是使员工的能力得到了提高，而且能够进一步胜任所任职的岗位上，这将真正的提高生产力，提高工作效率，提高业绩，促进企业发展。

（四）使培训项目设置与企业薪酬体系相结合

薪酬培训总结范文第4篇

关键词:事业单位人力资源管理薪酬管理

一、提升薪酬水平竞争性

在事业单位运行过程中，目前大部分的事业单位薪酬体系缺少了竞争性，导致工作人员工作质量和工作效率无法有效提升。因此事业单位管理工作人员可以加强商业性薪酬或者是专业性薪酬的调查工作，结合外部市场的发展情况，调整事业单位自身的薪酬水平和现具备的薪酬结构，能够把普遍低于劳动力市场价位的比较关键的工作岗位提升薪酬，例如管理人员或者是技术人员，让这一部分人员的薪酬能够接近或者是超过市场价位，这样的调整更加有利于事业单位内部公平公正的运行，同时也能有利于提升事业单位薪酬的外部竞争力。事业单位管理工作人员还需要积极建设完善的绩效考核机制，加大绩效考核力度，根据不同工作岗位的不同工作职能，制定出规范化和科学化的绩效考核体系，让事业单位内部的考核组织和考核标准更加明确，能够让考核结果和绩效考核工作开展挂钩，这样能够有效消除在传统考核体系当中存在的形式主义和平均主义。

二、深化内部改革

面对现代化社会经济发展现状，需要继续深化市场经济转型的改革，彻底改变政企不分的发展局面，减少政府部门对于事业单位内部薪酬管理的直接干预。政府部门的工作任务和目标是制定出宏观调控薪酬的相关制度和法律法规，还需要为事业单位的发展营造出良好的政策环境。

三、完善薪酬管理福利模式

目前一部分西方发达国家已经逐渐开始流行弹性的福利计划，也就是在规定好福利总额的前提条件下，根据不同工作员的工作态度和工作内容，制定出工作单位中的福利项目组合，让员工能够自行原则。我国事业单位也可以积极借鉴西方发达国家的福利计划，制定出科学合理、具有事业单位发展特点的薪酬管理体系。这种薪酬管理体系既能够满足员工的福利需求，同时也能够控制好事业单位员工的薪酬福利成本。目前事业单位的薪酬管理体系当中，还没有形成绝对完善和正确的员工福利模式，因此在建设事业单位薪酬体系当中，也可以针对一些成功的、理想的薪酬体系进行学习和借鉴，通过不断的改革创新，逐渐能够完善事业单位内部薪酬体系。

四、加强人才培训培训工作的开展

并不仅仅是针对单位中的基层人员，是针对事业单位的全体人员进行的，首先通过管理层的培养，能够转变事业单位中一部分中层、高层领导的工作行为方式和工作思维方式，从事业单位领导层来认识到薪酬管理工作开展的重要性，才能够引导全部工作部门都参与到薪酬管理工作中去。加强事业单位内部的培训工作，还能够为事业单位提供综合性人力资源薪酬管理人才，确保薪酬管理工作的稳定开展。通过加强培训工作，还可以在事业单位的工作规划当中明确加上事业单位的薪酬管理体系建设，重视薪酬管理观念的形成以及薪酬管理方案的制定，能够有效提升培训工作开展的时效性，为事业单位形成更加完善、有效的薪酬管理体系。

薪酬培训总结范文第5篇

关键词：“五位一体” 管理 开发

1.“五位一体”人力资源管理的涵义

“五位一体”人力资源管理模式是指克服目前的人力资源管理理念存在的弊端，把握新形势下人力资源管理的特点和趋势，更新观念，实施以企业战略发展相配套的双向纳入型人力资源开发机制，形成以技能培训为前提，以绩效考核为基础，以动态管理为手段，以薪酬分配为杠杆，激励与约束并重的“五位一体”的人力资源管理与开发模式。使人才的选拔、培养、使用、评价和激励形成闭环体系，优化人才成长的动力机制，改变传统的用工机制，提高了人力资源管理与开发的总体效能。

2.结合实际，实施“五位一体”人力资源管理与开发

2.1树立正确的人才观，建立科学的人才选拔和平等的竞争机制。以“双向纳入”为引领，实施人力资源战略规划

人力资源开发管理部门处于企业管理的中心地位，应纳入企业经营总战略和总决策中，树立人力资本观念，实施双向纳入，实现人力资源战略规划的总体引领，把人力资源管理与开发提升到企业发展战略的高度，进行科学部署、统筹配置，实现企业和部门人力资源管理与开发“双向纳入”、上下联动，正确的人才观，必须建立正确的求才、用才、留才机制及合理的人才流动政策。企业应建立一套科学的人才选拔机制，逐步实行公开招聘、竞争上岗、合同管理，使员工能进能出、职位能上能下，建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度。建立反映竞争结果的晋升、培训、薪酬奖励制度，以发挥竞争机制对员工的导向作用。

2.2坚持内培与外训相结合，加强职工技能培训，打造适应企业发展要求的高素质人才队伍

秉承“培训是职工最大福利”的培训理念，充分发挥教育培训基地的优势，不断完善人才开发培养体系，打造适应企业战略发展要求的高素质经营管理人才、优秀专业技术人才和高技能操作人才队伍。

加大投资力度，改善培训环境，为职工培训奠定硬件基础，坚持“实际实用，循序渐进，逐步完善”的原则，狠抓职教基础实施建设，整合教育培训资源，使之逐步实现“模拟教学现场化、课堂教学电教化、考试考核立体化”的现代化办学要求，完善培训机制，改进培养方式，为职工培训提供优良的软件环境，丰富培训内容，做到学以致用

2.3以绩效考评为基础，构建人才评判标准体系

绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效紧密融合。坚持工资分配向苦、脏、累、险岗位倾斜，向技术岗位倾斜，从而发挥绩效考核在企业人力资源管理中的作用。绩效优化体系可以保留、激励员工，持续地培养和发展员工，依据组织需要调整人员配置，从而提升企业的核心竞争力。正确评价职工绩效，是“五位一体”人力资源管理体系的基础。树立“人人能成材，绩效论英才”的企业人才观，建立把工作业绩和业绩成效作为判断人才标准的管理制度，引导职工走岗位成才之路。

2.4加强内部竞争上岗机制，实现动态化人力资源管理

按照“合理定岗、优化定员、统筹安排、科学管理、精简高效”的原则，本着一岗多能，兼岗并岗的原则，实现以人为本，从严治企、强化人力资源管理，激活人力资源的潜力，调动员工的工作积极性和主观能动性，在企业内部实施竞聘上岗，实现能者上，平者让，庸者下的良好状态，形成人力资源的有效利用和合理流动，实现优胜劣汰，提升人力资源开发利用水平。