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薪酬管理范文精选

薪酬管理

薪酬管理范文第1篇

关键词:薪酬管理平均主义福利

一、薪酬管理基本理论解析

(一)薪酬的概念和内容

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说,它是指直接获得的报酬,例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说,薪酬还包括间接获得的报酬,例如福利。

(二)薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理,就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中,企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

第一,确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划,薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍,吸引高素质的人才;②激发员工的工作热情,创造高绩效;③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

第二,选择薪酬政策

薪酬政策,就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合,是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面:①企业薪酬成本投入政策;②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度;③确定企业的工资结构以及工资水平。

第三,制定薪酬计划

薪酬计划,就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容,是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则:①与企业目标管理相协调的原则;②以增强企业竞争力为原则。

第四,调整薪酬结构

薪酬结构,就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配;②职务和岗位工资率的确定;③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

(三)薪酬管理的影响因素

第一,外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令,经济,社会,工会,劳动市场,生活水平等。

第二,组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力,预算控制,薪酬政策,企业规模,企业文化,比较工作价值,竞争力,公平因素。

第三,个人因素(individualfactors)。包括年资,绩效,经验,教育程度,发展潜力,个人能力等。

二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题

20世纪90年代以来,人才竞争呈咄咄逼人之态,我国企业在人才竞争中处于劣势,人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国,充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇,从各方面登陆抢滩,网罗优秀人才,使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前,我国企业薪酬管理问题比较突出,甚至成为企业发展的桎梏,较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力,无法争取和留住优秀人才,并导致人力资源重置成本的增加。

(一)政府对企业的薪酬管理干预过多

我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权,但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握,政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府,不仅控制企业的工资总额,而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实,严重影响了内部分配制度改革的质量。

(二)平均主义倾向严重

改革开放以来,在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面,坚持“按劳分配,效率优先[论文之家],兼顾公平”的原则,然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重,主要体现在以下几个方面。

第一,企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查,在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面,有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%,有1/3为员工收入的2-5倍,年收入在员工5倍以上的比例较低,为9.7%;另一方面,企业之间,经营者的收入差距不大。在我国企业中,一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入,不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

第二,企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大,关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中,代表身份的工龄和资历占重要地位,而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放,项目多、分配复杂。

第三,企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低,另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一,大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱,考核指标体系单一,

(三)福利设计缺乏弹性

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利,如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等,缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外,我国企业提供的福利都是固定的,福利设计并没有真正让员工参与进来,缺乏灵活性。

三、我国企业薪酬管理产生的原因

薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物,随着改革开放的不断深入,我国企业薪酬管理水平有了很大提高,由于传统思想的束缚,加上企业内部原因,我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。

(一)企业尚未成为自主分配的主体

在长期计划经济体制下,企业只是整个社会计划生产和分配的一部分,一切按照计划进行,所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程,需要经过长时间的改革才能达到目的。

(二)薪酬管理上技术上的失误

一方面,我国企业内部机构重叠,岗位职责不清,人浮于事的现象仍较为普遗,人员能进不能出,岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面,企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提,不考虑岗位之间的差异,使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用,但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才,企业薪酬管理难以实施。

(三)薪酬管理配套措施建设滞后

外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大,随着经济持续高速度的增长,企业薪酬管理外部环境有了一定改善,但是仍然存在着一些不足,一是国有企业所有者“虚置”,缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定,各地各企业的做法不一,差距很大,很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市,期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清,二者的福利待遇没有明确规定。

四、我国企业加强薪酬管理的对策

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代,是一个优胜劣汰、适者生存的时代,是人力资源竞争的时代。在这样一个时代,薪酬管理面临着严峻的挑战,传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境,如何利用好薪酬这个激励杠杆,调动员工的积极性,令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题,我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。

(一)转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的,首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持,摒除附着在企业上的政治,社会功能,使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权,这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

(二)打破平均主义,科学规划薪酬制度体系

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小,但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力,但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素,他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级,其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励,实行年薪制、股票期权制。

(三)建立科学的考核体系,完善健全的增资机制

企业在*具体确定工资总额和工资增长率时,要讲求操作的规范性和科学性。首先,进行薪酬调查,取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料,以及社会发展的状况和劳动能力的分析;其次,严格实行全面考核,不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力,以正确区分劳动差别;最后,综合以上的情况,对工资结构、工资标准、工资形式,以及工资晋升条件等十项进行决策,决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。

(四)促进福利政策设计的人本化

企业要留住人才,不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资,优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后,面对激烈的人才竞争,我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合,不断推出多元化的符合中国特点的福利项目,尤其是那些满足员工丰富需要,促进组织目标实现的福利项目,如教育福利等,为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时,企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”,由员工在企业规定的时间和金额范围内,按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合,满足员工对福利灵活机动的要求,提高员工的满意度。

参考文献

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[2]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》,机械工业出版社,2002年版

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[6]汪纯孝《企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响》载《中山大学学报(社会科学版)》,2006年第4期

[7]史永川《我国企业薪酬管理存在的问题与对策》载《市场论坛》,2006年第3期

[8]张翼《浅谈企业的薪酬管理制度》载《辽宁行政学院学报》,2005年第2期

[9]陈卓《企业人才激励与薪酬管理》载《辽宁广播电视大学学报》,2004年第2期

薪酬管理范文第2篇

关键词:河南油田人力资源薪酬制度薪酬结构

一、研究的理论依据

(一)需求理论①

需求理论[1]可应用于本文的分析与论述中,例如以公开表扬的方式来满足员工的尊重需求等。企业可定期找出员工当前和下一阶段的需求,并应用需求理论制定和调整激励措施。

(二)公平理论②

公平理论[2]应用于企业的薪酬管理,体现在员工获得报酬的绝对值及相对值对薪酬激励效果的影响,以及企业激励措施须符合公平原则方面。同时,日常管理中还须加强员工对公平的客观认识,使之产生公平感。

(三)双因素理论③

双因素理论[3]包含激励因素和保健因素,前者是与工作相关的内在因素,后者则是工作以外的影响因素。根据此理论,可使用直接满足④与间接满足⑤两种方式来调动员工的积极性。

二、河南油田薪酬制度现存问题

河南油田全称“中国石油化工股份有限公司河南油田分公司”,位于河南省南阳市,后文将简称其为“河南油田”。河南油田的薪酬制度具有一定的特殊性。一方面,作为央企中国石油化工股份有限公司的子公司,河南油田的薪酬管理需以总公司薪酬政策为依据,在薪酬结构和要素等方面可自行调整的空间不大;另一方面,中石化股份有限公司又是由中石化集团公司控股的上市公司,使得河南油田在薪酬管理上兼具国有企业和上市公司的双重特点。河南油田作为子公司,自身发展战略难以通过薪酬体系加以支撑和调节,在公司薪酬管理方面存在着一些问题。

(一)薪酬的调查机制不完善

河南油田缺乏对外的薪酬调查机制,使得本企业的薪酬水平很难与外界实际相挂钩,薪酬定位偏低,导致员工的薪酬水平整体上偏低,尤其是中基层员工薪资在同领域企业不具市场竞争力。南阳市统计局公布的2014年度南阳市城镇非私营单位在岗职工年平均工资为41222元;而河南油田2014年平均年工资虽高达61277元,[4]此数据之下却暗含着该企业员工实际薪资差距悬殊的现状。在整体偏低的薪酬水平下,河南油田一些有突出技术水平的员工选择在外兼职,而基层员工则普遍满意度差,缺乏工作积极性。

(二)薪酬的决定机制不完善

目前河南油田员工薪酬的确定主要还是依据集团整体效益的好坏,与人才市场行情以及当地收入及消费水平匹配度较低。尤其是对基层员工薪资的管理差强人意,员工普遍对整体薪资水平不满,反映出该企业内部尚缺乏符合市场规律以及员工需求的薪酬制度与标准。2011年河南油田曾传出因工资差距过大,基层员工罢工的新闻,这也从一个侧面说明该企业在薪酬决定机制方面没有做到足够的公平与透明,不能正确反映出员工合理的需求与报酬水平。究其原因,除了前文所述的调查机制欠缺以外,还归因于没有从内部入手进行有效的岗位分析和评估,使得河南油田对员工薪酬的决定缺乏全面的依据。

(三)薪酬的调整优化机制不完善

就河南油田目前的薪酬结构来看,薪酬要素较为齐全,但是薪酬结构比例缺乏科学标准,与现行的职务等级、岗位人员薪酬结构不能合理搭配。主要体现在员工的固定收入与浮动收入比例方面。河南油田员工的薪酬构成要素中,基本工资占了较大的比例,而这一部分薪资往往都是相对固定、短期内不会进行调整的。同时,员工的浮动工资方面还处于较为粗放的阶段,对于不同职能的员工在考核上缺乏更为细致、切实可行的标准。另外,河南油田各岗位职级之间的递增额和绩效工资的变化幅度也不大,不能有效体现出激励作用;薪资分配制度上虽体现出对员工学历、资历和专业技能等方面的差异,但对于吸引和保留高学历、高素质员工未能起到预期效用。

(四)薪酬补充机制不完善

虽然河南油田按照集团的统一管理要求,将员工的薪酬结构进行了优化,例如修缮了收入正常增长机制,将员工薪酬与物价、企业效益、本人岗位、能力变化及考核结果等情况协调联动,但这些措施都建立在对外在薪酬⑥的调整层面上。显然,河南油田忽视了员工对内在薪酬⑦的要求,在对员工工作环境、人际关系、人文关怀、获得成就感等方面不够到位,使薪酬的补充机制不完善,难以全面发挥着薪酬的激励作用。

(五)盲目套用新式的薪酬模式

河南油田在薪酬管理中还存在着盲目套用新型模式的情况。比如未能根据员工不同的岗位要求制定评价机制,而是盲目套用KPI评估法实行绩效考核,在执行时又无法确保各项考核要素的落实等;或是一些管理人员接触到新型的薪酬管理模式时,对原有制度产生怀疑甚至否定,不根据企业的实际情况,盲目照搬硬套某些事实上不适合河南油田现阶段发展的薪酬管理模式和方法,产生了管理上的混乱。

三、河南石油薪酬管理问题优化建议

(一)完善薪酬的调查机制

河南油田应在对外部人才市场和地方收入与消费水平进行充分调研,并对内部岗位进行全面评估,根据公司发展阶段和实际情况,再结合员工的任职能力来制定薪酬,建立完整、切实的薪酬制度,既要体现内部的公平与公正,又要使薪酬标准与市场行情相吻合。具体方法是,首先进行岗位评估,得出企业内部职位等级序列,进而确定与之对应的薪酬等级;其次通过人才中介、行业公会、专业机构等媒介进行市场调查,据此制定薪酬标准,避免薪酬决定的随意性和盲目性。

(二)调整和优化薪酬结构

首先建议河南油田加大员工浮动薪酬的比例,参考集团的工资标准实现弹性设计,根据市场环境和岗位的发展变化设计薪酬方案,提升薪酬的浮动空间,强化薪酬的激励效用。其次是完善绩效评估体系。河南油田需要从考核内容上完善绩效评估,并且落实员工参与和监督,通过实现透明化、公开化的考核,辅以有效的沟通,保障绩效考核体系的公平性和客观性。

(三)完善薪酬的补充机制

河南油田应以员工的人文诉求为核心,建立以人为本的薪酬管理体系,完善薪酬补充机制。具体来说,可从改善工作环境、优化管理制度、加强企业文化建设、营造和谐的人际关系等来满足员工的社会需求。以员工的尊重需求为重心,履行对员工的精神和物质奖励;还应适当鼓励员工勇于挑战难度较大的工作任务,激发他们自我实现的需求。另外,河南油田可将公司内部薪酬制度公开透明化,有助于培养员工对公司的信任感。同时,通过企业宣讲、员工培训等形式培养员工的公平观,提升员工对于公司的认同感。最后,河南油田应改善大型企业常有的人力资源浪费的情况,例如组织结构臃肿、重复性工作、无效会议、不必要的加班等,从规范工作流程入手,减少或杜绝此类现象,提高工作效率,增强员工满意度。

(四)避免盲目套用薪酬模式

河南油田还需避免盲目套用新式薪酬模式。当然,也不能完全局限于“不盲目套用”的思路而不去突破和实践,应该关注人力资源管理理论和国内外薪酬管理模式的发展动态,在综合考虑公司的现实管理水平、整体薪酬状况和人员素质情况,科学合理地运用人力资源策略和薪酬管理手段,建立适合自身需求的薪酬制度。

(五)转变薪酬理念,打造薪酬战略

河南油田应从企业战略高度打造薪酬管理理念,将薪酬体系的构建与公司的发展战略结合起来,使薪酬体系成为自身发展战略的重要杠杆,将以前只注重使用员工的传统思路转变为注重员工能力的开发与提高上,把员工的职业发展和培训提升放到重要的位置上,形成注重员工价值的企业文化。

四、结论

薪酬管理是企业人力资源管理工作中的重要方面,有效的薪酬管理可以最大化地激励员工。本文以河南石油为例,以人力资源管理的有关理论为工具,对该企业薪酬管理体系进行分析,并得出以下结论:首先,河南油田应进一步把员工的工作业绩与工资相挂钩,使固定薪酬与弹性薪酬合理搭配;其次,河南油田的薪酬政策应将市场数据与员工绩效相结合,并通过福利的调整来完善薪酬体系;最后,河南油田作为央企控股上市公司的子公司,需要以集团公司整体人力资源规划为基础,以子公司发展战略为蓝图,并根据当地经济社会环境的变化来设计和调整自身薪酬体系,使薪酬更具激励效用。

参考文献:

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[11]杨玉英.关于绩效与薪酬体系间问题探究[J].中国管理信息化,2013(1):114-116.

薪酬管理范文第3篇

论文摘要:薪酬激励机制可以调动人的积极性、主动性和创造性。本文深入探讨了企业激励性薪酬体系的特征、考虑因素、相关制度等问题,希望为企业发挥薪酬激励作用提供参考。

所谓的激励性薪酬,就是在兼顾公平、公正、合法的前提下,适当拉开差距,实现薪酬的激励效果,从而提高员工的工作积极性。通过建立激励性薪酬体系,加大内部分配浮动比例,充分体现按贡献分配的原则,增强激

励效应,将员工的收入与业绩挂钩,促进内部良性竞争,激发每个员工的内在潜力,促进企业目标的实现。

一、激励性薪酬体系的特征

现代企业的薪酬体系应达到吸引人才、留住人才、最大可能地发挥人才的能力,这要求现代企业建立富有竞争力的薪酬制度,发挥员工的才能。

(一)具备竞争优势的薪酬

企业吸引并留住人才就需要为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进企业便珍惜这份工作。较高的报酬会带来更高的满意度,与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力,将使企业人才流失,其结果是造成企业不断招,老员工又不断离职的恶性循环。

(二)公平合理的内部薪酬制度

企业内部薪酬的不合理,会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称,使部分员工在比较中有失公平感,造成心理的失衡。从企业服务价值链的角度看,如果薪酬没有体现内部公平,员工满意度就会降低,必然影响由员工向客户提供的决定客户满意度的服务价值,进而影响客户的忠诚度。因此,在薪酬管理中,内部公平是管理者必须高度关注的问题。

(三)基于工作绩效的薪酬体系

一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工,更重要的是可以使员工竭尽全力,把自己的本领都使出来。此外,实行按绩效付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,相反,最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息,使员工关注自身的发展。

二、激励性薪酬体系影响因素

激励性薪酬体系是一个具有激励性,并能吸引、保留公司核心员工的薪酬体系,应是在符合国家和地方法律、法规的条件下,对内公平合理,对外具有竞争力,并能鼓励员工不断提升人力资源能力的体系。激励性薪酬体系应综合考虑以下因素。

(一)清晰的薪酬目标。在确定薪酬目标时,应同时考虑效率与公平。薪酬政策的制定要有利于提高企业和员工的绩效,并能够促进产品及服务质量的提高,帮助企业取悦于消费者及相关利益群体;而公平是薪酬体系的基础,既要能满足员工的基本需要,又要能体现对员工贡献的认可。对于员工来讲,程序上的公平与结果的公平同等重要。

(二)企业薪酬体系的内部一致性。内部一致性:是指通过对同一组织内部不同职位之间或不同技能水平之间的比较,合理确定从事不同工作员工之间的收入差距。无论是对同类工作还是非同类工作,内部一致性都是影响薪酬水平的决定因素。薪酬体系的内部一致性强调,要体现薪酬结构与组织设计和工作之间的关系,薪酬结构要对所有员工公平,要有利于员工的行为与组织目标相符。

(三)企业薪酬体系的市场竞争力。是指企业如何参照竞争对手的薪酬给自己的薪酬水平定位,即本企业的整体薪酬水平应定位在什么水平来与同行竞争?这要平衡两个方面的因素:一方面要确保薪酬水平足够吸引和维系员工,如果员工一旦发现他们的薪酬低于市场水平,他们就很有可能会离开。另一方面要控制劳动成本以使本企业的产品或服务具有竞争力。

(四)薪酬体系的保障机制。没有有效的执行,最完美的薪酬体系也是空谈。员工的接受程度是使薪酬制度发挥作用的关键,必须让员工相信这套体系是公平的。而员工对薪酬制度的看法取决于他们受到的管理人员的对待、关于自己报酬和绩效的正式沟通方式,以及企业对于他们对薪酬制度意见的反馈。



三、激励性薪酬体系建立的一般程序

激励性薪酬体系的建立是一个非常复杂的过程,包含许多过程和步骤,需要运用很多学科的专业技术知识,一般遵循以下程序:

(一)企业薪酬原则与策略。这是企业人力资源管理的战略重点,是以后诸环节的前提,对后者起着重要的指导作用。

(二)职位分析。这是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标,企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,规范职位体系,编制企业的组织结构系统图。

(三)职位评价。重在解决薪酬的内在公平性。一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同企业间由于职位名称不同,或即使职位名称相同但实际工作要求和内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保薪酬的公平性奠定基础。

(四)市场薪酬调查。重在解决薪酬的外部公平性,为企业确定激励性薪酬体系提供一个可比较的参考。

(五)确定薪酬结构。所谓薪酬结构,是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。

(六)确定薪酬水平。通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准,但实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级,薪酬登记数应视企业的规模和工作的性质而定,其多寡并没有绝对的标准,但若级数过少,员工会感到难以晋升,缺少激励效果。相反,若级数过多,会增加管理的困难与费用。

(七)薪酬的实施与修正。薪酬制度一经建立,就应该严格执行,发挥其激励功能。在保持相对稳定的前提下,还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。

四、激励性薪酬体系的相关保障

(一)公平有效的绩效考核制度是激励性薪酬体系得以实施的保证。一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工,更重要的是可以使员工竭尽全力,把自己的潜能都释放出来。在企业中,绩效评估应该成为各类部门人力资源管理的核心职能,公平评估考核是企业“知人善任”、进行薪酬管理的强有力的依据。要使考核本身也成为一种激励因素,成为奖赏成就和进步、抑制不足和过失的手段,关键是要做到公正、公平。客观、公正的评价是对知识员工努力工作的肯定,使员工保持旺盛的工作热情,实现自身价值的升华。

(二)科学的工作分析。工作分析是在岗位描述的基础上,对岗位本身所具有的特性进行评价,以确定岗位的相对价值,通过科学的工作分析,比较企业内部各个岗位的相对重要性,聚集相似岗位进行薪酬等级划分,得出岗位等级序列,从而为运用薪资曲线对每一薪酬等级进行定价提供标准,也为薪酬支付的内部公平性提供支撑。

(三)合理的薪酬水平。企业在确定薪酬水平时,需要参考劳动力市场价位,了解市场上同类岗位的薪酬支付情况。企业可以把市场劳动力价位作为重要的参考依据,以克服内部分配上可能存在的平均主义和盲目攀比行为。需要注意的是,在目前市场价位尚不统一的情况下,薪酬调查必须从地域、行业、岗位等多个方面进行细分和研究,确保结果的可比性,合理确定企业的薪酬水平。

(四)反映工作绩效的绩效考核体系。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他贡献。为正确评价员工的工作业绩,企业还要建立一套有效的绩效评估系统,针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准,根据工作需要,定期或不定期对员工进行考评,并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。其实质就是在企业内部强调多劳多得,刺激员工以更多的知识储备,更高的劳动技能,获取更好的工作岗位,并在适合的工作岗位上,创造更好的工作业绩,从而取得更多的报酬。

综上所述,企业充分发挥薪酬的激励作用需要建立一套完整的激励性薪酬体系,通过工作分析确定岗位价值,进而确定员工的工作价值,同时根据市场水平和企业自身情况确定企业的薪酬水平,这也决定了企业激励性薪酬体系的建立是一个系统工程,需要一系列管理上及技术上的配套支持。激励性薪酬体系的建立、实施和完善,需要企业全体员工的参与和支持,以发挥薪酬的激励作用,促进企业和员工的共同发展。

参考文献:

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[3]孙剑平著.薪酬体系与机制设计.上海交通大学出版社,2006

[4]胡宏峻著.富有竞争力的薪酬设计.上海交通大学出版社,2004

薪酬管理范文第4篇

关键词:薪酬公平感知维度薪酬管理启示

薪酬公平感知对员工工作态度和行为有重要影响。研究表明,公平、满意的薪酬可能激励工作表现,对薪酬的不满往往引起不良的工作反应,如工作不满、怠工、缺勤等。因此,薪酬管理应该建立在公平的基础上。

一、薪酬公平感知维度

薪酬公平感知是由四部分构成的:分配公平、程序公平、人际公平和信息公平。

1、分配公平

亚当斯认为,公平感知主要源于报酬数量的公平性。员工会对己与他人(参照对象)的投入和产出比进行比较,判断分配结果公平性。当不公平产生时,个体将采取心理上或行为上的一些手段来恢复公平,如改变自己和投入、改变他人的产出、重新对自己的投入产出比进行评价、离开或迫使他人离开等。

2、程序公平

人们不仅关心分配结果的公平,还关心达到这种结果的方法和工具(即程序)的公平。Thibaut&Walker(1975)认为,人们拥有过程控制(即参与过程)的权利,会显著提高人们对分配结果的公平感知。

为了保证实现分配结果的公平性,莱文赛尔(JeraldS.Leventhal)进一步提出了程序公平的六项基本原则,即:①一致性:分配程序对不同的人员或不同的时间应保持一致性;②无偏性:分配过程应摒弃个人的私利和偏见;③准确性:决策应该依据正确的信息;④纠错性:决策应有可修改的机会;⑤代表性:分配程序能反映和代表所有相关人员的利益;⑥道德性:分配程序必须符合一般可接受的道德与伦理标准。

3、人际公平和信息公平

贝斯(RobertJ.Bies)和莫格(JosephS.Moag)发现,管理者和员工的人际互动方式也会对公平感知产生影响,进而提出了“互动公平”的概念。JeraldGreenberg(1993)将互动公平进一步划分为人际公平和信息公平。人际公平主要是指在执行程序和决定结果时是否真诚、有礼貌、尊重对方等。信息公平主要是指是否给当事人传达了应有的信息,即要给当事人提供必的解释,如为什么要采用某种形式的程序或为什么要用某种特定的方式来分配结果。

二、薪酬管理中的公平感知因素分析

1、分配公平因素

员工对分配公平的感知来自两个方面:薪酬是否与自己的绩效、贡献相平衡,薪酬是否与他人或组织标准相平衡。因而分配公平就要求薪酬等级标准要建立在工作分析和绩效考核的基础上,还要减少评估结果中的人为误差。

2、程序公平因素

雇员应该在薪酬管理中拥有一定的发言权和参与权,以利于员工得到公平的待遇。薪酬管理中的程序公平因素有以下五个:(1)薪酬管理体系的设计和实施过程中要采用雇员的建议;(2)管理过程中存在着双向交流;(3)雇员有能力对管理过程或管理结果提出质疑或反驳;(4)管理者熟悉雇员的工作;(5)采用的标准前后保持一致。

3、人际公平因素

人际公平是员工对上级在态度上的一种感知,上级是否有礼貌地对待下属,是否尊重下属的尊严、由此而产生员工对上级是否信任、敬佩、是否愿意听从上级的指挥等。

三、组织公平感知对企业薪酬管理的启示

1、优先保证分配结果公平,充分考虑其它维度对员工公平感知的作用

四个维度中,结果公平对员工公平感知的影响最大,因此应当优先予以保证。分配结果的公平性要求建立客观的薪酬分配制度,薪酬应建立在工作分析与岗位分析的基础上,能够量化的指标尽可能量化;在薪酬分配过程中,切实贯彻效益优先、按劳分配、以业绩为基础的分配原则,可以提高员工的结果公平感知。但这在实践中往往面临着一系列的现实的挑战,如某些实际工作评价的复杂性、管理者不可避免的主观性等。所以,我们也应发挥其它维度的作用。

2、薪酬决策结果应充分考虑员工与他人进行比较的心理

考虑这一问题可以增强员工的内部公平感(和同事比较)和外部公平感(和其他企业员工比较)。在薪酬水平方面,企业应为关键性岗位制定高于行业平均水平的薪酬标准,才能吸引、保留并激励人才;在薪酬结构方面,企业要进行科学(教学案例,试卷,课件,教案)的设计,使得不同岗位的薪酬等级差距适当,还要使薪酬评定标准能反映个人的绩效和贡献。

3、重视员工参与

员工参与薪酬管理过程,并在薪酬决策中起到一定的作用,对员工的公平感知有重要的影响。企业应当提供员工参与的机会,例如让员工自主选择福利、奖金的具体形式,让员工参与薪酬制度、晋升制度的制定和实施等,在薪酬等级评定中,对评价指标的选择及各指标的评价标准和权重的设定,员工应有一定的发言权。

4、加强薪酬管理中的双向沟通

由于某些原因,管理者和员工之间有一定的心理距离,这种心理距离影响到沟通的平等性,不利于产生互动公平感知。因此,建立双向的沟通机制就成为必要。管理者将薪酬结果及时反馈给员工,准确地为员工提供薪酬分配职位晋升的相关信息,及时肯定员工的工作业绩是一种有效的激励方式。员工和上级的接触沟通,增加对薪酬制度和薪酬体系的了解、对薪酬结构、薪酬等级确定方法的认可,可以增加对组织的信任感,改善薪酬管理效果。管理者和员工的交流应在公开、互动的氛围中进行。

5、建立有效的申诉和监督制度

申诉最基本的功能是当组织中出现不公平时降低员工的不满和忧虑水平。心理学认为,那些有机会倾诉挫折和不满的人会比那些必须抑制自己情感的人感觉更好。申诉起到了预警功能,它指出组织中的一些员工认为某一政策或实践不公平的信息,进而可以对造成的不公平进行弥补。薪酬管理中,当员工对自己的薪酬持有异议且通过上下级之间的沟通无法解决问题时,员工可向人力资源部或公司薪酬管理委员会提出申诉,薪酬管理委员会对结果进行审核,如发现确有不公行为,应予以纠正。

申诉是员工受到了不公平的待遇,主动地反映自己的问题,寻求解决办法。但不是所有的员工都愿意通过申诉来解决问题。为了保证制度的严格执行,必须设立相应的机构,负责监督制度的执行情况。值得注意的是,监督者应该从利益上与被监督者分离,而且监督者本身也要接受监督,如实行公示制度、责任追究制度、新闻监督制度等,真正将监督落到实处,使管理者能严格按制度办事,提高员工组织公平感。

【参考文献】

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯:组织行为学(第七版)[M].北京:中国人民大学出版社,1999。

[2]李晔、龙立荣:组织公平感的形成机制研究进展[J].《人类土效学》,2003,第1卷第3期。

薪酬管理范文第5篇

一、薪酬激励的重要性

(一)有利于提升事业单位的核心竞争力

相比其他私营、民营企业,事业单位的发展具有稳定性,职工的工资和福利待遇也较为稳定。但是事业单位的发展也有不利的一面。稳定性的背后是较低的薪酬,伴随着现代经济水平的提升,人均消费水平有所提升。较低的薪酬不利于保留有能力的职工。对于大部分有能力的职工而言,能否留在事业单位和自己的薪酬水平有着密切联系。从实际出发,职工愿意留在事业单位效力是建立在完善的薪酬管理制度和激励机制之上。薪酬管理越完善,待遇水平越高,职工愿意留在事业单位效力的可能性就越高。但是在现实当中许多事业单位的薪资水平和职工工作年限联系在一起,随着职工工龄的不断增加,职工在事业单位的薪酬待遇水平在不断提高。为此,事业单位需要重新审视自身的薪酬管理制度和激励机制,通过健全薪酬管理机制,事业单位才能留住人才,同时这也有利于事业单位提升自身的核心竞争力。

(二)有利于提升事业单位的凝聚力

事业单位需要通过健全薪酬管理体系吸引人才,同时也要完善薪酬激励机制,提高职工对于单位的认同感和归属感。职工能否将精力投入到工作当中,也取决于事业单位的薪酬激励机制是否完善。事业单位的薪酬激励机制一定要全面,不能局限于某个人和某个岗位,而是要将薪酬激励机制落实到每位职工身上。这样才有利于调动职工工作的积极性。事业单位薪酬激励机制的完善可以建立在职工彼此良性竞争上,通过营造良好的竞争氛围,激发职工的竞争意识,让职工争先恐后地为事业单位的发展作出贡献。让职工在竞争当中合作,在合作当中竞争,这样有利于提升事业单位的凝聚力,为打造一流的管理和工作团队奠定坚实基础。

(三)有利于提升职工的工作能力

完善的薪酬激励制度意味着职工能从事业单位当中获得相应的薪资待遇,同时也从侧面反映出职工需要为事业单位的发展作出相应的贡献,创造更高的价值。因此需要促使职工不断提高自身的专业素养和业务能力。事业单位方面也需要通过研究和创设科学合理的薪酬激励制度来不断提高职工的业务水平,将职工培养成全方位的优秀人才。

(四)有利于调动职工的工作积极性

事业单位的职工并非都是优质的人才,在事业单位的人员构成当中,普通职工占了很大比重。普通职工和优秀职工的能力相比较存在一定的差距。普通职工缺乏优秀职工工作的韧性和积极性。这对于想要营造一个良好且积极向上工作环境和氛围的事业单位而言是非常不利的。为此,事业单位需要不断完善薪酬激励机制调动职工工作的积极性,让职工能够及时反思自身的不足,能够通过主动学习并优化工作程序,努力提高自己的业务工作能力,这样职工才能凭借自己的能力通过晋升和激励机制不断提高自己的薪资待遇。这种通过调动职工工作积极性,建立一个良性竞争环境,提高职工专业素养,增强事业单位竞争能力是非常重要的。

二、事业单位薪酬管理存在的弊端

(一)薪酬管理缺乏激励制度

传统的事业单位薪酬管理制度难以有效调动职工工作积极性。无论是企业还是事业单位,想要在激烈的市场环境当中生存下来,必须要不断完善薪酬管理制度。事业单位薪酬管理制度与国民经济以及国家财政状况等因素密切相关,事业单位的薪酬标准是政府通过层层审查下发的,国家为主导的统一化薪酬分配模式缺乏一定的灵活性。不同的部门、岗位的职工工作内容和工作重要程度是不同的,无差别化的薪酬分配模式难以调动职工的工作积极性。人们对于事业单位的固化印象是“铁饭碗”。“铁饭碗”意味着事业单位采取的薪酬分配方式并不科学。在传统的事业单位薪酬管理制度当中,职工的工作表现并不会影响到个人所获得的薪酬,许多职工也因此缺乏工作的动力,从而导致事业单位的工作效率低,工作成本高等现象出现。

(二)薪酬管理对职工能力的重视程度不足

事业单位的管理层对人才管理的重视程度不足,没有发现优秀人才为事业单位发展带来的价值。对于事业单位而言,职工的学历和工作能力是对等关系,事业单位在人才招聘和管理方面,将学历和资历等因素当作评定职工能力的标准,缺乏对职工工作能力的重视,将工作能力置于学历和资历之后。事业单位的管理理念也决定了其对于职工工作能力的不重视。企业的发展理念与事业单位截然相反,企业在人力资源分配上,认为职工只要有能力,能胜任岗位的职责,就应该得到重用,给予他们更高的薪酬,这样才有利于激发职工工作的积极性。事业单位的用人管理理念和企业不同,事业单位在提高职工薪酬待遇上有着严格的条件限制,例如职工必须满足一定的工作年限,同时还会根据职工的职务等级和学历高低进行区分。事业单位往往对于新入职职工并不友好,新入职职工的薪资待遇与老职工相比相差甚远。不论新入职职工在工作上的表现多么突出和耀眼,其想要在事业单位进一步提高自己的薪资待遇,都需要满足事业单位的相关规定,即满足一定的资历。从事业单位的薪酬管理制度来看,事业单位在薪酬分配方面对于工作表现突出的职工和有能力的职工并不友好,工作表现突出的职工和有能力的职工往往不能取得与自己能力水平相符的工资待遇,因此事业单位也很难留住一些能力强的职工。最近几年,事业单位职工的年龄偏向老龄化。事业单位在发展过程当中也发现了自身的弊病,想要通过引入优秀人才来缓解职工老龄化对工作产生的影响。事业单位认识到年轻人的学习能力要强于社会中的中年人和老龄人。由于现代年轻人具有良好的精神风貌和学习能力,年轻人已然成为现代事业单位发展所需的重要动力,但是由于事业单位一直采用传统薪酬分配模式,传统的薪酬分配模式并不适合当前社会发展的需要。事业单位依然采用传统的薪酬管理方式,仍然将学历、资历以及工作年限作为考察职工职业素养和工作能力的标准,因此导致一些工作能力强和工作表现优秀的职工不能在与自身能力相符的专业岗位上工作。为了有效激发职工的工作积极性,需要提高职工对于自己工作的认可度,部分职工在事业单位无法取得应有的待遇而选择离开,这一问题的存在也延缓了事业单位发展的速度。

(三)薪酬激励机制不科学

薪酬激励机制存在于事业单位运行和管理工作当中,一些事业单位设立的薪酬体系标准是按照职工个人能力、业绩水平以及工作效率等几方面决定的。对事业单位薪酬制度管理的考察是通过对其成绩进行剖析,通过掌握更高效率的薪酬激励机制,通过激发职工的积极性和能动性促使职工能主动参与事业单位日常工作当中,事业单位也要定期组织职工进行培训,通过培训来不断提升事业单位职工各方面的能力和素质。现阶段国内许多事业单位借鉴这一发展模式,通过加强对职工的培训来提高培训效果。但从实际的应用效果来看,事业单位的薪酬激励机制制定并不科学,难以发挥实际的效果。例如:事业单位自身发展和运转过程当中,职工可通过参与专业能力培养来提高自身的业务水平,通过提升自身的业绩来提高自己的薪资待遇。事业单位需要告诉新入职的职工如何通过努力实现报酬最大化。由于目前影响事业单位薪酬标准的因素不仅包括工作经历和资历,更多的是从不同方面进行考量,工资条能清晰地反映出事业单位的薪资结构。对于许多优秀的人而言,这样的薪酬结构并不合理,有时从事同一工作的职工,工资待遇可能相差几百元,甚至是上千元。这严重打击了职工工作的积极性,也加剧了新职工和老职工二者之间的矛盾和对立,事业单位的凝聚力面临挑战,导致事业单位缺乏良好的工作氛围,加大培训力度反而达不到预期的培训目标。

三、完善薪酬激励的措施

对于事业单位的发展而言,健全的薪酬激励制度能够让职工感受到自己的价值,意识到自己的付出得到了相应的回报,也让职工感受到了单位对自己的关怀。提高了对单位的认同感和归属感。避免了因薪酬制度漏洞,而出现单位和职工产生对立的现象。完善薪酬激励的措施有以下几种:

(一)将绩效作为重要的考核标准

绩效考核是激发职工工作积极性和为单位创造收益的关键。可将职工对单位的贡献度作为绩效考核标准。当然这种考核方式过于单一,事业单位在制定绩效考核标准时,也需考虑到职工工作的方方面面,如工作完成效率、出勤率等内容。完善的绩效考核制度会激发职工的创新动力,使其发挥自己的能力,超额完成单位安排的任务,为单位创造更多的经济效益。当然职工在为单位创造更高效益的同时,单位也会根据职工创造的价值对其进行奖励。但在绩效考核当中,职工存在迟到早退、工作疏忽等个人因素导致自身的任务质量低或者任务没有完成,给单位造成了巨大的经济损失时,为了实现职工绩效和个人利益的有机统一,事业单位内部需建立一个完善的奖惩制度。结合职工的综合表现对其进行奖励或者惩罚,借此来提示职工修正在工作当中出现的失误,转变工作态度,提高工作效率。

(二)坚持按劳分配的薪酬分配原则

制定合理的薪酬分配原则对事业单位的发展极为重要。事业单位在发展和运行过程当中需要坚持按劳分配的分配原则,根据职工的工作量和工作效率进行分配,能够确保职工能获得自己应得的劳动报酬,这样也符合职工的心理预期。单位内部也不会存在攀比和歧视心理,有利于平衡职工的内心,提高职工工作的积极性。对于新入职的职工而言,这种坚持按劳分配的薪酬制度为其提供了良好的发展空间,在这种工作氛围当中,新入职职工工作积极性和思维活力都会有所提升,有助于事业单位健康、稳定且持续的发展。

(三)制定完善的绩效考核制度

职工工作的积极性与单位的经济效益密切相关。事业单位薪酬管理制度需要改革和创新,在此过程当中需要将职工工作效率作为绩效考核的重点内容,可通过制定科学合理的考核制度来激发职工工作的积极性。绩效考核设置应当结合职工的实际工作情况,坚持合理分配原则,确保职工多劳多得,可结合职工的工作量和出勤情况等方面的因素综合考量。除此之外,事业单位设置的薪酬管理制度要适应职工的实际工作情况,对于超额完成工作任务的职工,可通过绩效考核等方式提高职工的薪酬待遇,这样才能不断提高事业单位的工作效率。

(四)采用科学合理的薪酬激励方式

事业单位的薪酬结构可以根据职工的实际工作情况制定。如在职工薪酬结构设置中设定一部分绩效工资,事业单位可以结合相关国家政策,根据职工的实际情况如工作年限、岗位、工作量、工作能力等方面设置合理的绩效激励制度。事业单位职工的岗位类别也十分复杂,绩效的形式也多种多样。事业单位将职工岗位类别分为管理岗位、专业技术岗位以及工勤岗位等不同的岗位,结合不同岗位的工作职责,设定不同的薪酬标准。由于岗位职责和工作任务的不同,薪酬结构会存在一定的差异。针对岗位薪酬的差异性,事业单位可采取发放绩效工资的方式来激励不同岗位职工的工作积极性,以此来提高事业单位整体的工作效率。事业单位可根据实际情况,遵循薪酬激励分配原则,制定出合理的分配方案。对于不同岗位的职工根据按劳分配的原则进行激励。为实现这一目标需对现有的薪酬管理制度进行科学化分析,可依照岗位工作量制定不同的绩效标准,同时也可依照岗位的重要性进行区分。分配原则也要考虑职工的工作效率、工作能力以及创新能力,以此来提高职工工作的积极性。

四、结语