薪酬工作总结范文第1篇

关键词：人力资源；薪酬管理；易岗易薪

一、薪酬管理的概念

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成等做出决策，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

二、薪酬计划

薪酬计划是企业对全年薪酬总量的规划。根据下属单位性质的不同设计不同的考核体系，制定薪酬分配办法，从宏观上控制各单位薪酬总量。

1、搜集并核对相关数据

人力资源部根据财务决算表搜集上年度各项考核指标完成情况及本年度任务计划制定情况。

2、测算薪酬总额

人力资源部根据人员需求情况测算年度人员增减变化情况，合理确定本年度薪酬总额。

3、拟订年度薪酬计划及分配方案

人力资源部根据企业年度薪酬总额计划、各单位薪酬水平等情况，制定企业薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法。

4、复核方案

人力资源部负责对薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法复核。

5、审批

人力资源部将薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法报请企业总经理审批。

6、实施

审批通过后，人力资源部按方案组织实施。

7、修正企业薪酬计划

年终，人力资源部根据年度各项经济指标完成情况，确定全年薪酬总额，报企业总经理批准。

8、调整单位年度薪酬总额

人力资源部根据薪酬分配办法将薪酬总额分解到下属各单位。

9、审批年度薪酬总额

年终，各单位根据调整后年度薪酬总额，和已发放薪酬总额确定本年度12月份薪酬总额，报人力资源部审批。

三、薪酬控制

薪酬控制流程就是根据各单位考核指标完成情况，在企业支付能力范围内核定各单位薪酬总量。

1、测算薪酬总量

月初，各单位人力资源部门根据企业薪酬分配办法和考核指标实际完成情况，测算本单位薪酬需求总量。

2、编制报表申报

各单位人力资源部门薪酬管理员根据测算需求总量，编制薪酬报表和薪酬总额提取审批表。

3、复核考核指标

企业财务部根据财务报表，对考核指标进行复核，无误，签字并盖章确认；如不符，直接修改后签字并盖章确认。

4、审批薪酬总额

人力资源部根据计划财务部复核结果对薪酬需求进行审查。符合薪酬分配办法规定，数据计算无误，在薪酬报表和薪酬总额提取审批表上签字并盖章；如不符合薪酬分配办法规定，由单位人力资源部门重新测算薪酬总额。

5、拨付资金

企业财务部会计结算科人员根据人力资源部审批结果，在薪酬总额提取审批表上盖章，并将资金拨付到单位薪酬帐户。

6、薪酬支付

各单位人力资源部门根据审批薪酬总额，依据本单位薪酬分配办法，制作薪酬发放表，发到职工个人。

四、薪酬支付

薪资支付包括计时薪酬支付、计件薪酬支付及年薪月度预付部分等。

1、调整薪资计算系统信息

每月月底，单位人力资源部门薪酬管理员根据劳动调配情况调整薪资计算系统信息。

2、考勤整理及工作量确认

假期管理：员工休假时由员工填写请假单，单位人力资源部门负责人审核是否符合休假条件，签字同意。请假员工将签字后的请假单交本单位事务员。

人工考勤：月初各区队（部门）事务员根据员工上月出勤情况和员工假期审批情况整理汇总员工考勤，填制员工月度出勤报表，内容包括员工姓名、实际出勤天数、各种假期天数、下井天数、夜班天数、加班天数。经区队（部门）负责人审阅后报人力资源部门薪酬管理员。

3、录入考勤数据

人力资源部门薪酬管理员审核员工考勤结果的完整性和合法性，将考勤数据录入薪资核算系统。

4、审核录入后的数据

主管薪酬员根据系统设置重新审核薪资系统录入后的出勤数据的完整性和合法性。

5、计算应发薪酬

员工薪酬包括计时薪酬和计件薪酬，计时薪酬有薪资核算系统根据预先设定的程序自动计算；计件薪酬根据计件薪酬总额按员工量化得分计算。

6、计算实发薪酬

实发薪酬：等于应发薪酬-养老保险-医疗保险-失业保险-住房公积金-个人所得税-其他扣款。

7、数据复核

薪酬管理员对薪资计算结果进行复审，复审方法有检验公式、重点抽查等。

8、数据传递

经复核无误，薪酬管理员打印员工薪资发放表和薪资汇总表并盖人力资源负责人章，并通过薪资计算系统导出电子数据文件一并交财务部门。

9、薪酬发放

财务部门检验薪资发放表和汇总表各栏勾稽关系，无误后将电子数据文件交银行并出具支票通过银行薪酬或直接发放现金。

10、员工签字认可

员工将实际领取的现金部分金额和薪资发放表数据进行核定，确认一致后签字认可。

11、核对薪酬发放表

财务部门检查编码是否连续，有无漏页；对于发放现金部分的薪资检查员工是否全部签字。

12、存档

财务部门将经员工签字认可的薪资发放表按编码整理装订存档。

五、易岗易薪

员工的工作岗位变化，其岗位薪酬、技能薪酬也要相应地变化，易岗易薪就是根据员工岗位变化确定其新的岗位薪酬和技能薪酬。易岗易薪管理是岗位技能薪酬制的一个动态管理的过程。

1、建立易岗易薪台账；

薪酬管理员根据员工调配结果，及时利用数据库管理系统或卡片给岗位变化人员建立易岗易薪台账。

2、易岗易薪申报；

编制易岗易薪汇总表、易岗易薪花名册及易岗易薪审批表并打印上报企业人力资源部审批。

3、审批易岗易薪；

人力资源部根据岗位技能薪酬管理办法审查岗位设置是否符合要求。

4、更新薪资系统信息；

单位薪酬管理员根据审批结果，更新薪资计算系统中的员工岗技薪酬信息，执行上岗薪酬。有修改的，还要及时更新易岗易薪台账。

5、兑现待遇；

薪酬管理员根据易岗易薪审批表中员工熟练期满时间与审批时间的技能薪酬差额，在薪酬支付时予以补发。

薪酬工作总结范文第2篇

关键词：子公司经营者；薪酬管理；问题；对策

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

一、引言

子公司经营者的绩效与薪酬管理是企业管理实践中的一个难题。为了有效地激励经营者的积极性，我国企业尝试了许多管理方法。但在目前，子公司经营者的薪酬管理仍存在不少问题。

二、子公司经营者薪酬管理中存在的问题

近年来，子公司经营者薪酬管理中引进了经营者持股激励、股票期权激励、年薪制等各种激励机制，但从总体来看，集团总部在子公司经营者薪酬管理中还存在以下四个方面的问题，影响着经营者工作积极性的发挥。

1.薪酬设计与公司发展战略导向的不一致性

在讨论薪酬设计的问题时，集团总部层面较多考虑的是内部公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向，是将对子公司经营者的薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来，使子公司经营者的薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆。子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划，子公司经营层的行为必须有利于公司战略目标的实现。子公司对公司经营战略发挥的支撑作用不同，薪酬策略也应不同，但目前有些集团总部实行的薪酬策略，很大程度上与集团的经营战略脱钩。没有从集团的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，把内部公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现。

2.子公司经营者薪酬水平和市场价格背离

集团总部往往在设计子公司经营者薪酬体系的时候，更多的是放在企业内部大环境中进行对比，追求内部的平衡性，而没有结合外部市场环境的变化，及时调整某些关键岗位的人才价格。有些子公司根本招不来与内部劳动力价格匹配的行业人才，出现与市场人才价值严重背离的现象。子公司经营者薪酬水平与市场价值背离的现实，会使经营者由于劳动力价值的背离影响对企业的满意度，将使企业难以留住那些关键性岗位或者重要职位的经营者。

虽然近几年个别企业引入了“谈判工资制”，但在实践中出现了引入人才的市场价值远远高于内部“土生土长”的高级管理人员薪酬水平，在内部造成了一种新的不平衡。

3.绩效薪酬考核指标的针对性不强

很多集团总部在制订子公司经营层薪酬制度时，设定的考核指标未能实现个性化，指标往往注重量化指标，由于与子公司信息的不对称致使设计的定性指标难以考核，定性指标考核往往流于形式。或者在考核指标设定时，与规模大小、子公司经营特点、子公司的股权结构未能结合起来考虑，有的公司设计的业绩考核指标与薪酬兑现指标成为两张皮，未能很好地发挥考核指标的作用。

4.薪酬结构设计中缺乏“非经济性报酬”

当前，有些公司忽视了“非经济性报酬”，激励制度设计缺乏系统性，也不能很好地发挥激励作用。“非经济性报酬”必须在薪酬设计中予以考虑。要使“非经济性报酬”与工作绩效相联。

三、子公司经营者薪酬管理完善对策

为了更好地适应企业集团在子公司经营者薪酬管理的需求，有必要对现行的子公司经营者的薪酬体系进行完善和再设计，使集团总部建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用。具体而言，要从以下几个方面不断完善其薪酬管理体系：

1.要建立科学的薪酬管理体系

为了有效防范企业集团子公司经营者薪酬管理中所存在的问题，需要建立一个科学的薪酬管理体系。集团总部子公司经营者薪酬必须要建立工作岗位评价制度，应结合子公司对企业集团战略目标的支撑作用、所处的行业、所占用的资产、产生的效益、以及子公司发展潜力以及子公司的经营难度，参照子公司员工的人均收入等因素综合量化设计基准薪酬。基准薪酬可作为岗位薪酬进行月份发放，参与考核部分根据年度确定的资产经营责任制目标完成情况进行考核兑现。对于股权结构不同的子公司，集团总部的薪酬管理制度应用程度不用。对于全资子公司，建议可作为经营层薪酬确定的直接依据，对于控股、参股子公司，应作为我方出资人代表发表股东意见以及子公司董事会对经营者和经营层其他高管人员实施年薪管理的参照依据。

对于子公司经营者的薪酬必须建立与任期经济责任挂钩的管理机制，即在薪酬结构中必须设计占薪酬总额10%-20%的风险薪酬，这部分薪酬在经营责任期满后或任期结束后进行审计后根据审计结果予以兑现。

2.薪酬设计中要兼顾内、外部公平

子公司经营处于一个完全竞争的环境中，应更多的参照外部市场的人才价格来确定经营者的薪酬水平，在薪酬管理体系设计时，应做大量的市场调研工作，摸清楚行业经营人才的劳动力市场价值，并参照内部员工的平均各自水平以及集团总部员工的平均收入，才能制订出具有吸引力的薪酬管理体系。只有这样，才能在兼顾公平的情况下，从薪酬管理导向上更好的体现经营者的价值，更好地调动经营者的积极性。

3.绩效薪酬考核指标设计要实现“个性化”

从横向来说，每个子公司由于所处的行业不同，因此经营的特点也不同；从纵向来说，每个子公司每个时期的经营重心也是有所不同的。因此，在绩效薪酬考核指标设计时，一是要力争实现“一企一策”，要抓住各个子公司的经营短板来设计考核指标，对于股东期望改善的重点指标要加大考核权重，从考核导向上使经营者关注此类指标的改善；二是要定性指标与定量指标相结合。定性指标的设置要具有可衡量性，要有明确的考核标准和要求。

4.重视“非经济性报酬”

“非经济性报酬”是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。集团总部可通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行“非经济性报酬”，让经营者从工作本身中得到最大的满足。

5.让经营者参与报酬制度的设计与管理

子公司经营者对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合经营者需要和更符合实际的薪酬管理制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的与子公司经营者进行沟通、促进双方的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。

三、总结

通过建立科学的薪酬管理体系，制定基于绩效的子公司经营者的薪酬管理制度，实施全面薪酬管理制度等行之有效的薪酬管理制度，将会有效构建新形势下企业激励与约束机制，更好地调动经营者的积极性，为企业吸引、保留、激励人才发挥更大的作用。

参考文献：

[1]王长城.薪酬构架原理与技术[M].北京:中国经济出版社,2003.

薪酬工作总结范文第3篇

市场竞争既是技术的竞争，更是管理的竞争。随着市场竞争的激烈，人??越来越发现管理的重要性，因此越来越多的管理者在企业中承担着举足轻重的作用。在中国特色市场经济的大背景下，民营企业中层管理人员作为公司的稀缺资源，既是公司战略的执行者，又是战术决策的重要制定者，其满意度直接关系到员工关系的融洽、和谐，其敬业度直接关系到公司经营管理的质量，其工作绩效直接关系到公司的健康可持续发展。因此，解决民营企业中层最核心的薪酬激励问题，对于打破民企的人力资源管理瓶颈、确定合理公平的薪酬分配机制，对于发挥中高层员工的工作效能、推动生产效率、激活员工活力都具有积极的意义。那么如何设计这一群体的薪资激励体系呢？

1.概念解读

首先，我们先简单地了解一下相关概念。

1.1 中层管理人员

中层员工一般相对于基层员工、高层干部而存在，处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用。负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划。

1.2 薪酬管理

薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的劳动报酬。薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

1.3 薪酬模式

目前，各类型企业中主要有四种基本薪酬模式：

基于岗位的薪酬模式：依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高。

基于市场的薪酬模式：指参照同等岗位的劳动力市场价格来确定薪酬待遇。

基于绩效的薪酬模式：在确定薪酬时，主要是依据绩效结果。员工围绕着绩效目标开展工作，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。

基于技能的薪酬模式：这种薪资模式假设：技能高的员工贡献大，薪酬待遇也高。其目的在于促使员工提高工作的技术和能力水平。

为了更好地论述此问题，先简述一下相关名词，见表1。

2.“3P+M”薪酬体系的设计

所谓“3P+M”薪酬模式是指：“Position”岗位、“Person”个人、“Performance”绩效和“Market”市场，意思为企业要根据岗位价值、个人能力及个人绩效结合市场行情来设计薪酬体系。

对于民营企业而言，一个科学合理的中层管理人员的薪资体系要同时解决四个问题。首先，通过对现有中层管理层进行岗位价值评价及排序来解决薪酬体系的内部公平性的问题。其次，通过确立公司薪酬水平的市场定位，结合薪酬市场的调查来解决薪酬体系的外部竞争性问题。再次，通过设立薪酬等级，以及对每个薪酬等级进行内部分档，各档级与员工的能力挂钩来解决薪酬体系对员工个体的激励性问题。最后，通过设定各岗位的固定薪酬与浮动薪酬的比例，将浮动薪酬与考核挂钩来解决绩效导向性问题。由此就可以构建一个对内有公平性、对外有竞争性、对员工个体有激励性，具有绩效导向作用的薪酬体系。

限于篇幅，下面将简略地介绍各阶段需要解决的问题及工作成果：

2.1 工作阶段一

主要解决的问题：解决内部公平性问题。薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配；

主要工作：岗位分析、岗位评估、岗位分级；

主要成果：岗位说明书、岗位层级表。

2.2 工作阶段二

主要解决的问题：解决外部竞争性问题。与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力；

主要工作：薪资水平市场调研；

主要成果：各岗位薪点及薪点值、岗位层级薪资总表。

2.3 工作阶段三

主要解决的问题：解决个体公平性问题：同一岗位的薪酬应该与该岗位的技能、业绩表现等相匹配；

主要工作：薪酬等级幅宽设计、薪酬等级级内分档；

主要成果：薪档薪资体系结构总表。

2.4 工作阶段四

主要解决的问题：解决业绩导向性问题。为各岗位设置合理的固定浮动比例，使薪资体系具备业绩导向性；

主要工作：确定固浮工资比例；主要成果：固定工资结构总表、浮动工资结构总表。

2.5 主要成果示例介绍

主要成果一：薪资等级幅宽表。通过整理完善各中层岗位说明书并进行岗位评价，岗位评价的方法与工具很多，本文采用的是相对简单、好操作、好理解的要素计点法（略），岗位价值评估后，分数等级转换标准，见表2。

主要成果二：岗位层级表。岗位价值评估最重要的结果就是形成中层管理者岗位层级表并明确各层级的薪点数，每一个管理层的岗位都可以在这张表上找到自己的位置。岗位层级表是中层员工薪酬体系设计的基础，见表3示例。

主要成果三：中层管理者薪资等级总表。岗位评价得到各岗位的薪点及层级，通过市场薪资调研后，确定每个薪点的薪点值，然后再设定每一薪资层级的幅宽及固浮比例，可以得到岗位工资等级总表，主要包括了薪酬的等级数量、同一等级内薪酬的变动范围、相邻的等级间的关系，见表4。

将薪资等级总表根据各层级工资的固浮比例进行切分，将得到另两张表《固定工资总表》及《浮动工资总表》（略），每个管理者都可在两个表中查询到自己的收入。

3.薪资体系的实施

中层管理者薪酬激励体系建立起来后，接下来一个很关键的工作就是如何在现有人员中妥善实施。在各岗位不变的情况下，我们根据中层管理者的学历、本企业工龄、本企业现岗工作年限、学历职称等因素初次套档，见表5。

以人力资源经理为例：该经理本科学历、在公司的司龄岗龄都是3年，通过计算四舍五入为3分，3分对应C档，查表可知该经理的薪资是16级C档，月度工资总额为9027元。

除了现有人员的套档外，薪酬体系还必须具备根据实际情况动态调整的能力。薪酬动态管理包括整体调整（普调、岗位价值调薪）和个别调整（绩效调薪、岗位变动调薪、市场供求关系调薪）。

薪酬工作总结范文第4篇

[关键词] 薪酬体系 保障措施

一、引言

薪酬体系关系到每一名员工自身的利益，直接影响着员工的积极性和稳定性。企业制定相关的薪酬体系保障措施可以确保薪酬体系的顺利实施并且发挥积极的作用。

二、保障措施

1.组织结构保障

企业建立、健全薪酬工作领导小组，为薪酬改革提供组织保障。高层管理者对薪酬体系的设计给予高度的重视和大力的支持。人力资源部门主要负责薪酬体系的具体实施工作，人力资源部门的员工要认真学习各种薪酬理论，仔细研究薪酬体系的内容，正确地执行薪酬体系。基层部门负责人积极支持和参与薪酬体系的执行工作，在执行过程中统一本部门员工的思想，使大家了解和认识薪酬体系的重要性，化解执行过程中的各种矛盾。

2.宣传和培训保障

为了让员工理解薪酬体系，企业应利用各种媒体进行宣传，包括薪酬体系的内容、岗位评价原则和方法、本行业的薪酬状况等，使员工能够深入了解、接受薪酬体系，并且支持体系的推行。对于员工不理解的问题，企业印发专门的文件进行解释。

薪酬体系设计是一项专业性很强的工作，需要相关人员熟悉、掌握相关理论和操作方法。因此，在薪酬体系设计的过程中，对所有参与人员进行专业的培训，使大家了解薪酬改革中的重点工作和容易出现差错的环节，提升专业水平，以便在薪酬调整设计过程中更好地开展工作。

3.人力资源保障

人力资源部门在日常的工作中必须加强对薪酬体系的执行力度，确保各个部门都能够严格执行薪酬体系的内容。绩效考核对于薪酬体系的有效执行具有非常重要的意义，员工对薪酬体系的不满很可能来自于绩效考核的不公平。在绩效考核时，部门负责人和人力资源部门与员工要坦诚相待，对员工作出客观的评价，保证员工对绩效考核结果享有申诉的权力，确保通过绩效考核达成公司和员工在最终薪酬决策上的一致。

公司逐渐完善各项人力资源管理制度，包括：绩效考核制度、员工招聘制度、人员调动制度、员工奖惩制度、员工晋升制度、员工培训制度和员工薪资调整制度等。

公司为员工建立职业生涯发展规划。员工的职业生涯是涵盖其个人具体职业内容的动态发展的概念，包括从事何种职业，职业发展的阶段，由一种职业向另一种职业的转换等等具体内容。企业进行有效的人力资源开发，必须考虑员工的个人职业发展需求。公司可以根据发展的需要，预测未来的人力资源需求，通过员工的职业生涯规划，为员工提供发展空间、人员开发的鼓励政策以及与职业发展机会相关的信息，从而使员工发展与组织发展结合起来，有效地保证组织未来发展的人才需要。

4.沟通机制保障

公司加强沟通机制的建设。沟通机制在薪酬体系的岗位分析过程中尤其重要，在岗位分析过程中和岗位分析完结之后，及时向员工反馈岗位分析的阶段性成果和最终结果。这样，员工才会有参与感，才会支持岗位分析及其结果的执行，同时，岗位分析是动态的过程，信息反馈可以为后续的岗位分析提出要求和改进意见。

人力资源部门定期与各部门进行沟通交流，广泛地收集和了解各部门对薪酬体系的意见和建议，并且及时向公司高层管理者反馈大家的想法，采纳合理的建议，逐步使薪酬体系更加完善。通过各类沟通方式让员工了解公司的薪酬体系和自己的薪酬发放标准，提高薪酬体系的透明度。

5.薪酬总额控制机制保障

人力资源部门通过各种渠道及时获取同行业市场薪酬的情况，考察市场中同行业企业的薪酬水平及同行业人才的竞争现状，根据本企业的薪酬战略进行定位，及时调整公司的岗位工资水平，使每个层次的员工都能拿到比较有竞争力的薪酬而又使公司的薪酬成本不至于太高。对薪酬体系进行控制，应该是从总量上进行控制。薪酬预算的目的在于实现薪酬总额的控制，而薪酬控制的关键在于根据公司的实际情况核定一个合理的薪酬总额，然后以薪酬总额为标准，实施薪酬控制。每年的年末，人力资源部门制定下一年度的薪酬总额预算。薪酬总额应该具有刚性，如果没有特殊情况，每年核定的薪酬总额水平一般应该不低于已往年度的薪酬总额。薪酬总额管理需要根据实际情况及时进行调整，结合薪酬预算方案在执行中存在的问题和企业在经营中出现的新情况，在确有必要的情况下进行调整。调整不是对于原办法的否定，而是根据外部情况的变化及时作出的修正。

三、结束语

本文提出了薪酬体系实施所需要的保障措施，这些保障措施可以确保薪酬体系能够顺利的实施。本文在各类企业的薪酬体系设计方面具有较好的参考作用。

参考文献：

[1]张伟强:关于企业组织发展与员工职业生涯发展.科学学与科学技术管理,2006, (1):103～106

[2]罗红梅 毛翠云:浅议岗位分析无效的原因和对策.商场现代化,2006,(33):322

薪酬工作总结范文第5篇

(一)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本原则

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动法规，贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则，综合考虑物价、市场工资水平、员工作为与贡献大小等多重因素进行改进设计，建立适应企业薪酬管理的方案。

(二)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本思路

1、完善定员目标与工资总额挂钩

秉承“增员不增资、减员不减资”的原则，实行定员管理与工资总额挂钩，引导各单位严格控制年度用工计划，转变传统的“增人增资”观念，自觉向管理要效益，同时坚持“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”的分配理念，加快岗位责任体系建设。

2、设计员工薪酬分配体制

依据市场工资水平结合员工工作岗位、业绩水平、工作职责，并综合考虑其对公司产值与利润的贡献来确定薪酬分配方案；根据人才紧缺性来调整薪酬的结构，如对高于市场价位的简单劳动的岗位，其薪酬水平应只减不增；根据员工贡献大小来确定薪酬，对于贡献大的，要适时增加工资，反之则反之。除此以外，适当增加同岗位员工的薪酬差距和幅度，降低一些在市场上不具竞争力、供大于求、替代性强的岗位的薪酬，或者向社会薪酬看齐。

3、设计薪酬总额增长机制

应坚持“薪酬增长应低于企业利润增长及薪酬增长应低于业绩增长”原则，建立与企业效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制、以绩效导向的工资分配机制、以效益为导向的工资总额分配机制，逐步实现劳动报酬增长与劳动生产效率提高同步。

4、完善薪酬管理制度

GHT公司应本着“聘任、管理、考评、薪酬分配一体化”的原则，将薪酬管理制度梳理、整合、补充和完善，紧密各个环节的衔接，将管理进行统一规划，统一标准，统一由人力资源部管理，重点是完善与薪酬配套的绩效考核，以动态管理增强激励机制。

二、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计内容

(一)设计岗位评价因素，统一岗位管理，达成定员目标与工资总额挂钩

改进设计薪酬管理方案首要明确岗位设置的原则、建立岗位类别和序列、统一岗位名称和命名规则、规范岗位归类归级区间、编制岗位说明书，对岗位进行重新评价。GHT公司“总经理”的业绩按公司利润贡献度区间对应的“正职”标准计算得分；“公司副总”按公司正职的0.95系数计算得分；“总监、总工”的业绩按公司正职的0.90系数计算得分等，部门中“工程、技术、安监、市场”等职能部门负责人正职的业绩按公司正职的0.85系数计算得分、副职按0.80系数计算得分等等。分子公司员工直接对应本表中的分值进行计算，其中职能人员计分标准为：职能部门“主管”的得分按职能人员的100%计算；“专责”的得分按职能人员的85%计算“；员级”的得分按职能人员的70%计算。当然，岗位评价中的其他因素也采用类似或者相应的方法进行赋值和评价，通过赋予分值，衡量重要性，真正将岗位责任与报酬有机结合起来。

(二)设计不同层次员工的薪酬构成与核算标准，提升薪酬的内部稳定性

为了发挥薪酬的激励效果，对于不同岗位和不同层次的员工薪酬应该有所区别，不应该采取同样的薪酬结构。

(三)设计薪酬评价因素促进薪等评价，增强薪酬管理的公平性

完成以上两项后，进入薪等评价，划分岗位对应的薪酬等级，先讨论几个影响薪酬的因素，一共有七大因素，四个因素评价公司，其余三个因素评价员工个体。公司评价的四大因素：第一，市场开发难度因素，为了鼓励和指引开拓市场，应增加公司在区内、区外的市场份额。第二，技术难度与质量标准因素，根据行业对技术要求和质量批准的企业获得的资质等级及许可进行评价。第三，安全系数因素，依据业务危险程度及高危工种划分。第四，利润规模，按照上一年度的利润规模对应评分。员工个人评价三大因素：第一，技术职称、职业技能、执业资格等。第二，工作环境因素，例如出差距离、办公条件与艰苦环境。第三，工作年限因素，承认员工连续为公司劳动付出的劳力和贡献，鼓励员工继续在企业工作，稳定员工队伍。

(四)建立社会评价数据联动机制，增强薪酬外部竞争性

1、最低工资标准

在更好地执行国家的有关的法律法规基础上，可以将基础工资与南宁市最低工资标准相挂钩，浮动式的管理，确保员工在待岗学习时，执行的基础工资也是合法合规的。

2、居民消费物价指数（CPI）

薪酬的调整要考虑物价指数变化。CPI>3%成为通货膨胀，CPI>5%成为严重通货膨胀。CPI在合理的区间，对员工的消费影响不大，薪酬无需调整，但当CPI超过3%，薪酬将根据超过的比例对薪酬进行调整，弥补CPI过高对员工生活的影响。

(五)建立薪酬动态发放机制

建立薪酬的动态发放机制，可以达到实现GHT公司董事成员、经营层（高层）、中层人才的稳定。

(六)设计与薪酬挂钩的绩效考评体系，形成有序的动态激励

结合GHT公司员工构成和工作特点建立相应的绩效考评体系，建立“三点一线”的绩效考核体系。首先，依据公司制定的质量目标、环境目标、职业安全健康目标，结合各部门分解的子目标，建立实现公司目标的绩效量化考核指标，再层层分解到员工个人，实现个人、部门、公司三点连成一线，提升绩效指标设置的科学性。其次，个人与公司或者集体业绩相挂钩，体现个人对集体的业绩贡献度，最后，个人薪酬与个人业绩相挂钩，体现个人业绩能力。绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，通过绩效与薪酬挂钩后，通过绩效工资引导员工工作积极性提高以及企业战略目标达成。

三、总结与启示

综上所述，本次改进设计在实践上主要创新点或主要贡献主要包括：提出岗位评价的七大因素，包括组织影响力、监督治理、工作责任范围、任职资格与条件、工作环境与条件、利润贡献度以及业绩范围，在一定程度上全面考虑了岗位评价的多维度；提出符合激励不同岗位、不同层次员工的薪酬类别，还为暂时不达岗位要求的员工设计了权任制薪酬，运用不同的薪酬激励方式，准确衡量不同类型员工的综合价值；提出薪酬评价因素，包括市场开发难度、技术难度与质量标准、安全系数、利润规模等四大组织因素，以及技术职称、工作环境、工作年限等三大个人因素，从而更有利于薪等评价的公平性；通过分析行业的整体水平，提出最低工资标准和居民消费价格指数在薪酬中的运用，最低工资标准加强薪酬保健因素的功能，居民消费价格指数的引入，加强了企业的外部竞争力；提出动态薪酬发放机制，通过动态机制稳定企业核心决策层，有利于企业管理和发展的延续、持续、向好发展。

四、结语