薪酬体系改革实施方案范文第1篇

论文关键词：薪酬体系薪酬激励

随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。

在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。

薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。公司现行薪酬激励存在的问题：公司的薪酬战略不明确；部门职能定位不明确；分配方式比较单一；尚未建立科学规范的薪酬管理体系；缺乏外部竞争力。

一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。事实上，一些企业的薪酬体系能留住人才，调动了员工的工作积极性；而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。

要使薪酬发挥其应有的作用，企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。

沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成，需要产业链上的不同环节相互合作，一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此，YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节，将自身定位于专业动漫外包服务，以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程，努力成为中国最专业的动漫外包工厂。

据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来，一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作，各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象，没有体现出岗位直接相当价值，员工意见较大。

为了保证企业提供的薪酬具有竞争性，同时又不过大的增加企业的人工成本薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此，本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据，主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平，为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的，就是要建立起与市场经济接轨，充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系，从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是无论多么公平合理的薪酬方案，在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力，处理不好可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作，在组织上、程序上、制度上采取有力措施，确保新的薪酬方案能够顺利地推行。

1．组织保障

当一个新的薪酬方案实施，必定涉及到公司每一位员工的切身利益，稍有不慎就会影响到员工队伍稳定，进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委员会，全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任，保证了委员会的权威性；委员中包含了公司各个层次的人员，既有管理人员，也有普通员工代表，具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通：员工代表都是经部门推荐，通过公开选举产生的，为人客观正直在员工中具有较高的威信，保证了薪酬改革实施的客观公正性。

薪酬改革委员会成立后，对成员实施了全面的培训。培训内容包括：薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工，保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。

2．制度保障

尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度，不能在短时间内完成，可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中，科学合理的薪酬应该是双赢的，即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的，而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值，并且薪酬对于企业而言，不仅仅是一种成本费用，也是一种投资激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样，也是一个积极的动态过程，需要根据企业实际和市场状况及时进行调整不断地修正，使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分，为企业发展提供激励动力。

3．宣传沟通

在制定和实施薪酬方案的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位，员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传，让员工认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解，公司在实施薪酬改革过程中，应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围；采用自上而下、自下而上横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式可以增进企业与员工的相互理解，打消员工的思想顾虑得到员工的信赖和支持，保证薪酬方案的顺利实施。

薪酬体系改革实施方案范文第2篇

【摘要】知识经济时代！ 人已成为决定企业竞争能力的关键性资源！ 抢占人才和科技的制高点！ 就能把握经济发展的主动权" 而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节！ 对企业的竞争能力有巨大影响。 文章通过对激励和薪酬理论的分析！ 提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施。通过对企业薪酬管理工作现状的研究，分析了企业薪酬管理存在问题及原因，并对企业的薪酬管理工作策略进行优化。

【关键词】薪酬 激励 管理

一、激励与薪酬管理

激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿！ 而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中的3个关键因素是：努力，组织目标和需。企业薪酬管理是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准发放水平要素结构进行确定分配和调整的过程"薪酬管理实质是评估控制调整薪酬水平和薪酬比例！

二、企业人才激励与薪酬管理的理论基础

（一）企业人才激励与薪酬管理的理论基础

根据亚伯拉罕・马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次理论（hierarchyofneedstheory），弗雷德里克・赫兹伯格（FrederickHerzberg）的激励―保健理论（motivation-hygiene），克莱顿・爱尔德弗（ClaytonAlderfer）的ERG理论和戴维・麦克莱兰德（DavidMcclelland）的需要理论（theoryofneeds），人们都有对物质追求的需要，无论它是作为基本的生理需要还是成就需要，薪酬在对人才的激励中都起着不可替代的作用。

（二）强化理论

强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为。它把行为看成是由环境引起的，认为控制行为的因素是外部强化物行为结果，之后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性！根据强化理论的观点。薪酬就是对员工努力行为的强化物，如果员工的努力的结果跟随的是薪酬的提高，则员工就会加强努力的程度！

（三）公平理论

公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。企业员工会把自己的投入和产出比与其他相关人员的投入产出比进行比较，如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。公平极为重要，当员工感到比率不相等时，就会经历公平紧张。史坦斯・亚当斯认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。

（四）期望理论

维克多・弗鲁姆的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力。良好的效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪等；组织奖励会满足员工的个人目标。

三、企业薪酬管理中存在的问题

（一）观念落后，对薪酬管理重要性认识不到位许

多企业的领导者对人力资源管理没有予以足够的重视，尤其是对薪酬管理职能。薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一，企业领导者应当认识到它是人力资源管理的第一资源，必须改革以适应竞争的要求

（二）绩效评价体系不完善，错误评估员工工作行为。

归因理论认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估。而大多数企业工作绩效评价标准不明确"导致工作绩效评价工具失效。领导者以主观方式进行评价，从而导致选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射和刻板印象等。这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。

（三）薪酬设计不科学

首先，薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中"管理者主观设定职级职位等。 第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别，企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。

四、薪酬设计方案的实施保障

薪酬方案一经建立，就应严格执行，发挥其保障、激励功能。然而，再好的薪资方案如果没有良好的实施保障，也只能是空谈。

（一）严格实施程序，保证薪酬改革公正实施

薪酬方案的首要原则是要保证薪酬方案的公正实施。如果薪酬方案的实施结果使很多员工感到不公正，这样的薪酬改革就是失败的薪酬改革，既使方案的想法再好、设计的依据再充分、制定的程序再科学也无法发挥其应有的作用，达到预期的目的。

严格按照实施程序进行薪酬改革，是保障各实施环节公正客观的基础。不仅如此，严格的实施程序还可以提高改革的效率，帮助发现改革过程中出现的问题并及时采取纠正措施。

（二）加强人力资源管理的制度建设，确保薪酬改革规范实施

人力资源管理的各项工作应是一个有效的闭环，在这个闭环中，人力资源管理的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。

（三）加强薪资管理，保证薪酬改革有效实施

薪资管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪资管理，能够保证薪资方案有效实施。

薪酬体系改革实施方案范文第3篇

[关键词]绩效工资；改革；薪酬管理；分配方案

[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）17-0035-02

1引言

M学院作为一所教学型高校，在不断的发展过程中也遇到了如何更有效地实施薪酬分配方案这一问题。

本文通过对我国事业单位绩效工资改革条例的学习和研究，并针对M学院的实际薪酬分配制度中存在的二级学院人才结构不平衡问题，导致一刀切的分配方案存在严重的分配不合理问题，因此，通过对M学院历年绩效工资改革分析的研究，以期探索一种适合M学院实际现状的新型高校教师薪酬管理改革模式。

2薪酬管理概念以及设计原则

薪酬，从字面理解，应当是平衡、回报、补偿，含有交换的意思，在本质上是对员工为企业所创造价值的一种回报，同时还有满足员工的内在需求、激励员工工作积极性、传递组织的价值观等基本职能。同时，薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬在某种程度上反映了员工在社会以及组织内部的价值和地位。

薪酬问题可以从两个角度讲，一是理论角度，二是技术角度。理论角度又有两方面，一个经济学角度，它关注财富的来源和分配，另一个是管理学角度，它关注员工凭什么受到激励。薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先，其具体内容包括内部公平性、外部竞争性，与绩效的相关性、激励性、可承受性、合法性、可操作性、灵活性、适应性兼顾公平及可持续发展的原则。

3M学院绩效工资分配实践

2006年以后，根据国家提出的关于收入分配制度改革，对M学院的津贴分配办法影响深远。学院于2009年制定了绩效工资分配办法。

设置岗位、核定岗位级别，是实行绩效工资的前提。根据工作性质和学校事业发展需要，学校将岗位分为专业技术岗位、管理岗位以及工勤技能岗位三大类别。

作为高校，教师是学院的主体，因此分配方案首先要考虑到广大教职工的利益，在2009年绩效工资发放后，我们进行了全校范围内的教职工调查，并针对各个系与领导进行了访谈，通过整理和分析，我们可以得出M学院的有关2009年津贴分配措施还不成熟，体制还不健全，需要在后续的工作中，不断地进行改进。其主要存在的问题如下：

（1）同职称或同职务人员没有分年限等级对应，导致教职工成就感和荣誉感欠缺，也不能更好的体现教职工对学校作出的贡献大小。

（2）完全按照每个老师产生的实际标准课时，给出全校统一的课时费标准，导致课时膨胀，浪费教学资源，严重超过学校预算标准。

（3）没有考虑学科专业发展问题及各个院系的职称结构问题。部分二级学院高级职称人数多，部分二级学院中级职称人数多，这样也会导致同工不同酬的不合理方案。

（5）公共课教学计划每年都在不断改变，而公共课切块比例也没有经过严格的统计测算。

4构建二级学院薪酬体系

针对上述M学院存在的不足，提出改进现行分配方案，制定合理的绩效工资分配办法。本方案在按劳分配的基础上，考虑各二级学院对全校收入的贡献程度，即该学院学费收入占全校学费收入的比例，分配向高性价比专业倾斜；同时给予各系副高以上职称人员适度补贴，促进各院系提升自身职称结构，利于本校师资力量良性发展；在本次专业课生均系数调整时，以注重院系专业性价比为前提，将生均系数最低的院系提升至次低水平，不再提至全校平均值，且不提倡个别院系以超负荷工作获取工作量，达到限制其生均系数，鼓励相关院系增加任课教师人数。

本方案中采用的一个分配因素学分当量替代原有方案中的课时概念，作为分配公共课津贴的依据，以教学培养计划中的学分，统一全校课时标准，可以在一定程度上防止个别专业盲目压缩个别课程课时的问题；本方案中采用的另一个分配因素（各学院的学费总收入），提出按生均系数分配专业课时津贴，这样可以使分配向高性价比专业倾斜，有利于促进我校专业加快转型；同时一定程度上防止人数少甚至过少的班级大量出现，提升各院系每个行政班的性价比；同时还可以防止个别院系盲目抢夺交叉课甚至公共课的承担任务，维护我校正常教学秩序，去除津贴分配中的一些干扰因素。

5新方案的实施

根据上述的原则和改革方案，在2012年绩效工资方案的制订过程中，首先，学校在科学设岗的基础上，与教师签订岗位聘任合同，将对岗位职责进行详细说明，根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，实施“岗变薪变，优劳优酬”。其次，实施分类考核，由于高校从事应用型专业的教师或科研人员出成果相对容易，而基础学科的教师就相对难一些，理工科的科研项目、科研经费相对较多，而文科类的专业则相对较少等，分类考核的目的就是要充分考虑这些因素，对考核指标作更细的分类，以适应高校教师复杂的工作，从而提高考核的科学性。最后，将考核结果作为确定教师绩效工资的重要依据，考核结果与教师的绩效工资挂钩，不断优化M学院教师直接经济性薪酬结构，从根本上提升教师的基本薪酬满意度。

6结论

绩效工资还处于起步阶段，其制度还不够成熟，现阶段国内学术界对高等院校绩效工资制度的相关研究也较少，因此，绩效工资制度改革中如何构建绩效工资体系，使其发挥重要作用，仍然是一个值得研究讨论的问题。

期望通过本文的介绍，对其他高等院校的绩效工资体系构建能够有一定的指导和参考作用，也能够为其他高校以及学术界对绩效工资的研究提供一些思路，为绩效工资制度的完善作出贡献。

另外，关于改革制度有一些弊端，暂时还没有加以考虑，比如考核周期设置不合理，评价体系中只注重结果，不注重过程等，需要在后续工作中继续进行研究改进。

参考文献：

[1]沈立宏.高校绩效工资研究――以N大学为例[D].上海：华东师范大学，2009（8）：15.

薪酬体系改革实施方案范文第4篇

[关键词] 军工院所；薪酬改革；实效研究

[中图分类号] F271

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)03-0042-03

[作者简介] 罗贤华，北京航空航天大学经济管理学院博士生，中国直升机设计研究所人事教育处处长、研究员，研究方向为人力 资源管理。(北京 100083)

受诸多因素影响，我国很多事业单位的分配制度改革长期仍停留在传统的模式上，即国家定标准，待遇标准低，差距小，重资历，轻能力，相对灵活的津贴部分比例偏小。事实证明，这种分配形式已远远不能适应市场经济要求，特别是对那些承担国家重要型号任务而又缺乏高素质人才的军工科研院所来说尤其如此。现代企业之间的竞争已成为人才之间的竞争，薪酬激励机制是现代人力资源管理的核心机制。如何设计并实施高效的薪酬体系成为现代企业的一个重要战略问题[1，2]。本文以某军工科研院所薪酬改革为实例，探讨了新时期下军工科研院所薪酬改革的实践，其实施效果研究对于国防科研系统乃至全国科研院所均有其借鉴意义。

一、军工科研院所分配制度现状

很长一段时期内，我国军工科研院所薪酬制度仍沿用1993年工资制度改革后的模式，即70%基本工资+30%津贴部分+地方贴及其他津贴部分。在当时的情况下，这种分配制度具有合理性及其积极意义。但随着市场经济的逐步建立和完善，旧的薪酬体制已不能适应日益激烈的人才之争，对于军工科研院所尤为如此。

作者所在单位是从事直升机设计、实验和预先研究的大型综合性军工科研院所，承担着国家重点型号任务，是三机十八型总设计师单位。2002年以前，该所型号总师年收入仅5万元，专业研究室主任年收入3万左右，机关处长才2万元，远远落后于其他主机所。这样的收入水平无论与外企、民营企业比较，还是与航空航天其他主机所相比都远远缺乏竞争力。每年新入所的大学生中都有40%左右的人员流失，流失人员中又有相当一部分是急需的航空主机专业毕业生。型号科研任务日益繁重，重大任务节点又必须如期完成，而人力资源的匮乏导致研究所面临十分严峻的形势。而造成这种状况的主要原因之一就是薪酬的激励作用没有得到有效发挥，薪酬对于技术骨干人员缺乏吸引力和激励作用。

二、薪酬改革的目标及实施原则

从该所面临日益繁重的型号任务和人员流失的双重压力来看，现行的薪酬制度已无法适应时展的要求，薪酬改革势在必行。

设定薪酬改革的总体目标是：用3年左右时间，分步实施，逐项推进，建立起以职责和岗位为基础，以绩效考核为发放依据，以激励为指导原则，兼顾公平性、灵活性、竞争力的现代薪酬体系。

根据薪酬改革的总体目标要求，又可进一步细化为三个阶段性目标，即岗位工资体系建设、专业技术带头人津贴的实施、工资总额承包制度的实施。

在薪酬改革的过程中，须遵循以下原则：(1)倾斜原则。向关键岗位、优秀人才倾斜，向科研一线骨干人员倾斜。(2)动态原则。岗位可升可降，待遇可高可低，动态管理，动态发放。(3)整体浮动原则。每年根据综合经济效益来制定当年岗位工资和绩效工资标准。(4)逐步与发达地区劳动力市场价位接轨的原则。通过3年左右时间，实现各类岗位的待遇与发达地区劳动力市场价位接轨。(5)分配制度改革与人事劳动制度改革相结合原则，分配制度改革以人事制度改革为基础，同步进行。(6)科研队伍总体稳定原则。

三、岗位工资体系建设

薪酬改革第一阶段的目标是建立以岗位工资为主要形式的分配制度[3]。这一阶段的工作包括岗位体系设置、岗位评价、薪酬结构等。

1.岗位体系设置。岗位体系实行分类管理，将全所各岗位分为4大系列：专业技术岗位、管理岗位、工人岗位、辅助岗位。专业技术岗位作为岗位体系的核心部分，由低到高分为设计员、主管设计师、副主任设计师、主任设计师、型号副总师、型号总师6个等级，整个岗位体系覆盖所有科研型号中所有专业。管理岗位由低到高分为办事员、主办、主管、高级主管4个等级。工人岗位系列和辅助岗位系列则根据需要按工种具体设置岗位。

2.岗位评价。对各类工作岗位有一个较科学的岗位评价是进行薪酬设计的基础环节。参考各单位人员结构情况及专业发展前景进行人员定岗，在此前提下进行岗位评价。评价时采取职位评分法，首先根据该所的科研特点，将职业评价内容细化为一系列的评价因子(工作知识、所需技能、岗位责任、工作复杂度、型号节点完成率等)，将评价因子划分为不同等级，并且权衡不同因子的重要性(权值)，给每个因子确定分数，确定评价方案并验证。根据评价方案对每个职位打分，加权汇总后得出职位的总分。在所有职位评价完成后，按照分数的高低进行排列，进而确定该职位的工作价值[4，5]。

3.各岗位薪酬标准。根据岗位评价的结果，并通过对兄弟单位收入水平调研和市场调查后，根据对外具有一定竞争性，对内拉开差距并适当考虑平衡的原则[6]，在考虑本单位的经济承受能力条件下，经过反复平衡最终确定各岗位的薪酬标准。

4.薪酬结构。最终确定的薪酬结构由基础工资、岗位工资、绩效工资三部分组成。基础工资根据国家规定由70%基础工资部分组成，一般占个人总收入的20-30%左右；岗位工资是与职工工作岗位直接挂钩的报酬形式，一般占个人总收入的15-20%左右；绩效工资是与职工工作业绩和贡献直接挂钩的报酬形式，不同岗位的绩效工资参考标准同其责任、风险和技术复杂程度的不同而有较大差别。绩效工资经考核后发放，绩效工资一般占个人总收入的60%以上。

现行按国家政策确定的工资(含各类津补贴)均作为档案工资，其个人收入与档案工资分离，档案工资仅在退休或调出时起作用。

5.岗位及薪酬管理。根据个人工作业绩和工作能力，每年初对于各岗位上的人员进行适当调整，岗变薪变。基础工资、岗位工资按月发放；绩效工资按季度发放，每季度发放绩效工资80%，20%年底考核发放。每年在做出市场评估的基础上，在充分考虑本单位经济状况的前提下，对各岗位的薪酬标准也进行一定的调整。

6.岗位考核。考核时坚持“总量控制、两级考核、两级分配”的原则，即：单位本部每季度对基层单位进行考核，依据考核结果，在每季度绩效额度以内确定各基层单位本季度的发放额度；基层单位对职工个人进行考核，并在本单位的发放额度内，参考所发放的指导性原则，确定个人的发放数额。

7.效果分析。岗位工资分配制度改革，使科研人员的待遇得到了明显的提高，重点型号总师年收入达到9万元，研究室主任达到5万元。分配制度改革建立了以岗位工资为主要分配形式的分配制度，这是该所分配制度上的一次历史性的变革。这一变革为逐步建立激励充分、灵活合理的工资分配制度形成了一个良好的开端，同时对职工长期以来形成的平均主义观念和“铁饭碗”思想构成了一次强烈的冲击，从根本上推动尊重知识、尊重人才，重业绩、重贡献的价值观的形成。改革后使科研骨干们的劳动和贡献得到了一定程度的回报，更重要的是他们看到了业已建立起的新型制度，并对之充满信心。

四、专业技术带头人津贴的实施

岗位工资体系建立后，该所骨干科技人员的待遇较以前有了较大程度的提高，但是薪酬收入水平在同行业比较中并不占据优势。岗位工资体系的建立仅仅是薪酬制度改革的第一步，改革初期薪酬改革必须确保整个科技骨干队伍稳定，确保重大型号节点任务胜利完成。因此，在整个岗位工资体系平稳运行一年后，如何真正做到“关键岗位、一流人才、优厚待遇”，如何在激烈的人才竞争中获得主动权，如何稳定住一支核心科研队伍并保持住核心竞争力，这都是薪酬战略下一步要重点解决的问题。根据帕累托法则(Pareto’s law)，在设定薪酬时，必须对关键岗位20%的员工有所倚重[7]。

1.专业技术带头人津贴的实施原则。在整个岗位体系不变的前提下单独实行专业技术带头人津贴，严格选拔条件和程序，下发并实施《专业技术带头人选拔和动态管理办法》，按照“整体稳定、局部突破”的原则实施专业技术带头人津贴。

2.专业技术带头人的人员结构及津贴金额。专业技术带头人占专业技术队伍总人数的20%，分30个专业，每个专业分为A、B、C三个层次实行专业技术带头人津贴，在年度考核的基础将每个层面上又分为三至四档。专业技术带头人津贴发放标准如图1所示。

3.实施效果。由于专业技术带头人总数涉及到的人员相对较少，且整个岗位工资体系未作调整，因此专业技术带头人津贴的运行实施十分平稳。实施专业技术带头人津贴后，重点型号总师达到15万元，研究室主任达到7万元，分别比实施专业技术带头人津贴前收入增长了67%和40%，使得科研骨干的收入水平基本能够与国内经济发达地区同档次人才的薪酬水平接轨，实现了人才价值的市场化，对于科研骨干人才的稳定起到了决定性的作用。在“岗位靠竞争，待遇靠贡献”及“岗变薪变”等动态管理机制的推动下，广大科技人员工作热情空前高涨，全身心地投入到科研型号工作中去。

五、工资总额承包制度的实施

本着宏观管理和微观搞活的指导思想，加大重大任务节点的考核激励作用，充分调动和发挥研究室主任的主动性和能动性，拟首先在各军品研究室推行工资总额承包制度。

1.实施工资总额承包制度的背景分析

通过实行岗位工资体系改革和专业技术带头人津贴，该所的薪酬体系已经基本实现了“关键岗位，一流人才，优厚待遇”的原则，对于骨干人才的稳定作用和激励作用十分明显，但是在实施过程中也存在一些问题：(1)由于型号研制任务是一个系统化工程，不同时期的研制重点必然随着科研进度的发展而发生转移，而薪酬体系缺乏跟踪性和随变性，难以反映出不同科研阶段的重点工作。(2)虽然在薪酬发放中实行了绩效考核，建立了一套考核体系，但是在实际操作过程中，由于各种主客观因素，特别是型号重大节点与薪酬收入之间的量化关系不明确，使得考核的精度和准确性不足，造成了薪酬体系的灵活性不够。(3)一方面研究室主任对该基层单位所有型号任务节点的完成负总责任，另一方面研究室主任的分配权限又受到了一定限制，因而薪酬激励作用未得到充分发挥。

2.工资总额承包制度的原则

在军品研究室可实行型号片按任务情况进行工资总额承包，针对不同型号任务，实行项目分解，按型号难易程度、工作量、重大任务节点等要素进行加权打分，实行总额承包。研究所仅对发放的指导思想，如最高值、最低值、人数有一个指导性意见，各基层单位在公平、公开、公正的原则上自主发放，充分赋予基层单位领导自主分配的权利。

3.工资总额承包的效果

工资总额承包不是单纯意义上的承包形式，而是在岗位工资体系和专业技术带头人津贴发放基础上的完善和创新，是在前两阶段基础上的改革和推进。研究所顶层进行总体设计并激发中层干部队伍的工作热情，极大地调动了专业技术骨干人员的积极性和主动性，满足了型号任务迅速发展的需求，为研究所建立长效激励机制打下了良好的基础。

六、结论

在市场经济和知识经济的背景下，企业的发展必须以人为中心，要采用各种积极的政策来激发和调动人的主动性、积极性和创造性，其中薪酬改革是激励员工的关键手段，也是人力资源管理的核心内容[8]。因此，不断对薪酬制度进行创新，这既是十六届五中全会管理创新所要求的，也是国防科研院所的地位和面临形势所决定的。本文结合实例，探讨了某军工院所薪酬改革的全过程，对薪酬改革方向进行了研究，对成功的经验和不足进行了分析和总结，对军工院所分配制度如何不断创新也提出了可操作性的建议。

参考文献：

[1]Morley Gunderson，Economics of personnel and human resource management， Human Resource Management Review11(2003)：431-452。

[2]刘佳涵.现代企业薪酬设计探索[J].科技与管理，2002，(2).

[3]田效勋.薪酬模式设计[J].企业管理，2003，(10).

[4]Peter Bogetfot，Incentives and productivity measure-ment，Int.J.Production Economics 39(1995)67-81.

[5]John W.Boudreau and Peter M.Ramstard，Measuring Intellectual Capital：Learning From Financial History，Human Resource Management，Fall 1997，VOL.36，No.3，Pp.343-356.

[6]许文琴.构建有激励性的薪酬体系[J].求实，2004，(5).

薪酬体系改革实施方案范文第5篇

关键词：薪酬战略 企业管理 建议

改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。

随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

一、我国企业薪酬管理的现状

从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:

1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。

2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。

3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。

二、我国企业薪酬管理中存在的问题

尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：

1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。　2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。

三、建议

薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。

薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。

参考文献;

[1]吴照云 王宇露:企业文化与企业持续竞争优势.当代财经,2003.8

[2]林泽炎 李春苗:中国人力资源调查报告.人力资源开发,2004.9